时间：2023-03-10 14:51:15
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇岗位工作分析报告，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
工作分析就是要通过一系列科学的方法和工作程序，对工作信息进行收集、整理、分析与综合，把工作的内容和岗位对任职者的要求通过岗位说明书、岗位分析报告等形式表现出来。
1 工作分析的沿革
工作分析的思想早在古希腊时期就开始产生了。著名思想家苏格拉底在其对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。他认为个人的能力是具有差异的效率。因此，人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求。这种思想为后来的工作分析奠定了基础。
被后世尊称为科学管理之父的美国人泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时老板不知道一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，泰勒通过科学的观察、记录、分析，运用“时间动作研究”，探讨出提高劳动生产率的最佳方法，即制定合理的日工作量。所谓“时间动作研究”，就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的。泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了《科学管理原理》一书。在书中宣称，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。
在第一次世界大战期间，美国便设立了军队人事委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用。1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必备的条件。据调查，在1930年美国各大组织采用工作分析的仅占39%，而到1940%年已增加到75%。
早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，及人们对工作分析了解、研究的增多和要求的提高，20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。著名的有工作者指向的职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）等。同时也出现了关键事件分析法、功能性工作分析法、工作要素分析法等新的方法。西方国家还通过公平就业等方面的法规对工作分析的某些方面作出规定。
现代意义上的工作分析与人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起。所谓选拔无非就是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的知识、技能、能力、经验或经历等，从而将能够很好胜任与不能很好胜任这项工作的人分别筛选出来。由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面是存在差异的。要做到人和职的匹配，就必须对工作进行合理的分析。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。20世纪初，与人员选拔和测评密切相关的工业心理学得到了迅速的发展。闵斯特伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。而心理测量学的发展，则更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。在第一次世界大战和第二次世界大战期间，人们把心理测验应用于军人的选拔和安置上并获得了极大的成功。人事选拔和测评随即又被广泛应用于商业，而且变得越来越重要。工作分析作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序，也得到了迅速的发展。
2 工作分析的目的和意义
现在，越来越多的医院认识到了工作分析对医院管理的作用和意义。从最初的仅仅为了流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等，工作分析受到了越来越多的医院领导及人力资源工作者的重视与欢迎。
工作分析是现代医院人力资源管理所有职能即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成各项具体人力资源管理工作。
现代医院工作分析的目的和意义主要表现在以下几个方面：
2.1 人力资源选聘。医院职工的招聘、选拔和任用对医院开发利用人力资源，加强职工队伍的组织建设，提高职工队伍的整体素质，保证医院医疗任务的完成和推动医院的发展，具有十分重要的意义。而工作分析是医院职工招收、选拔、任用的基本前提。工作分析所形成的人力资源文件，如岗位说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定。这就使人力资源管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，也能正确选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
2.2 医院定编定员。工作分析与医院组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从医院医疗技术组织条件出发，合理确定医院组织的结构、形式和规模以及人员配置数额；所谓定员，是在定编的基础上，严格按照编制员额和岗位的要求，为医院每个岗位配备合格的人员。定编定员是医院重要的基础工作，只有不断加强这项工作，才能使医院组织机构达到精简、统一、高效的目的，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进医院经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前尚有相当多的医院没有定标准，普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象。究其原因，一个很重要的方面就是这些医院至今还没有建立起岗位分析与评价的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员的使用没有统一严格、详细具体的素质要求。
2.3 劳动定额。劳动定额是医院在一定的医疗技术组织条件下，采用多种方法，对诊疗某种疾病或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围、研究的内容和方法上看，还是从基本功能来看，工作分析、工作评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，工作日写实、测时、工时抽样等定额测定方法，都在工作分析中得到运用，而工作评价的结果又是确定工种劳动定额水平，以及标准工作日长度的重要依据之一。
2.4 人员培训计划的制定。医院岗位培训是为了满足岗位的需要，有针对性地对具有一定文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际操作技能的培训。岗位培训是职工培训的重要组成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：1.岗位培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得岗位必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗位工作的能力。因此，岗位培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。2.岗位培训还具有在职性、全员性、效益性。3.岗位培训的前提是岗位规范化，岗位规范化包括岗位标准和岗位培训规范。岗位培训的上述三个特点说明，岗位分析的结果如岗位规范等文件，是岗位培训必不可少的客观依据。
2.5 绩效考核。绩效考核是按照一定的标准，采用一定的方法对医院职工的工作能力、工作态度、工作成绩和效果等方面进行的考察、评定和审核。绩效考核与工作分析的对象和目的有所不同。工作分析是以岗位为中心，评定各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人；而绩效考核是以员工为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断员工是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析与绩效考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，用才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析要为绩效考核的内容、项目和指标体系的确定提供客观的依据。
2.6 工资报酬方案的设计。工作分析为医院贯彻按劳分配原则，公平合理地支付工资提供了可靠的保证。医院职工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简、难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等因素，而工作分析正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指挥体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量后，完成岗位分级等的工作，有效地保证了岗位和岗位任职者与劳动报酬之间的协调和统一，使医院职工得到公平合理的工资。
2.7 工作计划、经济核算。岗位分析所形成的人力资源文件为医院准确地编制工作计划、核算成本提供了前提。岗位分析完成以后，医院计划、财务部门对各个单位、职能科室的工作任务，以及人力资源的安排和使用有了较为精确的统计和界定，从而为医院劳动计划的编制、成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准确性和可行性。
2.8 调动职工积极性。在调动医院职工工作的积极性、主动性，提高工作效率方面，岗位分析具有重要的推动作用。由于岗位分析保障同工同酬，并使职工明确了自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在工作中服从领导，积极工作，不断进取。
前言：在现代的企业管理当中，工作分析是一个不可缺少的内容。它一直伴随着企业的发展。在各企业间竞争激烈的社会，人力资源管理部门又决定了这个企业能够走多远。工作分析的含义
工作分析（job analysis）, 也称作职位分析、岗位分析。简单来说，它是指先通过了解组织内的一种职位信息，再以一种固定格式将这种职位的相关信息描述出来。从而使其他人也能够了解这种职位的一个过程。工作分析的主体是工作分析者或者分析组织，客体是整个组织体系。从客体分布范围上来划分，又可分为广义和侠义两种。广义上的工作分析，是指相对于整个国家与社会范围内的岗位工作进行分析。而狭义上的工作分析，是相对于某一个企业或者组织内部各岗位的工作分析。本文所说的工作分析主要是指狭义上的工作分析。在各企业当中，通过工作分析，我们其实就是需要解决这两个问题：第一，“这个职位做什么事情的？”这个问题其实就是与职位对工作活动，以及职位的名称、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作职责的内容有关。第二，“什么样的人来做这个事情最为合适？”这个问题简单来说就是与从事该职位的工作人员的资格有关，它包括专业、技术知识、年龄、必备证书、心理要求和工作经验等内容。工作分析的作用主要可以分为以下五点：1. 为人力资源的招聘录用提供明确的标准。2. 为人力资源的规划提供必要的信息。3. 为人员的技能培训，知识开发提供明确的依据。4. 为工作的绩效管理提供科学的理论依据。5. 为企业或者其他组织单位制定公平合理的薪酬政策奠定基础。工作分析的一般步骤为：成立工作分析小组，收集与工作内容相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的信息，最后是边写职位说明书。它是通过一个采集分析过程，并且最终编制成一个职务说明书，可以有效的协调和编配不同劳动者的工作。
一、工作分析的必要性
一个完善的人力资源管理部门会通过工作分析，为企事业单位创造更多的效益。那么，如果一个企业或者组织在人力资源方面没有一个完善的工作分析，会对企业工作造成哪些影响？它的必要性主要可从以下几个方面来体现出来：
1、企业人才建设：市场的竞争归根到底就是人才的竞争。而招聘是一个企业或者组织补充人力资源的基本途径之一。现代企业的员工大都是通过招聘这一渠道来获得。所谓人才从某一方面来说，就是在某一项或者综合素质比较突出的员工。是可以推动企业发展，并为企业带来高于预期利益的工作人员。比尔 . 盖茨曾经说过 :“如果把我最优秀的 20 名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”这在一定程度上也说明了，人才对一个企业的重要性。它是企业取得成功的重要因素之一。而工作分析的重要作用之一便是为人力资源的招聘录用提供明确的标准。这个标准是指对企业内部各工作岗位的信息以及人员配置上做合理的规划。如果招聘不当，员工不仅无法为企业创造预期效益，也会由于岗位的不适合，导致员工的离职、调动。从而使工作岗位的流动性太大，直接影响生产和管理。如果一个企业长时间得不到人才补充，在市场中就会缺乏竞争力。甚至被淘汰。在招聘上如果没有一个合理的工作分析，最终结果就会是企业耗费了大量的人力、物力、财力，却没有达到预期效果。
2、人力资源规划：工作分析在对人力资源的规划上来说，也是非常重要的。因为它可以为人力资源规划提供一些必要的信息。它主要包括：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。在时间上又可分为长期规划，和短期的规划。如果没有一个合理的人力资源规划，企业将无法实现组织目标。管理层的建设也会异常艰难。合理的规划，不仅可以调动员工的积极性和创造性。还可以预测组织人员的变化，调整组织人员的结构，从而控制合理的人工成本。为企业节约人力资源。
3、提高员工的基本素质：学习是企业获得竞争优势的一个途径，他是指通过对员工专业知识以及相关技能的提升，从而提升企事业单位的综合实力。而借助工作分析，组织的最高经营管理层可以对每一位工作岗位上的人充分的了解。对他们目前所做的工作状态进行分析。再针对每个岗位的工作人员进行系统化的培训，提高员工的综合水平。从而来提高企业自身的实力。也就是说工作分析为员工的培训和技术开发提供了一个明确的依据和培训方向。
4、科学的绩效管理：绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它也是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而盲目的对员工进行绩效管理，不仅会对员工的心理造成一定的压力，还会影响到企业管理层与员工之间产生不和谐因素。只有明确目标，科学的进行绩效管理，才能够激励员工，促进企业结构的建设发展。从而实现组织目标。人力资源管理的工作分析在绩效考核方面主要是通过对工作人员岗位的分析来作为科学的理论依据。它的作用主要体现在以下两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
5、公平合理的薪酬政策：薪酬待遇衡量一个员工自我价值的标准，而一个合理的薪酬待遇，是保证企业顺利发展的前提。如何制定出一个合理的薪酬政策，就需要对企业的岗位以及人员内部和企业外部做一个系统的工作分析。因此，工作分析是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作分析需要深入地去理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的工作内容、员工的学历背景、工作所需要的知识技能、工作的危险程度等一些因素确定工作相对于组织目标的综合价值，以此来作为编制合理的薪酬依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。工作分析，在很多方面也可以决定一个企业的发展。利用分析报告不仅有利于直线管理者对工作流程的加深了解，同时也可以及时发现工作中的不足，并针对问题及时做出改变和创造，从而提高工作的效率。
该同志爱岗敬业，克服困难，勇于奉献，年在平凡的岗位，做出不平凡的贡献。
一、立足岗位，兢兢业业谋发展
一是抓好销售的基础管理工作。在日常工作中该同志注重对基层行的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动全行推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的销售调查与分析，全年共组织参与撰写行业、企业等有价值的调查分析报告余份，有力地指导了公司销售业务的正常开展，为公司销售决策当好了参谋。
二是定期组织召开销售管理工作分析会议。对销售管理中发现的重大难点问题，通过定期召开销售管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划。一年来共组织召开销售管理工作会议次，下发《销售业务整改通知书》份，均收到较好效果。
二、恪尽职守，真抓实干，勇挑重担
一是严格销售基础管理。该同事通过从销售基础工作抓起，组建了信息中心，全面推行销售一对一管理模式，实行了大客户分析制度，及时发现并解决了影响销售的症结。全年共组织下发《加强管理工作意见》份，为实现销售目标打下较好的基础。
二是组织好销售员工业务技能培训。为提高销售员工素质，该同事认真组织制定全年培训工作计划，协调相关专业，确定主讲人、审定教案、制作幻灯片，全年共组织由人员参加的销售管理脱产培训班，向参加培训的销售人员讲解了《现代商业销售营销与管理》、等销售业务涉及的内容，及时下发新业务幻灯片和讲义，开阔了销售员工业务视野，推动了销售人员学知识、比干劲氛围的形成。
三是抓好销售目标管理。年初，该同事与下属部门签订目标责任书，将一年的销售目标落实到人。定期不定期对考核目标进行检查考核，有效地保证了销售目标的完成。
三、廉洁奉公，服务公司，服务社会
春去冬来，转瞬间，阳光嘉业房地产开发公司在郭总的带领下，昂首跨越了不平凡的20xx年，在这一年中，在公司领导、部门主管领导及同事的关心和帮助下，圆满地完成了各项工作，且使我的专业知识不断提升，工作方法和效率不断进步。
人力资源部是总经理直接领导下的经理级部门，是承上启下、人才招、培、留及企业文化建设的枢纽，工作千头万绪，有档案管理、人才招聘、人才培养、人才留用等管理工作。人力资源部人员各司其职、各尽其能，虽然工作繁杂琐碎，但我们却分工不分家，在工作上相互鼓励、相互学习、精诚合作。过去的一年，人力资源部在总经理和各部门主管领导的支持和配合下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为20xx年工作奠定了基础，创造了良好的条件。为了总结经验，寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，下面是我对20xx年的工作简要总结如下：
20xx年工作总结
一、部门工作手册及岗位职责的管理
20xx年，在公司各部门主管领导的支持和帮助及行政干事的积极配合下，我们对公司各部门的工作进行了一次梳理，同时也对各岗位人员的工作职责进行了梳理，人力资源部的《工作手册》已成文下发，其他部门的雏形已成，但还没有编整成册，因而使部分员工还未形成明确的工作目标，不了解工作结果，使员工在公司制度的前提下，不能自我激励、自我管理和自我发展。
二、员工档案资料的管理
建立员工纸质档案和电子档案，有效的人事档案管理对分析公司内人力资源状况是否适应单位的改革与的要求，人才工作计划制定是否合理、实施是否顺利等方面发挥着重要作用，通过分析人事档案信息，公司整体的人才储备状况，结合人事流动的档案信息，预测公司人才的需求状况，从而有效科学的制定人力资源计划，为公司领导的决策提供可靠的依据。
三、人员异动工作分析及管理
[关键词]绩效考核；薪酬改革；人力资源；科学管理
一、公司绩效考核现状
（1）考核的要素不够全面，标准不够科学。在绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。（2）考核周期设置不合理。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊。普遍存在支差应付现象、随意性很大。（3）绩效考核培训管理不到位。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”；科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。（4）绩效考核缺乏反馈与沟通。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少领导、同事之间的沟通和指导，以及下步发展方向的建议。
二、针对企业绩效考核存在问题以及下一步发展方向的建议
（1）绩效管理培训。绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。（2）进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的契合程度，并以此做为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，改进工作方式、方法，使个人绩效与组织绩效持续改进。（3）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。（4）设计绩效考核指标。必须结合企业的具体情况，进行科学的分析，制定操作性强、定量与定性相结合的指标体系。指标过多，考核会过于繁琐，个别重要指标会被忽略式埋没，难以显示其重要性，应以权重计算，合理调控；指标过少，考核会顾此失彼，不能充分反应岗位所需技能。（5）选择绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳，不能充分、合理、客观、公平、公正的进行判断。结果往往会扭曲被评价人的业绩。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。虽然绩效考核制度制订初期会繁琐一些，但这样的评价结果更真实，对员工来说也更公正。（6）注重绩效考核反馈。考核者与被考核单位及员工应有充分、频繁的接触，及时将考核结果告知，适时相互沟通并提供正确指导。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往能起到承上启下的作用。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应在平时注意收集，通过日常工作实践以事实说话，就事论事。（7）关注难度、适时修正，形成公正、客观的评价机制。由于机关科室工作职责差别，岗位工种较多，出现的固定劳动、抽象劳动区别较大，执行和成效中往往存在差异，单纯以评定的绩效分值做为考核的最终依据，难免造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差，因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的。（8）鼓励达标，强化运用，形成持续改进的工作机制。为提高员工对组织目标的关注度，在奖励设置上，加大绩效考核力度，将所有单项奖全部纳入考核中，使绩效考核结果直接影响到员工的收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。将绩效考核结果同时延伸到人力资源调配、年度评选、组织教育培训中。同时，考核小组应定期对绩效考核实施情况及考核结果进行分析，形成《绩效分析报告》，报送相关领导审阅，形成档案资料。
参考文献
[1]饶征，韩波．以KPI为核心的绩效管理[M]．中国人民大学出版社，2003
为配合全行实现抑制经营亏损目标，我充分发挥信贷工作经验，广泛吸取新知识，探索工作新途径，立足基层营业网点，注重基层管理服务工作，为行内当好参谋，收到较好效果。
在日常工作中我注重对基层的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动全行推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的信贷调查与分析，全年共组织参与撰写企业、资产贷款等调查分析报告，有力地指导了我行公司业务开展。定期组织召开信贷管理工作分析会议，对贷后管理中发现的重大难点问题，通过定期召开信贷管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划，在业务指导方面，严格执行贷后管理“有请必复”工作制度，有力地推动了我行信贷管理工作。
二、恪尽职守，真抓实干，严格信贷管理，遏制滋生不良
年初以来，通过从信贷基础工作抓起，在信贷业务前后台分离的基础上，实行了含法人、消费业务全口径统一规范管理，全面推行信贷“一对一”监督，实行了大客户分析制度、风险预警、提示等制度，及时发现并解决了影响信贷资金正常运行症结。发放农户小额贷款无逾期，能够按约还本付息，利息实收率达百分百，构建了防范风险的坚实屏障。为防范信贷风险，对全行信贷资产质量夯实的基础上，进一步组织开展资产质量认证，对部分风险隐患较大的贷款下达清收处置计划，查清、查实责任人，赋予必要的管理，取得较好效果。
三、具有高度的责任感和敬业精神和坚韧不拔、锲而不舍的顽强意志
目前，我行被巨额的欠息所困扰，清收企业欠息已成为信贷工作的重中之重，清收欠息已成为对信贷员意志的一种考验。面对这种考验，我能够动脑筋、想办法、多渠道寻找清收企业欠息的突破口，他克服了分管企业经营状况差，信誉低下等困难，以其特有的锲而不舍、紧逼盯人的“钉子”精神和灵活的工作技巧，陆续收回企业欠息数万元，在清收企业欠息方面取得了突出成绩，为提高工商银行效益作出了突出贡献。面对困难，没有听之任之，放任自流，凭着一股韧劲，超常规工作，几年来，硬是从这些看似还货无望的企业中，收回有问题贷款数万元。
四、真诚服务，以自己积极的工作态度羸得顾客的信任
在做好信贷管理工作的同时，特别注重做好对效益好、存贷款规模大的优秀客户的全方位服务。面对复杂多变的经营环境和激烈的同业竞争，努力进取、奋勇争先、积极参与市场竞争；急企业所急、想企业所想，满腔热情、全心全意地为企业提供各种优质服务，以其特有的真诚赢得了企业的信赖和客户的高度评价。
仓储部经理工作职责
1、设计、推行修订仓储管理制度，规范作业流程，优化内部流程、并确保其有效实施; 根据仓库管理制度，对库存做到帐目清晰、定期进行仓库盘点，确保库存数据的正确性;
2、 制定部门每月工作计划，带领督促员工完成目标任务，对各项工作制度的执行情况进行跟踪检查;
3、制定仓库安全标准，做好防雨、防火、防盗、防潮、防灾的现场管理工作，及时排查各种隐患;
4、制定仓库规划，实现场地、物料、人员、仓储设备的合理规划，并加以控制;
5、运用有效领导方法，激励所属人员的士气，提高工作效率，并督导其按照工作标准或要求，有效执行其工作， 确保本部门目标的达成;
6、有计划地培养、训练所属人员，并随时施予机会教育，以提高其工作能力与素质;
7、依员工考核、奖惩办法，审慎办理所属人员的考核、奖惩、升降等事项。
仓储部经理岗位职责范文
仓储部经理主要负责仓库日常工作的组织和管理，保证物资及时供应，优化库存 结构，降低库存成本。
1. 根据企业年度经营计划及战略发展规划，制定仓储部工作计划及业务发展规 划。
2. 根据企业经营管理整体要求，制定库房管理、出入库管理等各项制度并贯彻 实施。
3. 根据企业仓储工作特点编制各项工作流程及操作标准并监督执行。
4. 贯彻执行企业下达的仓储工作任务并将各项任务落实到人。
5. 核定和掌握仓库各种物资的储备定额并严格控制， 保证合理库存、 合理使用。
6. 掌握各类物资的收发动态，审查统计报表，定期撰写仓储工作分析报告，并 上报有关领导。
7. 定期组织盘点，对盘盈、盘亏、丢失、损坏等情况查明原因和责任人，提出 处理意见。
8. 参与制定企业全面质量管理制度体系，参与建设服务标准体系，监督仓储质 量体系实施情况。
9. 负责废旧物资的管理，对呆滞料、废料、不合格品等提出处理意见，并协助 实施。
10. 做好仓储部团队建设，协助人力资源做好员工的选拔、配备、培训和绩效考 核工作。
11. 合理调配下属员工，知道他们开展工作，监督他们执行计划，努力提高他们 的积极性和服务意识。
12. 负责仓储部与其他部门的沟通，协调事宜。
13. 完成上级领导交办的其他工作。
仓储部经理岗位职责
1. 目的： 为规范仓储物流部门的管理，明确部门各岗位职责与权限。
2. 范围： 恒华工贸仓储物流部。
3. 仓储物流部经理岗位职责。
3.1对仓储物流部所有工作负全责。
3.2负责原辅料、成品库存的管理，库存数据以及使用数据分拆，有效确保生产 部门不间断生产。
3.3对原辅料来料情况和质量严格控制把关，确保无不合格原辅料入库。
3.4负责仓储物流部日常管理工作，合理安排仓管人员各项工作。
3.5负责监督物料堆放、使用，做到堆放合理，使用先进先出;
3.6每天对所有仓库库存条件以及物料摆放情况进行检查监督，发现问题及时纠 正解决。
3.7负责每周对仓库物资进行质量、数量盘点的全过程监督管理。
3.8负责全程监督出货流程、根据发货数量，合理运输车辆安排;
3.9认真监督检查仓库管理人员执行规范管理，并做出业绩考评。
3.10监督呆料、滞料、废料报表编制，并经主管领导批准后处理;
[论文摘要]从当前我国国有企业人力资源管理的现状来看，当前人力资源管理中还存在着工作分析缺乏针对性、实用性不强、绩效考核流于形式、薪酬体系起不到激励作用等问题。针对这些问题，特提出改进措施：一是要进一步加强和完善工作分析体系；二是要建立以KPI指标为核心的绩效考核体系、实施动态管理；三是要建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，确保企业能吸引人才、留住人才，提升人力资源管理实践能力。
随着互联网的迅速发展，中国的人力资源管理理念正逐步与国际接轨，“员工是企业最宝贵的资源”已被越来越多的企业所接受。企业逐渐突破了过去人事管理的局限，“以人为本”的观念已深人人心。但由于人力资源管理实践本身是操作性很强的工作，加之受东西方文化差异的影响，我国大多数企业在人力资源管理实践中，出现了人力资源管理实践与管理理念之间脱节的现象，导致人力资源管理实践对企业的人力资源建设乃至对企业经营绩效也都没有产生预期的效果。因此，如何将理念落实到人力资源管理实践中来是目前我国企业管理的关键问题。
一、人力资源管理实践在国有企业中的地位与作用
人力资源管理实践(human resource practices)指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、手段、制度等的总称。人力资源管理实践从80年代至今，已经历了20多年的发展，人力资源管理及其实践已成为组织战略规划及战略管理组成部分，人力资源管理实践活动逐步向创造企业新价值的职能行为方面转变，作为国有企业管理活动的核心组成部分的人力资源管理实践，在现代国有企业管理中占据着突出的地位和作用。
1、人力资源管理实践是改变国有企业人数众多，人力资源素质低下状况的重要途径。大量素质低下的人员，为国有企业经营带来了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企业工作效率。消化这些素质低下的企业员工，将之转化为企业有效的人力资源，是现代国有企业人力资源管理实践的重要内容，通过其实践活动，对员工进行能力培养和提升，改变员工的素质和能力结构，提升员工素质，将这些人员转变为企业具有特质化、复杂性、难以模仿人才，也就形成了企业有效的人力资源，使国有企业由市场竞争中的人多劣势转变为人多的优势。
2、人力资源管理实践是打造国有企业人才竞争力的主要形式。人才的竞争，尤其是高层次人才的竞争，已成为企业核心竞争力的重要组成部分，高素质的人才资源已成为现代企业最宝贵的资源和保持持久竞争优势的重要来源。在传统的计划体制下，国有企业一直是国家高层次人才的分配汇聚之地，具有很强的先天人力资源集聚优势，如何充分发挥这些人才的作用，使国有企业人尽其才，由人才集聚优势转化为市场竞争力或人才胜势呢?这主要是通过人力资源管理实践来实现的。国有企业人力资源管理部门通过对人力资源管理实践(企业的选拔系统、考核系统、报酬系统、培训系统等)进行科学的匹配，把相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，促成人力资源管理实践与企业目标的契合，使之直接与价值创造相关联，激励各类人才的创造力，从而推动企业进步，效益提升。有效地管理人力资源，打造国有企业人才竞争优势，已成为国有企业人力资源管理实践的重要内容。
3、人力资源管理实践对和谐社会建设起着重要的影响。国有企业是公有制经济的重要组成形式，国有企业和谐建设是社会和谐的重要组成部分，其和谐建设对整个社会和谐建设发挥着重要的作用。建设和谐企业是国有企业在和谐社会建设中承担的重要使命和重大政治责任。和谐企业建设的就是实现企业内部各员土和各要素之间的和谐。人力资源管理部门通过其实践活动，如工作分析、岗位设置、薪酬设计等，对国有企业内部各要素进行重新配置，对企业员工关系进行解构与重组，企业内部和谐与企业人力资源管理实践息息相关，人力资源管理实践的内容和方式对企业人际关系产生决定性的影响，对实现企业和谐发挥着至关重要的作用，良好的人力资源管理实践是和谐企业建设的根本，同时也对和谐社会的建设发挥着重要的影响和作用。
二、国有企业人力资源管理实践现状、存在问题
目前我国国有企业人力资源管理实践不理想，主要表现在以下几个方面:
1、工作分析缺乏针对性，实用性不强
中国人力资源管理领域中的岗位管理现状的调查统计结果显示:在调查的1883家企业中，92%的企业认识到通过工作分析加强岗位规范化管理的重要性。但在管理实践中发现工作分析所形成的岗位说明书与岗位分析报告中可用的东西很少，不能为实际的管理决策提供支持，束之高阁的现象普遍存在。岗位分析在企业人力资源管理的实际操作中没有发挥预期的效用。
造成这种现象的原因在于:工作分析的整体设计思路是一种标准模块化的分析方法，每一模块都有较固定的内容格式要求。基于内容要求的模块式工作分析，刻板地按照模块的内容格式要求进行分析，为分析而分析，机械地按照模块的内容格式填写岗位任职者的要求。结果造成实际工作中可用的东西很少，根本无法按说明书来进行绩效考核、薪酬管理等工作。同时，因强调岗位说明书的系统性与稳定性，忽视了岗位说明书的动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在要求，造成组织变革与工作分析的脱节。
2、绩效考核流于形式
绝大多教国有企业采用以企业最高管理层为核心考核机构，涉及企业经营全过程的经济责任制考核体系。常发现企业绝大多数员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，为什么会出现这种情况?
从理念层面上看:
①绩效考核渗透企业经营管理的责任制体系，这不仅仅是人力资源管理部门的工作，而且是整个企业的工作。但在实施过程中，往往过多地暴露出考核的无奈与无力。究其原因，仍然是考核链条的单一。企业高层认为:绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行，绩效考核部门在体系中担负了体系策划和实施全职能;中层经理认为:考核是考核部门的工作，又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，导致考核在执行中的避重就轻。
②管理者将考核的主要目标定位于对部门或员工进行控制和约束，等到部门或员工出现绩效不良问题时给部门或员工以处罚;不是时时刻刻关注、记录以及评价部门或员工的业绩，随时准备为部门或员工提供达到绩效目标的帮助，而且也没有在绩效考核结束之后就下一期如何改善部门或员工的绩效进行面谈。这样一来，从根本上埋下了考核的潜在障碍。
③企业以部门设流程，各部门都尽可能地占有企业资源以期获得最大利益，使得整个经营过程很难达到整体的优化。企业内部部门之间衔接的环节模糊不清，不能密切地配合，部门间拖后腿、推诱扯皮的现象时有发生，从而极大地影响了考核指标的落实，使考核目标发生偏差，最终导致考核的形式化。
从技术层面上看:
①很多国有企业的考核指标与战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略，没有将考核与企业的战略目标、关键成果领域、组织结构、职能职责规范建立起有机联系。上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性。
②国有企业现有的绩效考核指标主要集中在生产技术、管理、费用这三个方面。经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，而且不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识往往也存在着重大差异。对部门的考核指标主要关注财务性指标，对非财务性指标往往关注不够。对员工的考核主要是对管理人员和专业技术人员的民主评议指标，着重德能勤绩的考察淑乏具体明确的、可操作性的考核要素与衡量标准。对生产操作类员工的考核着重生产性指标的考察，对非生产性指标又缺乏衡量。
3、薪酬体系起不到激励作用
迄今为止，我国大多数国有企业(包括国有控股的上市公司)基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分，建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的岗位评价，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。我国大部分国有企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成固定的“附加工资”，绩效薪酬演变成另外一种固定薪酬，员工认为自己拿到的所有资金都是理所当然应该得到的。福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。
三、提高国有企业人力资源管理实践能力的建议与措施
面对世界范围内人力资源管理的新趋势，针对国有企业人力资源管理实践的现状和存在的问题，特提出四个方面的建议和措施。
1、加强和完善工作分析，使企业上下对各岗位的职责范围、责任大小、隶属关系、晋升途径都有了明确的了解，对企业的绩效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。
①遵循先确定战略、组织与流程，再开展工作分析的逻辑次序以实现人力资源管理与组织战略的对接。
为确保人力资源管理实践与企业目标的一致性，通常的专业方法是深人分析企业战略价值与组织功能，然后将工作分析的要点放在清晰界定每个岗位对于公司战略的价值，以及每个岗位对于组织目标所承担的责任，最终效果应当体现在员工意识的深化上。通过细致分析企业业务流程与工作流程，包括流程环节、关键任务与主要成果，保证每个战略价值点都有相应岗位来承担;岗位说明书的撰写，要重点描述岗位价值及核心责任;工作分析之后，要通过培训、考核等措施，让员工更清楚地认识到岗位的价值所在，激发员工的自主性与积极性。
②合理运用任职资格标准和素质模型
任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。而通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异。由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异:素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次素质，包括动机、品性、能力、个性等特征;任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次素质，包括知识、技能、经验、学历等因素。任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。素质模型能鉴别员工是否优秀，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。
因此，企业可结合实际情况，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。
2、建立以KPI指标为核心的绩效考核体系。
关键绩效指标法是目标管理法(Management By Ob-jective， M130)与Pareto定律(20/80定律)的有机结合。它首先对企业的战略目标进行全面地分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后从CSF中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企业的80%的绩效可通过2000的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。
与其他方法相比，关键绩效指标法的优点是很明显的。它从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。不仅有利于提高绩效管理的效率，还有利于增强企业的核心竞争力。KPI对防止企业战略稀释，促进业务流程规范与再造，促进激励约束机制建立，发挥管理表盘作用以培育和巩固企业核心竞争力等都起着非常重要的作用。
企业在建立以KPI指标为核心的绩效考核体系时，应注意:
①企业高层管理者应重视KPI真正价值。KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，是衡量目标实现的程度。KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以籍此确定目标。它是一种战略管理工具，而不仅仅是人力资源管理或是发放员工奖金的计量工具。
② KPI的设定一般遵循企业战略~关键成功要素~KP卜逐层分解的思路，遵守SMART原则，并以工作分析为依托而形成KPI指标体系。企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点(即企业价值评估重点)，根据业务重点找出关键业绩指标(即企业级KPI)。将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI然后分解到岗位形成岗位级KPI。确定评价指标体系后，对相应的KPI进行分析，分析绩效驱动因素，确定各级所要实现的目标。应该注意的是，每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立指标时，要考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。并且企业阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，也就是说KPI存在阶段性和权重的可变性，所以企业管理者应对KPI实施动态管理。
3、建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。
每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇这是薪酬管理的核心问题。企业应建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素(包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等)的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式及采用多元化的薪酬体系，满足不同层次、不同类别员工的需求。
在具体设计薪酬体系时应结合企业实际情况、劳动力市场、岗位以及员工这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个领域的公平问题:外部公平、内部公平和员工公平。人力资源部门必须从薪酬基础和标准设定，薪酬结构和薪酬设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平原则。
购物车(0)
