时间：2023-03-13 11:08:10
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇产品成本调研，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0185-02
1 原料优选降成本
通过深入市场调研，掌握市场行情，制定材料采购成本的策略，认真研究企业各种材料的供需现状和发展趋势，特别要注意分清材料供应中，哪些属于买方市场，哪些属于卖方市场。根据调研结果分类排队，分别采用不同的优选方法。对属于买方市场的材料采用招投标订货法和择优订货法进行比价采购，尽量减少中间环节，最大限度减低成本。
1.1 采取招投标形式采购 按照《招投标法》的规定，通过有资质的招标公司或企业内部价格主管部门、纪检监察等共同参与，进行公开招标，增加透明度，公开比价、质量等要素。当场竞价、当场打分、当场宣布结果：谁家的产品质量好、价格低、供应及时、售后服务好，我们就订谁家的货，这样使供货商之间有竞争心理与行为，采购方在此基础上选择合格供户，确定订货标准和订货数量。采用这种策略，有利于遏制采购成本的上涨。
1.2 择优订货采购 将供货单位划分两类，实行不同的订货策略和办法，第一类是产品质量有保证，供货信誉好的长期合作伙伴单位，实行优质优价，双方协商定价，对这类重点供货单位可提供一些力所能及的扶助和技术咨询服务，有利于双方共赢。第二类是产品质量经常有波动，但供货信誉好的供货商，应对他们的供货状况进行定期评价排队，按评价排队的顺序吸收或排除订货，根据订货价格、质量要求、交货条件，由采购单位和检查部门定期通报有关信息，每季度、年度调整一次供货商来或去的情况报告，确定合格供方清单，每季度、年度也可根据供货单位产品质量改善情况和需求情况，是否吸收或重新吸收为合格供方进行订货。
1.3 采取直接采购 材料采购应尽量减少中间环节，力争直接进货，有利于降低采购成本中运杂费的支出，有利于降低采购途中损耗，也有利于压低材料进货价格，避免中间商加价，以次充好或购买到假冒伪劣材料而上当受骗。坚持货比三家，择优、低价、就近的采购原则，选择合适的运输路线和运输工具，降低采购费用，企业财务部门要会同供应、检查、仓库部门，坚决把好价格关、质量关、验收关。
2 标准设计保规范
严格按照国家、行业和企业标准，把好产品设计关，确保产品标准化设计，规范化生产。产品成本往往是设计阶段决定的，产品设计得科学合理是先天性的降耗，不然会造成难以挽回的的浪费，在新产品开发与试制过程中要重视产品设计成本，在改造老产品时也同样要考虑产品成本，力争在保证产品质量满足用户需要的前提下，尽可能消除产品多余功能，使造型由大变小，由繁化简，由重变轻，这是降低原材料消耗成本的重要途径。
要加强科技研发，努力提高生产力水平，而且可以大幅度地降低产品成本，我国不少企业通过科技开发消化原材料价格上涨给成本带来的影响，取得了较好的经济效益。当企业生产技术含量不高，设备、工艺比较落后时，应把降低产品成本的重头戏放在科技进步上。因此，应借鉴国内外先进的新工艺、新技术、新材料，形成标准化体系，使我们的产品设计、加工制造都有标准可循，减少因设计不规范和非标准性带来的不必要的损失和浪费。
3 控制流程限定额
把好领料、用料关，企业生产产品活动中原材料的消耗量，应以产品标准消耗工艺定额为依据，实行限额领料，专业厂（车间）只能在规定限额之内分期、分批领用，超过限额领料时，必须先查明原因，经过一定批准手续，采用限额领料单予以补料。限额领料单只控制领料，不反映生产中的利用程度，因此，在把好领料关的同时要切实把好用料关，对原材料在生产使用中发生的数量差异要进行核算，原材料数量差异等于原材料实际消耗数量与产品标准消耗工艺定额数量之差，根据差异分析实际消耗是否合理，并提出改进措施。同时，把好差异纠偏关，原材料数量差异核算能反映原材料耗用中形成的节约或超支差异信息，但不能揭示其原因所在，为把好原材料降耗关，在把好领料、用料关的基础上，要分析形成差异的原因，对不正常的偏差要及时纠正。以便为今后制定出更合理的标准消耗工艺定额提供依据。有的产品生产加工、制造费用也占有很大的比重，材料费用并非主要，这时节约加工制造费，就有很大的潜力可挖，所以，把好节支关，降低制造费用也是降低产品成本的重要手段。
4 科学组织促增效
实现企业降低产品成本、增加效益的措施不能一概而论，不同的企业、不同产品、不同时期不一定相同。但作为以机械加工为主的行业，还要重点把握以下几方面内容：
4.1 提高劳动生产率 当产品成本中人工费用所占比重较大，且劳动效率低下时，应重点抓好劳动者素质的提高，加强岗位技能培训，从而提高劳动生产率，实现增产不增人，减员还可增效的合格队伍。这有可能成为降低产品成本的重要途径。
4.2 提高设备利用率 当企业生产设备数量、能力、时间等诸方面未充分利用，又要增加产量时，提高设备利用率也有可能成为一定时期内降低产品成本的重要手段。加强成本管理向管理要效益，提高产品质量、转变经济增长方式，也会成为企业降低产品成本的重要途径。
（一）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（二）企业核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（三）战略联盟
Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
二、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理———概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
三、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
四、结语
【关键词】 价值工程； BOM设计； 质量-成本优化； 成本控制
通常使用者购买商品，首先考虑的是该商品的特定功能，然后才考虑该商品的价格等问题，而价格是受成本约束的，产品质量也是服务于产品功能的，价值工程（Value Engineering，VE）正是这一思路的体现。从产品自身看，产品功能的实现和成本因素的考虑都取决于“物料清单”（Bill of Material，BOM），产品成本也是通过BOM来归集的。在很大程度上，产品成本在产品设计阶段就已经决定了，在以后阶段成本降低的空间相当有限。
一、产品功能的模块化设计
在买方市场的现代社会，产品需求决定产品供给。产品需求总是以服务于客户的特定功能需求为前提的，对产品功能需求的分析是BOM设计首先要考虑的问题，也是产品成本控制的前提。
（一）产品功能需求分析
设计制造出能满足市场需要的产品是产品被市场接受的重要前提，前面提到，人们购买产品，并不是要购买产品本身，而是购买产品所能实现的功能。因此，我们除了要关心市场对产品的需求以外，更要注重用户对产品功能需求的分析，称之为“产品功能需求分析”。一般产品往往能提供系列功能，需要企业做认真细致的市场调研。通常，人们比较重视产品的主要功能，次要功能容易被忽视，但细节上的问题也对产品影响很大，这就要求企业充分重视人们对产品的功能需求并关注其变化。
1.调查市场对产品功能的需求
可以通过产品销售和售后服务网络掌握用户对产品的功能需求，了解产品在使用过程中出现的功能满足方面的问题，作为今后产品改进的方向。调查方法包括：对重点客户的访问、问卷调查以及德尔菲法等，调查内容包括功能具体内容及功能重要性评价等，充分把握市场对产品功能的需求，保证产品所提供的功能是市场所需要的。
2.识别产品功能需求
分析人员要对调研资料进行充分的分析、归纳和总结，整理和明确市场对产品功能的需求，确认哪些功能是可以满足的，哪些功能是产品无法满足的，进一步对产品不同功能的需求程度进行系统分类，排列出产品功能的优先级，以便在设计制造等环节企业的重要资源向其倾斜。在识别产品功能需求中，还要注意分析用户对产品潜在的功能需求，分析要有一定的超前意识，要跟上并引领产品发展的社会进步潮流。
（二）确定产品功能模块
1.产品功能模块化
产品设计模块化是客户功能需求多样化的必然结果。在产品功能的设计中，应该将产品功能结构模块化，这样可以根据不同用户的需求对功能模块进行组合，进一步满足不同用户的个性化功能需求，更重要的是可以降低设计、制造和维护的成本。为了能更好地生产出满足用户功能需求的产品，将用户视角的产品功能需求转化为设计制造者视角的功能需求模块是非常必要的。
2.产品功能模块的划分
通过功能整理，明确产品功能模块。在功能模块划分中，要确保以下几个问题：（1）基本功能模块的通用性，以利于规模生产；（2）各功能产品模块独立制造，利于维修和单独销售；（3）模块间接口简单，便于装配和分离；（4）各模块的内外部关系要满足高内聚低耦合的要求，提高模块独立性；（5）模块分解大小适中，为模块的功能组合提供便利。
二、产品模块成本与功能的匹配
为实现产品的必要功能，对相应功能模块的成本保障就成了产品设计中必须考虑的问题。
（一）产品各功能模块的成本与功能的匹配
产品结构是为实现产品功能服务的，所以产品成本的控制必须在实现产品功能的前提下考虑。
首先，计算各模块的功能评价系数。用层次分析法（AHP）对前述的产品功能需求及评价进行量化处理，计算得到各功能模块的功能评价系数。
然后，确定各模块的成本参数。从价值工程的角度看，希望成本C很低而功能F很高。在实际应用中，则强调成本C与功能F的匹配，用fi表示第i个功能模块的功能评价系数，用ci表示第i个功能模块的成本评价系数，则第i个功能模块的价值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，说明该模块功能重要，但产品模块成本可能不足；若vi小于1，说明该模块成本过高，是成本降低的重点；若vi接近于零，就应考虑该功能有无存在的必要，其功能能否被替代。总之，运用价值工程的方法对模块功能/模块成本进行平衡，使功能模块的成本评价系数等于功能模块的功能评价系数，即fi=ci。
（二）产品目标成本在各模块间的分配
企业在制定目标成本时，既要充分考虑本企业的内部条件，又要考虑企业所处的外部环境，制定出一个低于现行成本经努力可以实现的目标成本，进而计算各模块的目标成本，即：
某模块的目标成本=该产品目标成本×该模块的成本评价系数
根据产品结构模块与产品功能模块的对应关系，各功能模块的目标成本即为各产品模块的目标成本。
三、产品BOM设计中质量-成本的优化
值得注意的是，从不同思路出发可能会出现同一功能可以由完全不同原理的产品结构来实现，根据用户需求和成本优先的原则，确定产品BOM结构。
在产品结构模块的BOM设计过程中，满足要求的某零部件往往不止一个，设计者应该根据质量-成本优化的要求对其进行选择。为形象地描述选择过程，笔者用方框表示与节点，圆圈表示或节点，得到一个产品模块结构的与或树。
下面以一个案例来说明BOM设计中质量-成本优化控制的过程。
背景资料：某公司的齿轮减速箱产品的输出轴系模块Pi由输出轴p1、大齿轮p2、轴承p3和定距环p4组成，p1、p2、p3和p4为底层零件，p1有备选零件x11和x12，p2有备选零件x21、x22和x23，p3有备选零件x31和x32，p4有备选零件x41和x42，输出轴系模块Pi的目标成本为Ci为240元，如图1所示：
0-1规划法求得最优解：x11=x22=x32=x42=1，质量最优值Qi为1.92，设计成本234元
四、结论
从以上分析可以看出，运用价值工程原理对产品成本进行源头控制有其独特优势。这个优势表现在以下两个方面：
第一，从满足用户产品功能需求的角度，将用户对产品功能需求进行模块化处理，对功能模块进行组合，可以满足不同用户的个性化功能需求，从而降低产品整体的设计、制造和维护的成本。这样不会出现产品功能剩余或功能不足的问题，同时也克服了单纯追求降低产品成本而牺牲产品功能的弊端。
第二，从产品BOM设计的角度，按照产品功能模块设计相应的产品结构模块，依据价值工程原理将产品目标成本在各产品结构模块间进行分配，使产品各功能有与之匹配的成本保证。在模块化产品结构的BOM设计中，通过零部件的质量-成本优化选择和控制来最终确定产品的BOM，保证了在目标成本控制的条件下实现产品的质量最优，从而实现产品成本的源头控制及优化控制的目标。
【参考文献】
[1] 刘夫云，等.产品模块化程度评价方法研究[J].中国机械工程，2008，（4）.
关键词：财务；产品成本；管理
中图分类号：F23 文献标识码：A
1概述
企业生产经营管理的核心是财务管理，财务管理的重点是成本管理，成本管理的好坏，从近期看将直接影响企业的经营成果；从远期看关系到企业的生存与发展。企业的成本从广义上讲包含所有成本费用，即综合成本，包括产品制造成本和期间费用，本文着重阐述产品制造成本。
2产品成本管理
产品制造成本的高低关系产品市场占有率，影响着企业经济效益。我公司生产的玄武岩纤维产品-纱锭，产品成本一直较高，给销售带来很大的压力，降低产品成本迫在眉睫。我通过近两年的成本核算、测算以及到生产现场写实，总结出几种降低产品成本的途径。
2.1 要培养员工的成本意识与责任心
生产力与生产关系是互相作用的，人是生产力中最活跃、最不稳定的因素。所以要抓住人员这一关键因素，对其进行宣传教育，在员工中树立主人翁意识，厂兴我荣，厂衰我耻的观念。只有员工有了当家作主观念，有了责任心，才能慢慢的形成产品成本的意识。有了成本意识，员工才能想如何降低产品成本，为以后从事生产作业提供思想保证和智力源泉。
2.2 要抓好生产关键环节，提高产品合格率，从而降低产品成本
玄武岩纤维纱锭的生产环节包括窑炉砌筑、原料破碎、窑炉融化拉丝、烘干合股、包装等。其中关键环节是原料破碎、窑炉熔化拉丝、合股环节。
2.2.1 原料破碎环节。目前，我公司购进的玄武岩原料需要进行二次破碎，才能投炉使用。购入的玄武岩原料粒度在10-15厘米左右，需要人工破碎为粒度2-8毫米的颗粒，在破碎过程中，会产生部分粉面，而粉面是不能使用的。也就是说原料经过破碎会损失一部分，这部分，我们称废料。通常废料损失率在30%左右，即购进1吨原料，经过破碎可以使用的玄武岩原料为0.7吨左右，在材料消耗时按1吨的原料消耗，所以无形中增加了产品成本。如果加强现场管理，对员工进行教育，那么废料损失率一定会降低，可以使用的玄武岩原料会提高，所以相应的降低了产品成本。
2.2.2 窑炉熔化拉丝环节。这个环节是整个玄武岩纤维生产的最重要环节，关系到我公司的产品产量以及经济效益。玄武岩原料投炉后，经熔化通过漏板，再经拉丝机出丝，拉出的丝包括原丝、开刀丝、生丝三种。其重点是原丝成品率，成品率高，说明原丝的产量就高，所以产品产量就高。
那么如何才能提高原丝成品率呢？我个人认为应从以下方面入手：一是提高员工的工艺熟练程度。工艺熟练与否直接影响拉丝的质量、原丝的成品率，这是关键，因为原丝可以经合股后成为纱锭，也可以做短切丝。而开刀丝只能作为废品出售，价格很低。生丝虽然可回收回炉代料，但处理成本较高，利用价值有限。然而，无论开刀丝还是生丝都已经消耗了材料、电量、人工，这些成本只能计入原丝成本，所以增加了原丝成本。在窑炉稳定的前提下，提高员工的拉丝工艺熟练程度，可以提高原丝的产量，进而提高产成品产量。要提高工艺熟练程度，员工须勤学苦练，另外定期对员工进行培训。二是建立激励机制。在奖金分配上，实行按劳分配原则，即多劳多得、少劳少得、不劳不得。只有这样，才能打破大锅饭、平均主义，激发员工的劳动积极性，有助于提高原丝成品率和产量，从而降低原丝的成本，使生产步入良性循环轨道。
2.2.3 退丝环节即合股环节。合股环节是把烘干后的原丝按照一定的工艺参数加工成纱锭的过程。此环节的关键是少出开刀丝，提高纱锭的产量。我认为同样从提高员工的工艺熟练程度及建立激励机制着手，只有这样，才能提高纱锭的成品率和产成品产量，从而降低产品成本。
2.2.4 材料采购环节。材料采购价格是影响成本的最直接因素，因为材料是生产产品必须耗用的，所以在材料采购过程中，要做到货比三家，在保证质量的同时，材料价格最低。只有把好材料采购这一关，才能从根本上降低产品成本。
2.3 加强经营管理制度建设，使企业成本管理有制度保证
通过生产调研，我认为应在如下方面强化管理制度：例如严细生产环节管理，减少浪费；加强废旧物资的管理，采取回收复用，修旧利废，领新交旧等措施，控制材料消耗；扩大自检、自修、自制的能力，减少外委加工费用的支出；在更换窑炉的过程中，要尽可能的使用旧炉的一些材料及配件，如白泡石、耐火砖等；要定期的开展劳动组织整顿，清退闲、懒、散人员，从而降低人工成本；合理高效的利用外雇劳务人员，以降低劳务用工成本。以上制度的建立，不仅要全面细致，而且在执行上更要有机制保证，有问责制度约定，有跟踪制度反馈，有奖励制度激励。
2.4 加强会计成本核算，确保成本的数据真实、准确
首先要加强财务人员的素质教育，提升财务人员的业务能力和水平；其次制定正确的成本核算办法，今年我公司为了开拓销售市场，先后研制与开发出玄武岩胶带、单向布、带芯布、锚杆、瓦斯抽放管等产品，这些产品都是在纱锭的基础上加工而成的。财务部门依据每个品种的不同加工工艺，分别制定了不同的成本核算方法，为正确核算产品成本奠定了基础。
结语
总之，产品成本管理是企业经营管理的重要内容，努力降低产品成本是企业经营管理者一贯的目标。只有产品成本降低了，产品才会有更大的市场，企业的经济效益才会提高。
在企业管理中。如何降低成本是所有企业一个永恒的课题，在这个领域中的研究是没有穷尽的，而关键在于降低成本的着眼点及方法。以下是一位长期从事管理实践的企业工作者，对企业如何降低产品成本这个老话题，谈谈自己的一些体会：
一、首先把好进料关，降低材料的采购成本，抓好源头
1 要深入市场调研。掌握市场动态，确定降低材料采购成本的策略。认真研究企业各种材料的供需现状和发展趋势，特别要注意分清材料供应中，哪些属于买方市场，哪些属于卖方市场。根据凋研结果分类排队，分别采用不同的采购方法。对属于买方市场的材料采用招投标订货法或择优订货法。
①捐投标订货法就是采用“打擂式”的选择订货，先将新老供货单位摆在“擂台上”，然后宣布：谁家的产品质量好、价格低、供应及时、售后服务好，我们就订谁家的货，这样使供货商之间有竞争心理与行为，采购方在此基础上选择合格供户，确定订货标准和订货数量。采用这种策略，有利于遏制采购成本的上涨。
②择优订货法就是将供货单位划分两类，实行不同的订货策略和办法，第一类是产品质量有保证，供货信誉好的长期合作伙伴单位。实行优质优价。双方协商定价。对这类重点供货单位可提供一些力所能及的扶助和技术咨询服务，有利于双方共赢。第二类是产品质量经常有波动，但供货信誉好的供货商，应对他们的供货状况进行定期评价排队，按评价排队的顺序吸收或排除订货，根据订货价格、质量要求、交货条件。由采购单位和检查部门定期通报有关信息，每季度(年度)调整一次供货商来或去的情况报告，确定《合格供方》清单，每季度(年度)也可根据供货单位产品质量改善情况和需求情况，是否吸收或重新吸收为合格供方进行订货。
2 材料采购应尽量减少中间环节，力争直接进货，有利于降低采购成本中运杂费的支出，有利于降低采购途中损耗，也有利于压低材料进货价格，避免中间商加价，以次充好或购买到假冒伪劣材料而上当受骗。
3 坚持货比三家，择优、低价、就近的采购原则，选择合适的运输路线和运输工具，降低采购费用，企业财务部门要会同供应、检查、仓库部门，坚决把好价格关、质量关、验收关。
二、产品成本中原材料消耗费用一般占有较大的比重。这是降低产品成本应抓的大头
1 事前把好产品设计关，产品成本往往是设计阶段决定的，产品设计得科学合理是先天性的降耗。不然会造成难以挽回的浪费，在新产品开发与试制过程中要重视产品设计成本，在改造老产品时也同样要考虑产品成本，力争在保证产品质量满足用户需要的前提下，尽可能消除产品多余功能，使造型由大变小，由繁化简，由重变轻，这是降低原材料消耗成本的重要途径。
2 事中把好领料、用料关，企业生产产品活动中原材料的消耗量，应以产品标准消耗工艺定额为依据，实行限额领料，专业厂(车间)只能在规定限额之内分期、分批领用，超过限额领料时，必须先查明原因，经过一定批准手续，采用限额领料单予以补料。限额领料单只控制领料，不反映生产中的利用程度，因此，在把好领料关的同时要切实把好用料关，对原材料在生产使用中发生的数量差异要进行核算，原材料数量差异等于原材料实际消耗数量与产品标准消耗工艺定额数量之差，根据差异分析实际消耗是否合理，并提出改进措施。
3 事后把好差异纠偏关，原材料数量差异核算能反映原材料耗用中形成的节约或超支差异信息，但不能揭示其原因所在，为把好原材料降耗关，在把好领料、用料关的基础上，要分析形成差异的原因，对不正常的偏差要及时纠正。以便为今后制定出更合理的标准消耗工艺定额提供依据。
4 有的产品生产加工、制造费用也占有很大的比重，材料费用并非主要，这时节约加工制造费，就有很大的潜力可挖，所以，把好节支关，降低制造费用也是降低产品成本的重要手段。
三、把好重点关，降低产品料工费
企业降低产品成本重点是什么不能一概而论。不同的企业、不同产品、不同时期不一定相同。
1 依靠科技进步。科学技术是第一生产力，不仅可以提高生产力水平，而且可以大幅度地降低产品成本，我国不少企业通过科技开发消化原材料价格上涨给成本带来的影响。取得了较好的经济效益。当企业生产技术含量不高，设备、工艺比较落后时，应把降低产品成本的重头戏放在科技进步上，使用先进的设备、工艺及新材料应用在生产领域，以节约人力、原材料的消耗，达到降低产品成本的目的。
2 提高劳动生产率，当产品成本中人工费用所占比重较大，且劳动效率低下时，应重点抓好劳动者素质的提高。加强岗位技能培训，从而提高劳动生产率，实现增产不增人，减员还可增效的合格队伍。这有可能成为降低产品成本的重要途径。
3 提高设备利用率，当企业生产设备数量、能力、时间等诸方面未充分利用，又要增加产量时，提高设备利用率也有可能成为一定时期内降低产品成本的重要手段。
4 降低能源消耗，当产品成本中燃料与动力费用占有相当比重，且能源供应紧张，电价上下浮动较大时，节约能源成为降低产品成本的主攻方向。
5 加强成本管理向管理要效益，提高产品质量、提高产品产量、转变经济增长方式，也会成为企业降低产品成本的重要途径。
关键词：产品 成本控制 优化策略 竞争力
国家经济的发展离不开制造业，制造业是推动国民经济发展的重要助推剂，也是未来世界制造业发展的一个趋势。但是我国的制造业效率和效益相比较发达国家都显得非常落后，因此如何做好产品成本控制对企业生存和发展来说有十分重要的作用。本文将对企业如何做好成本控制优化展开分析。
一、我国当前制造企业产品成本控制中出现的一些问题
（一）企业没有落实成本信息的准确收集
我国很多制造企业都很少重视成本信息的收集，这是一个普遍的现象，也就使得很多企业不能够真实的反应企业的成本支出情况，长期发展下去就会导致企业的成本信息和企业经济脱节。由于目前很多企业成本核算都是把产品成本作为核算对象，没有更多的关注企业成本信息收集情况，最后不能对企业各部门落实产品成本责任制度。
（二）企业员工淡化成本意识且成本观念落后
随着经济的快速发展，越来越多制造企业为了提高企业效益都是采用国际最先进的成本管理方法来控制成本。对于传统的企业成本管理来说，最终目的是为了最大限度的降低成本。然而在当前的市场经济体制下，企业产品成本管理就不是简单的降低成本了，而是站在资源配置角度来分析如何实现最优化，控制产品生产周期，最终实现成本最小化来最大程度满足客户的需求。目前我国很多制造企业的管理层对成本意识很淡薄，对成本的认识不够透彻，无法意识到成本信息能够影响到生产和管理工作的各项指标，有些企业有强调成本控制，但是都还是一些落后的成本控制观念，根本不适用当前的发展形势，所以改变强化成本意识是非常有必要的。
（三）产品成本控制流程过于简单
每种产品的生产都有一个成本控制流程，这个流程也是根据生产的环节来决定的，产品的生产周期影响这成本控制过程的长短。在众多制造企业里呈现这样一个现象：产品生产流程较长的企业其控制流程会比较多；产品生产流程比较短的企业其控制流程会相对简化很多。然而在国内很多制造企业里，生产成本控制流程显得过于简单，致使生产过程中一些问题不能及时发现，给产品质量带来一定的隐患。
（四）产品成本控制管理体制存在缺陷
调查发现很多制造企业在产品成本控制管理体制上存在很大的问题，主要表现在事后再算账，没有按照流程进行成本管理，会使得财务报表只是一种形式，没有真正的意义可言，自然会给企业带来巨大的损失。另外，制造企业的上下级考核制度不够完善，也就使得降低成本这些成本控制措施无法真实实施。
二、如何控制产品成本的几点优化策略
（一）从材料源头开始控制成本
材料成本包含材料本身成本以及材料管理、储藏以及材料使用过程中的不必要浪费所产生的费用。所以材料成本首先需要加强材料领取的管理，对材料的发放施行审核制，领取材料的时候需要有相应的领取记录，并且建立相关的规章制度，对材料领取的人员进行相应的考核，考核后进行奖励惩罚。开展员工自我总结，发明的新型加工技术的员工进行及时的奖励，并且推广相应的技术。另外，材料存储采用分类制可以明显节约材料的存储空间，并且能够方面材料的领取以及材料的管理，可以有效的降低企业管理成本，提高管理水平。
（二）人力成本控制
降低人力成本，首先需要明确每个最小生产单位的人员分工，做到每到工序都能具体到某个人员，施行流水化作业，这样可以有效的明确每个工人的责任，这样可以有效的提高生产效率，当然每道工序的工人比例需要进行相应的调研。另外需要及时对工人进行新技术培训，让工人能够更好地提供技术熟练度，对此可以聘请相关的技术专家进行指导。当然相应的奖惩制度必须建立，良好的规章制度以及奖惩措施是提高企业生产效率不可或缺的因素，因此需要管理人员对工人进行相关的考核，依据考核发放绩效，提高工资等级标准等。
（三）贯彻实施“以人为本”的理念，增强员工节约意识
制造企业成本消耗主要体现在机器和电费上，造成机器耗损和电能浪费很大程度上和人是紧密联系的。生产中的每一个环节都离不开人的参与，每个独立的生产要素都是通过人的作用才联系在一起的。在企业内部要贯彻实施“以人为本”的理念，尊重技术和人才。不断提高员工操作技能水平，定期给员工提供专业培训，增强他们的节约意识，这对企业的长期发展是非常有益处的。
三、结束语
综上所述，企业要能够在激烈的市场竞争中生存下来，就要对企业产品成本进行科学的管理。企业要加强对成本控制的意识，不断提高成本控制管理能力，积极应对各种市场风险带来的挑战，这样才能在竞争中处于不败之地。文中主要分析了当前很多制造企业成本控制的一些问题，提出了几点成本控制优化的策略，不仅细化了产品成本控制方法，也让企业内部各个部门之间明确了自己的发展方向。另外在企业正常运营过程中各个部门要承担相应的责任来做好成本信息的管理，进而有利于做好成本的核算。整体上来说在设计生产成本控制中企业需要加强监督管理力度，积极完善成本控制方法，目的也是为了更好的做好企业产品成本控制和优化工作。
参考文献：
[1]蒋银花.关于中小企业成本控制的思考[J].科技情报开发与经济，2009
关键词：目标成本管理；价值链；人性化管理
目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。
一、企业在目标成本管理中存在的部分问题
目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。
(一)制定的目标不够全面
很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
(二)目标成本管理缺乏人性化因素
在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。
(三)资源配置不够优化
相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。
(四)缺乏技术创新和管理创新的机制
我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。
(五)忽视战略成本管理和价值链分析
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。
二、关于企业目标成本管理问题的思考
(一)拓宽目标成本管理的目标包含面
目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。
(二)在目标成本管理中注重人性化管理
员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。
(三)重视资源优化配置
资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。
(四)重视技术创新和管理创新
在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。
(五)注重战略成本管理和价值链的分析
注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。
参考文献
关键词：目标成本管理；价值链；人性化管理
目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。
一、企业在目标成本管理中存在的部分问题
目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。
(一)制定的目标不够全面
很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
(二)目标成本管理缺乏人性化因素
在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。
(三)资源配置不够优化
相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。
(四)缺乏技术创新和管理创新的机制
我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。
(五)忽视战略成本管理和价值链分析
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。
二、关于企业目标成本管理问题的思考
(一)拓宽目标成本管理的目标包含面
目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。
(二)在目标成本管理中注重人性化管理
员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。
(三)重视资源优化配置
资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。
(四)重视技术创新和管理创新
在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。
(五)注重战略成本管理和价值链的分析
注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。
参考文献
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