时间：2022-05-08 16:56:51
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关键词 精益思想 精益教学管理 价值流分析法 BPR分析法 ECRS分析法
中图分类号：G424 文献标识码：A
Lean Thinking and Lean Teaching Management
LI Ping
（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）
Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.
Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods
精益思想来源于20世纪80年代的日本丰田生产方式（即精益生产），其核心价值是通过消除浪费降低成本，提高效益。精益管理是精益生产理论的扩展，是以精益思想为指导，实现以最小投入获得最高回报的管理模式。
科学高效的教学管理是教学质量保证的重要环节之一。教学管理工作具有专业性强、涉及面广、复杂度高的特点，将精益思想引入教学管理中，能够有效提高教学管理效率、降低管理成本，获得更高的教学管理效益。
1 精益思想和精益教学管理
1.1精益思想
精益管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。①强调用更少的人力、更少的空间、更少的投资、更短的时间生产符合客户需求的高品质产品。具有规则性、服务性、系统性和细节性。②精细化管理的重点是梳理并疏导业务流程，找出关键点，采用科学方法解决问题，消除浪费、降低成本、提高效率、确保产品（服务）质量、提升整体效益。精细化管理并不是只重视细节，更不是简单的量化管理，其核心是做正确的事，用正确的方法做事（先优化、再细化），实现复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③
1.2精益教学管理
精益教学管理是以精益思想为指导的教学管理，目的是消除浪费，提高工作效率和管理效能。即仅仅在必要时，利用最小最合理的资源，采用合理的服务和监管手段，为服务对象提供最优质的服务，实现师生满意。
2 新生报到注册价值流分析及精益管理
精益思想的关键是从服务对象的角度确定价值，一个完整的价值流包括增值和非增值活动，价值流管理就是通过绘制价值流图进行价值流分析，发现并消灭浪费、降低成本，赢取最大效益。从精益行政管理角度看，教务管理工作主要存在六种浪费：一是不必要的管理环节。例如数据重复录入，没有必要的审核、签字和盖章，没有必要召开的会议等。二是资源利用不合理，包括过多的行政命令和干预，常规业务缺少授权和明确的职责分工，超标招待和采购，办公用品大量囤积等。三是过量的文件和数据，如没有必要收集的数据，没有必要编制的计划、文件和报告等。四是不必要的转移和搬运。例如经常搬运文件和物品，过多的邮件附件，没有必要的复印件，无效表单等。五是经常返工。例如计划不合理导致的返工，文件数据退回导致的返工，相同业务不同做法导致的返工，公文的多次修改等。六是不断等待。例如等待审批，等待接收数据，等待系统重启等。
下面以教务管理工作中新生报到注册为例，进行价值流分析，如图1所示。
存在的主要问题是：办事周期过长，但处理时间短、等待时间长。学生无论办哪一件事都是要先排很长的队伍，为了办理2～3分钟的事情需要等待20多分钟。而且流程中无价值环节占的比重过大，办理整套的手续走的路程过长，往返于几栋教学楼之间数次多，做很多的无价值活动，并且纸面化程序太多。几个环节都需要查看公文记录，没有功能强大的统一数据库。此外，分工过于精细， 各部门职能分离。办理各个手续的工作人员没有沟通，有的甚至不知道办理其它手续的具置。
改进一：采用数据库技术将学生详细信息进一步采集整合，将流程中的注册和缴费合并，财务处完成缴费操作后，系统自动更新该生信息，生成已缴费标志信息。这种技术的运用可将流程总周期大大缩短。
改进二：改变布局，减少衔接时间。原来从宿舍到图书馆要走1200s 的路程，使总周期加长。现在为了减短行走路程，改变设施布局。将教材销售点搬至宿舍大厅，学生可以自由选择办理住宿和购买教材的顺序，缩短了排队时间，加大了增值环节的比重。
改进三：加强各环节工作人员的联系。每个环节的负责人要及时地和其他环节保持联系，增加沟通。对某一时刻某一等待服务人数过多的环节及时进行分流，使整个流程更加高效。
改进后的价值流图如图2所示，改进后的办理总时间为4320s，有效作业时间为3660s，有效率为84.7%。
3 听课流程BPR和ECRS分析及精益管理
听课是质量监控的重要手段，是教师相互学习、提高教学水平的有效途径。目前，听课工作包括校外督导专家听课、校内专职督导员听课、校内兼职督导员听课、领导听课、教师相互听课、公开课听课5种类型，分别由教育督导室、教务处（办）和教学系（部）组织落实，工作流程按职能部门进行划分，如图3、图4、图5所示。
存在问题：（1）从听课人的角度划分听课形式，类型过多，且每一类听课工作的任务目标不明确。这种分类方式导致工作量大，重复率高，有效性差。（2）将不同类型的听课工作分配给不同的职能部门，每个职能部门只完成流程中的部分工作。这种分配方法体现了“部门职能中心”的管理思想，工作重点是部门职能的协调，而不是流程本身的运行。这种管理方式导致工作障碍多、时间浪费大、办事效率低、整体效益差。（3）整个流程涉及部门多，数据转移多，手工操作多，错误率高。（4）将被听课人（任课教师）置于考核对象的地位，过分放大了教学检查和考核评比的功能，忽略了教师的主体作用和教学实际。这种管理思想不利于发挥教师的积极性和主动性，不利于教学质量的整体提高。
采用BPR和ECRS法对现有听课流程进行改进和优化。BPR指业务流程重组，其原则是：（1）目标为导向调整组织结构，打破职能部门的界限，由一个人或一个工作组完成业务的所有步骤。（2）让执行者有决策权，消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。（3） 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。流程重组不强调“革命性”和“彻底性”，而是追求“实效性”和“可行性”。ECRS分析法用于对管理过程进行优化，以减少不必要的环节，达到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。
图3 教务处（办）负责的听课工作流程
图4 教育督导室负责的听课工作流程
对听课流程进行改进和优化的原则是：（1）以教师和学生为中心，调整内部的管理工作。（2）以流程为中心，教务管理人员作为一个整体成为整个流程的一部分，每个成员都必须对学生和社会负责。（3）团队精神和扁平化组织。压缩组织，使组织扁平化，强调团队合作精神，将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体进行考虑，将基于个人的“以人为本”原则转变为基于团队的“以人为本”原则。
图5 教学系（部）负责的听课工作流程
4 结束语
教学管理精细化势在必行。树立教学管理精细化理念，采用精细化管理技术，可以有效降低管理成本，增强队伍素质，提高管理效能。
精细教学管理体现在成本管控精细化、执行力管控精细化和衔接配合管控精细化三个方面。实现教学管理精细化的关键是更新管理观念，树立全局观念、时间观念，强化效率意识、成本意识和服务意识。重点是优化办事程序、健全规章制度、落实岗位责任、依托OA系统构建协作管理平台。
注释
① 张亚莉.浅议企业推行精细化管理的重要性.才智，2012（14）：350
目前，虽然关于精益管理会计的文献不少，但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来，精益管理会计（Lean Accounting）有两种不同的理解：一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体；二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式（Lean Production/Lean Manufacturing）实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述，在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并一旦企业遭遇腐败风险，轻则给股东利益造成损失，重则触犯刑法、身陷囹圄，这样的例子不胜枚举。所以，中国的企业管理者一定要认识到这一问题的严重性，且不可为了一时利益铤而走险。
要化解腐败风险，最主要是要建立健全现代企业治理结构，规范企业运作和流程，加强内部控制建设，使得企业资源和活动在价值流中的作用透明起来。
（二）质量风险
前不久，中国互联网巨头阿里巴巴因为假货控制问题，遭到一些品牌商和消费者的联合，先搁置官司输赢以及由此造成的损失不说，有关其平台商品质量的质疑，直接损害了阿里巴巴的声誉。中国食品领域和房地产领域的质量问题也越来越受到消费者的关注。
中国企业要想在此次转型升级期，顺利平稳转型，必须正视质量风险对企业的危害，必须加强质量管理。
（三）数据泄露风险
数据是21世纪最宝贵的资源，很多企业都拥有海量的数据，这些数据一方面可以为企业带来不少潜在利益，但另一方面对这些数据的储存则面临不少风险。世界范围内，发生数据泄露的新闻不绝如缕。
中国企业在转型过程中，特别是IT企业，必须对数据安全给予足够的重视。在弄清楚主要的风险类别之后，就该考虑如何有效控制各种风险。在所有风险类别中，与战略相关的风险更加重要而富有挑战性。
2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略，但却没有将战略风险控制到位，没有让这些风险变得可见可管理。一些大公司比如BP（英国石油公司），也采用了高风险高收益战略，在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油，但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。
与企业战略相关的风险管理滞后，是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。
一、精益管理会计产生背景
从上个世纪80年代起，以日本汽车工业为代表的制造业实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT(准时生产制)、约束理论方法、6ξ及其他质量管理方法、价值流管理、作业管理法和目标成本法等管理方法，取得了巨大成功。美国管理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营管理理论：精益生产方式。
在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。价值流是为提品和服务所发生的所有物流活动和信息流活动的总称，这些活动既可能增加价值，也可能不增加价值，甚至可能减少价值。价值流分析的最终目标是消除生产经营过程中的浪费(广义的浪费)，减少流动过程中的停滞时间，降低成本，提高质量。因此，完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增长的决策；制造费用直接计入各个价值流成本中，这样，大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本；简化成本核算工作，使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求，其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产，储备大量存货，忽视其中的大量浪费行为，只关心财务业绩而不是经营业绩；其实施的差异分析法只为生产环节服务，忽视了整个价值创造的过程；其在项目评估时只考虑定量数据，忽视了非定量数据的重要性。
二、精益管理会计基本内容
精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系；某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢；成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(一)成本核算在价值流成本法中，成本核算对象为价值流，即提品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动；成本计算期一般为每周(半月或月)；核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分，而价值流之外的成本则不包含在其中；成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中，人工成本包括整个价值流中所有人工成本，只要是在价值流中工作的人员，无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计，还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是计算本周(半月、月)已销价值流中产品的材料成本，而不是处于生产过程的在产品成本；支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入，唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本(如建筑物租金、维护成本等，属于其他价值流成本项目)按照其使用面积如平方米进行分配，其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为、业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动。
(二)利润报告由于不必对成本项目进行细分，价值流成本法降低了成本核算的工作量，此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心，得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周(半月或月)实际发生的产品收入(按照价值流计算)减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程，简化了核算，也使价值流中_的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率(价值流利润与收入之比)、存货等五个项目。当销售量大于生产量时，价值流中的存货量会降低，利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本，反之则利润下降，单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
(三)运用成本信息管理价值流通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分，上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分，第一列为上期成本，第二列为本期成本，第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开，而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。
将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比，能更全面地理解其基本内容。
三、精益管理会计实施障碍
尽管实施精益管理会计具有诸多好处，但由于其与传统管理会计之间存在诸多冲突，在实施过程中会面临各种障碍。
(一)组织文化障碍传统管理会计相对应的组织文化是命
令式和控制式组织文化，而精益生产方式只能在重视协作的环境中才会有效。在命令式和控制式组织中，管理者是信息的储存者，员工只是按照指令行动而不是思考；会计人员则定期向管理者提供员工的信息以强化这种组织文化。而在精益环境下，创新和持续改进是每一个员工的工作，每个人都要思考，都需要信息，其信息收集为思考服务并按照最能发挥其作用的方向以最快的速度进行传递，而不一定都是向上传递。会计人员是指导价值流中的员工如何有效收集和分析信息的顾问，管理者则是促进者而不是命令人。精益环境要求的是持续改进和对人的尊重，如果在不改变命令式和控制式文化的情况下企图将持续改进观念嵌入组织之中，则只能是一种精益模仿而不是真正的精益。可见，实施精益管理会计首先需要组织文化的转变，否则精益生产方式和精益管理会计的实施都注定会失败。
(二)会计人员角色转换障碍在命令式和控制式组织文化中，高层管理者几乎就是资产组合的管理者，他们基于财务报告分配企业的资源，按照财务报告进行业绩评价。在精益环境中，管理者必须放弃命令者和控制者角色，为价值流中的工作人员提供服务，成为变革活动的推动者。会计人员也要放弃其传递利润报告的角色，转而帮助价值流中的员工构建其所需的信息系统。总之，管理者和会计人员都要放弃领导者角色，融入支持者角色。因此处于这种地位的会计人员与具有同样观念的管理人员的相互依赖就成为了会计人员角色转换的主要障碍。
(三)教育障碍长期以来，会计人员的培养模式都是为公共会计职业人设计的。尽管绝大部分会计人员并不在诸如会计师事务所或会计管理部门之类的公共会计部门工作，但是其所接受的会计教育和公共会计部门对企事业单位的外在影响都强化了会计教育内容的管理职能。而从MBA中选拔管理者的做法也促进了命令式和控制式文化的进一步延续，因为MBA的培养模式也是强调对财务会计数据的使用，并以命令式和控制式的经济模型为基础，这就使得会计人员提供信息的方法和提供的内容在管理层中被普遍认可。
[关键词]产品创新管理产品创新流程精益管理
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和经济发展环境的逐渐改善，企业面临着全球竞争、产品更新换代迅速、用户需求多样化等不断加剧的挑战，遇到了前所未有的战略发展难题，迫切需要建立持续的竞争优势。企业要在市场上立于不败之地，就必须不断挑战自我和超越自我，切实做好创新管理工作。但是，产品创新对于企业管理的挑战是全面的、深刻的，它在强调技术创新的同时也是一个管理模式不断变革和管理水平不断提高的过程，产品创新越来越依赖于管理的创新。因此，企业能否在这一残酷竞争中占据有利地位，保住市场，其自身的产品创新能力高低是一个关键的决胜因素。
一、精益管理
二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克等在《改变世界的机器》一书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非盈利性组织，发展成为“精益管理”。
精益管理的战略思想是通过以人为本，以团队为主体，由顾客确定产品价值，实施适时、适量、适物的生产和供应，采用并行工程进行产品开发，最终实现“杜绝浪费”。本文针对企业的产品创新管理，提出了相应的精益管理方式——即将精益的思想融入到产品创新的流程中的一种新的企业产品创新管理理念、方法。在这种方法中，产品创新的价值流是其关注的焦点，如何构建一个全新的没有或者很少浪费的高效创新流程是其主要任务；高价值、无浪费、持续精益是其追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，充分利用精益的工具和技术手段，使产品创新的过程“流动”起来，适应并充分满足客户快速变化的、多样性的、个性化的需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。
二、面向产品创新的精益管理优势
纵观国内外企业的产品创新管理和精益管理现状，借鉴精益管理的战略思想，将其应用于企业的产品创新领域，开创出适应于产品创新的精益管理方法，使企业创新精益化，已经成为产品创新管理发展的重要方向。
首先，从战略上来看，精益管理方法强调由客户来定义产品创新的价值，通过客户的想法来选择正确的项目，避免了以前盲目的主观决策，确保了产品的市场。它重视企业的前期战略规划，并且具有灵活性和适应性的特点，能有效地计划和实施创新。
其次，从人员和组织上看，精益管理强调以人为本的创新文化。尊重、发展及激励公司员工进行创新；鼓励“团队协作”和“创意自由”，运用跨部门的创新团队以提高创新品质与效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。
再次，从技术可行性上看，使用精益的价值流图映射工具可以很好的显示整个产品创新的流程，识别浪费的来源。作为精益实施的基础，它是确定一个未来的理想的产品创新状态的最佳工具。
最后，从资源上来看我国人均资源相对短缺，企业的浪费现象十分严重，生产效率低下，资源有效利用率低，因此以消灭“浪费”为理念的精益管理方式值得采纳，以便实现资源优化和可持续发展的目标。
因此，中国企业要在这个国际开放的环境之中成功地进行新产品的开发和自主创新，从而使产品保持领先，获得优势，迫切需要一套立足于自身特点的、系统的产品创新管理方法。本文立足于当前现状和需求，提出了采用精益的原则和方法来构建的面向产品创新的精益管理方法，制定了符合企业实际需要的面向产品创新的精益管理框架，并提出了相应的目标和实施步骤。
三、面向产品创新的精益管理框架
1.总体目标
从员工、供应商参与创新的角度和企业开始认识到实施产品创新战略规划或战略管理的实际出发，产品创新的精益管理框架力求实现以下总体目标:(1)确保产品创新型谱管理的合理实施，在前期规划中就确定项目的优先级，选择正确的产品，降低风险，实现收益最大化;(2)企业的员工熟悉创新的流程，是参与创新的一份子。尊重、发展并激励企业的员工和团队，培养他们贯彻和实现公司的理念;(3)选择一个最好的供应商作为合作伙伴，是他成为企业的一份子，参与创新，鼓励并帮助他改进;(4)流程是整个创新的重心。用低成本、高安全性和高士气实现最佳流程，最终才能达到期望的结果；(5)深入分析出现的问题，省思、沟通，把所知的知识标准化，预防问题的再次发生，构建一个持续改进和不断学习的创新环境。
2.产品创新的精益管理实施框架
鉴于精益思想在产品创新中的优势，本文将精益管理和企业的产品创新结合起来，首先提出了基于产品创新的精益管理框架。
产品创新的精益管理从它的执行阶段来说，主要可分为前期创新规划、定义创新价值、明确产品创新价值流、构建未来价值流和实施流程五大部分。具体见下图：
如图所示，这五大实施阶段实际上是一个企业产品创新精益化的转变路线。企业通过这五步来重塑自身的产品创新流程，虽然这会是一个长期而持久的过程，但是这一框架的正确实施可以从根本上解决企业现在的产品创新低效高耗，高风险的现状。
3.框架的优点
目前国际上比较流行的产品创新管理方法是门径流程管理，但是这种管理方法中，员工无法对企业流程进行全局把握；对每个门径进行判断，效率也较低。而基于产品创新的精益管理框架可以在相当大的程度上，弥补它的不足。精益管理框架主要有以下特点：
(1)创新涉及每个人，包括员工和供应商，企业内的创新强调紧密的团队合作，而不仅仅是某个部门或某个专家的事。
(2)新产品的定义和价值不是由企业高层或者某一部门决定的，而是由客户来定义产品创新的价值。
(3)在产品型谱初期，进行产品选择和产品战略规划时，有客户参与，通过客户的想法来选择正确的项目。
(4)员工熟悉并能全局把握企业的流程，具有创新的敏感度与能力，从中培养能拥护并能实现企业理念的领导者。
(5)专注于企业流程的改进，形成无间断的拉式创新流程，追求减少浪费和增加价值，提高创新效率。
(6)库存的减少不仅有益于降低成本，还能使产品创新过程中的问题易于暴露，在发现并找出、改进问题方面，具有灵活性和适应性。
(7)以企业长期稳定，持续改进的理念为基础而不是仅仅关注短期的财务目标。
4.精益管理的实施步骤
前面已经介绍了精益管理的实施框架，基于这一框架，本文从人员，活动和目标三个方面具体阐述每一步实施的步骤：
（1)前期创新规划
①人员：（a）获得高层管理认可；(b)成立精益创新实施团队（跨部门组成），选出负责人；（c）解决地域文化问题；（d）培训关键人员；（e）鼓励精益学习。
②活动：（a）创建精益商业案例；(b)在战略计划中引入精益思想；（c）建设精益构想；（d）建立需求；（e）制定实施计划；（f）建立目标（度量）。
③目标：（a）精益创新实施团队成立；(b)关键人员培训成功；（c）企业员工理解精益思想（d）将精益思想成功引入企业的战略计划；（e）精益构想和需求建立；（f）目标建立。
（2)定义创新价值
①人员：（a）企业的销售部人员进行市场调查；(b)创新设计人员与销售人员组成团队，分析客户意见。
②活动：（a）选择初步实施范围；（b）分析市场；创新的性质、目的和环境；（c）定义客户并确定客户的需求；（d）由客户定义产品创新的价值；（e）安排进度；（f）计算目标成本。
③目标：（a）实施范围确定；（b）有清晰的市场调查结果；（c）明确客户对产品的需求；（d）完成价值定义；（e）完成后续进度安排。
（3)明确价值流
①人员：（a）精益实施团队对企业产品创新流程进行全面调查；（b）由负责人负责对团队成员进行分工；（c）明确并涉及关键利益方。
②活动：（a）收集企业数据；（b）记录当前状态产品创新的价值流；（c）整理、分析数据；（d）绘制产品和信息流。
③目标：（a）分工明确；（b）构建当前价值流图。
（4)构建未来价值流
①人员：（a）每位员工均可参与产品的创新；（b）明确并授权创新负责人改变商；（c）创新团队复合制造或采购决策；（d）调整激励机制。
②活动：（a）分析当前的价值流图；（b）消除当前状态中的浪费；（c）明确活动的优先级，规划新布局；（d）集成供应商；（e）估算和落实成本；（f）制定详细计划；（g）开展精益活动。
③目标：（a）消除浪费；（b）建立一个连续的产品创新流程；（c）成本落实。
（5)实施流程
①人员：（a）从每个人－员工、供应商身上吸取知识和创新；（b）给予负责人直接支配创新资源，团队成员的人事调动、任免和考核权；（c）建立评估团队；（d）对员工进行教育和培训。
②活动：（a）实现过程控制；（b）实施自我检测；（c）执行标准化；（d）持续精炼计划；（e）错误防止过程；（f）实施可视控制；（g）定位和平衡生产流；（h）重新分配资源；（i）建立评价体系。
③目标：（a）实现过程控制和自我检测；（b）持续渐进性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的评价度量指标。
5.结论和展望
本文从国内外企业在产品创新管理中存在的问题和需求入手，总结了产品创新管理的理论现状和精益管理方式的理论发展及其实际应用现状，研究了精益管理在产品创新中的应用优势，并将精益的管理思想以及其相应的理论、原则、方法和工具与产品创新管理进行有机结合，提出了产品创新的精益管理的实施框架及实施的具体步骤，并分析了它的潜在实用性，为企业产品创新管理方法的进一步改进和有效实施奠定了基础。
本文中所提出的框架和实施方法，离真正实现在企业中的推广并实际应用还有一段距离，而且实施也并不应该是一个全盘照搬的过程，而是需要根据各个企业的创新实践的差异进行适当的调整和完善，这也是一个精益的过程。目前，在全球范围内针对产品创新和精益管理的研究很多，比如产品精益创新的绩效评价方法，产品创新的精益管理方法，以及具体在中国企业中的实施的途径等都是可以进一步研究的方向。
参考文献:
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[5]胡树华:国内外产品创新管理研究综述.中国管理科学，1999.3
一、精益管理的应用效果
上海烟草集团有限责任公司所属的上海海烟物流发展有限公司是一个现代商业物流企业。近几年通过导入精益管理思想，稳步开展精益物流建设，并站在行业物流、供应链物流的角度分析看待物流现场运行质量、物流服务和资源投入等系统性问题。在实际运作中不断摸索、及时总结，积累了许多有益的经验，提升了企业的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要内容，企业的业务推进需要依靠流程来驱动。海烟物流在参与行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》中，运用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原则，重新审视和优化业务流程。根据海烟的自身情况，以卷烟配送业务流程为标的，改变以往从“垂直职能”的视角看企业，而从“水平的视角”、“流程的客户”视角系统审视物流运作流程，最终形成订单处理、卷烟入库、卷烟分拣、物流配送和售后服务五大流程的流程描述框架及其流程图。同时，对流程里的每个要素都按照流程评价和关键环节确认—关键环节评估—优化改进这样方式来进行梳理和评估，改善其中不合理、不顺畅的迂回作业。例如，订单处理流程有订单接收、订单创建、核实确认、线路规划、订单下发这个五个业务环节，运用重要度评价准则进行评估，每颗记一分。从表中可以看出，五个业务环节中，重要度得分最高为11分，表明线路规划环节是订单处理流程的关键环节。（上图为订单处理环节的流程评价与关键环节确认认）之后，对线路规划环节进行关键环节评估，确定其基本要求和关键要素点。（下图为线路规划环节要素表）有了关键流程环节的要素指标后，通过横向、纵向的比较对其现状进行评价。例如，线路规划中要素指标对标，根据最优排程耗时，设定排程耗时实际值高于标杆值50%。主要原因在于增配、溢出客户较多，系统冗余导致处理速度降低。在流程梳理的过程中，每个环节都运用PDCA（“计、做、查、改”）方法，通过现状调查、要因确认、要因分析、对策实施、措施固化5步，形成完整的PDCA环，确保流程梳理的有效性。b.精确核算精确核算是精益管理的重要手段。近年来，海烟物流在成本核算上首先是分得开，通过责任成本中心和费用要素的双维度管理，明确各项费用的归属环节；其次是算得清，通过SAP订单管理来实时动态跟踪每一个预算项目的执行进度，确保物流成本在预算管理的控制和监督下。切实做到各项物流费用的精算、严管、细抠，通过预算额定、费用细分、环节控制、成本评估等管理强化，减少物流运行中的浪费现象，有效控制了物流运作成本费用。在近几年上海地区人工成本、管理成本快速上升的情况下，单箱商业卷烟物流费得到了有效控制。c.精准运营精准运营要求规范、科学、全面，即物流运营管理中的每一环都需以严格规范为前提，每个环节都需符合客观规律，环环相扣，同时必须全面考虑，系统思考运营过程中的所有过程，所有内容。海烟物流成立之初，就把仓库管理、仓储、分拣、配送、成本、绩效考核等流程模块全部纳入运营体系，并先后运用了涉及分拣、配送、业务管理的WMS、ERP、工商在途跟踪、国家局生产经营决策等系统，缺点是系统相互独立，数据无法互通共享。为此，近年来，海烟物流着力推进物联网建设，构建了物流管控平台，将物流运作通过管理系统的过程化、标准化、信息化，实现物流信息实时采集、全程共享、精准协同，实现物流上下游、各环节、各工序无缝对接和高效运作，做到物流状态准确感知、物流任务精确分配、物流作业精准控制。d.精诚服务以客户需求为中心是精益物流的出发点和落脚点。海烟物流于2006年提出“服务创造价值”企业理念，并逐步发展成为上海烟草商业体系“海烟服务”品牌的宗旨。海烟物流着眼精益物流中准时化的要求，在行业内首创配送时间承诺制，并把“送货时间误差在一小时内”的服务承诺作为物流的核心指标，重点从线路规划、行车安全、规范操作、应急处置等方面入手，加强配送车队的专业化管理，不断提高服务质量的客户体验。及时收货是工业送货单位的主要需求。由于各省市工业单位到货时间并非均匀分布，时有集中到货现象，为此，海烟物流主动提出“卷烟进货车辆等待不超过一辆车”的服务承诺，结合国家局工商物流在途系统的推广应用以及运用RFID技术实现了工商物流对接，提高了卷烟实物与信息的流转速度，一车卷烟（300件）卸车、扫码、入库过程从近1小时下降到15分钟。近年来，公司的配送准时率以及进货服务达标率均保持在90%以上。海烟物流还通过《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》，进一步精准识别客户需求，从顾客角度审视服务过程，设计服务蓝图。根据海烟物流服务的实际情况，整个服务蓝图被3条线分成4个部分，如上图所示。通过服务蓝图的绘制，我们充分识别了与客户的服务接触点即为验货与确认收货，并开展了问卷调查，甄别各接触点的服务要求。在此基础上，公司进一步建立了服务质量指数SQI体系，为衡量服务过程和员工绩效提供了量化、客观的依据。SQI指数的显著特点是对“服务差错”衡量用绝对数表示，而不是百分比。百分比使企业与顾客之间距离拉长，如果月均卷烟分拣配送差错率为30PPM，意味着实际有6次卷烟分拣差错。通过第三方调研与公司自行调研的结果，我们选取了10项服务差错，构成10项指标。同时，通过权重的设置对每项服务差错分层次进行考虑，寻找这些服务差错中对顾客满意影响最大的是什么、影响程度次之的又是什么。例如，卷烟送错户或卷烟差错被顾客认为是最不能忍受的，可以将其归类为最严重的差错，而是否准时送达（按照约定配送时间，但没有按要求的时点送达）不是顾客特别关注的，可以将其归类为最轻的差错。对于各项服务差错，根据严重程度从重到轻，给予从高到低不同的分值，最严重的服务差错，如卷烟送错户给以分值（权重）10，而未准时送达，则分值是1。最终，通过SQI计算模型：服务质量指数SQI=第i项服务差错发生的次数×第i项服务差错的权重（i=1,2,…,10），计算出最后的分值。通过SQI体系的建立，海烟物流更加直观地了解到了发生服务差错的原因，有效地支撑了服务质量的改进与持续提升。e.精细管理精细管理要求对物流资源进行优化配置，提高物流资源的利用效率，从而加强对网络资源、仓储资源、设备资源和能源资源的合理利用，健全资源设备使用维护管理制度，尽量消除包括时间、空间、原料和人力的各种浪费。海烟物流着力行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》课题的应用，到三家企业对标学习，最终形成了现场管理“1241”法，即一条主线（精益物流）、两个体系（评价指标体系和标准化体系）、四个方法（6S,TPM，服务蓝图，流程优化）、一个平台（管控平台）。（上图为“1241”法框架图）同时，通过全员培训、管理课题、质量改进、QC活动、TPM活动、合理化建议等活动营造企业精益工作氛围，提高全员精益物流认识水平和专业能力，为推进精益物流提供有力保障。特别这几年，公司以提升设备保障能力为重点，加强开箱机、储烟柜等重点破损部位的管理和运维保障，分拣差错率和破损率逐年下降。从2013年开始，海烟物流还启动了物流中心扩能技改项目，项目建设一年后正式投产，释放运营质量提高、分拣效率提升、物流成本优化、标准制度完善、安全保障加强的五大红利，并对人力、物力等资源的管理进行了重新分配，物流中心具备了完成了100万条/天以上的分拣能力。
2.精益管理中的主要问题a.行业统一物流标准尚未形成烟草物流是一个整体，想要充分发挥精益管理在行业物流运营中的作用，并非个别企业的企业行为就能为之。同时，实施精益物流建设，标准化是十分重要的因素，也是开展精益管理工作的基石。从烟草物流作业环节出发，目前，行业内统一的仓储作业标准、分拣作业标准、送货作业标准、设备管理标准、效率评价标准、成本核算标准等等尚未形成。b.企业管理文化有所差异精益管理是一种来源于汽车制造企业的思想，带有明显的工业属性。烟草商业企业在管理上并不如工业管理要求的标准与精确。而物流是第三方服务业，既有工业生产的特性，又兼具商业的服务属性，在工业管理文化与商业管理文化的融合上存在一定的欠缺。烟草商业物流在移植精益管理时需要对其进行适度改造。c.配送成本居高不下近两年来，从上海烟草商业物流在全国33个省市商业企业物流费用排名来看，情况并不乐观。基于上海地域的因素，仓储费、管理费用始终居高不下。此外，海烟物流在物流流程设计上以服务作为首要考虑因素，注重工商客户的服务体验需要成本的投入。物流作为“第三利润源”的发展潜能没有得到很好的体现。
二、结束语
论文关键词：精益管理,会计管理
如前文所述，在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并一旦企业遭遇腐败风险，轻则给股东利益造成损失，重则触犯刑法、身陷囹圄，这样的例子不胜枚举。所以，中国的企业管理者一定要认识到这一问题的严重性，且不可为了一时利益铤而走险。
（二）质量风险
前不久，中国互联网巨头阿里巴巴因为假货控制问题，遭到一些品牌商和消费者的联合起诉，先搁置官司输赢以及由此造成的损失不说，有关其平台商品质量的质疑，直接损害了阿里巴巴的声誉。中国食品领域和房地产领域的质量问题也越来越受到消费者的关注。
（三）数据泄露风险
数据是21世纪最宝贵的资源，很多企业都拥有海量的数据，这些数据一方面可以为企业带来不少潜在利益，但另一方面对这些数据的储存则面临不少风险。中国学术期刊网世界范围内，发生数据泄露的新闻不绝如缕。
中国企业在转型过程中，特别是IT企业，必须对数据安全给予足够的重视。在弄清楚主要的风险类别之后，就该考虑如何有效控制各种风险。在所有风险类别中，与战略相关的风险更加重要而富有挑战性。
与企业战略相关的风险管理滞后，是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。
需要指出的是，风险管理的角色不在于识别出这些风险之后消除它们，而在于识别出这些风险之后管理它们，使得企业为了执行战略能够承受相关的风险，同时获得超额的回报。因此，良好的战略风险管理的第一步就是要识别企业为了实施自己的战略主动承担了哪些风险。
6月7日，国务院国资委在举办的中央企业精益管理文化交流会上透露。当前世界经济处于深度调整中，我国经济下行压力仍存，中央企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板任务艰巨，迫切需要提质增效、瘦身健体。并要求企业大力推进精益管理，提高企业发展质量和效益，打好提质增效攻坚战。
提倡企业精益管理
最近，国资委相关负责人指出：要全面推进企业精益管理，培育精益管理文化，推进管理创新，向管理要效益、要方法，确保产品质量得到提升。
那么，企业如何通过精益管理，提升产品质量和取得良好效益，这是摆在人们面前的又一项紧迫任务 。
众所周知，精益质量管理，就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，使企业提高经营绩效的重要管理手段。内涵包括：管理流程标准化、管理生产系统化、管理产品质量零缺陷化、管理质量改进持续化等。
所以，在落实精益管理过程中，应该侧重这样几个方面。
首先，抓重点。因为企业不论规模大小，不论是国企还是民企，一个企业的属性决定它离不开2项职能，一是企业要盈利，二是企业要提供质量合格的产品和服务。抓住了这2点，也就抓住了企业生产管理中的主要矛盾和主要问题。
正如笔者于上世纪90年代在中国茶叶进出口公司工作时的一段经历。那时，每到单位开全公司大会，总经理就讲：我抓工作主要抓2件事，一是产品质量，二是公司效益。因为，有了好产品才能产生效益，效益增长了才能完成上级制定的目标和任务，才能提高职工待遇水平，公司才能发展。其实，总经理讲话的实质，就是在谈精益管理。
其次，抓管理理念和责任意识。今天的企业发展需要反复强调和树立“质量是保障，效益是生命”的管理理念，和“人人严把产品质量、人人关心利润、人人为企业多创利润”的责任意识。 另外，企业是以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务的社会经济组织。那么，企业就必须履行好经济责任和社会责任。经济责任是履行社会责任的基础和前提，没有好的效益，职工也就没有了生存之道，经济责任就是一句空话，而社会责任更是无法谈起。所以，强调责任意识是精益管理中不可或缺的重要内容。
第三，强调企业精益管理，不是一句空话，除需要人们从思想上高度重视外，最主要的还是从行动上将企业管理落实到关键的位置上去，落实到每一个环节中。企业管理层要眼睛盯住市场、功夫下在现场，努力降低生产环节中的各种多余物耗能耗，高标准优化生产运行。企业管理层和员工都要从一点一滴做起，从一分一分地算账，一分一分地创利，实现产品质量最优化，实现企业效益最大化，并把精益管理制度化、常态化。
质量就是企业的生命
2012年2月，为促进经济发展方式转变，提高我国质量总体水平，国务院颁布了《质量发展纲要（2011―2020年）》。《纲要》提出到2015年制造业产品质量水平有显著提升，其中产品质量国家监督抽查合格率稳定在90%以上，重大装备部分关键零部件等重点工业产品和重要消费类产品的技术质量指标达到或接近国际先进水平。培育一批具有国际竞争力的自有品牌。到2020年，建设质量强国取得明显成效，质量发展成果惠及全体人民。
目前，经过多年的不懈努力和奋斗，我们国家的整体综合实力明显提升，中国的制造业水平已处在世界前列。
由此，我们深刻地体会到，一方面质量是一个国家文明程度的高度体现，因为它既是科技创新、资源配置、劳动者素质等因素的集成，又是法治环境、文化教育、诚信建设等方面的综合反映。质量问题是一个国家经济社会发展的重大战略问题，关系可持续发展，关系人民群众切身利益和福祉。
另一方面，质量还是企业核心竞争力的体现，只有重视产品质量，企业才能取得效益、才能生存发展、才能赢得市场。
今年6月10日，刚刚在法国巴黎开幕的欧洲杯足球赛，足球场上巨大醒目的广告牌不断翻动着中文广告“海信电视、中国第一”。海信作为欧洲杯56年来首个中国赞助商品牌，让全世界230多个国家和地区的观众看到了这一品牌展示，并引发世界各大媒体和社交舆论的广泛报道。
那么，海信作为与阿迪达斯、可口可乐、嘉士伯等国际品牌并肩的欧洲杯全球顶级赞助商，赛场内外海信元素的高调亮相。凭的是什么？凭的就是优质的海信电视质量。
我们知道，海信集团的前身是成立于1969年9月的“青岛无线电二厂”。经过几十年的发展，海信集团秉承“享你所想”的智能化主张，推出行业领先的ULED、激光电视等，产业涉及多媒体、家电、通信、智能交通等领域。海信液晶电视的技术、性能和质量一直保持在同行业领先地位，液晶电视机的销量保持在全国第一位。
海信的成功让我们进一步领悟到：企业追求商品质量和品质的完美，始终是企业发展的主旋律。否则，任何一个企业哪怕是很知名的企业，如果没有继续超越自我，当困难局面出现时，没有及时转型和创新，那么今后的发展之路都将会非常困难。
如联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办的民营企业，后来发展成中国在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
但2016年最新财报显示，联想集团2015/2016年度营收为449.12亿美元，同比下滑3%；年度净亏损1.28亿美元，去年同期净利润为8.29亿美元。而更为显现的问题是，从相关的业务数据分析看，联想手机有被消费者逐渐冷落的趋势，而笔记本电脑业务也有陷入落伍和老化的状态。
那么联想的业务下滑趋势是什么原因造成的呢？据相关业务部门分析，一是在最新的商业战略创新中，联想在用户运营方面的创新思维不够。因为消费电子行业表象是产品和技术的竞争，其实核心竞争力的直接体现是背后的智能和服务的竞争，这是今后同行业发展最重大的趋势。
二是联想面临的是发展到临界点的系统性问题，是商业社会转型和传统企业转型的问题。
我们通过联想事例可以看出，每一个长久不衰的知名企业，其产品或服务，都需要过硬的质量做保障，产品要适应市场需求，不断追逐创新，方能处于行业的领先地位。
效益是企业发展的源泉
当前，中国经济的发展，质量和效益是影响发展的关键问题，也是一个重要的发展战略问题。因为，当今世界经济的竞争，归根到底是技术的竞争也是产品质量的竞争。谁的产品质量优质，谁获得的利润和效益就大。可以说，产品质量是效益增长的基础，效益是企业发展的源泉，效益更是经济发展、社会发展的重要推手。而企业是贡献效益的重要单元，只有企业创新能力强，生产的产品质量高，企业效益才能增长快，对社会和经济的发展贡献才更多。
比如中国的华为公司成长历程就很好地说明了这一点。
今年6月14日，美国市场调查企业公布的报告书显示，今年第一季度全世界智能手机销售量排名第一的是三星电子，售出8150万部智能手机。排在第二位的是苹果，销量为5160万部。华为排名第三，销量为2890万部。
这组数据让我们看到，华为公司的销售业绩已排在全球手机销售行业前三名，并引得主要工业国家的高度关注，全球影响力也在逐步加大。
而今天的华为公司发展没有因为这些成绩而止步，而是继续保持着良好的高速发展势头，其业务遍及全球100多个国家，为近30亿人口提供各种通信服务。
那么，华为公司在短短的二十几年中，从一家普通的民营通信科技公司，发展成为年销售规模超3900亿人民币的世界500强公司，华为的成功秘诀在哪里？
秘诀就在华为公司自己总结的那样，一是坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二是坚定的华为质量方针；因为华为人时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。三是依靠内部的股权激励。因为股权激励将所有人的收入和公司的收入绑定在了一起，只有公司发展好了，效益高了，个人的收入才能高。相反，只有个人干好了，公司才能发展好，自己的收入才能更高。正是这种股权分红的效益激励风格，给华为带来了高速的发展。
精益管理的核心就是以最小的人力、设备、时间和场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益管理不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
我公司积极倡导精益管理活动，就是要借助精益管理的思想、手段和方法，科学优化公司各个部门工作流程，提高各流程与部门间协作能力和工作效率提升各部门和岗位执行力，明显降低“人、财、物时间”等资源浪费现象，确保“正确、高效地做正确的事”，使公司管理水平和产品质量得到明显提升。
1. 精益管理在公司采购工作中的可行的应用方案
1.1. 健全组织机构，保障精益管理顺利实施
公司制定了采购招标管理办法，专门成立了招投标工作小组，采购招标工作由……为组长、有关职能处室负责人及经济、技术、法律等方面的人员为成员的项目招标工作组负责。……是……招标工作的责任单位。招标工作组从招标立项到招标决策，对招标工作进行全过程的管理。这是从制度上保障了精益管理的顺利实施。
1.2. 结合公司实际情况选择灵活的招标形式
我公司所采购设备具有专业性强、数量少、批次多、时间紧等特点。根据其特点我公司可采取公开招标、邀请招标两种形式。
1.3. 严格选择评标专家
我们要严格选择中级以上技术职称、五年以上教学及管理经验的工程师及实验室管理人员作为专业技术评标人员，并坚持教……等有关部门人员缺一不可的原则，为精益管理的实施创造了条件。本文这里是方案，部分已省略…….
1.4. 严格界定招标范围
在采购中，规定购买单价或批量价格超过(含)5万元的仪器设备实行招标采购。有些采购项目、批量介于招标范围边界，有的部门为避免麻烦，要求化整为零的办法回避招标，根据精益管理的精神我们坚决予以制止，严格按照招投标制度办事。
1.5. 认真做好招标前的各项准备工作
在招标前，我们认真做好各项准备工作，这也是精益管理的一项前提。在网上公示招标书，投标单位名单、资质及评标资料等人手一份，现场认真做好评标记录，填好评标登记表。
编写招标书是一项比较费心费时的工作。如果编写不到位，投标方无法按要求报价，甚至会给投标单位造成虚假招标的误会，这也与精益管理不相符。因此，在每次标书的编写过程中，主管部门都要不厌其烦地将招标需求逐项与用户单位进行磋商，不放过任何一个环节，直到双方清楚为止。这项工作对保证每一个投标者的公平和公正、节约评标人员的时间都起了不容忽视的作用。
1.6. 加强廉政教育，贯彻廉政措施
廉政教育是精益管理在采购工作正常进行的前提。监督机构对招投标全过程的监督和各项廉政措施的贯彻执行，更是采购工作正常进行的重要保证。我公司在招标过程中，由审计监察部门对招标工作进行全过程的监督。明确规定不经审计监察部门审计的合同，不给出具证明，合同不能盖公司合同章，合同无效。这就从制度上保证了对采购工作的监督和监察。
2. 采取实名制的方式确定中标供货商，增加透明度，提高工作效率。
招标工作采用综合评价法来完成招标。规定：任何人和单位不得诱导招投标小组和聘请的专家，在各位专家发表意见后，经过仔细归纳，形成统一结论。评标、定标经院招投标小组集体决定，并非听凭个人意见。招标工作所有成员均在招标结论上签名确认。这样，评标、决标工作得以规范进行，保证了对每一个投标者的公平和公正。
2.1. 必要时实地考察供货商或厂家的资质及信誉，这也是实施精益管理的一个重要步骤。
对于在招标评标过程中有争议的人围供货商，如采购数额较大，则由招投标小组委派考察小组前往供应商或厂家实地考察，经综合评估后形成考察意见上报招投标小组，再集体决定中标厂家。另外，如果对采购金额及数量相对较小的供货商或厂家存有争议，在保证满足需求的前提下，公司招投标领导小组可优先选择与本公司打过交道的、信誉好、技术实力强的为中标厂家。这样可以少走弯路，提高效能。
2.2. 坚持设备到货验收合格后付款。
为确保公司资金安全，公司规定付款方式必须坚持采购物品到货验收合格后付款95%，保留5%质量保证金;待采购物品使用一年无质量问题后，再支付剩余款项。为此，在合同签订过程中我们会晓之以情，动之以理尽量说服厂家同意此付款方式，否则宁可放弃，这也是精益管理中的一个重要内容。
标采购工作经过多年来的探索与实践，已经初步形成了一套完整的工作体系和制度，虽然不能说是完美无缺，但凝聚着许许多多从事这项工作的人们的辛勤智慧和汗水。是公司倡导精益管理的一个重要组成部分，是公司宝贵的管理工作财富。
2.3. 精益管理在仪器设备采购工作中的思考
精益采购就是建立健全采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，及对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期的、互利互惠的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得以缩短提前期、减少物料库存。
采购部门的主要职能是对外一选择和管理供应商，控制质量并保证价格优势;对内一控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足用户的需要。
2.4. 贯彻精益管理思想，细化、规范和标准化采购方法。
纵观国内外公司的采购工作，规范化管理与操作是集中采购制度建设的核心，也是精益管理的精华之所在。经过几年的运作，多数公司已建立了一套完整规范的招投标工作程序基本做到了管理制度化，程序规范化，文书标准化和商务公开化的精益管理模式。有的生产厂家还具有单一性此类设备的采购有的可以按计划在规定的时间完成，有的却无法预先安排，尤其是科研设备往往需临时添置，短期供货。这样如还按照统一模式组织集中采购将会影响到公司任务的进行。因此，针对不同的设备类别，选择适当的采购方式缩短时间，提高效能，使精益管理发挥其最大作用，就显得十分必要。在实际操作中可根据情况分别采用公开招标、邀请招标、询价议标和单一来源采购等不同方式，正确处理操作的规范性和灵活性的关系。这也与精益管理中追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优化相适应
2.5. 贯彻精益管理思想，量化评标标准。
评标是招标中至关重要的一个环节，评标方法的合理性和科学性直接关系到整个招标的结果和效果。而在目前的物资招标实践中，评标指标细化、量化程度不高，评标方法多为定性评价或简单的定量方法，评标结果合理性和说服力不够因此，量化评标标准是精益采购重要的一个环节。
笔者根据招标采购经验总结出以下通用又简便可行的评标方法。由专家组对合格的投标公司所投设备的品牌、综合性能、性能价格比、效能价格比、投标公司综合评价、售后服务进行量化评分，然后将评分结果汇总，去掉一个最高分和一个最低分，总分最高者中标。
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