时间：2023-03-13 11:07:52
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇个人能力提升计划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
根据CDIO大纲，结合吉首大学自身实际，拟对《土木工程材料教学大纲》的下列内容重点修订：1）土木工程材料基本技术知识及推理能力：在掌握土木工程材料基本理论知识的基础上，重点强调学生实践推理能力的培养。2）个人实践技能及实验态度：重点强调工程推理和解决问题、实验和发现知识、系统思维、个人能力和态度等方面能力的培养。3）实验团队的建立与协作能力：重点解决实验团队组建、运行、成长、领导、协作等方面能力的培养。4）土木工程材料构思、设计、实施及运行能力：在分析现今企业和社会环境的基础上，重点解决土木工程材料系统构思与工程化、设计、实施与运行等方面能力的培养[1，2]。
根据CDIO大纲，结合吉首大学自身实际，拟制定的“土木工程材料教学指标体系”主要包括：1）背景环境指标：包括课程目标在什么程度上反映CDIO的理念，土木工程材料技术知识和能力的教学实践在多大程度上以CDIO作为工程教育的框架或环境等内容。2）教学目标指标：包括个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力在多大程度上满足专业目标并经过专业利益相关者的检验，以及专业利益相关者参与学生必需达到的各种能力和水平标准的制定等内容。3）一体化课程计划指标：包括个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力反映在课程计划中，以及课程计划与各学科之间相互支撑程度，并明确地将基本个人能力、人际能力和对产品、过程和系统构建能力的培养融于其中等内容。4）设计实现经验指标：包括一个基本水平指标和一个高级水平指标，如在课内外活动中学生参与产品、过程和系统的构思、设计、实施和运行的机会等内容。5）工程实践场所指标：包括工程实践场所和其他学习环境支持学生动手和直接经验的学习，学生在实验室内发展其从事产品、过程和系统建构的知识、能力和态度的机会，以及实践场所是否以学生为中心、方便、易进入并易于交流等内容。6）一体化学习经验指标：包括一体化学习经验带动学科知识与个人和人际交往能力，产品、过程和系统建造能力的获取等内容。7）主动学习：包括主动学习方法的教与学，如主动学习和经验学习方法在CDIO环境下促进课程目标的达成、教和学的方法中在多大程度上基于学生自己的思考和解决问题等内容。8）教师工程实践能力提升指标：包括提升教师个人、人际能力以及产品、过程和系统构建能力的举措等内容。9）教师教学能力提高指标：包括提高教师在一体化学习经验、运用主动和经验学习方法的措施等内容。10）学习考核指标：包括考核学生的个人能力、人际交往能力，产品、过程和系统建造能力以及学科知识能力等内容。
以修订后的“土木工程材料教学大纲”和“土木工程材料教学指标体系”为依据，构建“土木工程材料新型教学模式评价体系”，重点评价学生个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力等是否实现了教学目标，以及教师工程实践能力、教学能力等是否得到了提高，从而检查与完善一体课计划。
吉首大学现有14处校内外实践教学基地可用于土木工程材料实践教学，中央财政资金500万元支持的两个部省共建实验室——土木工程结构与力学实验室和虚拟现实与模型制作实验室正在筹建当中。已有的实践教学基地要依据CDIO要求进行调整，在建实验室从一开始就要按CDIO要求进行设计与实施。培训基地成立的目的旨在宣传CDIO工程教育模式的先进内容，对包括土木工程材料在内的各专业课程教师进行培训，研究适合吉首大学实际的CDIO工程教育模式，推动CDIO工程教育模式向前发展。
CDIO工程教育模式采用现代教学理论，创新教学方法，提供新的学习环境，有利于学生掌握个人、人际技能和产品、工艺与系统构建能力，为培养大学生的创新能力提供了一种新的可能[3]。CDIO工程教育理论虽然出现较晚，但它的诞生代表着先进的教育思想，工程界、学术界高度认可，教育部大力推广，许多高校已取得了可喜的成绩。吉首大学在此方面已经落后于其他高校，加强CDIO工程教育模式的应用研究已成必然。（本文作者：唐纯翼、阳艳 单位：吉首大学城乡资源与规划学院）
Abstract: With an increasingly competitive tourism market, the level of overall quality of employees of tourism enterprises becomes the key to winning in the competition. Therefore, the employees must develop specific competency according to corporate environment, service behavior, service targets, and individual capacity. And tourism enterprises should provide various training and favorable condition for employees to enhance their overall quality, to train talent for enterprises.
关键词： 能力；培训；竞争力
Key words: capacity；training；competitiveness
中图分类号：F590.6文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）23-0283-03
1旅行社一线服务人员应具备的个人能力
所谓能力，是指完成某一具体活动所必备的知识、技能、本领及处世方式等因素的总和，包括完成活动的具体方式以及顺利完成活动所必须的心理特征。能力并不等同与一个人所具备的知识、学历或者是技能资格，能力的高低与实践经验的丰富程度、对工作岗位的熟悉程度、个人的创新能力、个人的学习能力等因素息息相关。一个优秀的中职毕业生，可能具备完善的理论知识框架、良好的学习能力、满腔的工作热情，但并不意味着他就具备了在旅行社工作的实践能力。能力总是与一个具体的工作联系在一起，随着工作环境、工作强度、工作压力等因素的改变而改变，因此，能力是一个变量，它随着工作者自身阅历和实践的成长而成长。对于旅行社的员工而言，其能力涉及的范围十分广泛，包括理论知识水平、实践操作能力、沟通协作能力、管理能力、问题处理能力、危机公关意识等。
旅行社本身的生存和发展环境就是一个动态的发展过程，受外界因素的影响和干扰，旅游服务相对其他的服务行业，其无形性、现实消费性、不可预见性、差异性、不稳定性和综合服务性更加明显，这些特点对现在的旅行社一线服务人员工作的主动性、创新性、适应性、包容性、知识性等提出了更高的要求。作为一名旅行社专业的专业教师和社会兼职导游，结合自己的实际教学经验和到旅行社各个部门见习的实践经验，本人认为，现在的旅行社一线服务人员应该具备以下几个方面的能力：
1.1 交际能力这个能力是旅行社一线服务人员应该具备的最重要的能力之一。因为旅游服务大多时候都是一种直接与各种人群打交道的服务，作为旅行社一线服务人员，必须懂得与各种不同的客人进行各种层次的沟通和交流，力图在自己与客人之间建立一种提供服务与享受服务的关系，学会倾听客人的要求，懂得分析客人的心理，并按照客人的意愿以及旅行社提供的消费合同为客人提供令其满意的服务，在服务的过程中能展示出个人良好的职业素养和高超的服务技能，让客人物超所值，从而树立企业良好的社会形象和扩大企业的消费认可度。在与客人沟通的过程中，服务人员要尤其注重交际艺术的运用和渗透，懂得针对不同的客人采用合适的、舒服的、放松的沟通方式，配合超前的服务意识和良好的服务态度，让客人在不知不觉中体验宾至如归的感觉。除了面对客人需要良好交际能力，旅行社的各个部门的配合和运作也需要其员工与员工之间无障碍的交流，才能打破部门隔阂，使得旅游企业自身的发展与运作更加顺利。
1.2 合作能力旅行社的产品是一种综合性产品，是由涉及食、住、行、游、购、娱等诸多行业和部门共同提品要素，才能形成完整的旅游产品，旅游产品的形成过程是多种要素相互影响、相互协调、相互融合的结果。因此，作为旅行社一线服务人员，无论是在哪个具体的工作岗位，每天都必须与各种各样的人群打交道，包括部门领导、企业高层、各种消费者、各种旅游产品合作要素的经销商等。这就要求所有旅行社一线服务人员必须要拥有全局观念，要以企业的总体利益为核心，利用企业现有的各种生产要素，发挥各个不同的企业角色作用，根据市场调查结果设计出不同的旅游产品，为不同的消费者提供合适的消费平台并提供相应的高质量服务，真正发挥旅游企业在旅游消费市场中的纽带和桥梁作用。
1.3 学习能力旅游企业一线服务人员为不同层次的旅游消费者提供服务的过程，也是一个复杂的、动态的学习过程。提供服务的人员必须能够根据消费者的具体需要确定提供服务的方式方法，而消费者具体需要的确定又需要学生能够正确把握她的消费心理、消费层次、消费欲求、消费目的等一手信息并对这些信息进行分析和消化后才能为消费者提供人性化、标准化、优质化的服务。而且，在今天旅游环境不断发生变化的情况下，各种促进或者制约旅游发展的因素也层出不穷，行业知识不断更新，行业技能不断提升，行业发展不断进步，因此，要求旅行社一线服务人员必须要具备较强的学习能力和不断进取的学习精神，能有效消化并利用各种行业的新知识、新技能充实个人的服务内容并提升服务质量，让自己能够适应瞬息万变的旅游服务市场，在提升个人的竞争实力的同时也加强旅行社的竞争实力，为企业打开知名度、稳定客源和扩大市场提供必要的帮助。
1.4 帮助、引导能力旅游产品的使用价值往往是体现在消费者具体的消费过程中。从旅游消费行为的产生到旅游产品的生成直至旅游产品的消费，其过程就是旅游消费者与旅行社一线服务人员的互动过程，消费者在一线服务人员的专业指导下学习必要的相关知识和技能，以便更好的享受旅游产品的价值。广州市的旅游消费市场虽然发展得比较完整，但依旧有不少的消费者，尤其是许多第一次享受旅游产品的消费者，生涩的消费经验和匮乏的旅游知识会导致她们在消费过程中没办法尽情享受旅游产品，这会直接导致其消费遗憾并由此产生不满，直接影响其对旅游产品的评价和旅行社服务质量的评价，因此，旅行社一线服务人员必须在服务过程中为这些消费者提供消费帮助和引导。因此，帮助、引导能力成为旅行社一线服务人员必须具备的重要能力之一，要求相关的服务人员必须懂得通过简洁生动的语言去帮助和引导消费者，将自己的思想清晰明了地表达出来，为顾客提供准确易懂的消费信息和旅游知识，直接帮助消费者愉快地完成其对旅游产品的消费。
1.5 文化修养旅游过程不仅是物质享受过程，更是追求美、追求文化、追求精神享受的过程。旅行社一线服务人员必须要具备一定的文化修养，才能与各个不同层次的旅游消费者进行更有效、更融洽的沟通。如果旅行社的一线服务人员都能具备广博的知识和丰富的经验，在为消费者提供服务的过程中更能如鱼得水，增强消费者的消费信心和提升旅游产品的使用价值，真正带给消费者愉悦的消费经历并为消费者的下一次旅游消费提供信心保障。
1.6 创新能力创新能力是旅行社一线服务人员为消费者提供优质服务的基础和保障。作为旅行社的一线服务人员，通过在校学习和旅行社的岗前培训，往往能掌握最基础的岗位服务技能，这是实习和就业的基本要求。但是，旅游环境不断变化，各种高新科技层出不穷，新知识新技能让人目不暇接，基础的岗位服务技能已经无法适应现今旅行社的发展需求，因此，要求旅行社一线服务人员必须在基本岗位能力的基础上消化和吸收新的服务技能和服务理念，并对自己原先的服务技能进行改造和创新，提升个人的岗位服务技能和综合服务素质，为消费者提供更为有效的服务，为旅行社的发展提供人才支持。
1.7 管理能力旅行社一线服务人员在提供服务和产品的过程中，需要与不同的人群建立和谐、平等的联系，在这个过程中，一线服务人员要善于管理自己、激励别人、控制情绪、处理危机等，而这一切，都与个人的自我管理能力息息相关。许多旅行社一线服务人员都有一种错误认识，认为管理能力属于上层建筑的问题，一般只是针对决策者和管理者，但在市场导向的管理体制中，企业组织从“金字塔型”组织结构转变为“倒金字塔型”组织结构，服务工作和服务质量决策权从管理部门和职能部门转移到服务工作第一线，每位一线服务人员都成为服务工作“管理”人员，管理能力不再是高层管理人员的“专利”。因此，管理能力亦成为一线服务人员必须具备的能力之一。
2旅行社一线服务人员个人能力培养途径
旅行社一线服务人员个人能力的形成和培养途径很多，大多数旅行社注重通过正式的、有组织的淡季培训和日常培训等常规方式，使一线服务人员获得与工作岗位要求相关的专业知识和实践技能。但有些能力的形成，如文化修养，合作能力、创新能力等，短期的培训不一定能产生立竿见影的效果，需要通过一线服务人员个人闲暇时间的自我完善和提高，不断实践和学习，才能逐渐得到发展和提高。因此，作为旅行社的一线服务人员，除了参加旅行社日常组织的常规培训外来提升个人能力外，还要懂得利用信息化平台等一些个人的非正式的学习途径来进行自我培训，获取相应的知识，以获得个人能力的提升。
2.1 建立社交平台旅行社一线服务人员所接触的人员层次不一，关系复杂，因此，要善于各种人群建立稳定和谐的联系关系，在网络环境中形成个人的社交平台，在这个平台上，以不同的社交群体所提供的资源为学习素材的来源之一，通过分享、讨论、交换各种旅游信息和资源的过程，取长补短，提高个人的服务能力，丰富个人的专业知识，扩展个人的专业视野，延续个人的专业学习。
2.2 随时处理问题旅行社一线服务人员所面对的服务对象不同、所处的工作环境不同、所合作的合作伙伴不同，在工作中总是碰到各种各样的工作难题，而对这些问题的处理过程实际上就是一种动态的学习过程，在这个过程中，为了能够完美地处理问题，一线服务人员总要凭借个人已有的知识和经验或者是请教自己的同事、同行来解决问题。这个过程实际上是挖掘个人潜力的过程，也借助这个过程，一线服务人员全面培养个人的分析能力、创造能力、管理能力、洞察能力等各种服务能力，不断积累实践经验，提高专业服务水平。
2.3 勇于承担责任由于旅游服务大多是面对面的直接服务，旅游产品生产和消费的同步性导致一线服务人员必须承担并完成更多的责任，这对于许多服务人员而言，既是压力，也是动力，高强度的责任会促使一线服务人员更积极更主动地学习相关的专业知识以便承担不同的责任。在承担责任的过程中，一线服务人员的个人能力会因为学习而不断地得到完善和提升。
2.4 岗位调换轮转在旅行社中实行有效定期的岗位调换轮转制度，让一线服务人员能够在工作期间接触不同的岗位，这是被一线服务人员认为是最有效的学习方式之一。在岗位的调换轮转过程中，一线服务人员可以熟悉旅行社不同的岗位要求，并针对要求进行自我的学习增值，同时发现个人的专长与不足，查缺补漏，提高对不同工作岗位的适应能力。而且在这个过程中，一线服务人员的综合能力能够得到有效全面的提升，同时，避免她们因长时间处于同样的工作环境而产生学习和工作的倦怠心理。当然，大部分的旅行社对定期轮岗持保留态度，因为岗位流动转换会给旅行社的日常人力资源管理增加难度，对旅行社的日常岗位管理也带来麻烦，但是，对于一线服务人员而言，这种方式不失为个人能力发展的最有效途径之一。
2.5 模范经验借鉴旅行社一线服务人员还可以通过对服务模范的经验借鉴来发展和提升个人的综合能力。在熟悉的工作环境中，一些同事或者同行的成功经验往往成为一线服务人员的借鉴对象，在这个借鉴过程中，借鉴者会确定自己的学习目标，并通过借鉴过程完成学习任务，自觉向被借鉴对象靠拢。例如，许多旅行社在常规培训中都会设置部门经验小结，让一些优秀的部门员工成为服务之星，并将其的有效实践经验进行提炼和宣传并加以推广和引导，让部门的其他员工能通过有效的借鉴，提升个人的综合能力。
2.6 相互咨询学习一线服务人员在日常工作中，还可以通过向同事、同行、专家请教学习，获取建设性意见，提高个人处理问题和解决问题的能力。在这个过程中，为了能扮演好“被咨询者”这个角色，一线服务人员必须要拥有丰富的专业知识和实践技能，这也会促进这些一线服务人员自觉地学习各种专业知识，不断总结提炼个人的实践经验。
2.7 个人行为评估一线服务人员要定期对个人的学习行为和实践经验进行梳理和小结，通过个人行为评估过程，吸取教训，提炼经验，发现不足，正视优点，并将这些内容逐渐转化成个人的知识和能力。个人行为评估是个人能力提升的效果检测，通过评估和检测，能够更有效地扬长避短和查缺补漏。
3旅行社如何创造有利于一线服务人员个人能力培养的条件
旅行社一线服务人员个人能力的培养和提高，一方面有赖于旅行社有组织的常规培训课程，但就广州市目前的旅行社培训情况而言，一线服务人员个人能力的提升大部分是通过个人的非正式的学习途径，大多数一线服务人员都希望把自己的技能提升与旅行社的发展需要联系起来，通过个人能力的提升来促进旅行社的发展。因此，旅行社领导者应根据旅行社的实际经营情况和旅行社的发展目标决定哪些能力对旅行社发展是至关重要的，正确引导一线服务人员的能力发展和自主学习，确保一线服务人员的个人能力能围绕着旅行社的发展目标得到全面的提升和拓展，在同事、同行的激烈竞争中能保持清醒的认识和端正的态度。旅行社要创造各种有利于一线服务人员能力培养的条件，将某些个人的、非正式的能力培养的途径加以引导或有计划地组织，使其成为企业正式的常规学习内容之一。
3.1 创造开放的沟通环境既然旅行社一线服务人员个人能力大部分是通过非正式的学习途径获得，那么，在旅行社内部创造一个开放的、自由的、轻松的、非正式的沟通环境，让一线服务人员能在良好的氛围中畅通无阻地展开各种沟通学习，这对于发挥一线服务人员的自主性、积极性和创造性尤其重要。因此，旅行社的领导者应该在旅行社内部建立开放、合作的人际关系，打破岗位和部门界限，让所有的一线服务人员能愉快地、轻松地进行各种交流，分享彼此的真知灼见和实践经验，探讨旅游业发展出现的各种新问题新趋势和新技能，使一线服务人员之间能够通过相互影响和信息反馈促进整个部门或者岗位甚至是整个旅行社的团队学习热情，让个人能力的提升与旅行社竞争力的发展同步进行。
3.2 扩大“服务之星”的影响针对一线服务人员学习途径中的模范经验借鉴，旅行社可以配合各自企业的企业文化和发展需求来选拔一些综合能力和素质较好的、能全面体现旅行社企业形象的服务之星来作为一线服务人员的借鉴模仿对象来进行塑造，为一线服务人员的自主学习和借鉴提供“服务模型”。在角色定型后，旅行社可以对一线服务人员的模仿和学习借鉴加以引导，使得一线服务人员能够把个人能力提升的目标和旅行社的发展目标结合起来。除此之外，这个“服务之星”的示范和沟通作用在旅行社推出新的旅游产品和服务策略时所发挥的作用也非常明显。
3.3 适当的“权力下放”在旅行社的日常经营活动中，高层管理人员往往远离服务工作的第一线，因此，他们很难对旅行社的日常服务行为作出准确、及时的判断和决策，而消费者的反应却是最直接的，他们往往要求一线服务人员能够根据他们的个人需求迅速作出相应的反应和决策，为他们提供最直接最客观最人性化的服务。因此，旅行社各个部门各个岗位的管理人员应适当地将服务过程中所涉及的各种服务的相应权力适当下放，让一线服务人员成为个人服务岗位的“管理员”，权利的下放能够锻炼一线服务人员的工作能力，促使他们为正确认识权力和使用权利展开相应的学习，进而提高旅行社的服务质量。
3.4 定期的岗位调换和轮转既然岗位调换和轮转是旅行社一线员工提升个人能力的有效途径之一，旅行社可以把岗位调换和轮转作为一种培训的方式和激励的手段，通过对服务人员岗位的调换和轮换，使一线服务人员在流动中积累经验，自主学习，找到适合自己个人发展的位置，满足一线服务人员个人的工作需求，使企业人力资源得到充分挖掘和利用。岗位轮换对培养员工的整体观念、默契配合、理解协调的能力也十分有利。除此之外，定期的岗位调换和轮转也能消除一线服务人员的职业倦怠感，让他们能不断地接受各种新的压力和刺激，保证良好的学习状态和工作状态。
3.5 建立和谐的相处模式作为旅行社各个部门和岗位的领导者，应对自己下属的一线服务人员的优点与不足有一个全面清晰地了解，在这些一线服务人员之间、在一线服务人员与管理层之间应该建立起一种和谐的相处模式，并培养彼此之间的信任感，让员工能够在和谐温馨的氛围中无所阻滞地、愉悦地学习和工作。领导者要帮助一线服务人员制定能力的标准和学习的要求，引导他们按照旅行社的发展目标来提升个人能力和服务水平，引导同事之间、部门之间和岗位之间的相互学习和沟通，并为他们能达到标准提供支持和意见。
3.6 建立合理的奖惩制度为了能够更好地引导一线服务人员开展个人能力提升和学习计划，旅行社要为制定合理的奖惩制度，全面激发一线服务人员的学习热情和创新精神。同时，合理的奖惩制度需要规范的评估体系，旅行社要按照部门和岗位的服务要求制定相关的评估要求，保证评估过程的公开、公正和分明，使得奖惩制度能成为最有效的一线服务人员激励方式。
对于旅行社的一线服务人员，其个人能力的高低直接影响到一个旅游企业的市场竞争力，因此，对一线服务人员个人而言，应该明确自己所处岗位的要求，对症下药地开展各种提升个人能力的学习；而对于旅行社而言，一方面应创造有利于一线服务人员个人能力开发的内部沟通环境，提供一线服务人员发展个人能力的条件；另一方面也应该加强旅行社的整体人力资源规划、开发与控制工作，将个体非正式的、无组织的行为转化为集体正式的、有组织的活动，同时应做好员工选聘、常规培训、质量考核和承认个人价值等相关工作。
参考文献：
[1]卢静.论新条例下旅行社的发展.和田师范转科学校学报，2010，（5）.
[2]余芳.导游职业道德建设刍议.科技创业月刊，2009，（4）.
1.考核不利于实践
在以往绩效管理的体制下，员工的考核结果浮于形式，没有具体对员工起到实际的作用，无法达到预期的考核目标和激励员工的作用，从而使考核没有体现实际的价值，绩效管理体制就不能得到完善。然而，在现代的人力资源管理体系中，这种绩效管理体系已经和岗位管理、员工的升职资格管理和薪酬管理等一系列的体系相挂钩，因此，绩效管理在现代人力资源管理中成为了重中之重。
2.内容设计不合理
在传统的电力企业绩效管理中主要采用的方法是上级的单位对电力企业将相关的要求一一分解，逐步落实到员工个体，然而这种简单的考核方法对员工采用的是相同考核方式，这种方式无法区分员工的个人能力的高低，难以完全地考虑到不同岗位的员工之间的细微差别以及工种之间的差异。考核指标表面上看似十分完备，但实际没能分析到各种岗位的员工的工作差异。因此，导致了工作目标宽泛，基层员工不易掌握，考核难以达到最佳的效果。
二、绩效管理体系的设计
从电力企业原有的绩效管理情况来看，电力企业的战略绩效管理体系的重建即不是可以利用单一的方法就可以解决的，又必须在具体的实施过程中实现几种方法的相融合。这就决定了几种方法之间相互融会贯通才可以建立适应电力企业内外兼顾这种复杂的战略绩效管理体系。
1.目标管理体系的完善
原有的电力企业本身具有目标管理。但他们的目标管理通常是在年末或是年初制定的企业总体目标，之后按照各个具体部门的职能将其分工，有上级传达给下层的各个部门，或者是基层的小部门将自己的年度计划上报给上级部门，当然两种情况同时存在的也很常见。总之，这种计划本质上还是针对企业总体未来发展的考虑，而没能将具体落实到实处，这就会使目标大而空，可实施性不强。实行效率管理体系，先从每个员工做起，让员工明确自己短则每天的目标，长则每个月甚至是一年的目标，明确目标才有工作的动力。由基层员工开始，向上一级推进一级，进而推进整个企业总体目标的达成。在企业的总体目标体系中，各个部门的目标是有差别的，他们即相互联系，又有自己的特点。人事处的目标、组长的目标、财务部的目标，他们都是迥然不同的，但企业的总体目标是一致的，都是基于各个部门目标的迅速有效的完成的基础上才得以实现的。将整体的目标进行分解即可以提高部门的业绩又可以提升员工的个人能力。提高业绩是把员工的个人目标相明确，工作指标细化到个人，责任到人可以提高效率。提升个人能力是员工按照个人能力的水平，针对个人设定出的个人目标，通过不断勇于尝试自我启发，逐步实现个人能力的提升，进而提高工作质量。这样，两种方式齐头并进，在通常情况下只有员工的潜能被激发，个人能力才得以迅速提升。因此，目标分解的方式，就需要上级和基础员工共同参与，协作进步。
2.运用KPI考核方式
KPI是现代企业管理的新形式，它在国外企业中运用得到了一致的好评，推广这种考核方式需要员工提高自身的觉悟，因此，使员工认识了解熟悉KPI考核制度就是电力企业的首要目标。KPI考核技术主要是把企业整体目标与员工个体发展中的“提升个人能力”为主的理念来实施的。从电力企业每一年的总体情况来看，首先，确立新的考核目标，从而引导企业员工客观地看待考核的结果，较多地将激发员工的潜能与提升员工自身能力来作为主要的手段。绩效管理主要是建立良好的计划、实施和监控、末期考核、后期反馈等一系列的全过程的一种管理模式。让企业的领导随时对各个部门的工作进行管控考核，方便及时管理和督促，也避免了基层员工游离在日常活动以外的其他附加工作上。实行追究责任，充分强调责任意识，是管理体系中最为重要的责任，可以加强对各个环节的管理。考核力度落实到实处，不能流于形式，下级的部门按周或者按月来进行考核，使得考核成绩和奖金相联系，这样就可以做到鼓励优秀，督促员工的效果。
3.明确责任意识
在电力企业中，存在普遍的三项指标，即“资产经营指标”、“安全生产指标”以及“党风廉政建设指标”，这是对高层部门的主要基本要求，这些指标也是考核工作中的重点内容。在这几个责任制的指标中，资产经营指标是和企业的财务指标相联系，安全生产指标就是体现以人为本的人文理念，党风廉政建设指标与电力企业的文化息息相关，这三个指标是从整个电力企业的总体角度来展现绩效指标。在对企业的业务流程实行改革时，将高效定为首要目标，在业务流程中本质上是对员工职责的进一步细化。在大多电力企业中，虽也有工作分工，有责任说明书，但细微的问题依旧存在。岗位职责书仅仅是单纯地对原有的状况进行简单的描述，而没有详细的责任规划的过程，岗位间相互推卸责任的情况依旧存在。与此同时，岗位的责任还是处于较孤立的状态，岗位说明书制度也要得到有效的执行，进而充分体现岗位之间的密切联系。
三、总结
何谓社交EQ
社交EQ，也称“社交情商”，简单来说，是指一个人对环境、情绪的掌控能力和对团队关系的运作能力及一个人的激情、信心以及领导团队的能力。汪庭弘指出，一个人的“社交情商”（EmotionalQ uotient）包含了“个人能力”和“社会能力”。个人能力来自自我觉察，包括情绪觉察、正确的自我评判以及自信三个方面。而社会能力就是社会意识和社会技能，它与个人能力有着不可分割的联系。
在全球，社交EQ已快速成为预测一个人在社会中成功与否的重要准则。心理咨询师汪庭弘发现，高IQ低EQ，是当下不少职场精英存在的普遍问题，具体来说，低社交EQ方面又存在以下四大通病：1、不能很快地适应环境，总是要求环境为自己而改变。2、不能忍辱负重，觉得自己不应该吃亏。3、不能顾全大局， 常常以自我为中心。4、不能带领团队，常常说一套做一套。
在汪庭弘看来，提升社交EQ，是一个需要不断练习、不断运用的技能。譬如说社交能力好的人必须善于控制自己的情感表达，善于体察对方的微妙心理，进而随时对自己的表现做出微调，以达到预期的效果，但并不是一味压抑自己的感受去迎合别人。因此，提升社交情商必须身心合一，较为理想的是在忠于自我与社交技巧之间取得平衡。
尝试加强社交EQ
尝试做一件事。做一件你觉得乏味单调的事情，注意其中的每一点感受。当你做这件事情的时候，让自己活在当下，不需要去想其他任何人、任何事，只在这件事里寻求欢乐。每天找一个平凡的任务，按照上述方式去完成它。学会欣赏当下。将帮助你把注意力更多地放在当下。
缓一个神。每天早上起床的时候，运用15分钟想想所有那些即将变好的事情，你可以在家里找这样的事情，或在上班途中观察到的事。这个练习将会开始改变你注意力的轨迹。
每天找一个小时，练习将你的注意力集中在你的情绪和生理感觉上。一旦你发展了这种能力，则有规律地练习，特别是当你感觉情绪急躁或很焦虑的时候。也可以在 自己即将急躁地命令别人，或是要提出自己观点的时候，让自己停一停，想想：到底是什么驱使我这么想快速行动？如果我现在不采取行动会发生什么？
试着评估自己。拿出一张白纸，写出你所有批判和评估的事情、项目和他人（也包括你自己），当中亦须列出你的语言模式（用词、想法和书面表达常用词句）以及非语言模式（身体语言），识别这当中哪些是你情绪化反应的扳机。每周做一次，并有意识地让自己减少这当中的情绪爆发点。当你情绪即将爆发的时候，问自己：我是否在对这个人或这件事以外不相关的事情发脾气？有什么我所信奉的核心价值观被违背了吗？此刻爆绪，会带来怎样的骨牌效应？
找一个教练。寻找一个值得信赖的人，让他成为你的教练，聆听你的心声。好好地向他诉说你最近发生的事情，坦诚地向他表达你自身的不足、错误、失败，以及可以成长的更好的方式。想象一下，如果你允许自己承认和讨论你的那些缺点，你将会有什么感受？请尽量寻找不同的人做此尝试。
每周想一件你无法独立完成、需要别人帮助完成的事，然后找到一个适合帮助你的人，并询问对方是否愿意帮助你。重要的不是那个人答不答应你，而是你意识到一种需要，请求别人帮助你。
小测试
你的社交EQ指数是多少？
你的老板起草了一份三页长的计划书让你去执行。你看过之后，认为这个计划书不切实际，操作起来不但会增加成本，而且还会引起客户和员工的不满。在这种情况下，你会怎样做呢？
A、老板永远是对的，按照计划去执行就好了，等出现问题后再提出自己的想法和建议。
B、采取迂回、委婉的方式告诉老板自己对于计划书的看法，最终的决策还是由老板做。
C、直接告诉老板，这个计划不切实际，无法执行。
结果分析
选 A：75分！你知道老板不喜欢那些当面质疑他权威的人，所以采取了明哲保身的做法，看来你已经在职场中有所历练了。可是，这样做并不是最好的选择，建议你在仔细想清楚以后，用一种委婉的方式向老板提出来。这样不仅顾及了老板的面子，还让自己的想法得以实现。
在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，能够支撑企业的战略发展与落地。
LIG培训项目设计
在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。
在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。
组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁
企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。
中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。
学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。
组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。
组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线
从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。
中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构
2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。
围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。
“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。
“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。
基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。
“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。
结语
从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。组织能力是这其中连接的桥梁，通过“员工能力”、“企业组织（员工治理方式）”与“企业文化（员工思维模式）”的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，提升企业组织能力发展，有力支撑公司的持续成功。
一、进一步梳理问题，完善和落实各项整改措施
坚持问题导向原则，查找本各股室及党员个人在干部作风五个方面二十三种突出问题的具体表现，深刻剖析原因，完善整改措施。
（一）继续梳理问题。在督查整改问责工作中，我局各股室坚持开门纳谏，收集了大量有意义的意见建议，继续对查找出的问题进行梳理归类。
（二）落实整改措施。我局在全面查找问题过程中，将存在的突出问题归纳为4个方面，并从4个方面对存在问题的原因进行深刻分析，在此基础上，提出了5大整改任务、16条整改措施。根据各股室工作职责，将对突出问题进行整改的任务分解落实到具体责任股室。各股室要通过民主生活会等形式，组织党员干部开展多次的讨论分析，从思想认识、能力素质和纪律作风等多方面深入剖析原因，提出完成整改措施的具体办法，并将整改任务进一步分析分解，细化到岗位，落实到个人，形成整改任务清单，并制定完成整改任务的日程表。
（三）制定个人能力提升计划。各股室在重点抓好整改措施落实的同时，每个干部职工也要在认真开展自查的基础上，针对自身在工作作风、领导作风、权力运行等方面存在的突出问题，围绕明确责任、提升能力、改进作风制定个人能力提升计划。制定个人能力提升计划，要按照跨越式发展的要求，用“跳起来摘桃子”的精神状态，按照缺什么补什么的要求，突出针对性，提高能干事、想干事、会干事、干成事的本领和转变作风的良好氛围。
（四）开展公开承诺。为加强社会对我局整改措施落实情况的监督，局党组将通过媒体、网站、党务公开栏等多种方式，将查找的主要问题及整改措施进行。各股室将查找的主要问题及整改措施的承诺报分管领导审定后，由局办公室统一在我局内进行公开。
二、进一步强化措施，加大追查问责力度
（一）加强督促检查。为进一步查找股室和个人胡问题，我局暗访组将加大督促检查力度，在本阶段组织1-2次明查暗访活动，重点暗访作风纪律、服务效能、政务公开和依法行政的情况，重点解决基层反映较多的问题和机关普遍存在的问题。对暗访中发现的问题将及时反馈到作风整治活动领导小组，并向相关股室提出限期整改要求，建立暗访工作台账。定期查看举报信箱、邮箱，梳理归类群众来信，并及时将意见建议转达相关股室。
（二）严格责任追究。针对前期工作中存在突出问题以及在明查暗访中发现的突出问题，按照干部管理权限，严肃责任追究，分别采取组织处理、问责处理和纪律处分等方式问责追责。重点围绕五个方面问责：对排查出来的突出问题整改不到位的；领导班子软弱涣散，单位存在的突出问题长期得不到解决的；对群众举报投诉的问题不重视，办理不力，群众反映强烈的；窗口单位慢作为、不作为、乱作为，服务效能低下的。
三、进一步加强领导，建立健全长效工作机制
各股室要高度重视督查问责工作，坚持原则，讲究方法，敢于碰硬，务求实效，通过过细的思想政治工作和严格的责任追究，不断加强能力建设和作风建设，把我局督查整改问责工作推向深入。
1．1一般资料
我院产科的执业护理人员有17人，平均年龄34±8．20岁。学历分布:本科5名，专科8人，中专4人。职称分布:副主任护师1人，主管护师2人，护师5人，护士9人。另有进修护理人员2名，护工2名，实习护生6～8名。
1．2绩效考核方法
①产科业务指标。产科业务指标(KeyPerform-anceIndication)即关键业绩指标［3］，是通过对产科内部某一护理操作的输入端、输出端的关键参数进行量化绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。产科业务指标包含11个项目，涉及产妇的护理、护理文书书写能力、产科护理工作量，消毒隔离、护理基础操作技术、急救物品应用及相关知识等。②产科管理责任指标。产科管理责任指标(Responsibilityindicators)是通过对护理管理中所规定的有关指标加以分解，并落实到科室内部各责任个体的责任指标。这些责任指标均是各责任个体在其责权范围内可加以控制的，因为各责任个体只对其可控的责任指标承担责任。包含有9个项目，涉及护理人员培养规划与落实、参加继续教育情况、科室科研立项课题、举办的学术会议等。③护士个人能力指标。护士个人能力指标是指用来总结、分析和评价护士工作能力等医院正常开展临床工作能力的指标。个人能力包括组织能力、沟通能力、领导能力、创新能力、学习能力、号召能力等。具体包含有8个项目，分别涉及该护理人员负责床位数，学位和学历，学术情况，参加课题情况及社会兼职情况等。④护士个人综合素质指标。综合素质是指人们自身所具有各种生理的、心理的和外部形态方面以及内部涵养方面比较稳定的特点的总称。护士个人综合素质指标评价包括12个项目，涉及临床技能能力、心理承受能力，环境适应能力、医护患沟通协调能力等。各个项目采用德尔菲专家咨询设计相应指标的权重、分值标准及计算方法。
1．3护理质量管理评价
①患者和护士满意度。采用视觉模拟评分法(VAS):用0到10的数字分别代表不同的满意标准，0是十分满意，1到3是满意，4到6是一般，7到10是不满意。②基础护理合格率。基础护理合格率=基础护理合格人数/抽查基础护理人数×100%。③护理文书书写合格率。护理文件书写合格率=书写合格份数/抽查护理文件份数×100%。④责任制护理计划实施合格率。责任制护理计划实施合格率=护理计划实施合格数/抽查病人总数×100%。上述各项与2011年度对应项目实施合格率比较。
1．4统计学分析
数据采用SPSS16．0统计软件包进行分析，计数资料采用卡方检验，等级资料采用秩和检验，计算Mann-WhitneyU值，以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
两组患者及护士的满意度比较，2012年度明显优于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表1、表2)。2012年度的基础护理合格率、护理文书书写合格率、责任制护理计划实施合格率均高于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表3)。
3讨论
3．1绩效效考核是“以人为本”理念的充分体现
绩效考核的实施以调动护理工作人员的积极性，激发护理工作人员的潜能为出发点，在产科营造了积极向上、相互学习、以患者为中心的工作环境，有利于护理人员各项素质的提升。产科的护理质量是衡量医院整体服务质量的重要标志之一，影响医院的临床医疗护理质量和社会形象等。护理质量管理的高低依赖于医护全体人员质量意识。表1数据显示，绩效考核后两组患者的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。表2数据显示，绩效考核后两组护士的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。绩效考核提高了工作中自我约束力，护理工作质量改进，患者满意度增加，护士的自我效能感增强。
3．2绩效考核是优质护理质量的重要保证
论文摘要：随着全球化的加快、知识经济的出现，企业面对的环境前所未有的多变和复杂。为了生存和发展，企业必须致力于提高组织整体绩效、提升组织的系统产出、增强组织的反应速度。而这三方面统称为组织能力发展。组织能力发展的核心是企业竞争力，在当今现代化的市场机制中，已逐渐演变为人力资本的竞争。因此，人力资源将是决定组织能力发展的关键因素。文章对组织能力发展的理论和执行过程进行了阐述。
组织发展(OD)，是一个计划好的，不断提升组织效率以达成战略目标的过程。根据本尼斯的组织发展理论：组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第=项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。外部环境依托于组织的对外部门发生的外部联系，而内部系统的缔造则完全由企业的管理层掌控。不能忽略的是：人力资源将是组织内外部环境沟通的桥梁。缺少了人力资源这一“中枢”的协调与有效运转，将在很大程度上阻碍组织能力的发展。
随着组织机构的不断成熟，人力资源在组织内部所扮演的角色也逐渐转变着。人力资源已不仅仅在招聘甄选、培训发展、薪酬福利、绩效管理等方面起着职能化的作用，HR管理者正朝着组织的战略伙伴的角色努力发展着，他们已经更多地关注于人力资源的战略性思考。未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，人力资源要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行。因此，企业的组织能力将是企业的成败关键，只有致力于提高组织能力，才能够更好地发挥人力资源在组织内部的作用。于是组织能力发展(OrganizationCapabilityDevelopment)成为了当令人力资源战略管理与发展的核心内容。众所周知，组织发展在我国的起步时间较晚，组织发展体系相对不够成熟，但随着目前越来越多的欧美外资企业进驻中国，组织发展的理论研究与实践探讨已逐渐成为人力资源战略管理的焦点。
一、灵魂之曲——核心竞争力是组织能力发展的指导思想
组织能力发展无疑涵盖着十分广泛的内容，提升一个组织的能力其实不仅仅是单个员工的个人能力的提升。组织发展与人力资源发展的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系、流程、结构的发展。组织能力的提高，首先依赖于公司总体战略方针，辅以相关各种工作计划的实施，包括组织架构、愿景建立、变革管理、企业文化等方面。其中最重要的其实是组织的核心竞争力。套用目前很流行的一个说法：组织能力是企业竞争力的DNA。一个在市场上占据领先地位的企业，势必具备其独特的核心竞争力。比如三星和3M都以创新能力见长，Dell以个性化服务闻名，Toyota以高品质打造品牌价值。沃尔玛更是以低成本领衔全球。可见在明确企业战略之后，只有开拓出属于自己公司的核心竞争力，才能产生出相对应的组织机构的能力，进而在市场上占有一席之地。有了明确的企业战略而没有强的组织机构的能力。战略仅是一纸空文。就企业内部而言，从领导层到普通员工，共同关注的焦点也应该是核心竞争力，员工的很多想法和建议。往往会为将来组织能力的发展打下很好的基础。
二、发展的三重奏之曲——组织能力发展的重要因素
第一重：改变传统的思维模式。企业的经营模式与文化观念对员工的影响是根深蒂固的，往往员工都习惯根据以往的工作经验去处理每次发生的问题，很容易在总结困难时把外部的情况和困难列在最显著的位置，等待组织的指令和帮助。然而，在当今激烈竞争的市场，传统的思维模式可能会造成组织反应的滞后，尤其现在的市场是如此细分和专注。因此，首先应该做的是突破企业原有的传统模式。让员工改变思维模式。改变思维模式是组织能力发展的重要环节，通过激发员工内在的动力，起到改变现状。让员工自己思考更合适的工作模式，走出传统模式造成的束缚。在进入实质性的组织能力评估和提高过程之前，这种改变起着很重要的作用。要使企业的竞争力达到一个新的高度，需要设立一个规范的行为准则，去引导员工的工作方式和态度与企业的发展需要保持一致，从环境上造就一个改变现状的气氛。
第二重：提高员工的个人能力。一般来说，个人能力分为两种。一种是专业技能，包括产品知识、相关技术等；另一种是核心技能。主要包括团队协作、风险承担、主动性、应变能力和自学能力等等。但是提高员工的个人能力并不是一个简单的过程，而要以核心的竞争力为基准找出各个部门的专业能力的要求，并作为招聘、绩效评估、未来升迁潜的依据。因此，提高个人能力的关键是首先与核心能力相关联。在这点上，可以协同一些专业机构做研究调查，进而整合和确定岗位的要求，设定相关所需要的岗位能力都要能提升和体现公司的核心能力。最后，就要使用评估工具对每个岗位进行评估，然后对评估结果作个体和整体差距分析。这是一个系统工程，有相当的时间跨度。评估过程一般从自评开始，所有的评估结果都需面对面与员工沟通。一线经理与员工都会参与发展计划的制定及未来实施情况的跟踪。评估的每个能力项目的行为标准也要能够量化，一方面便于做差距分析，一方面能够保持其公平和准确。差距分析对于组织能力的提高是十分重要的，因为它将涉及到组织未来的行动方案和发展计划。
第三重：建立完善的员工管理模式。市场是时刻变化着的，这就要求组织的结构也必须时刻根据市场的需求来改变其模式，如此才能将员工的能力发挥得淋漓尽致。组织的架构其实也可以看成是一个员工的平台，领导层所要做的，就是如何让这个平台越来越高，而不失稳固。搭追一个适合自己组织目标的员工平台不是一个简单的工程，需要对市场有敏锐的观察和组织SWOT的有效洞察。打个比方来说。若是一个以关注渠道为核心的组织，就需要减少汇报的层次，并充分授权给下级经理，使之更走近客户和终端用户。同时也需要改善内部的流程，加快信息的传递并配以明确的业绩考核系统，能够让员工看到明确的目标，让其准备好接受挑战的能力。概括来说，员工的管理其实也是一个快速反应的过程。组织需要根据市场需要不断做出重新设计与改变，相对应各个工作岗位的要求也有可能随时都在调整，这就对员工的能力有了很高的要求，也需要组织管理层在员工工作部署上高瞻远瞩，给予每个员工在自己领域的空间。这样的组织才可能成
为高效、高业绩的组织。
三、生命之曲——组织能力发展的过程分析
组织能力的发展是一个系统的工程，并不是一朝一夕就能够完成的，需要大量的前期准备工作和后续行动计划。
1诞生：组织现状分析与能力发展框架。这一阶段的工作主要以目前组织情况的分析为主。主要包括：市场需求的分析报告、组织的SWOT分析。从这些分析中，可以了解目前社会经济处于什么样的状况，这些将直接影响到客户对于商品／服务的需求、客户的购买力等等。组织与供应商／客户之间的关系程度，往往也受到同行业竞争力的影响，基于目前的基础上。首先必须了解到组织目前所具备的竞争优势。结合所欠缺的地方，做出一个合理的组织能力发展蓝图，来支持企业的未来发展，迎接行业内竞争的挑战。所以，组织能力发展框架是经过了对组织的全面分析后才应运而生的，它需要经过整个组织的反复讨论和专业机构的指导建议。一般来说，它主要包含领导力发展、组织／工作岗位设计、企业文化和员工能力等。当然这只是四个大的方面。具体的工作需要落实到以后的实践行动中。
2成长：组织愿景与远期计划。在充分掌控了组织目前的状况分析后，需要对组织的愿景与未来发展趋势有一个明确的目标。才能更好地发挥组织能力发展的作用。更好地将各项工作的效果体现出来。第一步是确定组织未来的发展战略计划。一个明确的目标能使得组织的发展更有针对性。当然战略目标的合理性也是需要保证的。第二步就需要将企业的目前情况与未来期望作对比分析。这个分析所基于的便是市场对于组织能力的要求，竞争化的市场要求组织内部的每个职能部门也需要时刻变化。因此，对于组织远期架构的清楚认识十分有必要。最后一步就是在对比分析的基础上，建立一个具体的、系统的、有计划的组织远期结构蓝图。这将会直接决定组织提高能力所需的工作要求、能力和培训随之要做哪些调整。
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