时间：2023-03-10 14:50:41
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇员工个人发展计划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）14-0065-03
一、研究背景
近年来，随着培训中心青年员工队伍的不断壮大，青年员工的成长和培养模式问题越来越成为中心人力资源工作关注的焦点，具体体现在：
从新生代员工的特点来看，这一代有鲜明特征的青年员工在思维模式和价值观上都突显出鲜明的特色。他们更注重工作带来的体验，期望快速成长与提升自我价值，职业选择不再是终身化的。针对这一群体，设计清晰的成长路径与培养方案，缩短新生代员工融入企业和岗位的彷徨期，可以促进其能力的快速发展，提升其价值实现的满足感，强化职业对他们的吸引力。
从培训中心的人才需求和长远发展来看，未来对人员的需求不仅是数量上的均衡，更多的是能力结构上的优化和提升。这种人员能力的提升与优化需要系统规划和相对较长的培养周期，需要有针对性的组织开展。为青年员工规划成长路径并设计系统的培养方案，以青年员工的自我驱动为核心，以中心资源与制度为保障，发现人才、培养人才，从而为中心的持续性创新发展做好人力资源的开发、储备。
二、成长地图概念的提出
成长地图的提出缘于对学习地图概念及其实践的延伸。
学习地图（Learning Maps）是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图[1]。通常，学习地图是按照岗位能力素质要求，结合员工职业发展规划，根据公司现有的学习资源而设计的一系列学习活动。
在充分借鉴了相关企业在学习地图方面的实践经验后，培训中心拓展和延伸了学习地图的范畴，将学习路径拓展为职业发展路径，将学习内容和规划延伸到个人成长的计划和成长方式范畴，进而提出了构建培训中心青年员工的成长地图设想。
三、青年员工成长地图与个人发展计划的设计
（一）职业发展阶段划分与阶段角色定位明晰
青年员工是组织长期发展的人才储备，其职业成长与组织的未来息息相关。从职业成长的三大阶段（即输入阶段、输出阶段与淡出阶段）[2]来看，青年员工的职业发展主要集中在“输出阶段”的“适应期”与“提升期”。从公司青年员工的职业发展周期来看，“适应期”又可分为岗前（即未定岗）与适岗（一般为定岗后的1―2年）两个阶段，“提升期”又可分为提升（一般为入职3―5年）、发展（一般为入职5年以上）两个阶段。从时间维度来看，在青年员工的职业周期中，通常要通过3―5年的培养锻炼完成岗前-适岗-提升-发展的过程，实现新进员工-岗位新人-有经验的专职-业务骨干的成长。每一个阶段通过设定并达成标志性的角色里程碑（如新员工-储备人才-骨干人才-精英人才），完成从一个阶段到另一个阶段的进阶。
（二）岗位体系梳理与职业发展方向划分
职业发展方向的划分基于两个层面的分析。首先从组织层面，员工的职业发展方向必须匹配组织的功能定位对组织能力的要求，从组织定位组织功能组织能力的层层分解会得出组织功能发挥对员工队伍的能力要求，个人的职业发展必须与组织人员需求的大方向保持一致。其次从岗位层面，职业发展方向的划分严格以“三集五大”[3]的岗位体系设置为基础，以公司岗位分类为指导原则，对组织内部岗位根据其对能力-知识-技能要求的相似性，进行专业方向的整合。结合以上两个层面分析梳理的结果，形成了培训中心青年员工成长专业方向的全景。
（三）规划培训中心青年员工的成长地图框架
通过纵向上为青年员工规划明确的职业发展阶段及目标，横向上明确职业发展方向的全景供其选择，进而搭建起“纵向+横向”二维的员工成长地图的完整体系架构。
（四）“A能力-S技能-K知识”萃取
专业发展方向的划分为青年员工职业发展的方向性定位提供了基础，在既定方向上的阶段发展目标的确定需要有更加明确、具体的要求。通过对同一专业发展方向上相关岗位的职责、流程、制度、标准、绩效指标等核心要素的分析，从中萃取作为阶段成长目标的能力要求-技能要求-知识要求，并根据不同职业发展阶段对能力要求、技能要求、知识要求进行分级界定，实现阶段目标的具体化。
（五）个人发展计划的设计与推进
个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）是帮助员工进行职业生涯发展的工具，是依据员工个人的实际情况与组织所能提供的资源，为员工量身打造的发展计划，是员工与组织（往往是直接上级）就个人发展目标与学习活动的方式达成的共识。员工IDP的构成主要包括员工个人基本信息、个人阶段发展目标、达成阶段发展目标所需提升的知识项和技能项、提升知识和技能的学习发展活动的形式、个人与组织的承诺等五个部分。
根据中心业务特点与人才培养的实际需要，在参考标杆企业最佳实践的基础上，优化了个人发展计划（IDP）模板与应用。将青年员工成长地图、A-S-K与个人发展计划（IDP）相结合，由中心人力资源部牵头组织内部宣贯，并以年度为周期，辅导青年员工及其直接领导应用，同时充分利用中心的培训平台为青年员工个人发展计划（IDP）的执行提供充分的资源保障。
四、取得的成效
通过成长地图与个人成长计划（IDP）的设计和推行，在中心青年员工的培养方面起到了以下作用。
（一）帮助青年员工确定更为具体的成长目标
通过成长地图的绘制，中心青年员工在长期与阶段职业发展方向的选择上都更加清晰明确，可以从成长周期与能力目标两个维度为自己提出要求，并确定具体的知识、技能达标要求，不仅目标清晰，而且学习与发展内容明确。
（二）青年员工与直接领导对于成长方向与发展方式的沟通更加充分
青年员工有成长与发展的需求，直接领导有培养与指导的责任。通过个人成长计划（IDP）的推行，加强了为员工与直接领导之间对于阶段发展方向和路径上的沟通。一方面，直接领导者的经验能够给青年员工更有效的指导意见；另一方面，双方充分沟通的发展计划在执行过程中能够确保青年员工从直接领导者处获得更多的支持。
（三）员工学习与成长主动性的提升
在组织层面主导的培养体系中，员工多处于接受者的角色，而这种方式往往解决不了学习驱动力的根本问题。倡导“个人”为主导的IDP，强化以“我”为中心――“我”思考目标与现状，“我”选择学习发展方式，“我”主导计划制订与执行。让员工意识到“我”才是决定自己职业发展目标达成的关键。
此外，培训中心在新员工入职培训中将成长地图、个人发展计划（IDP）与新员工的职业生涯规划辅导相结合，帮助新员工加速完成从“校园”到“职场”的转变，引导新员工对未来职业发展深入思考，快速找到自己在组织内的目标定位，并为此投入行动与努力。
五、进一步改进优化的方向
成长地图和个人发展计划（IDP）的核心是自我驱动，强调员工“自身”的成长目标的明确和成长动力的激发。但员工直接上级的对项目的认可、参与和投入，以及组织为员工成长提供的环境、平台和资源支持，对成长地图和个人发展计划的实施也有着重要的影响作用。
在未来项目的成果持续应用的过程中，中心人力资源部门一方面将不断优化员工成长的内部环境，从组织层面为青年员工提供必要的资源，另一方面作为内部专家，将对员工及其直接上级提供更深入的辅导与专业支持，以进一步优化成长地图与个人发展计划应用的成效。
参考文献：
[1] 马静.搭建学习地图构建一流企业大学[J].人才资源开发，2015，（18）.
为发挥好与业务部门的战略合作伙伴作用，壳牌人力资源部设立了以下四个层次的工作目标：行政管理专家、员工的良好伙伴、业务部门的战略合作伙伴、公司内部改革的先行者和顾问。为此，壳牌人力资源部积极参与公司的重大项目发展讨论和业务部门的重要决策。并随时收集并反馈员工提出的意见和建议，以使公司内部的交流达到畅通、准确的目的。随时了解公司的发展方向，根据行业动态及市场变化，领导公司在各个层次、各个方面的变革。
招聘是为了“发现未来的老板”壳牌是本着“发现未来的老板”的态度来实施招聘的。主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把员工培养成为公司的管理者。壳牌在招聘时不限专业、不限学历，主要看应聘者是不是有能力工作，并且能够完成工作。所以，壳牌选才只看重人的内在潜能，把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。
壳牌招聘员工的特质还包括：待人真诚，善于运用有效资源去达到目标。具有团队合作精神，能与各种人相互合作，不轻易放弃目标，善于总结失败的教训并能在日后的工作中加以避免。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高更宽的方向发展，做到经理或董事的位置。壳牌的员工发展计划公司有一整套员工的发展体系：员工的培训、员工的指导帮助体系、员工评估发展中心、员工职业生涯设计等。
(1)员工的培训
壳牌公司十分重视员工的培训，并有一套结构完善的培训机制，每年公司人力资源部门会制定一个培训计划，将公司安排的培训工作详细地在计划中体现。年初，在员工完成年终总结后，部门经理需要根据所讨论的结果，汇总下属员工的当年培训计划并上报人力资源部。人力资源部则根据各业务经理同员工签订的年终总结中有关培训的内容分门别类，作出每一个员工的培训计划，并在每一个季度进行调整。培训部按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并定期同各个部门经理探讨有关培训方面的回馈意见及建议，然后加以实施。在制订培训计划的过程中，充分运用素质架构表格与分析方法，首先确立素质差距，然后确定培训方向与方法。
壳牌公司强调和鼓励员工在工作中边干边学，注重动手能力和实际操作能力。除了安排员工参与各种项目组外，还在130多个国家和地区进行人才的交换流动使用。壳牌的员工有各种各样的机会和在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“SOU壳牌大学”。壳牌开放大学里面的课程多种多样，涉及商业、技术、管理、交往、心理等多个方面。不仅有在线的课程，还有来自全世界各地专门的在线远程培训。壳牌员工可以通过注册申请账号进行相应课程的学习。壳牌还为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能；开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解自己的职业发展目标是什么；建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，每隔一年衡量一次员工满意度和贡献度。另外，在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。
(2)员工指导帮助体系
员工的指导帮助体系是运用公司中有经验的人力资源，帮助指导选定的年轻员工达到共同发展的目的。员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定，导师并不会给员工做业绩评定。壳牌公司希望导师与员工双方沟通是自由的，希望他们畅所欲言、充分沟通和分享。同时，在和员工沟通的过程中，对导师来说也是一个学习的机会，对他们来说，这个过程可以提升自己的领导力，提高培养员工的能力。导师会很有成就感，这是一个互相学习的过程。除了一对一的指导，在一些很有经验的海外高层主管访问中国的时候，人力资源部门还会安排这些高层主管与员工见面，分享他们个人在管理和职业发展上的心得和经验，以帮助年轻员工发展。
(3)评估发展中心
对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，壳牌将给予特别的关心和培养，并提出了一个相应的“发展计划”。在这个“发展计划”里，老板会制定技能提高的目标，并进行督促指导。当个人发展需要公司帮助时，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，并结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。同时，公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说，给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，从而帮助员工得到最好的发展。
H公司绩效管理流程
随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。
H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：
1．第一阶段：目标设定。公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和SMART原则。平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。20世纪80～90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，继而发展起来的管理模式。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
财务收益，制定能够达致财务目标(运作开支、收入、资本开支)的目标：顾客满意度，制定目标提高职能，部门所服务的外来及(或)内部顾客的满意程度；运作改善，制定目标持续改善现时职能部门的运作，令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务(例如改善生产程序、生产力，效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理)：创新、学习，制定目标持续改善现有职能、部门的创新和改进能力(如技术开发、引进新产品、服务、科研和开发，维持一个创新、学习的环境)。
根据平衡记分卡原则，在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命、核心价值观公司长期战略规划公司年度经营计划部门年度经营计划个人年度绩效目标和发展计划。
在目标的设定中，一般采用SMART原则：
S－具体的 有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。
M－可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标(KPI)如数量、质量、成本等。
A－达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划，也符合员工的工作。
R－可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。
当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。但是，如果被拉得太远，员工又会放弃承诺。有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。
T－有时间限制的：有效的目标应该有时间界限，规定工作任务中每一步应该完成的日期。
2．第二阶段：绩效沟通。绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。对于每位员工来说，绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。沟通的目的是了解别人(经理、同事，下属及客户等)对自己的工作表现的反馈，从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。对于经理来说，通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点，从而进行个性化的管理和激励。这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。因此H公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。
3．第三阶段：绩效评估。是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判，并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。所以绩效评估要本着公平、公正的原则。一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以，公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估，然后再与经理进行面对面的双向沟通。
绩效评估的结果分为五个级别，对每个级别都有详细的定义。一般情况下每个级别在总体的分布是：
极其优异达到主要绩效及发展目标，而且远超出工作要求。持续超越工作要求，展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。
超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效，而且与其他人相比经常能够超出工作要求。
达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。与其他人相比能够表现稳定的绩效。
未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。与其他人相比，并未能展现持续性的绩效，而且无法完全符合工作要求。需密切监督与帮助。亟待改善。
不满意无法达成所有或大部分的绩效及发展目标，或是与其他人相比，无法达成一项或多项的关键工作要求。需密切监督与帮助，需立即体现出实质性的改进。
不同公司会采用不一样的计分标准，有的会是1～5分，有的可能会根据英文含义从U～EX。一般来说，每位员工的绩效得分将和年度奖金分配，年度工资调整以及在公司的晋升相关。
4．第四阶段：绩效发展。绩效发展包括个人发展计划(职业生涯规划)和绩效改进计划。个人发展计划是分析个人的优势及需求，将个人发展目标与公司的需求及长期业务目标结合起来，制订出提升能力的职业生涯计划；绩效改进计划注重所设目标的完成情况，分析达标或未达标的原因，制订改进及跟踪计划。一般来说公司员工的个人发展计划是根据公司的能力模型制定的。每个公司针对不同的职位都有不同的能力项目和程度需求，能力模型为员工提供了详细的能力要求和评估标准，同时，培训部门也会根据各种能力的不同水平制定相应的培训课程，包括管理课程和专业课程。
绩效评估中需要注意解决的问题
一般有一定规模的公司会有销售部门和非销售部门(即支持部门，如财务部、人力资源部、行政部门等)，销售部门的评估周期为季度评估和年度评估，非销售部门的评估周期为年度中期回顾和年终评估。试用期员工在试用期将要结束时会有试用期评估。H公司的绩效评估遵循下图所示时间流程。
平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。
有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。
有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。
在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。
对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。
在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。
对绩效管理的建设
人才是企业核心竞争力的核心,国内各大商业银行目前正在进行的人力资源体制改革是商业银行改革的关键。有鉴于此，本刊记者专访了汇丰银行派驻我行的人力资源管理顾问曾庆生先生，请其就汇丰银行人力资源部门的职能定位和组织架构、员工的职业发展体系、薪酬体系、绩效体系等制度进行了介绍。
曾庆生
拥有美国华盛顿大学机械工程和工业工程的双学士学位，在人力资源管理方面拥有30余年的丰富实践经验。在派驻交行之前，担任汇丰银行（香港及亚太区）的高级人力资源经理，负责薪酬、福利政策的制定工作。
1、在汇丰，人力资源部门本身的职能定位是什么？汇丰的人力资源管理如何帮助实现汇丰的战略目标和体现汇丰的企业文化？
在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴（Business Partner）。所谓合作伙伴，就是给业务部门提供咨询服务和战略协作。
汇丰亚太区人力资源部门的组织架构：人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理既要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说，既要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高级经理汇报。
汇丰集团2004-2008年的战略计划是“增长管理”（Managing for Growth）。为了实现这个增长目标，汇丰设计了8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是“吸纳、培养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸”。
汇丰认为，这是一项极为重要的任务，汇丰必须在提高人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现“重表现”的企业价值观，这对实现长期成功至关重要。
汇丰认为，人才管理是汇丰核心竞争力中的核心。对于优秀的管理培训生的招聘将仍然是汇丰特点的人才管理发展的关键。国际经理项目将仍然是汇丰管理的核心要素之一，对汇丰的国际协调至关重要。汇丰的人才队伍是多样化的，我们需要保证我们所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。业务目标将在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，员工的薪酬与表现的联系将更为直接，我们将避免“平均化”：出色的表现应该得到充分奖励；相反，差强人意的表现应该被清楚地反映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。
2、对于人力资源的划分和配置，汇丰是如何进行的？各类型人才的职位设计、晋升机制和内部流动是怎样的？
汇丰在香港的业务有2000多个职位。我们没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。
一直以来，汇丰所沿用的员工职业发展建立在职级的基础上。行政管理层（Executive）分为从EXE/A至EXE/M的12个职级；员工主管（Staff Officer）分为从SO1至SO3的3个职级；普通员工（General Staff）分为从GS/A至GS/M的7个职级。所有的职位都有他们的职级，以提供晋升的框架。在2005年4月1日，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的22个职级以8个职级层替代，但晋升的框架基本上没有改变。
每个职位必须有职位描述。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。评估的方式采用Hay咨询公司的方法，有以下三个方面：
首先是职位资历要求。根据每个职位对工作知识（包括专业技术知识、专业技能和资历、学历、工作经验，由A至H分成八级）、管理领域要求（对人员或部门实施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七级）和人际关系（即有效处理客户关系、激励员工的技巧和能力，影响和说服员工达到工作目标的能力和技巧，由1至3分成三级）的不同要求，形成一个评分。多维度的评分体系避免了对某单一要素的不当考量，可以使各种类型的职位得到客观、公正的评价。
第二是职位对解决问题的能力要求，即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标的能力要求。对该能力的度量维度是二维的，即思想的自由度（职位所面对问题的规范性）和思想挑战（所面对问题的复杂性），形成一个权重值。
第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。管理权限的量化分解为履行职责的自由度（即对银行管理层交付的工作任务，无须请示上级，即可自行履行职责的自由度，分为八级）、影响程度（即在职权范围内，职位者的决策对银行整体业绩的贡献度有直接或非直接的影响，分为四级）和重要性（因为职位者所处单位的规模大小，产生的影响度和重要性不一样，分为六级）三个衡量维度。
综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高。
原则上，员工可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。
通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。
“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：
①不断的学习
②取悦客户
③责任感
④不断的完善与提高
⑤团队合作精神
⑥沟通。
上述事例中，普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。另外，候选人还必须达到以下要求：
①绩效等级至少达到2-，或者在本级别最近两年中连续获得3+；
②资格\学历达到了部门的标准（如英语水平测试达到了1级或2级等）。
晋升表格需要由经理来完成。
对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。
个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。
另外，通过人才管理计划（见第五个问题）中的评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。
3、汇丰的薪酬制度是怎样的？
2005年，汇丰的薪酬制度发生了重要变化，目的是使雇员的薪酬更贴近市场水平，以及让银行可以吸纳、培养和激励最优秀的雇员。汇丰实行了职级分层制，原来22个不同职级被划分成了8个职级层，每个职级层内的职位有各自的工资幅度。这样的少级宽幅薪酬体制，必须要有完善的、规范的市场薪酬信息作支撑。
在过去的工资结构的设计中，22个不同的职级（行政管理层、员工主管层、普通员工层）对应不同的工资等级。汇丰工资结构的一个重要特点是工资政策指导线。理论上工资政策指导线是指每一工资等级中位值的连线，起薪点和顶点的系数是80%-120%的中位值。从理论上而言，一名完全胜任工作的雇员，其薪酬水平应位于工资等级的中位值。指导线的位置与市场薪酬水平相适应，其位置按公司的薪酬政策决定。工资幅度一般为每一工资等级中位值的80%-120%，其原因是允许员工薪酬在工资幅度内变动，新招募/新晋升的员工有调薪的弹性以及参照市场不同职位的薪酬水平，在工资等级幅度内有调整的弹性。
在新的职级分层制架构中，每个职位的工资幅度都跟着市场薪酬水平进行调节，由此产生的调节比较细微。所以，新的职级层更确切地说只是银行职级的一种划分，而不再是工资等级的划分。
在开发一种新的薪酬结构时，应注意首先必须与公司的人力资源政策相适应；第二，要达到内部公平性和外部竞争性；第三，工资结构的设计要根据职级数目、工资的政策指导线和幅度的原则；第四，要考虑对成本和员工士气的影响等。
在工资水平方面，由部门根据其工资预算、员工的个人工作表现、内部职位工资水平、外部职位以及市场对某一专业职位的薪酬价位等因素制定。如需要，可调节市场津贴，以达到具竞争性的水平。
4、汇丰的绩效考核机制是怎样的？采用怎样的考核方法？绩效考核如何与薪酬挂钩？
对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。
在使用平衡记分卡时，管理层需要回答这些问题：（插图）
我们的愿景和战略目标是什么；
战略目标的推动因素是什么；
我们怎样度量这些因素；
我们怎样通过组织传达这些因素；
我们怎样将这些因素和员工的日常行动结合起来；
平衡记分卡在愿景和战略与推动因素之间建立了以下的联系：
其中，客户是指怎样扩大市场份额占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。内部商业系统和程序是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。学习和成长是指将来怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。财务是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。
各部门根据每个职位的特点，决定以上四项因素的权重，并围绕每项因素制定出员工日常活动中与其相关的绩效量度指标和成就指标。绩效量度指标的产生是由最高的领导层开始由上而下，全盘联系于银行的愿景和战略目标与商业部门未来年度的运营计划。这是每一部门和个人的未来目标。成就指标是用于量度每一个绩效量度指标的达标标准。它是一个行动，由个人和他的上级主管对于下一年度的达标标准达成一致。
对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标（如适用）进行评估。一般工作表现准则分为工作知识、策划及组织、解决问题等从A至L的12项准则，每项准则又细分为若干项内容，评估人按1至5的评级评估员工的工作表现。员工的工作表现评估之后，还有整体评估和对员工事业发展的建议。
员工的基本工资增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，作出工资调整。
员工个人奖金（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门的绩效和预算、个人工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实践凭表现定奖赏的原则。
5、能否介绍汇丰银行的“人才管理计划”？
汇丰的“人才管理计划”是针对中高级行政人员的人才管理。汇丰银行亦用其来挑选管理培训生，同时运用于具潜能的行政人员的职业发展。
由考核业绩、个人发展评估（见问题2）、专业技能、评估工作坊（注：见下段）、个人意愿等评出的“发展潜力”属于等级①级的“高才能人员”会被纳入国家、条线或亚太区的人才库。而身处高职位（行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为汇丰集团人才库成员。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。
评估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六个参与者以及三个高层评估人员组成。评估工作坊采用一种仿真式的个案，运用各种题目来模仿商业及办公室情境，以评估参与者的表现。评估工作坊本身是一个评估程序。
以下六个能力要素将被评估：
1、推动业务的远见和转化策略为行动的能力
2、业务发展的判断力
3、领导才能
4、客户驱动力
5、与内部及外界的配合
6、个人的推动力投入性和自我发展能力。
每一个能力因素包括2-5个评估因素（全部20个评估因素），而每一个评估等级都有定义。人力资源部门主持对每一位参与者的反馈会议。
1、员工先自我总结考核期内的成绩与不足，接着上级就员工绩效表现做一个总体回顾，并告知其绩效结果。对于员工表现好的方面，要适时鼓励；
2、对于表现不佳的方面，要采取建设性沟通的方式。如果员工对绩效结果有异议，上级要耐心倾听，并就存在争议的问题给出合理答复。紧接着上级和员工要就导致绩效差距的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。
（来源：文章屋网 ）
EAP 雇员支援计划
这些问题令人想起上个世纪7 0 年代,美国雇员中酗酒和药物滥用问题泛滥,并造成了企业员工生产效率不断降低,为此美国相关机构启动了雇员支援计划(Empl oyee Assistance Program,简称EAP)来帮助企业。而EAP 的引入在解决这些
问题上取得显着的效果,大大提高了企业的生产效益。
近2 0 年来,EAP 已经从最初针对酗酒等问题发展为多维度、全面深入的企业管理手段,与企业人力资源管理的关系越来越密切,为企业创造更大的效益。依据美国健康和人文服务部(Department of Health and Human Services)在1995 年的资料,对E A P 每投资一美元,将有5至7 美元的回报;1 9 9 4 年Ma r s h &Mc Lennon 公司对50 家企业做过调查,在引进EAP 之后,员工的缺勤率降低了2 1 %,工作的事故率降低了17%,而生产率提高了14%;根据1990 年McDonnell Douglas 对经济增长的研究报告,实施E A P 项目四年来共节约成本5 1 0 万美元;据报道Motorol a 日本公司在引进EAP 之后,2002 年的病假率降低了40%。
EDS 雇员发展服务
类似于E A P 的雇员发展服务(Employee Development Service,简称EDS)是一项通过与企业雇主合作去协助和促进雇员能力发展的服务,它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目,通过专业人员对企业的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询,帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题,提高员工在组织中的工作绩效以及改善组织气氛和管理。
1997 年EDS 从香港引入大陆,北京好牧者顾问有限公司是一家专业从事雇员发展服务的机构,在广州、上海等各大城市都有相应的连锁服务机构。据好牧者顾问公司的业务经理叶平先生介绍,EDS 服务项目包括以下四大类:专业个人咨询及辅导;危难事件心理解说;员工全面发展计划;员工转职及内部转职支援服务。
专业个人咨询及辅导(PPCC)
专业个人咨询及辅导协助雇员解决由个人、婚姻、家庭或工作各方面所引起的问题。藉舒缓由这些源头而引起的压力,雇员得以重获高质量的工作表现。服务范围包括:工作压力;职业发展;退休所面对的挑战;人际关系;情绪管理;家庭及婚姻关系;子女升学及管教;精神健康;酗酒及吸毒等。所有辅导与咨询内容绝对保密。
危机事件支持服务(CIMS)
突发事件在每一个行业也会发生,例如:火警、工业意外、交通意外等,由于经历过突发事件的人的身心状态往往比一般人差,此项服务的目的是减低突发事件给员工带来的负面影响,并协助员工重拾正常的身心状态,重新投入工作。服务包括:辅导热线;应对突发事件的教育性;心理解说;针对个别需要进行服务跟进等。
员工全面发展计划
员工全面发展计划针对员工的整体发展,全面关注个人、家庭和工作三大层面,使他们在处理自己或工作上的问题时,都有更大的主动权及信心。这项计划的范畴有:个人发展;在职技能训练;管理训练;健康教育课程;互动式的解说;团队建立――历奇活动等。
挖掘员工内在的潜力，引导员工从个人学习迈向共同成长，通过大家的共同交流，让个人的价值观融合于组织的价值体系中
以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，以绩效卡、即时贴等灵活方式激励人才，壳牌在选人用人方面颇有高招。
壳牌中国集团的人力资源总监温大伟认为，之所以壳牌的全球人才观在中国没遇到过什么“水土不服”的问题，是因为壳牌针对每个国家、每个市场评估之后，才确定需要什么技能的人才。而且在中国我们拥有95%的本土员工，所以会针对中国及时做出反应和调整。
看问题要能升空，要能落地
壳牌一般并不强调员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在能力。所以壳牌不介意员工的背景，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点， 更亮一点。壳牌招聘员工时，看的是一个人本质性的能力，而不是拘泥于他曾经做过什么职业，或者学过什么专业。
不过，这并不意味着壳牌不在意员工的学历及专业背景。壳牌更愿意说，他们在乎员工的学历，但这只是1／3的因素。 壳牌在招聘员工时，是以“发现未来的管理者”的态度，从分析能力、成就力以及 关系力这三个指标来衡量候选人。
首先，分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并获取有用信息，得出结论，等等。很多人有误解，认为脑子聪明、IQ高，分析能力就强。许多技术专才IQ非常高，但不一定有出色的综合分析能力。壳牌喜欢从应对问题的机动性来看应聘者。其实，壳牌希望员工像直升机，既能升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。
其次，成就力是指员工的意志状态。壳牌需要这样的人，即他要去做有意义的事情，喜欢挑战，甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。换句话说，一个人的成就力表现在是否清楚自己的目标，是否能一步步有的放矢地去实现目标；而在实现目标的过程中又能否在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，并能够说 服大家接受自己的论点。
最后是关系力。壳牌坚持这样的理念：我们的工作是由团队完成的，团队伙伴的成功成就你的成功。而关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。壳牌的关系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能取得共识；能不能延伸自己的职责，不是越权，而是提供善意和建设性的合作与帮助。
壳牌的工作方式也体现出差异创造价值的理念。每个项目组的组合，都会用心考虑成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”： 没有新的想法了吗？
激励并引导个人发展计划
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。
壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。
至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献 才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。
在壳牌，每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。
很好地制定个人发展计划之后，完成得如何，也是决定奖励和晋升的依据之一。
交流与学习
中国员工大多性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤其明显。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。这种方式已经证明对鼓励本地员工参与是很有效的。渐渐地，中国员工已经开始很积极地表达自己的看法了。
如何让员工不断地学习？壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不学习，五年之后他的知识会落后。终身学习是每个人的义务。
壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有30多位壳牌中国员工在海外工作。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。
壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。
如何帮助落后员工？由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。不过，温大伟也承认自己处理过这种情况：“我们会尽力从员工的角度出发，先了解为什么会这样，我们能否帮助他解决困难。我们还可以像朋友一样，帮助他分析自身，以个人经验替他设身处地考虑，什么样风格的公司可能会更适合他”
综述
有人把中国企业的转型形象地比喻为一次“舞龙”，其大概意思是说，组织的变革往往是由领导层发起的，也就是说组织的决策者本身有变革的愿望，然后一到了龙尾（也就是到基层的每位员工身上），这项变革开展起来似乎却是非常地困难。当组织面对日益恶劣的外部竞争环境的时候，组织无法抵御外部带来的冲击，经常会使内部机能遭遇到重大创伤。如果内部机能比较健全的话，可能通过一段时间的自我修复，还能实现伤口“愈合”，如果组织的内部结构功能本身就伤痕累累的话，当遇到外部冲击时可能就会彻底崩盘。
一、旅游饭店人力资源开发概念
旅游饭店人力资源开发是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时，对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以现实组织目标。
二、对于人力资源瓶颈问题的认识
旅游饭店人员招聘不是问题，最关键的是如何留住人。人力资源问题已经成了影响服务业，尤其是用人较多的酒店业发展的瓶颈问题。
留不住人的原因很多，待遇问题是一个方面，能否为员工构筑好的发展平台是一个方面，现代年轻人缺乏吃苦耐劳精神，对饭店业不好的认识及从业观念的歪曲夜市非常重要的方面，但这都不应该是最重要的原因。应当把员工当兄弟一样看待、懂得尊重他们才最重要，才能留住他们的心，尤其在目前情况下。
（一）人力资源供给不足与旅游饭店的发展相矛盾
目前饭店缺乏有效的留人机制，人才储备和使用脱节，储备人才得不到足够的锻炼机会，看不到发展前途，也使饭店对外部人才的吸引力下降。随着市场经济的发展，发电也处于高增长、高变动的上升阶段，存在着很大的发展空间。但与此不相适应的是人力资源供给的严重不足，很多人受择业心理的消极影响，把饭店业看成是一种吃青春饭、伺候人的行业，因而只把旅游饭店业当成自己一时的就业选择。这些因素促使人力资源的择业心理是一种不稳定的心理，尤其是在基层操作员工中这种心理更为普遍。旅游业的发展，饭店人力资源的需求缺口将进一步扩大。
（二）饭店核心员工流失严重
核心员工是指那些掌握关键技术和为企业带来大部分收益的那一部分员工，如与主要客户保持密切联系的销售人员、管理系统的维护人员等。这些员工并非靠高薪就能够留住的，他们更希望能得到发展自己才华的平台，实现自己的人生价值。饭店若想留住这些人就一定要令其感觉此饭店是一个有发展空间，可以实现其抱负的地方。
（三）重使用轻开发，重组织发展轻个人发展
承认人力资源的作用与地位，视人力资源为组织的最重要资本，是许多饭店的共识，但仍有一些饭店仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值，在个别饭店中还存在着严重的、单方面的“权力”观念和“恩赐”观念，产生这些问题的原因有：
1.舍不得投入。饭店招聘员工时，当然会根据岗位职责要求择优录取，但这种愿望只能是相对的，再优秀的人才，由于对情况不了解和对新任务的要求不熟悉，对新的工作环境不适应，往往不能一下子就成为合格的员工。同时饭店的市场竞争日益激烈，这就必须对在职员工有计划地进行知识更新再培训。但许多饭店往往只注重入职培训，而舍不得对再培训进行投入。
2.担心下属成长起来对自己形成威胁。有些管理者日常不注意业务学习和自身素质的提高，担心自己培养出来的人员业务比自己强、素质比自己高，给自己的职位、前途造成威胁。
3.花力气培训下属后，害怕其“飞”走。一个员工结束了在一家饭店的工作，意味着将停止领取薪金，但经培训得以提高的自身素质和工作技能，则不必也不可能归还饭店，这将成为个人永恒的财富，终身享用。故而，受过培训的人员结束在饭店的工作，就意味着企业经济上的损失。
（四）注重培训的形式和数量，忽视培训内容和质量
随着市场竞争的加剧，饭店日益重视培训这一人力资源开发的重要手段，但我们要客观地看到，不少饭店虽然看到培训工作的重要，培训工作也做得“轰轰烈烈”，送出去，请进来，到国内外去考察，钱花了不少，时间搭上了，培训的人次也不少，可受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因是只求完成培训任务，只注重办了多少期班，培训了多少人次，而对饭店培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解，培训内容没有与饭店经营管理以及员工的个人发展相结合，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训政策不到位，“要我学”的现象很普遍，“我要学”的风气并未形成。
（五）严格管理，忽视激活
严格管理能实现高质量、高水平、高效益。这里说的严格管理是指工作中严格的程序、严格的制度、严格的纪律、严格的奖惩。管理人员工作作风要扎实，要经常深入基层，处事严谨、公正，一视同仁，办事果断，敢于决策，保持领导形象，树立领导威信，坚持说了算、说了办，用严以律己、率先垂范的作风来影响部属、带动部属、管理部属。但许多管理者在管理中注重了严格管理，却忽视了激励搞活，使管理工作适得其反。在管理中只有坚持“严中有情，情中有爱”，才能激发出每个员工的内在活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神，把潜在的能力最大限度地释放出来。严管与激活彼此相互弥合，才能使管理产生最大的效力。
三、旅游饭店人力资源可持续开发策略
（一）制定人力资源规划
饭店人力资源规划的宗旨是将饭店对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。其具体包括：根据饭店发展战略和经营计划，评估饭店人力资源现状及发展趋势，收集、分析人力资源供求信息，预测人力资源供求趋势，制定有关人力资源招聘、调配、培训、开发等政策和措施。
（二）进行人力资源费用核算
饭店人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为饭店主管部门提供准确的量化的决策依据。
（三）职务分析
职务分析是对饭店中各个工作岗位进行分析，确定每一工作岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这些具体要求必须形成书面材料，即职务说明书。职务说明书不仅可以作为员工招聘的标准，也是对其工作表现以及培训、调配、晋升等进行考核的依据。
（四）员工招聘与配置
根据饭店的岗位需要及职务说明书，采用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从饭店内部或外部招聘、挑选、录用各类员工。对饭店员工的选拔，应遵循平等就业、双向选择、则有录用等原则。
（五）协调、处理劳资关系
员工一旦被饭店聘用，就与饭店形成了一种雇用和被雇用的、相互依存的劳资关系。为了保护劳资双方的合法权益，饭店人力资源部门须与员工就工资、福利、工作条件和环境等事宜达成协议，签订劳动合同。同时，劳资双方一旦发生矛盾、冲突，人力资源部门还需进行协调、处理。
（六）员工培训
任何新员工首先必须得接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应饭店组织，接受饭店文化的有效手段。此外，为了提高员工的服务技能，还需开展各种培训；对于管理人员则更有必要，目的是促使他们尽快掌握业务知识和管理技能。我国一些有眼光的企业家，为了提高员工的知识和技术水平，也开始将智能资本引入发展计划，对员工实行终身培训。终身学习必须成为饭店福利的一部分，也是人力资源规划中的核心组成部分，通过推行员工的终身学习计划，既可激发员工的进取心和上进心，又有利于饭店的长期发展。因此，我们必须加强人事部门的培训能力，成立专职的培训部门及培训师，建成专用培训中心，由部门经理中理论强、业务精的人员兼任，同时可以采取请进来、走出去的方法，扩大培训途径和培训层面。如中层干部、业务骨干和表现突出的员工都定期给予奖励性外出培训，或聘请饭店管理专家到店授课，开阔视野，拓宽工作思路。其次，要全员发动、贯彻“三人行，必有我师”的哲学理念，通过内部优秀员工的经验介绍和现身说法来相互借鉴、相互学习，可以起到鼓励先进，鞭策后进之功效，并且也可以将这种方式看作是对传统的专职培训、专家讲座等形式的有效补充。
（七）绩效考评
工作绩效考评就是对员工的岗位适应能力、工作表现及工作成果等进行评价，并在条件允许的情况下给予量化处理的过程。这种评价可以自评，也可以他评，或者是综合评价。考评结果将成为员工晋升、奖励、工薪待遇、接受培训、有关人力资源管理决策的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
（八）员工发展
人力资源管理部门和其他部门管理人员，有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制定其个人发展计划时，有必要考虑它的组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划顺利实施并取得成效。
（九）工薪、福利管理
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定。人力资源管理部门需从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，为员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位变换、工作表现好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充和延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等，并且为了保障员工的工作安全、卫生，还需要提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
四、旅游饭店人力资源可持续开发的意义：
（一）是保证经营活动顺利进行的必要条件
饭店的业务经营活动离不开人与物这两个基本要素，而人是业务经营活动的中心，是决定因素。要保证饭店业务经营活动的正常进行，首先必须合理招募员工，并科学安排、处理、调整、考评人与人之间、人与事之间的关系，使之有机地结合起来。
（二）是提高饭店员工素质和增强企业活力的前提
在商品经济条件下，饭店要想在竞争中站稳脚跟，打开局面，就必须努力提高企业的综合服务质量，增强企业的活力。而饭店的综合服务能力，归根结底是人的素质。企业的活力在于饭店员工主动性、创造性和积极性的发挥。人是有思想、有感情的，其积极性的发挥，不是仅靠发号施令或者上级下一道指示所能做到，只有采取现代化的方法，进行科学的管理才能解决。因此，只有加强人力资源可持续开发，才能迅速提高员工素质，充分发挥员工主观能动性，最大限度地挖掘员工的潜能，这是提高饭店的综合服务能力、增强企业活力的关键所在。
（三）能提高饭店服务质量，创造良好的社会经济效益
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