时间：2023-03-13 11:10:14
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购周报下周，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：施工监理；进度控制；分析
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
1、进度控制的重要性
监理的工作内容通常为进度控制、质量控制、安全控制、投资控制、合同管理和信息管理。进度控制与其他控制是有机一体的，相互影响，相互制约；也能决定工程项目的成败，特别是当前的建筑市场。在建工程极多,进度控制的结果决定工程项目的收益。因此，要重视监理工作中的进度控制。
2、进度计划的审批
进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据。因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。监理工程师在进度计划中的工作主要体现在两个方面：一是协助建设单位编制控制性计划。二是审批承包商的进度计划。审批承包商进度计划时着重从以下几个方面进行审查：
1.1时间节点问题
承包商的进度计划首先必须满足合同工期的要求， 同时还必须符合建设单位控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。
2.2一致性问题
施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺、施工机械及施工组织方式直接影响进度计划安排， 因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致， 如果有矛盾必须要求承包商调整进度计划或施工方案。
2.3资源计划问题
在报审进度计划时， 监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料，主要资源计划作为附件，监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求承包商调整资源计划或进度计划。进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。
2.4进度保证措施问题。
在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。进度保证措施包括技术措施、管理措施和季节性施工措施。进度计划一旦被批准，这些措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期， 监理工程师一般不能同意工期延期申请。
2.5进度计划相协调问题
这个讲的进度计划能否与参与本工程的其他承包商或甲供材料和设备进度计划相协调。如果当所监理的项目由多家承包商施工，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商进度计划之间的协调，否则，一旦批准了承包商的进度计划，而各承包商在时间进度上又存在矛盾，将会给监理工作带来被动。
2.6总时差问题
讲的是进度计划中的关键工作及非关键工作的总时差是否明确。关键工作是进度控制的重点。关键工作一旦出现拖延，必然导致整个进度的延期。因此，控制了关键工作的进度也就控制了施工进度。非关键工作尽管不是进度控制的重点，但当非关键工作的延误超过了总时差时，就会转化为关键工作。因此，对那些总时差较小的非关键工作，也应给予足够的重视。明确关键工作和非关键工作总时差的目的除了确定进度控制的重点外，还为审批工期延期申请提供依据。一般来说，只有当关键工作出现延误，或非关键工作的延误时间超过了总时差时，承包商才有可能获得延期。此外，在审批进度计划时，还必须检查现场的施工条件是否能够满足进度计划的要求。
3、建立进度控制体系
要使工程按照进度计划组织施工，需要建立一套科学、有效的进度监控机制。其内容主要包括两个方面：一是跟踪实际进度，二是监控影响进度的因素。为了有效地对这两方面进行控制，我们建立了一套以作业计划、进度周报制度、协调机制、风险预警机制为核心的进度监控体系。
3.1为了有效地控制进度，我们将进度监控的重点放到工序上，用工序进度来保证分部分项工程和每一层的时间节点，而工序进度控制的依据是作业计划。在监理中，我们要求桩基施工单位编制了钻孔灌注桩单桩成桩作业计划，以此来确定所需桩机数量，并作为控制每台桩机进度的依据。要求土建、施工单位编制了底板作业计划、地下室作业计划、非标准层作业计划和一个标准层作业计划，这些作业计划直接以任务书的方式下达给劳务分包队伍，以此来控制每一道工序的作业时间。
3.2为了进行有效的进度监控，我们实行进度周报制度，即将进度控制的周期确定为一周，要求承包商每周五提供一份进度周报，周报主要用来对一周来的实际进度进行检查、对比和分析。进度周报的内容主要包括（一）上一周的实际进报表：本周内开始工作的开始时间，本周内完成工作的完成时间，本周内还未完成工作的完成程度；（二）实际进度与计划进度的比较结果，包括进度偏差，导致进度偏差的原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后的主要时间节点影响程度；（三）进度偏差的解决措施，对影响总工期或主要时间节点的进度偏差必须要求相应的对策措施；（四）下周计划安排及需要协调的问题。下周计划作为下周实际进度对比的基准。周计划必须与批准的施工进度计划和作业计划一致。通过周报制度，形成了一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。
3.3在工程的监理中主要通过三种机制来解决进度协调问题：（一）为解决一些不是很紧迫的问题，每周进行一次例会；（二）当出现一些比较紧迫、处理起来比较棘手的协调问题，监理工程师可以通过召开专题协调会的方式来解决；（三）每天碰头会，通常不需要形成会议纪要，也没有固定的会议主题，主要起沟通作用。通过这三种协调机制，能够及时地消除影响进度的隐患。
3.4由于建筑产品生产的特点，进度计划在实施过程中会出现许多不可预见的因素导致进度拖后。为了提高进度控制的主动性，就要加强事前、事中控制，以预防为主。为此，我们建立了一套风险预警机制。我们将风险因素分为地下障碍、气候条件、设计变更、采购供应、施工条件、质量状态、安全状态及其它类，在监控中一旦发现异常情况，监理部及时通过监理工程师联系单向相关单位警报信息，提醒对方及时采取有效对策。
4 、三级计划进度控制体系的工作流程
4.1 一级计划即总控制进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
4.2二级计划即阶段性工程进度计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对某一阶段、某一专业承包公司的生产任务作出具体安排。
4.3 三级计划即周计划
三级计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
5、协调机制解决进度问题
重视进度计划的审批
进度计划是在工程项目实施前围绕如何实现进度目标所作的统筹安排。进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据，因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。监理工程师通常并不直接编制进度计划，但监理工程师对进度计划具有重要的影响力，这种影响力主要体现在两个方面：一是协助业主编制控制性计划。二是审批承包商的进度计划。我们在审批承包商进度计划时着重从以下几个方面进行审查：
进度计划是否满足合同及业主主要时间节点的要求。承包商的进度计划首先必须满足合同工期的要求，同时还必须符合业主控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。
进度计划是否与施工方案一致。施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺 、施工机械以及施工组织方式直接影响进度计划安排，因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致，如果有矛盾必须要求承包商调整进度计划或施工方案。
资源计划能否保证进度计划的需要。在报审进度计划时，监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料（尤其是周转材料）主要资源计划作为附件，监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符，来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求承包商调整资源计划或进度计划，进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。
进度保证措施是否合理。在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。进度保证措施包括技术措施（如为了缩短混凝土的养护时间在混凝土中掺加早强剂）、管理措施（如增加周转材料的投入、组织交叉平行作业和流水作业等）和季节性施工措施（如冬季施工措施、雨季施工措施、夏季施工措施等）。进度计划一旦被批准，这些措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期，一般监理工程师不能同意工期延期申请。
该进度计划是否与参与本工程的其他承包商或甲供材料和设备进度计划相协调。当所监理的项目由多家承包商施工，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商进度计划之间的协调，比如土建与机电安装、机电安装与精装修、室内工程与室外工程之间的时间进度一致，否则，一旦批准了承包商的进度计划，而各承包商在时间进度上又存在矛盾，将会给监理工作带来被动，甚至索赔。
进度计划中的关键工作及非关键工作的总时差（机动时间）是否明确。关键工作是进度控制的重点，关键工作一旦出现拖延，必然导致整个进度的延期。因此，控制了关键工作的进度也就控制了施工进度。非关键工作尽管不是进度控制的重点，但当非关键工作的延误超过了总时差时，就会转化为关键工作，因此，对那些总时差较小的非关键工作，也应给予足够的重视。明确关键工作和非关键工作总时差的目的除了确定进度控制的重点外，还为审批工期延期申请提供依据，一般来说，只有当关键工作出现延误，或非关键工作的延误时间超过了总时差时，承包商才有可能获得延期。此外，在审批进度计划时，还必须检查现场的施工条件是否能够满足进度计划的要求。
建立进度动态控制体系
进度控制的目的是要使工程按照进度计划组织施工，为了达到这一目的，需要建立一套科学、有效的进度监控机制。进度监控的内容主要包括两个方面：一是跟踪实际进度，二是监控影响进度的因素。为了有效地对这两方面进行控制，我们建立了一套以作业计划、进度周报制度、协调机制、风险预警机制为核心的进度监控体系。
转贴于
1、作业计划为了有效地控制进度，我们将进度监控的重点放到工序上，用工序进度来保证分部分项工程和每一层的时间节点，而工序进度控制的依据是作业计划。在本工程的监理中，我们要求桩基施工单位编制了钻孔灌注桩单桩成桩作业计划，以此来确定所需桩机数量，并作为控制每台桩机进度的依据。要求土建、施工单位编制了底板作业计划、地下室作业计划、非标准层作业计划和一个标准层作业计划，这些作业计划直接以任务书的方式下达给劳务分包队伍，以此来控制每一道工序的作业时间。
2、进度周报制度为了进行有效的进度监控，我们将进度控制的周期确定为一周，要求承包商每周五提供一份进度周报，周报主要用来对一周来的实际进度进行检查、对比和分析。进度周报的内容主要包括四部分，一是前一周的实际进报表，包括本周内开始工作的开始时间，本周内完成工作的完成时间，本周内还未完成工作的完成程度；二是实际进度与计划进度的比较结果，包括进度偏差，导致进度偏差的原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后的主要时间节点影响程度；三是进度偏差的解决措施，对影响总工期或主要时间节点的进度偏差必须要求相应的对策措施；四是下周计划安排及需要协调的问题。下周计划作为下周实际进度对比的基准，或者说是确定一周内进度偏差的依据。周计划必须与批准的施工进度计划和作业计划一致。通过周报制度，形成了一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。
3、协调机制我们在本工程的监理中主要通过三种机制来解决进度协调问题：一是例会制度，每周进行一次例会，例会主要解决一些不是很紧迫的问题；二是专题协调会，当出现一些比较紧迫、处理起来比较棘手的协调问题，监理工程师可以通过召开专题协调会的方式来解决；三是每天碰头会，例会和专题协调会属于正式会议，需要形成正式的会议纪要，而每天的碰头会属于非正式会议，通常不需要形成会议纪要，也没有固定的会议主题，主要起沟通作用。通过这三种协调机制，能够及时地消除影响进度的隐患。
4、风险预警机制由于建筑产品生产的特点，进度计划在实施过程中会出现许多不可预见的因素导致进度拖后。为了提高进度控制的主动性，不能简单地进行进度检查、对比、分析，而是要加强事前、事中控制，以预防为主。为此，我们建立了一套风险预警机制。在本工程中，我们将风险因素分为地下障碍、气候条件、设计变更、采购供应、施工条件、质量状态、安全状态及其它类，在监控中一旦发现异常情况，监理部及时通过监理工程师联系单向相关单位警报信息，提醒对方及时采取有效对策。
利用计算机辅助进度控制
2016加油站调研报告范文一：
一、加油站管理动态：
1. 安排对各加油站消防设施、监控设施、加油机进行统一摸底，逐步完善设施设备，确保正常使用。
2. 在企管部的配合下推进拟购两台加油车的采购事宜，目前已完成合同签订。
3. 根据企管部标罐要求，安排各加油站对各站待标罐的具体情况进行统计，已报企管部呈国际实业审批。
4. 协调达坂城工商局关于达坂城宏大站超市违法经营处罚事宜，目前已结案，对该站进行6390元罚款，并限期整改。 5. 与乌市国土资源执法大队协调关于苏州路加气站建设用地超面积处罚及整改工作，最终由30元/m2降至10元/m2，支付9600元罚款。
6. 协调乌鲁木齐路政局免除对公司出租给中石化5个加油站开道口罚款，并联系公路设计院到各加油站进行现场勘查后，洽谈设计费事宜。
7. 起草加油站客户关系管理办法并制定相应的表格。 8. 起草下发各加油站《文件保密工作要求》。
9. 根据集团公司要求，要求各加油站于每周五14：00前上报本周周报及下周工作计划。
10.转发集团公司《关于开展厉行节约、开源节流活动的通知》，要求各站于2012年5月14日上报开源节流计划，加油站运营中心根据跟踪落实工作计划，5月31日将结果报公司
二、存在及待解决的问题：
1. 达坂城宏大站监控设施自2011年12月接站时已坏8个摄像头。公安、消防、安监职能部门多次下达整改通知。该站也多次以报告形式上报多次，请集团公司人力资源部尽快安排维修。
2. 由于达坂城宏大站离镇较远，请人力资源给予协调给予配置使用成本较低的交通工具，以满足该站工作生活及开发客户之需。
3. 请公司尽快解决昌吉星方站闲置地埋罐处置问题。目前，站库区有22个地埋罐，正在使用的有8个，其余14个闲置，且管线、底阀严重老化，已出现渗漏现象，需尽快维修，否则，存在严重的安全隐患;
4. 请国际实业安排尽快补办苏州路加气站土地超面积手续。
三、合理化建议
1. 建议公司尽快给予更新加油机，确保各站加油机正常使用及顺利通过年检。
2. 建议公司考虑统一各加油站标志标识，便于逐步建立中油化工品牌形象。 3.
四、下周工作计划
1. 安排专人负责跟进各加油站消防设施、监控设施、加油机等设施设备的维修更新。
2. 跟进拟购两台加油车的采购及手续办理。
3. 安排各加油站对加油站各项制度流程进行认真学习，做好培训记录。
4. 组织各加油站站长就4月份经营情况及5月份工作进行分析和安排。
5. 配合做好公司清欠工作，按照公司的统一要求对赊销客户签订赊销合同。
2016加油站调研报告范文二：
按照上级监督单位文件要求，为彻底消除安全隐患，杜绝安全生产事故的发生，我加油站积极配合县级相关职能部门单位，迅速开展加油站安全隐患调研工作，对排查出来的安全隐患认真进行整改。现将我加油站的情况汇报如下：
我加油站积极配合县级职能单位进行排查，加油站领导亲自带队每月对加油站加油站进行了安全隐患大排查，主要针对以下区域进行开展：加油站消防安全的管理、消防安全责任和职责、消防安全制度和操作规程、站房设备管理、油库管理、防爆防火管理、防火检查及隐患整改、宣传教育培训及灭火应急疏散演练、消防档案等方面。在本次自我检查中，我们特别对油库区防火防静电是否做到位、盖沙是否及时疏松、重点设备的防护、卸油的操作、加油区域进出车辆和人员的管理、计量员进行操作时是否存在发生油品跑、冒、滴、漏现象、以及加油员的操作是否适当等方面进行了详细的检查，力求做到绝不漏查错查的原则，认真负责的把工作扎扎实实的进行。
从本次排查开展以来，我们的站长、责任人、班长、安全员都从各个角度进行了全方位的自纠，截止3月，在第一季度中我们一共发现排查了4个安全隐患：一油库区的盖沙结块面积大;二消防灭火器的安放位置不合理;三进出加油站的车辆司机使用手机;四加油员未佩戴安全帽。针对存在的隐患我单位立即进行处理，所有问题都按要求整改完毕。
从本次的自纠自查中，我们学到了很多，也意识到了安全隐患的危害确实存在。本次排查，我加油站不仅严格按照上级督查单位下发的《隐患排查治理自查表》要求认真开展调研，而且紧紧围绕本加油站的自身情况，进一步细化检查项目，增加检查内容，提高自纠自查的时效性。在今后的工作中，我加油站将进一步细化《隐患排查治理自查表》、认真总结排查结果，力求完善制度，强化安全隐患自我排查治理。同时在平时中我们将采取强有力地措施进行安全大排查，时刻保持警惕，确保安全隐患得到及时处理，让事故被扼杀在萌芽中。
在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。
二、计划管理在海南核电设备采购中的应用
在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。
1.采购计划的编制与分交
计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：
（1）设备采购三级进度计划。
在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。
（2）设备采购年度计划。
由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。
（3）设备采购年度投资计划。
由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。
2.采购计划的执行与监督
有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。
（1）设备采购文件的跟踪与监督。
海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。
（2）设备供方评价的跟踪与监督。
海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。
（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。
海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。
（4）设备采购计划的执行反馈。
海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。
3.采购计划的执行考核
海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。
三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议
1.建立详细规范的计划管理程序
在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。
2.设计、采购、建安计划的不匹配问题
核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。
3.计划管理风险预警机制
计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。
4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度
核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。
5.建立先进有效的信息系统
在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。
四、结束语
【关键词】信息化 项目管理 ERP 电网企业
一、项目背景
本项目是某电力公司代管县ERP推广项目，实施范围6家代管县公司，实施模块为项目、设备、财务、物资、人资。项目实施的总体目标是：“通过ERP项目实施，形成符合电力公司发展方向的业务流程和业务应用规范，实现全公司一体化、精益化、规范化管理。项目需要在四个月内完成，时间短，任务重，涉及项目干系人多，项目实施工作有一定的难度。
二、范围管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。模糊的需求和频繁变更的范围让项目充满了不确定性及风险性。
项目组首先进行制定了实施策略，规定了实施范围，以避免后续实施过程中用户提出过多的需求，在工作任务书中明确项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，实施的组织范围及业务范围，项目实施前及时与甲方确认。
其次明确正式切换时间根据国资委对划转单位批复意见动态安排，即项目实施提前完成系统构建、测试、系统功能切换等工作，待收到国资委批复意见后立即进行业务数据转换和正式系统上线应用。
三、计划管理
编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下：
目标的统一管理。项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，尽量统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。项目经理在管理项目时，需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。
过程的统一管理。项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。
计划的统一管理。项目启动后排定工作整体计划，根据ERP实施方法论，列出项目阶段性里程碑，用甘特图的形式表现，并通过评审确定里程碑完成时间。
由于项目的渐进明细特点，在整体计划及里程碑完成的时间范围内，项目组每周排定更加细致的双周滚动计划，即本周末即排出下周及下下周的工作计划，同时反馈上周的计划完成情况。任何工作明确工作内容、工作目标及完成时间，协调人力资源，工作任务责任到人。
四、沟通管理
每周召开汇报会，将项目进度、完成情况、遇到的困难及时上报给用户方。
通过邮件沟通交流要求有主题。由于有五个业务模块及开发人员，一般组内人员交流，要求抄送组长。跨组交流抄送涉及到的组长外，还要抄送项目经理。
每周召开正式的监控与沟通渠道：项目组周例会，会议议题布置近期任务要求、任务完成情况及反映问题，为增加沟通质量，减少沟通成本，会议以跨组的问题协调为主。在遇到重大问题时，随时组织召开会议。会后，会议纪要发送参会人员。设置项目组文档服务器，项目文档及交付件上传到文档服务器，便于文档查阅及共享。
在培训及辅导关键用户时，尽量使用让他们觉得通俗易懂的俗语，如系统中的采购订单称为合同，同时关键用户是与最终用户协调沟通的重要桥梁。
五、质量控制
文档方面，所有的文档均制定标准的模板，防止各组提交的文档各异。
其次，项目组要求所有的项目过程文档及交付件完备，项目文档由组长检查其内容，项目经理抽查文档。在项目转交运维前，由第三方进行测试以保证项目的质量。项目交付过程中的问题，需要进行整改，整改完成后项目才予以交付。
再次，实施有严格的开发环境、测试环境及生产环境，在开发环境完成单元测试，在测试环境完成集成测试无误后，才将程序传输到生产环境。
六、人力资源管理
首先根据工作量的估算组建项目成员人数，根据不同人的资历和性格，分配不同的工作。在任务分配上一般安排两名人员，一名负责，一名配合，以防有一人因各种情况不在的情况下依然可以完成工作。
在项目过程中，通过团队活动增加凝聚力，通过工作分配和绩效考评来激励项目组成员。通过公司的日志提报系统提报日志并每周汇总周报，项目经理通过工作完成情况进行考评。
由于涉及到的公司及人员较多，在项目计划的时间内，集成测试、权限设计工作内会出现人员资源紧张的情况。项目调动最终用户的积极性，让他们更多的参与项目的实施工作。通过评选项目之星的方式对他们进行激励。
在实施人员人力分配时，核心员工尽量抽身于具体的工作，多在组内进行交流与沟通，把控质量。同时在做完和一个项目后，将经验总结沉淀下来，形成实施规范，在项目组内共享，避免以后出现同样的问题。
七、风险管理
关键词：施工阶段；现场质量管理；建设单位
一个建筑质量的好坏，是项目质量管理水平高低的体现，质量管理水平高，项目质量就高；反之质量管理水平低，项目质量就低，而质量是项目成败的关键。由此可见，项目质量管理决定着企业的经济效益，如何提高施工单位的现场质量管理十分关键。因此，建设单位对于质量管理方法要敢于尝试，不断创新。
1 建立健全质量管理的工作制度
在建筑工程项目的施工过程中，为了更好的保证质量，建立相关的质量管理制度是非常有必要的，这样能够使得整个工程项目能够得到很好的控制，从而确保整个工程的顺利进行。
1.1 工程例会制度
工程例会制度指的是根据工程进度，定期举行会议商讨有关工程事项的制度，正常情况下工程例会一周一次，有临时情况需要举行专题会议。例会需要涉及到工程施工的各单位都来参加，不得缺席；立候首先由承包商做报告，报告内容包括一周项目完成情况的总结，存在的问题以及下周的施工安排；最后由其它相关单位参与人员对报告进行评价，指出优点和不足，为下周的工作做好准备。
1.2 审批制度
工程监理负责审批，材料使用，设备进场以及工程的交接都需要经过工程监理的同意才能进行。
1.3 隐蔽工程验收制度
隐蔽工程验收是建筑工程施工项目的一个方式与途径。通常来说，隐蔽工程施工结束后，由相关负责的施工单位填写好单子，涉及到的相关部门，如设计、监理、建设等部门共同进行验收，验收合格之后才能进行下一步的程序，否则不能进行。
1.4 工程变更处理申报制度
在施工过程中，项目的任何一个环节有变工必须申请，不可擅自改变，在得到工程监理的同意后，才能给予变更，否则引起任何后果自负。
1.5 工程质量缺陷处理制度
工程中质量问题的处理要区别对待，一般的质量问题，工程监理通知整改；重大的质量事故，工程监理找出事故原因、追究责任、备好处理方案，报上级执行。
1.6 工程计量否决制度
这项制度的制定是在支付款项上提高施工质量，对于那些质量不合格的款项支付申请，不予批准。
1.7 工程质量动态报告制度
对于工程的质量动态按照规定定期进行报告，一般有月报和周报。报告内容主要有工程进展情况，工程质量和投资分析以及存在的问题和解决问题的措施。因为重大质量事故发生难以预料，对此要随时报告。
2 对监理单位的质量管理
监理单位是工程项目的主要质量控制方，为了确保工程的质量必须要做好对监理单位的质量管理。监理工程师要严格按照程序和合同来进行监理，能够控制项目的质量，分配好工作人员各司其职，出现问题能够准确问责，以便解决。监理工程师要有足够的权力控制局面，有权利才能更好地履行职责。
监理单位的工作对确保工程项目质量有显著影响，这就要求建设单位在工程项目施工阶段的现场质量管理中必须对监理单位的工作进行质量管理。
2.1 监理工作月报
监理工作月报是每月项目质量的反馈，它是对工程施工质量的控制，所反映的内容十分具体，包括工程验收的情况，验收合格率，施工试验的成败，质量事故有多少，每月工程整体的质量分析，还会以表格的形式呈现每月的工程质量问题和解决问题的对策，使阅读者一目了然。
通过监理机构提供的监理工作月报监督工程质量情况和检查监理机构的工作质量，并对其不满意之处及时提出处理意见。
2.2 现场监督
对监理的工作也要进行监督，在项目施工中，施工单位的现场管理人员要不定期的检查项目监理的工作质量，发现问题及时令其纠正，这是保证施工单位和监理单位共同采取措施，保证工程质量的好方法。
2.3 对监理机构的人员控制
监理机构必须按批准的人员进驻，计划按时、按量执行；对建设单位批准的总监理工程师人选，监理单位不得随意更换；对于工作过程中不负责，相关业务能力不强的监理人员，建设单位有权要求更换。
3 对施工单位的质量管理
施工单位在工程项目中占有重要位置，施工单位工作人员的素质和工作质量直接影响工程的质量，对于施工单位的质量管理也十分重要，这主要由建设单位来完成。
3.1 监理单位对施工单位的质量管理
建设单位对施工质量的控制主要是通过工程监理进行。工程监理依据监理合同对工程项目实施全过程、全方位的监理，施工单位的工程质量活动完全处在监理控制之中，通过控制人员、材料、机械、方法工艺和影响工程质量的因素，达到控制质量的目的。通过现场质量检验、落实检验方法，参与分部工程、隐蔽工程验收等措施来控制工程建设质量。定期或不定期组织由参建各方人员参加的工程质量联合检查，发现问题，及时处理。成立督察组织，随时对工程建设质量实施督察，防止质量事故的发生。监理工程师应实行以单元工程为基础，以工序控制为手段的标准化、程序化管理，从源头上控制工程建设质量。建设单位及时进行现场检查和施工资料抽查，积极参与工程质量检查，参与隐蔽工程、单元工程和分部工程的质量评定与验收，发现问题，由监理单位督促施工单位限期整改，确保工程资料能够反映工程建设的实际情况，杜绝事后补资料的现象。
3.2 督促施工单位建立健全施工项目管理制度
施工项目管理制度是项目工程开始之前就制定好的规范，它规定了项目具体的程序。标准、方法，是保证项目顺利实现的基础，项目的制定必须符合国家的法律法规，在符合大原则的前提下由施工单位内部领导决定。施工项目管理制度具体有项目部员工制定和起草，在企业内部对所有员工都适用，作为公司的规定具有约束力，任何人违背了都要受到相应的惩罚。施工项目管理制度可以保证项目按照既定的原则进行，保持秩序井然，防止混乱和事故的发生，它无论是对于工程本身还是对于施工单位都有着巨大的指导意义，因此督促施工单位建立健全施工项目管理制度十分必要，这是保证项目工程质量的重要前提。
3.3 工程材料的质量管理
项目材料的质量直接决定着项目的最终质量，因此工程材料的质量管理必须引起足够的重视。在材料购置之前首先要配备专业的采购团队，要求有过硬的技术和专业知识，有能力识别材料的质量情况；其次要明确材料的质量标准，让采购团队按照固定的标准采购原料，处于标准线以下的材料一律不得购进；再次材料采购完成以后要不定期抽查，由监理按照标准检查原料，出现不合格原料一律退回，并追究采购人员和供货商的责任。
4 结束语
（1）建设单位在工程项目施工阶段的现场质量管理中应确立完善的质量控制工作制度，包括工程例会制度、审批制度、隐蔽工程验收制度、工程变更处理申报制度、工程质量缺陷处理制度、工程计量否决制度、工程质量动态报告制度。
（2）建设单位在工程项目施工阶段的现场质量管理中可通过监理工作月报、现场监督及对监理机构的人员控制对监理单位的工作进行质量管理。
（3）建设单位在工程项目施工阶段的现场质量管理中可通过监理单位、施工项目管理制度及工程材料对施工单位的工作进行质量管理。
（4）本文采取以上措施在施工阶段的现场质量管理中做了一些实践与尝试，取得了良好的效果。
参考文献
[1]王福龙.建设单位在工程施工阶段的质量管理[J].企业技术开发，2012（05）.
关键词：地铁；装饰装修；协调配合；质量控制
中图分类号：U231文献标识码： A 文章编号：
Abstract: From the content of the subway station decoration works, engineering difficulty, coordination, quality control measures four aspects of management in the construction process described in this paper.
Key words:metro; decoration; coordination; quality Control
1、前言
目前地铁车站装饰装修设计以车站空间的延续性和统一性为创作主线，以标准化、模块化施工为前提，并辅以适当的装饰元素体现地域特色。因此对地铁车站装饰装修工程进行难点分析，采取相应的协调配合和施工质量控制措施尤为重要。
2、地铁车站装饰装修工程内容
地铁车站多数为地下车站，车站主体结构一般采用明（或暗）挖法施工，以单柱双跨（或双柱三跨）结构为主，一般为地下两层，地下一层为站厅层，地下二层为站台层。
地铁车站装修工程内容：一般分为公共区、设备区、地面单体建筑。
(1)、车站站厅层、站台层设备区二结构墙体砌筑及装饰装修：设备用房墙体砌筑、抹灰；吊顶（部分房间）、墙面、柱面、地面、门窗、不锈钢护栏和扶手；洁具安装等。
(2)、车站站厅层、站台层公共区装饰装修：吊顶、墙面、柱面、地面、门窗、不锈钢护栏和扶手、导向标识（包括紧急疏散指示牌）、广告灯箱、照明灯具、售票亭等。
(3)、地面单体建筑：出入口、出地面风亭、区间风井、残疾人电梯和冷却塔外立面装饰等。
3、地铁车站装饰装修工程难点
⑴、地铁车站装饰装修施工交通通道狭窄的特点
地铁车站作为地下构筑物施工空间有限，地下施工作业层与地面之间的有效交通通道较少，且地铁车站入口处于交通要道区域，各专业工种之间交叉施工，人员、材料、机具设备等均需从交通通道进出，因此，如无切实可行的交通协调配合措施，各施工单位各自为战，难免发生紧张与矛盾。这就要求现场属地施工管理单位，制定出专门的交通管理措施及施工协调方案，充分利用现有条件，见缝插针，最大程度地保证各专业单位施工。
⑵、地铁车站装饰装修施工工期紧张，多专业同时交叉作业的特点
由于地铁车站装饰装修工期短，本工程区域内存在的专业单位较多，如土建、机电安装（包括强弱电、通风和空调、给排水和消防）、信号控制系统、通信系统、气体灭火系统、电子站牌、诱导指示系统、灯箱广告系统、电梯、电扶梯、站台屏蔽门等，多专业工种交叉作业，必须有密切的协调配合，才能避免极有可能出现的安全、质量、进度等矛盾。
4、地铁车站装饰装修工程中的协调配合
⑴、地铁车站装饰装修与土建、机电安装、专业系统施工单位的协调配合
首先是施工图的核对，在施工前，应互相提交施工计划，并提供专业平面布置图，进行各专业图纸综合叠加，核对各层面各专业设备、终端、管线位置、数量，协调处理好容易出差错的制约点，互相交换界面标色，经协商认可达成一致后，再编制专业交叉作业计划，按计划落实施工。
⑵、地铁车站装饰装修与建设单位的协调配合
① 定期例会制：定期召开工程例会，与建设单位讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；
② 预先汇报制：每周定期将下周的施工进度计划及主要施工方案和施工安排(包括质量、安全、文明施工的工作安排)都事先以书面形式向建设单位汇报，便于建设单位监督；
③ 合理化建议制：从现场施工角度及以往积累的施工经验为建设单位出谋划策，及时为建设单位提供各种提高质量，改善功能及降低成本的合理化建议，积极为建设单位着想，争取使工程以最少的投资产生最好的效果。
⑶、地铁车站装饰装修与设计单位的协调配合
① 积极联系设计院，进一步了解设计意图及工程要求，根据设计意图提出相应的施工实施方案。向设计单位提交的方案中，包括施工可能出现的各种工况，协助设计院完善施工图设计。
② 向设计院提交根据施工总进度计划而编制的设计出图计划书，积极参与设计的深化工作。
③ 协助建设单位进行施工图审查，会同设计、供应商(制造商)提出建议，完善设计内容和设备物资选型。
④ 组织地方专业主管部门与设计之间的沟通联系，向设计单位提供需主管部门协助的专项工程，如外配电、水、环保、消防、网络通讯等的设计、施工安装、检测等资料，完善整体设计，确保联动调试的成功和功能的完善。
⑤ 对施工中出现的情况，积极按驻场设计的要求及时处理，并会同建设单位、设计单位、监理单位按照总进度与整体效果要求，执行样板铺路、首件验收制度，并在过程中组织质量讲评，奖优罚劣，确保工程质量。
⑥ 积极配合设计单位参加机电设备、装饰装修用料等的选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。定期交换对设计内容的意见，进一步完善细部节点设计，以达到最佳效果。
⑷、地铁车站装饰装修与监理单位的协调配合
① 积极组织工程参建单位参加监理例会，听取建设单位、监理单位、设计单位各方对工程施工的指导意见，认真落实各方提出的要求。
② 进场后向监理单位及时提交完整的进度计划，获得监理工程师的批准后，便于监理单位进行监督。
③ 对监理工程师在现场检查中提出的口头或书面整改要求，及时按要求进行整改后请监理工程师再次查验，最大限度地缩短整改时间，为后续工作创造条件。
④ 现场验收申请、审批资料的申报要提前提交监理工程师，为监理工程师正常的验收和审批留有足够的时间。
⑤ 在施工全过程中，严格按照经监理工程师或建设单位批准的 “施工组织设计”进行施工质量管理。在执行“自检、互检、交接检”三检制度的基础上，接受监理工程师的检查和验收，并按照监理工程师的要求，予以整改。
⑥ 所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，均应主动向监理工程师进行报验，并按规定对需复试的材料，在监理的见证下进行现场取样送检，确保所使用材料的质量。
⑦ 在施工中严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工的”准则，配合监理工程师顺利开展工作。
⑸、地铁车站装饰装修与材料/设备供应商的协调配合：
① 在施工前应对工程所需的装饰装修材料的采购方式、供应渠道做出妥当的安排。编制物资供应计划控制表，所需材料应根据表中最迟进场时间提前监控，并根据施工进度及时编制各种材料采购计划，并与各类供货商的供货计划进行核对协商，确保材料按时或提前进场。对甲供或甲控材料应按建设单位、监理单位、施工单位、供货商四方签订的供货计划进行监控。
② 与材料/设备供应商签订完善的合同，根据合同来履行材料的采购任务。会同建设单位定期或不定期地组织对供货商的检查，并制订必要的奖罚制度，奖优罚劣，直至中断合同；
③ 在每周施工周报上，向建设单位和监理单位反映、通报材料采购进展状况及需要解决的问题，使有关各方了解工程的进行情况，及时解决施工中出现的困难和问题。根据工程进展，不定期地组织供货商召开各种协调会，确保工程进度。
5、地铁车站装饰装修工程的质量控制措施
地铁车站装饰装修工程的质量控制措施主要分为三个阶段，并通过这三阶段来对装饰装修工程的施工进行有效的阶段性质量控制。
⑴、事前控制阶段：事前控制是在正式施工活动开始前进行的质量控制，事前控制是先导。事前控制主要是建立完善的质量保证体系、质量管理体系，编制《质量保证计划》，制订现场的各种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段。对工程项目施工所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。进行设计交底，图纸会审等工作，并根据工程特点确定施工流程、工艺及方法。对采用的新技术、新结构、新工艺、新材料审核其技术审定书及运用范围。
⑵、事中控制阶段：事中控制是指在施工过程中进行的质量控制，是关键。完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围。及时检查和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住影响质量的关键问题进行处理和解决。做好各项隐蔽验收工作，组织各工种、各专业单位进行隐蔽会签。加强“自检、互检、交接检”三检制度的落实，对完成的分部分项工程，按相应的质量评定标准和办法进行检查、验收。严格审核设计变更和图纸修改。
⑶、事后控制阶段：事后控制是指对施工过的产品进行质量控制，是弥补。按规定的质量评定标准和办法，对完成的单位工程，单项工程进行检查验收，整理所有的技术资料，并编目、建档。并在保修阶段，对本工程进行维修。
关键词：项目定额管理；实践；探索
Abstract: with the acceleration of international economic integration, facing the dual pressure of the depreciation of the dollar, the appreciation of the renminbi, the domestic and international market competition, the Chinese construction enterprises in the domestic long-term use of region industry budget quota, most enterprises have not set up their own labor quota and material consumption quota, in the face of international competition, the enterprise independent quotation situation, overwhelmed by the Chinese enterprise's competitive advantage has been planned economic egalitarianism, loss of competitive advantage. In the labor resources and time management in the use of the usual monthly salary and salary, unable to make their work and their personal interests are closely linked, fully mobilize the enthusiasm of the production staff and initiative, the project schedule, engineering cost can not be accurately predicted by science, progress control, cost control, not only reduces the project the creation ability, and could seriously affect the business reputation in the market and sustainable development.
Keywords: project quota management; practice; exploration
中图分类号：F407.9文献标识码：A
一、 项目实施定额管理充分必要性
企业是一盈利为目的的社会组织。在激烈的国际国内市场竞争中，所谓“合作共赢”也仅仅是个“理念”而已，任何一个企业不管是投资方还是承包商都想实现自己利益的最大化，任何一个一方都不会随便切割的心痛让利与他人，于是低报价中标成了国际投资方选择承包商的常态和习惯做法。承包商只有靠内部挖潜节约成本来拓展利润空间，仅靠节流节约成本这种消极做法非常不可取：过度地采购压价会影响产品质量和供货周期；降低职工受益会严重挫伤职工积极性，使项目失去驾驭控制能力，甚至会严重影响企业市场信誉。如何在既要满足甲方管理需求，又要满足职工愿望的利益夹缝中，寻找更多的利润空间是我们项目部必须要解决的问题。项目上全面实行定额管理，成了我们中国企业海外工程施工中首选有效手段之一。
二、企业劳动定额体系的建立和编制
我们充分利用国内、外大型项目施工积累的大量劳动消耗统计数据资料，初步建立了劳动消耗模板，并在施工组织过程中经过计量和纪实测定不断完善修订劳动消耗定额体系。从而建立包含工艺、电器、仪表、设备安装、土建工程、防腐、脚手架等专业的施工劳动消耗定额。共编制修订完成定额子目210多项。基本上涵盖了站外管道、装置工程大多数施工作业内容。在MIS项目施工组织过程中，我们从自己队伍试点，不断向分包协作队伍延伸，逐渐推广应用到属地员工。
（一）劳动消耗定额测定及方法
1.定额测定依据
（1）国内外炼油化工、天然气处理装置工程施工资料。
（2）国内外油气集输及长输管道工程施工资料。
2.定额测定方法
（1）加权平均计算法：依据历史统计资料，在满负荷工作条件下，通过加权平均计算单位实物工程量的劳动消耗或工日定额。在沙特拉比格项目，我们按日报表和周报统计完成实物工程量，按照施工班组考勤统计劳动力消耗进行加权计算劳动消耗定额，如：阀井预制、基础工程、土石方工程等。
（2）现场跟踪纪实定额测定法：剔除不合理因素的影响及无效劳动时间。合理考虑施工准备时间和必要工间休息时间，完成定额的修正。劳动定额纪实测量修订方法及步骤：
1）将要测定的定额工作内容按作业步骤进行分解。
2）能够通过工艺参数进行理论计算的，首先采用理论推导计算出单位时间内完成的工程量作为基本劳动消耗定额。
3）对于一般工程定额子目可以采用，满负荷工作状态下周、月工程量和劳动消耗统计数据通过加权平均作为定额基数。
4）对劳动消耗定额执行过程中偏差比较大的定额可以通过现场纪实跟踪方式对劳动消耗分解出合理消耗、可改进消耗和不必要消耗。
例1（理论计算法）
如用理论计算法测算焊接定额产量：一根焊条融化能量需求基本上是恒定的，可以通过焊接工艺评定参数以及线能量计算公式（E=IU/V=IU/L/T）计算每根焊条的融化时间；完成一定焊接任务焊接熔敷金属量也是恒定的，而一根焊条的熔敷金属量也基本上是恒定的，故可以根据变量间已知的数理模型逻辑关系计算出额定的劳动作业时间的产量定额。
例2（跟踪纪实修正法）
我们已知完成一定任务的焊接任务，焊条需求量也基本上是恒定的，但在实际作业过程中有些时间消耗是有效的时间资源消耗，有些时间消耗是无效的时间资源消耗，虽然属无效时间消耗，但不一定就是无用时间消耗如在焊接过程中焊条更换、焊接接头处理和焊后检查都是焊接施工必须的动作和过程；在劳动定额测定纪事跟踪过程中必须分析那些是有效过程时间消耗？那些是必要的无效时间消耗？以手工电弧焊为例，需要综合计时测量一般更换焊条时间、焊接接头打磨处理时间、焊条融化时间、焊后自检清理时间，其时间之和即为每根焊条焊接时间和焊工产量定额。
焊接劳动定额产量（吋径/日）=日法定工作时间（min）/（每根焊条焊接操作时间（min）*单位焊接任务焊条消耗量（根/吋径））
例3（综合测定法）
综合定额的测定一般要根据流水作业工序分别计时测量各节拍工序时间，如管道焊接施工作业流水作业工序为：布管、对口、打底焊、填充焊、盖面焊等，通过一定时间段现场跟踪计时计量和加权平均找出最长工序节拍时间，然后计算定额产量。
定额产量=日法定工作时间/完成单位任务最长流水工序作业
例4（预估修正法）
针对历史资料不全的定额子目，采用预估和现场纪实修正方法。
三、定额管理实施过程
（一）工种配置及组织优化
我们首先从班组建设和劳动组织入手，按照劳动定额体系科学组建各类性质的施工作业班组并按照科学的工种搭配比例进行定岗定员。避免由于工种、设备配置不合理造成个别工种待工或窝工。
（二)施工任务分配
按照任务量大小、工期长短和劳动消耗定额编制施工作业计划将任务下达到施工中队和作业班组。
（三）计量考核
建立施工作业班组日报、周报制度，每天通报劳动力消耗和任务完成情况，对劳动定额执行偏差较大的工程内容，我们通过听证会方式组织有关责任部门参加，由责任班组陈述未完成任务的理由，并安排专人负责重点跟踪重点分析的方法找出定额执行偏差的主、客观原因剔除不合理因素，如因班组组织和技能原因，提出预警或者进行经济处罚；如因客观施工条件不具备进行工期顺延调整工作，如因定额不合理造成的任务未完成经技术、施工和控制部门联合研讨分析，对劳动消耗定额进行修订。劳动定额的制定必须本着既先进有合理的原则，产出定额太高，容易使职工丧失完成定额信心起不到激励作用甚至容易诱发职工抵触情绪致使定额无法执行；产出定额太低，不利于积极性的充分调动，不仅提高了工程成本反倒为项目员工惰性的培养提供了温床。
四、应用实施效果
（一）实施效果
在伊朗MIS项目我们从工程中标以后，就开始策划全面实施定额管理，不仅提高了进度预测和施工进度计划的准确性，同时也提高了工人的生产积极性，极大地提高了项目综合功效，大大地缩短了施工周期。共消耗劳动工日177545个（其中伊朗员工工日消耗101884个），完成预算定额工日420781.65个，节约劳动消耗243236个，项目综合劳动功效230%以上（其中通过加班加点提高劳动功效5.39%，通过科学组织和项目员工生产积极性、主观能动性的调动，提高劳动功效124.61%）；仅用十个月的施工时间，缩短工程工期180天。
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