时间：2023-03-08 14:55:46
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇酒店财务管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
连锁经营分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营式连锁酒店根据相互之间的资金关系，又可以分为两种不同的连锁方式：全资式直营连锁模式和控股式直营连锁模式。全资式直营连锁酒店实质是总店与分店的关系。分店的资金投入全部出自总店，分店的一切事务均由总店负责，包括分店的店长也由总店委派，分店只负责日常的经营和管理。控股式直营连锁酒店是总店向分店投入一定资金，对分店实行控股，分店按照股份制企业运转。直营连锁具有一定的普遍性。特许式连锁也称加盟式连锁，是通过契约实现连锁的一种方式，总店对分店没有所有权，只有经营权的统一管理，常常伴随某种特许授权，并从授权中获得一定的利益。自愿式的连锁酒店以某种共同利益为纽带，以合同为基础开展相互支持和协助，相互之间关系比较松散，店与店之间相互独立。三种模式中由于直营和加盟形成总店和分店的关系，所以这两种连锁方式就会产生管理关系，而自愿式连锁就没有建立这种关系。直营式连锁酒店的管理模式又具有示范性，所以对其财务管理进行分析，对各种连锁经营酒店的财务管理具有重要意义。
二、直营式连锁酒店的财务管理分析
（一）全资式直营连锁酒店的财务管理
全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。
（二）控股式直营连锁酒店的财务管理
股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。
（三）直营式连锁酒店财务管理的特点
对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。
三、直营式连锁酒店财务管理的重点
直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：
（一）健全规章制度，做到有章可循
规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。
（二）加强日常监管，保证行为规范
对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。
（三）运用管理系统，提高管理效率
地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。
（四）加强人员培训，提升整体素质
摘 要 我国餐饮酒店业随着国民经济的迅速发展逐渐成长，但相比国际知名企业我们的规模和管理还有待提升，这对我国餐饮酒店业传统的财务管理提出了严峻挑战。本文从组织机构设置、成本费用控制、收入与坏账控制、资金管理四个方面分析了高档餐饮酒店如何借鉴国外的先进经验来进行财务管理。
关键词 餐饮管理 酒店管理 财务管理
随着中国经济的快速发展，餐饮酒店业已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。经济全球化和信息化进程的加快使得我国餐饮酒店行业面临着前所未有的机遇和挑战，虽然行业内涌现出了全聚德、湘鄂情等上市公司在酒店式经营的道路上取得了不少成绩，但与快餐连锁巨头肯德基、麦当劳等在规模和管理上依然相距甚远。在此情况下，我们以高档餐饮酒店为例，探讨在竞争中如何利用好现代企业财务管理制度，不断壮大和发展自己。
一、财务机构设置层次化
酒店财务管理涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现，而合理的财务机构设置是资金链高效运转能否实现的前提。
国际餐饮酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。对于高档餐饮酒店来说，应分两个层次来进行财务管理，即集团统一资金调配及绩效管理与分店收入成本控制管理。财务结构设置也相应采用分层式，集团财务总部负责资金管理、重大投资活动分析、成本收入控制制度的设计、内部审计和经营业绩评价；各分店财务部可分为四部分：会计核算、信贷管理、成本费用控制、采购供应。在国际酒店的先进管理体制下，采购部通常直属财务总监领导，这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。
二、成本费用管理标准化
财务部下设的成本控制部直属财务经理或财务总监管理，负责对整个酒店的成本费用控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等。成本费用控制部的工作范围就是成本费用核算和监督，包括餐饮成本、人工费用、低值易耗品与洗涤费用、能源费用和其他费用等。
对于餐饮成本而言，酒店各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”。集团成本控制中心应与经验丰富的厨师共同完成每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量预算，制作菜肴成本卡。但菜肴的成本卡并不是一成不变的，各分店根据当地的消费习性和原料、辅料采购价格的变化对菜肴成本卡适当作出调整。成本费用控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，应向厨师长提出预警，同时出具成本异常情况表，为厨部成本控制管理的分析提供有效的依据，以切实提高成本管理的水平。
对部分常规性的、需求量大的原材料采购，集团可以采取集中定向采购，如与该类原材料的源头供应基地建立良好合作的关系等措施，来降低原料的采购成本。高档酒店的费用控制对总成本的影响也是很大的，可采用预算管理方式，将各项费用预算分解到部门，重视考核的过程，具体可依靠对部门或人员实行激励机制来实现，目的是充分调动员工的工作积极性，合理有效控制各项费用的支出，避免一些不必要的浪费。成本费用控制部应履行好监督的职责，并为绩效奖惩提供合理依据。
三、收入坏账控制精细化
对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审）。日审、夜审人员由内部审计部门委派，日审是指对餐厅送来的菜单定单与日报表核对，从管理制度上保证收入的准确无误；夜审主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告。一般来说，餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，清机号码和钥匙交夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告。当天的收入报告第二天早上报告财务经理或财务总监，经过双重审核后，收入的入账、结账的及时性大大提高，也能防止跑账漏账现象的发生。
此外，高档酒店可能因承办宴席或单位会餐等存在大客户较多，对应收账款的授权和信用期实行严格控制，同时加强和客户的联系，尽量做到服务与回款不脱节，最大限度的减少酒店损失。同时，酒店可能涉及到其他的收入，比如小酒吧，洗衣等其他服务，虽然这类收入的比重不大，但是对此类收入的账款也应当进行详细的控制，防止由于一个小失误而引起大的损失。
四、资金管理程序化
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金为王”的理念深入人心，应由集团财务总部集中管理资金的统收统支，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点由日审人员进行监督，保证库存现金的安全和合理使用。财务部应按规定每月编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动。对酒店现金的支付也应进行严格审查，根据不同的管理审批权限，逐项逐级进行审批，缺一项签章现金都不能支付出去；特别是对于涉及大额资金支付的，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。
集中管理酒店资金最大的好处是便于集团调配资金，能够及时调整投资计划和决策，提高资金的回报率。同时，集团统一管理资金，也有利于了解应收账款的回收情况，制定出合理的信贷政策，督促信贷部门尽快回收款项。
总之，餐饮酒店的财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，选择先进的财务管理制度对提高我国高档餐饮酒店的经营效率和效益具有重大意义。应尽快落实餐饮酒店业组织机构改革，实行科学的收入、成本控制制度和有效的资金管理制度，这对我国餐饮酒店行业做大做强有着重要的战略价值。
参考文献：
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酒店一切经营活动的目的都是为着盈利。一个企业离开了盈利，它就无法生存下去。财务部在酒店的经活动中负责收集、记录、分类、总括、分析货币交易以及由此而得出的结果和结论，向管理者提供经营资料，供总经理进行经营决策。
财会部在酒店的经营中起着财务和计划管理、会计核算管理、资金管理、外汇管理、固定资产管理、家具用具设备管理、物料用品管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、仓库物资管理的重要作用。通过财务部门进行上述有效管理，能使酒店的经营活动获得更大的经济效益，从而促进企业不断向前发展。
第一节酒店财务管理范畴
一、会议核算管理
1、会计核算原则
（1）遵守中华人民共和国的法律法规、条例及政策的有关规定和批准的协议、合同。
（2）会计年度采用历年制。即自公历每年1月1日起至12月31日止为一个会计制度。
（3）采用借贷复式记账法记账。
（4）根据权责发生制的原则记账。即凡是本期已经实现的收益和已经使用的费用，不论款项是否收付，都应作为本期的收益与费用入账。凡不属于本期的收益与费用，即使款项已在本期收付，都不应作为本期的收益与费用处理。
（5）一切会计凭证、账薄、报表等各种会计记录，都必须根据实际发生的经济业务进行登记，做到手续齐备，内容完整，准确及时。
（6）记账用的货币单位为人民币。凭证、账簿、报表均用中文书记。
（7）一切收入与费用的计算，必须互相配合，必须在同一时期内登记入账，不应脱节，不应提前或推后。
（8）划清资本出去与收益支出的界限，不能互相混淆。
（9）有关会计处理方法，前后各期必须一致，不得任意改变，如有改变，须经批准。
（10）建立内部稽核制度，对款项的支付，财产物资的收发保管，债权债务的发生与清算各项经济业务，都要有明确的经济责任，有合法的凭证，并经授权人员审核签证。
2、会计科目
（1）资产类
①现金
每项现金分人民币和外汇两类。
核算酒店库存现金，找数备用金和零用金备用金。
设置“现金日记账”，根据收镀局ぃ凑找滴穹⑸承颍鹑盏羌恰?
②银行存款
核算酒店存入银行的各种存款。
“根据人民币、外币（主要折为美元）等不同货币存入不同银行，分别设置“银行存款日记账”，根据收、付凭证日逐笔登记，结出余数。
采用人民币为记账单位，对美元或其他外币存款，在登记外币金额的同时，按当日银行汇率折合人民币登记。
③应收账款
核算酒店商业大楼、公寓住宅大楼、餐馆、商场及其附属项目的营业收入中对方的欠款。
分旅行社、公司、单位、客账、信用卡、租户、街账等不同类项，按团体或个人设分户账。
设立专人负责催收账款，对不能收回的账款必须查明原因追究责任，并取得有关证明。报财务总监和总经理批准，转为坏账损失。
④其他应收款
核算应收账款不包括的其他应收款，包括按金，应付保险赔偿等。
按不同货币和债务人每月编制明细表进行核算。
⑤待摊费用
核算已经发生，但应由本期和以后时期分别负担的各项费用，如持摊保险费等。
对支付金额较少，不超过人民币多少（由酒店定）以下的费用，不入本科目。
每项待摊费用一般在12个月内分摊完毕。
⑥存货
核算餐厅制作食品用的原材料、油味料、半成品、烟、酒、饮品等库存商品和存入仓库暂未领用的物料、用品及为包装销售食品而储备的各种包装容器。
各咎存货按不同类别仓库设专人管理，按品名设明细账登记，定期盘点。
⑦其他流动资产及按金
不属于以上六个科目的流动资产属于本科目核算。
根据不同类型或项目，每月编制明细表进行核算。
⑧固定资产
核算所有固定资产的原价。
所谓固定资产是指使用年限在一年以上，或单价在人民币多少（由酒店定）以上的房屋、建筑物、机器设备、运输设备和其他设备。
第一批购入的营业性设备，如布草、瓷器玻璃器皿、金银器等，虽在人民币多少（由酒店定）以下，也属于固定资产。
⑨累计折旧
核算固定资产的提取固定资产折旧额标准，按项目提取折旧额，并设置登记卡登记。
根据合作经营合同的精神，每月提取的折旧额，优先用于归还资本。
⑩开办费（指新建酒店）
核算为筹办企业而支付的费用。本科目在开业后多少个月摊销由酒店定。每月分摊所得资金优先用于归还投资者。
11.其他递延费用
核算一次支付金额较大、收效时间较长、不应作本期全部负担的费用，如设备保养费、广告费、在未还清本息前的固定资产更新等。
每项金额通常需要超过人民币10万元以上或由酒店定。
按项目根据收效时间按期转入费用。
（2）负债类
①应付账款
核算购入的设备、用品、餐厅用的食品原材料、饮品及接受劳务供应而拖欠的款项。
对往来款项较大及往来次数频密的单位，按不同货币和单位户名分别设立明细账。
②应付工资
核算本期应付给员工的各种工资，包括固定工资、浮动工资、奖金和补贴等。
按应付工资的明细账核算。
③应付税金
核算应付的各种税金，如工商统一税、所得税、牌照税等。
按税金种类设明细账登记。
④其他应付账及税金
核算应付账款、应付税金以外的其他各项应付款，包括应付手续费、应付赔偿费、存入保证金、各种暂收预收款等。
按不同类别，不同货币和债权人每月编制明细表进行核算。
⑤预提费用
核算预提计入成本、费用而实际尚未支付的一宗一次支付人民币多少钱范围内的各项支出。超过范围须经职权单位或人员批准。
按费用性质设明细账。
⑥社会劳动保险基金
核算按规定提取的社会劳动保险基金。此科目要专款专用。
⑦待还投资
此科目为贷款科目，为核算本年应归还的投资数，其金额应汇而尚未汇出之数。
（3）资本类
①实收资本
核算资本总额。
按投资者户名设明细账。
②归还资本
本科目为借方科目，以每年未分配利润加固定资产折旧及推销开办费之同数量资金，拨作归还资本之用，累积金额即为归还总数。
③本年利润
核算本年内实现的利润（或亏损）总额。
年度结算时将营业收入、营业成本、费用、汇兑损益和营业外收支等各科目的余额分别转入本科目，在本科目内出本年实现的利润（或亏损）、最后将余额转入“未分配利润”.
④分配利润
核算酒店利润的分配和历年利润分配后的结存金
（4）损益类
①营业收入
核算酒店经营范围内的各项业务收入。
营业收入分为：
酒店收入：客房、餐饮、出租汽车、洗衣、舞厅、游戏机、音乐茶座、电话、电传、健身房、桑拿浴室、桌球、网球、保龄球、音乐厅、美容中心。
住宅大楼收入：出租高级公寓租金及大楼其他收入。
商业大楼收入：出租写字楼及大楼其他收入。
商场收入：自营商场收入、出租商场租金及商场其他收入。
其他收入：不属于上列收入的划为其他收入。
②营业税金
根据各项营业收入的不同税率，核算本期应负担的工商统一税、土地使用费及其他费用和税金。
根据各项营业税分别列账登记。
③营业部门直接成本。
核算营业过程中支付的直接成本支出。
④营业部门直接费用
核算能够划分各部门发生的各项费用。
根据营业收入的各部门划分作为本科目的子目和细目。
各部门直接费用中除“薪金及有关费用”子目外，其余子目根据各部门或各项业务的不同性质及需要分别命名。
⑤非营业部门费用
薪金及有关费用：凡所有属于行政及一般部门，如市场推广（公共关系“销售”）部，物业操作及保养部的薪金及有关费用划归此项目。
其他间接费用：如行政及一般费用、市场推广费、物业操作及保养费、能源供应费。
上述四类费用的子目将根据不同性质及需要分别命名。
⑥营业外收支
汇兑损益：核算因汇率差异而发生的汇兑损益、并以实现数为。记账汇率的变动，有关外币各账户的账面余额均不作调整。
保险费、借款利息：房屋和内部保险的各种费用及正常经营所需的利息的支出（可用银行存款利息收入冲减本科目）。
售卖资产损益：核算提前报废或出售的单价在人民币多少钱（由酒店定）以上固定资产的变价净收入与该项固定资产净值的差额。
⑦推销开办费
核算筹备开业而发生的开办费按月分摊。
酒店经营活动中提出的摊销开办费资金用于归还投资资本。
⑧固定资产折旧
核算固定资产按月提取的折旧费。
提取的折旧资金通常用于归还投资资本。
⑨投资利息
根据投资总额按期核算应付利息。
提取利息金额用于归还资本的利息。
3、会计各项主要环节的核算
（1）货币资金及往来款项的核算。
（2）存货的核算。
（3）固定资产的核算。
（4）成本和费用的核算。
（5）营业收入和利润的核算。
（6）投入资本的核算。
4、会计凭证和会计账簿
（1）每发生一笔经济业务，必须取得或者填写原始凭证。各种原始凭证必须内容真实、手续完备、数字准确。自制的原始凭证则由经办业务部门的负责人和经办人员签证。
（2）记账凭证包括收款凭证、付款凭证。各种记账凭证、必须填明日期、编号、业务内容摘要、会计科目、金额等。经过制单人、指定的审核人员和会计部负责人签证后，据此记账。
各种记账凭证连同所付原始凭证，均须证明凭证种类、张数、起讫号码、所属年度、月份、并由有关人员签证、归档保管，不得丢失。对于某些需要永远保存的重要凭证，应另外保管，并在该项原始凭证和有关记账凭证上加注说明。
（3）对外开出的凭证都要依次编号，并应自留副本或存根，副本或存根上所记载的内容和金额必须与正本一致。副本和存根应妥善保存。误写或收回作废的对外凭证的正本，应附于原编号的副本或存根之上。短缺或不能收回的，应在副本或存根上注明理由。
（4）尚未使用的重要空白凭证，如支票簿、现金收据等，都要由会计部专设登记簿进行登记，妥善保管，防止丢失。领用时，应经过指定的人员批准并登记后由领用人签名。
（5）由电脑记录的账簿具有不能涂改或用褪色药水消除字迹的优点，发生错误时只能另行填制记账凭证，予以更正。
由人手记录的账簿和会计凭证，不得刮擦、挖补；涂改或用褪色药水消除字迹，发生错误时，应根据错误性质和具体情况，采用划线或另行填制记账凭证簿方法，予以更正。划线更正时，应由记账人员在更正处盖章或签名。
（6）各种账簿应根据审核无误的原始凭证、记账凭证、凭证汇总表进行登记，要逐项记载：发生日期、凭证编号、业务内容摘要、金额等。
5、会计档案
（1）会计凭证、会计账簿和会计报表等各种会计档案资料要妥善保管，不得丢失损坏。
（2）年度会计报表，会计师查账报告等必须长期保存，一般会计凭证、凭证账簿和月份、季度会计报表保存期限至少为15年。
（3）会计档案保存期满需要销毁时，须开列清单，经领导审查、报上级主管部门和税务机关同意后，才能销毁。销毁会计档案的清单应长期保存。
二、财会部管理
1、财务总监的职责
（1）职权
①负责对所管部门负责人的考勤、考绩工作，根据他们管理实绩的好差，有权进行表扬和批评，奖励或处罚。
②有权向总经理建议任免所管部门的管理干部。
③有权任免领班以下的员工。
④有权处理所管部门的一切日常业务和事务工作。
⑤有权向下级下达工作和生产任务，向他们发指示和进行工作策划。
⑥根据本部的实际情况和工作需要，有权增减员工和调动他们的工作。
（2）职责
①对总经理负责，负责财会、采购部和物业部的全面工作。
②控制预算案，指导制订酒店经营政策。
③管理现金流量、货款及货币兑换。
④贯彻执行总经理下达的各项工作任务，处理所管部门的日常业务。
⑤审查和批示各部门的营业报表和工作报告。
⑥主持各部日常业务会议和部务会议，进行营业分析，作出经营决策和制订成本控制方案。
⑦参加总经理召开的总监一级和部门经理例会、业务协调会议，建立良好的公共关系。
⑧对部属的工作进行策划与督导，培养他们不断提高管理水平和业务能力。
（3）业务要求
①财务总监属酒店高层管理人员，要求对酒店业务特别是财会、采购、仓库管理方面的业务非常熟悉。
②熟悉和掌握会计的基本理论及实际工作方面的知识，包括掌握会计的基本原理、常规、假定、标准、原则及限制等基本会计知识。
③熟悉经济法、酒店法及本地的法律及法规。
④了解和掌握酒店经济活动的情况。
（4）工作内容
①根据酒店的管理目标，对所管部门的业务工作进行策划。
②监督编制综合决算表、预算表、现金报告及周期性管理报告工作。
③主持召开所管各部的部务会议，进行业务沟通，解决工作疑难，听取部门负责人的意见和建议，进行工作策划和决策。
④负责与市场销售（公共关系）部、房务部、饮食部、综合服务部、非营业部等部门进行业务沟通。
⑤建立会议系统，进行内部控制，定期检查下属各部门的工作。检查的项目主要有：
检查财会部各部门各岗位履行工作职责情况。掌握日、周、月、季、年财务收支情况。
检查采购人员是否根据酒店的采购计划按质、按时、按量完成采购任务。
检查采购人员在采购业务活动中是否遵纪守法。
检查仓管人员对仓库物资的管理是否有条理、无损坏，是否账物相符，账账相符。
检查仓库管理的防火防盗情况。
检查各收款点的收款情况，有否漏单、错单、多收或少收。
⑥每天要用一定时间认真审阅各种文件、报表和报告，需要批复的必须及时批复。
⑦处理客人投诉和解答客人有关财务方面的咨询。
⑧抓好培训工作，不断提高员工的业务技术和工作能力。
⑨做好部属的思想政治工作、帮助员工解决一些实际问题和困难，使他们有归宿感，责任感和事业心。
⑩向总经理汇报工作。
2、总会计师的职责
（1）职责
有的酒店的总会计师由财务总监兼任。他的主要职责是：
①控制预算案，指导制定公司政策及程序、合约及牌照。
②管理现金流量。管理贷款、贷币兑换及监督信用部。
③管理会计事务、出纳、收入核数业务等。
（2）业务要求
①熟悉和掌握会计的基本概念及实际工作方面的知识，包括熟悉会计的基本原理、常规、假定、原则及限制等方面的基础知识。
②会计学是一门专门学、要掌握会计理论及实际工作的发展动向。
③熟悉和掌握商业法、经济法及本地区的法律及法规，熟悉和掌握酒店法。
（3）工作内容
①监督编制综合决算表、预算表，现金流量报告。
②管理酒店日常财务会计工作。
③确保酒店在经营活动中对成本、定价、现金流量的控制，及对财务预算案及预算的控制。
④建立会计系统，进行内部控制，定期进行工作检查。
⑤提议薪金工资率的增减及财务部人员的编制问题。
⑥负责与各个部门，如财务部内部、各营业部门和非营业部门进行业务沟通。
⑦建立各种物资、财会管理制度。制定每个岗位的工作职责、工作程序。
⑧就财会的政策和法律问题与总监和总经理研究和磋商。
⑨对部属员工作进行培训，不断提高员工的素质和业务能力。
3、会计师的职责
酒店财务部的会计师由于分工不同，其职责、业务要求及工作内容也有所不同。
（1）负责与收银有关账目来往的会计师
①负责保存酒店内宾客须按时支付的账目的记录。
控制及平衡预付定金，计算一切应付的佣金。
处理会计争端及疑问。与信用部经理解决逾期已久而未付账目。处理乱账。
确保合同所订阅有关单位的协议、价格及安排。
编制每月的会计应收账款报告书。
②业务要求
熟悉和掌握会计及簿记原则。
熟悉和掌握计算机的操作技术。
熟悉和掌握资料处理的理论和实际知识。
③工作内容
正确记录各类账目的数字及借贷项目。
准时寄出财务的帐项、对账单及事后的一切函件。
将过期账户的所有资料提供给有关人员，以便采取措施和行动。
将附属的应收账款分类账与每月应适当控制的账户平衡，编制各处应收账款分类账的“分期”计算表。
编制每季度应收账款报告。
（2）负责酒店日常所有费用（薪金除外）支出的会计师。
①职责
对酒店日常所支付的费用进行统计、控制，掌握银行存款余额的记录。
核对及处理酒店内支付的费用，编制支出分析及其他有关供货单位和个人发票的月结单。
处理订单、收入及支出的记录。
根据酒店支付情况作出分析报告供总监和总经理参考，以便控制费用开支，保持收支平衡，不超预算。
②业务要求
熟悉和掌握会计及薄记原则。
熟悉和掌握银行程序和进口物资、原材料有关规定和文件。
熟悉和掌握计算机的操作技术及最新数据的处理方法。
③工作内容
负责所有支出（薪金除外），包括即时支付或经常支付的款项，准备支票，并将支票、收据以及支付文件、资料呈交总监核准。
计算及核对订单、收入记录及供应单位和个人开署的单据。
计算及核对有关运输及供应商的信用备忘录。
发出收据，包括供应单位和个人开署的单据及信用备忘录的价格分布。
检查供应单位和个人的每月报告是否符合酒店的会计应付记录。
保持完整的会计应付记录及最新的资料档案。
提供财务计划及银行余额记录最新的支出分析，以供总监和总经理参考。
4、饮食成本会计的职责
有的酒店称饮食成本会计为包含业务成本主任或饮食成本总监。其对财务总监或总会计师负责。
（1）职责
①负责对饮食成本进行监督；对饮食部的经营和账目往来进行监督和管理。
②负责饮食成本的核算。
③督导成本控制及清点存货，审查食品原材料的采购。
④随时抽查酒店饮食供应情况。
⑤就所有成本报表进行预测和分析，就食品和饮品的价格销售潜力编制比较报告，向饮食总监、财务总监、总经理提供资料。
（2）业务要求
①熟悉和掌握酒店及饮食会计业务。
②熟悉和掌握成本及存货盘存控制。
③熟悉和掌握食品和饮品的市场情况及进价、售价、食品原材料的起货成率。
（3）工作内容
①编制每日饮食营业报表，计算每月饮食部及各餐厅的三项经济指标对比表。
②审查饮食价格表，核算食物及饮品的采购数量。
③审查及编制每月饮食记录，计算饮食成本。
④根据食品原材料的起货成率和烹饪标准计算食品价格。
⑤进行饮食销售分析。
⑥检查和核对食品原材料的供应、验收、储存等情况。
⑦对食品原材料贮存过多的部分向行政总厨提出处理意见或建议。
⑧与饮食总监和行政总厨进行业务沟通，对酒店饮食管理、控制系统提出改进意见。
⑨与饮食总监和行政总厨商讨在不降低食品质量的情况下，提高食品原材料的利用率，降低成本和费用。
5、总台收款员的职责
（1）职责
①将住客之分类及最新帐目记入房号内并注意保存。
②负责为结账收取现金或转账、支票、信用卡等支付方式支付的住宿、餐饮、洗衣等费用。
③核实账单及信用卡。
（2）业务要求
①熟悉和掌握各国货币当天的兑换率，能识别各货币的真伪。
②将宾客的各种账单保存好，不可遗失，不可搞混。
③熟悉和掌握收银机及计算机的操作方法。
④会计英语。
（3）工作内容
①熟悉和掌握酒店内各类房费、餐费和洗涤费等费用标准及折扣。
②将各类收取费用过入房号内。
③为宾客结账。
宾客来结账时要表示欢迎，迅速为客人结账。
若客人来得太多，要礼貌地示意客人排队按顺序结账。
客人结账时要将客人房费、餐饮费、洗涤费、娱乐费等费用累计总收费。
客人交款时要当客人面点清，要唱收，并向客人表示多谢。客人结完账离开时要表示欢送。欢迎他下次光临。
④宾客付款方式
现金付款：现金包括人民币和外币。
银行信用卡结账。
用支票、转账方式结账。
⑤将收取的以支票、换账、信用卡支付之账项过入相应的账号内。
⑥将所收宾客的现金、支票、转账、信用卡的账单汇总，送交会计部入账。
⑦对于走单账项，应配合信用部经理采取措施追账。
⑧编制每日营业报表。
6、餐厅收款员职责
（1）职责
①负责在餐厅饮食销售活动中顾客结账收款。
②负责将顾客用转账方式、支票或信用卡结账的账单转送前台收款处或会计部。
③核实账单及信用卡。
（2）业务要求
①能识别各国家货币的真伪，熟悉和掌握各国货币当天的兑换率。
②熟悉和掌握收银机及计算机的操作方法。
③不可将不同客人的点菜单、饮品单等搞混。
（3）工作内容
①收款员接到值台送来的收款结账单后要累计食品、饮品、茶芥（杂项）等费用，开出收款单交值台为客人结账。
②收市后将现金、支票、账单汇总交总收款员。
③结算后将入厨菜单与账单存根整理钉好交稽校核实。
④编制当市营业情况报告或报表交会计汇总。
7、总收款（出纳）员的职责
（1）职责
①负责收集当日所有现金款项，并按币类币值面额归类整理、点清入保险柜。
②负责收集当日所有账单收据、追查遗失账单。
③编制每日银行存款及按银行规定留存流动金外，其余送银行存。
④负责报账的现金支付，掌管零用现金。
⑤整理收款员每日营业报告表。
（2）业务要求
①熟悉和掌握信贷政策和处理支票、信用卡、转账的工作程序。
②熟悉和掌握各国货币当天的汇率，能识别各国货币的真伪。
③熟悉和掌握收银机及计算机的操作方法。
（3）工作内容
①每日收集及点算（在证人面前）收款员交来款项数目，并报告差异数目，以备调查。
②收取每日收据及收款员每日工作报告表，将所有现金及支票金额拨入每日的存款额内。
③向所有的收款员提供所需零钱以供找数。
④补允收款员支出的款项。
⑤检查准备支付现金的单据是否经过上级批准。
⑥编制收款员每日报告。
⑦对收款员进行定期培训，不断提高他们的素质和业务能力，帮助他们解决工作上的问题和困难。
8、薪金发放员的职责
（1）职责
①负责保存与薪酬有关的资料。
②编制及传送报告，编制报税表。
③熟悉和掌握各部门人员编制、基本工资、浮动工资、各项补贴、工资总额等情况。
（2）业务要求
①熟悉和掌握劳工政策和基本法规。
②熟悉和掌握有关职工福利的规定和政策。
③熟悉和掌握财务记账和计算方法。
④熟悉办公室日常工作和现金处理工作。
9、日间稽校员的职责
（1）职责
①负责对收款进行督导。
②核查酒店的收益及编制每日收益报告书。
（2）业务要示
①熟悉和掌握会计及簿记业务。
②熟悉和掌握内部管理程序及审校账目。
（3）工作内容
①审校现金收入及单据。
②编制每日的营业报告。
③根据夜间稽核员的误差报告书调查账目的差异。
④编制营业摘要说明，作为进入营业日记账的资料。
⑤编制每月优待付款的对账表。
⑥检查定价是否合适，及证实未来房间的租用率。
⑦检查酒店高级职员的账单签署是否合适，并依照管理部门的指示对所有未付款账单进行核准。
⑧控制餐厅账单及会计账号的发出。
⑨实施内部现金管制及账目系统的内部管制。
10、夜间稽核员的职责
（1）职责
①监督餐厅及总服务台收款处的夜间稽核员工作。
②根据正式单据及证明文件，查核酒店总收益，编制每日收益报告书。
（2）业务要求
①熟悉和掌握会计及核数业务。
②熟悉和掌握内部管理程序。
（3）工作内容
①与总稽核员监督所有出纳员点算浮动现金。
②编制每日营业报告。
③核查餐次数目及所有食品、饮品销售的一般账单。
④编制营业状况的摘要说明，作为记入营业日记账的资料。
⑤管理餐厅单据及会计账，并确保有关费用的过账正确无误。
⑥实施现金及发票系统的内部管制。
财务计划管理制度
1、结合酒店总经理室对酒店经济活动的安排，计划期内客源、货源、内务价格等变化情况，并作出详细分析和充分估计，以审定、编制财务计划。
2、依据总经理审定的酒店财务计划，按各部门的不同经营范围、计划期的多方面因素和历史资料，参考部门年初的上报计划，分摊酒店计划指标，下达给各业务部门实施。
3、财务计划分为年度、季度计划：
（1）每年第三季度进行酒店财务内审，每年第四季度各部门向财务部提交用款计划，经综台平衡后，提出每二年的财务收支计划，报酒店总经理室和财务部。
（2）酒店财务部按标准的收支计划，合理安排比例，下达定额指标给各部门。
（3）各业务部门根据上报酒店总经理审批后的季度计划指标，结合本部门的具体情况，按月分摊季度任务指标作为本部门季内各月指标检查尺度。
（4）酒店对各业务部门的计划检查按季进行，全年清算。
4、财务计划内容：
（1）财务部应编制：
流动资金计划、营业计划、费用计划、外汇收支计划和利润计划、偿还债务计划及基建计划、利润分配计划等。
（2）各部门应编制：
①销售部及前台：客源计划（包括外联部分）、费用计划、营业计划和利润计划等。
②客房部：备品使用计划（含耗用品）、费用计划、设备维修更新及购置计划等。
③餐饮部：营业计划、利润计划、费用计划、食品原材料及物品采购计划、设备维修更新及购置计划等。
④商场部：销售计划（分批发与零售）、商品进货计划（分进口商品和出口产品）、利润计划、费用计划、外汇使用计划、流动资金计划、商场装修计划、设备维修及购置计划、印刷品付印计划和费用计划等；
⑤西餐歌舞厅：营业计划、利润计划、利润计划、费用计划、食品原材料及商品采购计划、耗用品购进计划和设备养护计划等；
⑥采购部：物料进货计划、工衣工鞋订做计划和加工订货计划等；
⑦旅游部：客源计划、营业计划、利润计划和费用计划等；
⑧管家部：费用计划、用品使用计划、花瓶盆载及用品、用具购置计划、清洁机具养护及更新计划、花店经营计划等；
⑨布草部：费用计划、布草添置计划和备品耗用计划等；
⑩事务部：职工餐厅收支计划和费用计划等；
11.工程部：燃料进货和耗用计划、水电耗用计划、设备维修计划、零配件及工具购置计划和费用开支计划等。
（3）总经理室、人事部、财务部、保安部和事务部要编制费用开支计划。
（4）各部所需编报的计划、送财务部汇总呈报。
资金筹集管理制度
1、酒店筹集资金应该按国家法律、法规及旅游饮食服务行业财务制定规定，可一次或分期筹集。
2、酒店资金的筹集可采用向银行贷款、向其他单位临时借款、向内部职工筹集等方式。当酒店的经营规模扩大时，经总经理室决定，投资者增加投资额也是一种方式。
3、筹集资金的审批权限及规定：
（1）酒店根据需要可用原有的固定资产作抵押，向银行或其他单位借款，借向银行贷款时应通过酒店总经理室批准。
（2）借款余额不得超过酒店的实收资本，重大项目或借款余额已超过实收资本的20％以上的借款，应单独作出可行性报告报经总经理批准。
4、对各方筹集的资金，应严格按借款合同规定的用途使用，不许挪作他用。
5、资金使用应严格按审批权限及规定程序办理，大额开支一般要事先列入财务计划，并应附有经济效益预测资料。
经费支出管理制度
1、对于发给员工的工资、津贴、补贴、福利补助等，必须根据实有人数和实发金额，取得本人签收的凭证列为经费支出，不得以编制定额、预算计划数字列支；
2、购入酒店办公用品和材料，直接列为经费支出，但单位较大、数量大宗的应通过库存材料核算。
3、拨给的补助费、周转金应按实际拨补数，以批准的预算和银行支付凭证列为经费支出。
4、拨给所属部门的经费，应按批准的报销数列为经费开支。
5、拨给的各项补助款和无偿慈善投资，应依据受补助和受支援单位开来的收据准列为经费支出；
6、员工福利费按照规定标准计算提存，直接列为经费支出，并同时将提存从经费存款户转入其他存款户，以后开支时，在其他存款中支付。，
7、购入的固定资产，经验收后列为经费支出，同时记入固定资产和固定资金科目。
8、其他各项费用，均以实际报销的数字列为经费支出。
低值易耗品财务管理制度
1、各部门每月制定低值易耗品采购计划，经财务部核价后转交采购部门根据该部的费用定额掌握采购，财务部根据该部门费用定额审核报销。
2、由使用部门指定专人负责管理低值易耗品，建立卡和账册，卡片一式两份，由采购部门专人保管一份，使用部门专人保管一份，财务部登记明细分类账。领料单必须由部门负责人签字才能生效。
3、对损坏和丢失的低值易耗品，应分清责任，属工作差错的要由责任人填写报废单，部门负责人签字方能核销。属于个人过失的要赔偿，属有意破坏或丢失的要罚款处理。
4、年终对库存的低植易耗品进行一次盘点，并写出盈亏报告及原因，由有关部门负责人审核，凭此报销或入账。
家具、用具财务管理制度
1、要按年分季编报家具、用具的购进计划，由各使用部门根据营业所需或办公需用编报计划，报财务部审查并提出意见后报总经理批准。
2、家具、用具的购进成本，包括购进价格和所支付的运杂费。家具、用具购进后，作出账务处理，在“营业费用－低值易耗品”科目入账。
3、领用家具、用具必须列表登记，领用部门或个人应负保管责任，同时必须做好日常修理工作。
4、修理家具、用具所用的开支，以“营业费用－修理费”列支。
5、家具、用具因磨损而失去使用价值时，经批准可办理报废。报废的家具出售时，其售出残值作“营业收入”处理。
6、丢失、毁损家具、用具时、由当事人或部门写明原因，向部门经理报告，转报财务部审查后呈总经理审批。属人为丢失、毁损，由当事人负责赔偿或部门赔偿。赔偿的价款作“营业外收入”处理。
7、家具、用具发生溢余或短缺，应先按估价价值转入“待处理收益”或“待处理损失”科目账户，查明原因，并分别不同情况审批后，转入“坏账损失”或“营业外收入”处理。
固定资金管理制度
1、酒店的固定资金主要来源于流动奖金，占用固定资金直接影响流动资金的运用，因此必须严格控制固定资金的使用。
2、酒店及各部门必须节约使用国定资金，充分利用已置的固定资产，每月均需核算固定资金利用率，季度检查、年终清算考核各部门使用固定资金的效果；
3、全面推行部门独立核算，同时推行固定资产有偿占用制度，即按各部门拥有的固定资产实绩，摊缴占用费，摊缴费率按国家规定执行，促使各部门充分发挥固定资产的效能，压缩固定资金的使用；
4、未经工程部及总经理室审批，不得私自购置设施设备。未经批准进行采购，财务部不予报销费用。
流动资金管理制度
1、酒店的流动资金既要保证需要又要节约使用，在保证按批准计划供应营业活动正常需要的前提下，以较少的占用资金，取得较大的经济效益。
2、要求各业务部门在编制流动资金计划时，严格控制库存物品，物料原材料的占用资金不得超过比例规定。
3、除经批准为特殊储备者外，超储物资商品原则上不得使用流动资金，只能压缩超储的商品、物料，以减少占用流动资金。
4、严格遵守不得挪用流动进行基建工程的规定，严格遵守有关财务法规和制度。
5、使用的基本要求
（1）在符合国家政策和酒店总经理室、总经理要求的前提下，加速资金周转，扩大经营，以减少流动资金的占用。
（2）加速委托银行收款和应收款项的结算，减少对流动资金的占用；
（3）各业务部门应办理流动资金存货的报批手续，并在每月上报经济业务报表的同时，上报流动资金使用效率的实绩，即流动资金周次数和流动资金周转一次所需的天数。
（4）对商品资金的占用，应本着勤俭节约的精神，尽量压缩；
（5）尽量减少家具、用具的购置。
外汇管理制度
1、酒店营业收入中的外汇，收款员必须详细记录在营业收入日报表中，连同收费单据一起缴出纳入库。夜班的外汇收入存入会计部特殊保险柜中，于第二天上午缴总出纳入库。
2、营业收入中的外汇转账凭证，从收到凭证的第二天即委托银行转账。
3、必须在双方协商下以签订合同或协议的形式加以肯定和约束才能进行外汇结算办理。订立业务合同时，除摸清信誉和偿付能力外，还必须事先预存一次业务往来所需费用，在酒店银行账户内作为每次（项）业务的结算资金。
4、负责外汇结算工作的人员必须及时把对外结算单证按合同或协议办理结算，并在委托银行结算后的第六天核对是否要收，凡在上述的时期内未接获银行收款通知单的，应即通知销售部工餐饮部协协助办理催收，同时向财务务部经理汇报。
5、必须将当天的外汇现金送存银行，一切营业收入的外汇现金不得坐支。外汇的收支必须通过银行办理。
6、使用外汇必须编制使用外汇计划，除商品、食品、原材料外，要使用外汇购置的一切物料、包装、备用品、设备、工具、零配件、燃料、能源等必须经财务部审查，报总经理审批后方可购置。
7、用外汇购进的商品、原材料、备用品、工具等，在出售、调拨调剂时，必须收回外汇。用外汇购进的上述物品不得以本币出售或调拨，特殊情况需收取本币的，须经总经理批准。
8、严格执行外币兑换制度，客人交外汇付账单者，一律按当天的汇率折算本币，严禁擅自变更汇率的比值，也不得取整舍零作汇率折算外汇。
9、客人付外币者，一律按当天兑换现钞的汇率减贴息折算本币。
10、使用信用卡签付账单者，一律按账单实际金额填列“认购单”，并让客人签付，不另收手续费。
11、以记账或转账方式结付业务款项者，本币与外币的折算率按结账当天的银行汇总牌价的买卖中间价为结账的折算率。
12、不准外单位或人个借用酒店及所属部门在银行开立的外汇账户来进行结算。
外币结算管理制度
1、酒店在收到外币时，应折合成记账本位币全额入账，公司全年外汇的记账汇率是每年年初下发的通知中指明的汇率。
2、凡因经营需要调入和调出外汇及确定调剂汇率，均需经酒店总经理审定，发生的汇兑损益计入当期财务费用。
3、购置固定资产、无形资产发生的汇兑损益在购置期间计入资产的价值；提供各项服务、销售商品与经营业务发生的汇兑损益计入或冲减财务费用；清算期间发生的汇兑损益计入清算损益。
4、酒店收到投资者用外币付出的投资，按投资当日的外汇牌价折合成记账本位币。
5、酒店经评估后有关资产账户与实收资本账户因采用折合汇率不同而产生的折合记账本位币差额，作为资本公积。
6、酒店应严格遵守国家外汇管理部门的有关规定，并按时报送外汇收支情况申报表。
前台稽查操作制度
1、酒店各营业点的报表与收入要一致，报表左右要平衡，账单齐全并盖上会计处收款章，账单要付款方式，如果客人要底单，底单要盖上结算章。
2、收取外汇要按当天牌价折算，收旅行支票要扣除贴息。
3、房租折扣要由部门经理签字认可，免费住房必须由总经理或副总经理批准并签名。
4、做报表要按订单所指房间两种类、天数，包括加床和餐费，报账单位的报表一定要资料齐全（订单、底单）。
5、数额减少要经主管签名，而客人拒付则要有大堂副经理签名认可。
6、输单必须单据齐全，缺少单据要说明具体原因。
7、退款要按财务部的有关规定进行操作，一定要有主管签名和客人签名。
8、团体的房租一定要当天输入电脑，如发现有团体未输房租，要立刻通知收款处采取补救措施。
利润管理制度
1、年初时总经理室下达各部门的利润指标和经营指标，各部门必须按计划完成。遇特殊情况影响任务完成时，必须说明原因，取得总经理批准后，才能核减指标。
2、经酒店平衡下达的各部门费用开支额或费用水平，各部门务必用于扩大营业额，争取资金周转次数的增加来降低费用水平，不得突破酒店下达的费用额。
3、各部门使用的原材料和出售商品的购进，必须事前做出计划，确定合理的库存和购进适销对路的商品，防止资金积压。
4、各部门应缴酒店财务部的利润，不得迟于月后十天。
5、各部门应负责利润的明细核算，根据有关凭证，正确计算销售收入、成本、费用、税金及利润。
营业收入、利润及分配管理制度
1、确认营业收入，必须以酒店各项服务已经提供，同时已经收回相应的足额价款或取得收取价款的合法证据为标志。
2、营业收入按实际价款计算，发生的各种折扣、回扣冲减当期营业收入。各级领导应严格按规定的折扣权限签单。需对外付出佣金的，应由经办部门以书面报告的形式向主管领导请示，经同意再报经总经理批准后，方可支付，如需代领，代领人应由主管领导认定。
3、酒店的一切营业性收入均需经财务部收入账核算，各收银点当日收到现金、支票、信用卡消费单等票据经夜间核算员核准后，于次日上午应全部上交财务部；各营业部门预收的包餐、包房定金在及时如数上交财务部。
4、营业收入应按照配比的原则记账，与同期发生的营业成本、营业费用、营业税金及管理费用、财务费用一起反映，预收的房租等应按预付期分期计入当期营业收入中。
5、严格按照国家法令计提各项税金、基金，并按时纳税。
6、酒店的利润总额计算公为：
利润＝营业收入＋投资净收益＋营业外收入－营业税金－营业成本－营业费用－管理费用－营业外支出－汇总损失
（1）营业外收入包括：固定资产盘盈和出售净收益、罚款净收入、礼品折价收入、因债权人原因确实无法支付的应付款项及其他收入；
（2）营业外支出包括：固定资产盘亏和毁损、报废、出售净损失、赔偿金、违约金、罚款、捐赠以及其他支出。
7、按照公司规定，全年应上交的利润按年计划数分四个季度预交，到年终结算时经年审后，再多抵少补，保证全年计划数。
8、酒店每年交纳所得税后的利润，按照旅游财务制度的规定，依下列顺序分配：
（1）支付各项税金的滞纳金、罚金和被没收的财物损失；
（2）弥补上一年的亏损；
（3）按公司和酒店总经理室规定的比例，提取法定盈余公积金和公益金；
（4）按公司规定的金额，上交未分配利润。
9、酒店的公益金只能用于职工住房的购建、集体福利设施支出等项开支，且预先应通过总经理批准。
收银机使用制度
1、酒店商品柜台设置收银机付款，记录商品销售金额，汇总商品销售总金额，监督核对商品销售情况；
2、出售的商品都必须将金额输入收银机，按日销售汇总，总金额必须和“商品销售日报表”的汇总金额相符；
3、每日缴款时，必须把日销售总额打出，然后将记录纸撕下连日报表统一交给缴款员。由专人负责核对“销售日报表”明细账是否和记录纸上的相符，如果有差错，要立即查清楚；
4、在使用收银机时，不能将收银机作为计算器使用，随便其他数字输入或做其他计算，如果由此造成记录、汇总金额和日报表、明细账不符，由当班营业员负责。
收银处早班操作制度
1、主要处理酒店客人退房手续；
2、接到客人的房间钥匙，认清房号，准确、清楚地电话通知管家部的楼层服务员该房退房，管家部员工接到电话后尽快检查房间；
3、准备好客帐单，给客人查核是否正确，该步骤完成时，楼层服务员必须知会房间检查结果，如有无客房酒吧消费、短缺物品等，为互相监督，收银员应记下楼层服务员的工号记在客人登记表上，楼层服务员也记录下收银员的工号；
4、客人核对帐单无误并在帐单上签名确认后，收银处方可收款，收款时做到认真、迅速、不错收、不漏收；
5、付款、帐单附在登记表后面，以备日后查帐核对；
6、为避免走数，应核对当班单据是正确，以及时发现错单、漏单；
7、下班前打印出客人押金余额报表，检查客人押金余额是否足够，对押金不足的要列出名单以便中班追收押金。
收银处中班操作制度
1、负责收取新入住客人的押金，注意客人登记表上的人住天数，保证收足押金；
2、追收早班列出欠款客人的押金，晚上10时仍未交押金的交大堂副经理协助追收；
3、检查信用卡止付黑名单，发现黑名单或者信用卡账户上无款的客人，应及时通知客人改以其他方式付款，如不能解决则交给大堂副经理处理；
4、下班前打印出客人押金额，以备核查。
收银处晚班操作制度
1、负责核对当天的所有单据是否正确，如有错误应立即改正。
2、应与接待处核对所有出租房间数、房号、房租。
3、制作报表：
（1）会计科目活动简表
（2）会计科目明细报表
（3）房间出租报表
（4）夜间核数报表
4、制作缴款单，按单缴款，不得长款、短款。
5、夜间核对过房租、清洗电脑后，做好夜间核数。
6、每次交接班应该交接清楚款账等事项，并在交接簿上作简明的工作情况记录，交办本班未完之事。
收银处结账管理制度
1、应辨别收取现金的真伪，唱付唱收，防止出现不必要的争执。
2、信用卡必须核对卡主签名，签名应与卡上原有的签名相同，信用卡上的名字应与卡上原有的签名相同；信用卡上的名字应与身份证明的名字相同；身份证的相片应与持卡人相同。
3、收取支票应注意以下两点：
（1）对好印鉴，印鉴不模糊，不过底线，并且有开户行名称；
（2）限额、签发日期等。
收银处员工管理制度
1、热情有礼，吐字清晰，唱收唱付，将找款递给顾客，不允许扔、摔、甩、丢等；
2、严禁套取外汇、外币；
3、严禁向收银处借款和未经财务部经理签批将钱款外借他人；
4、严禁收半日租或全日租而不计入营业收入；
5、严禁打非工作电话，不准长时间接私人电话；
6、长、短款项要向上级反映、汇报及解释原因；
7、不得以白条冲款账；
8、由于工作失误造成的损失由当事人全额赔偿；
9、下班时做好交接班工作。
信用卡使用管理制度
1、接收信用卡时，核对清楚信用卡是否是本商场可以使用的信用卡；
2、核查接受使用的信用卡日期是否在有效期内。如果信用卡过期或未到期，应委婉告诉客人此卡不能接受使用；
3、核查接受的信用卡编号、发卡银行通告的“止付名单”号码，如查出此卡号码在“止付名单”上，就要扣留此信用卡。并将该卡交回发卡银行；
4、注意金额的限制。每种信用卡都有最高使用限额。如果购买商品金额超过此信用卡的最高金额时必须联系发卡中心，取回授权号码；
5、核查完毕，按照各种信用卡的签购单上的各个项目要求，填写信用卡票据。填写时一定要仔细看清各项目的要求，认真填写，字迹清楚，做到准确无误；
6、票据填写完后，请持卡人签名，认真核对持卡人签名是否和信用卡上签名一致如发果笔迹不一样，可以请顾客出示护照（身份证明）核实。如果是冒充签名使用信用卡，应扣留信用卡；
7、票据填写完毕，将“持卡人留存”联撕下交回顾客；
8、未按信用卡使用原则去做，造成的经济损失由经手人负责。
旅行支票使用管理制度
1、客人到商场购买商品，可以使用旅行支票，但不接受私人支票。
2、检查旅行支票：
（1）旅行支票具有一定面额；
（2）支票正同上方签名处已留持票人的签名；
（3）支票在灯光下有折光反映，票面有凹凸花纹。
3、接受前，请持票人当面在支票下方签名，否则，支票无效，并与上方已留签名核对是否相符。
4、如对签名有疑义，可请持票人在支票背面再次签名核对。
5、请客人出示护照，核对护照姓名与支票上签名是否相符，并把护照国籍、号码抄录在支票北面。同时婉请客人留下地址。
6、对旅行支票真伪有怀疑，应请银行兑换处鉴定。
7、对于外币旅行支票，银行要收取贴息。
8、当支票实际价值不于所购商品价值时，应以现钞退回差额。
9、请在“转账支票报表”上汇总旅行支票的缴款数，并注明何种货币和买入价。
核数操作制度
1、整理归档上一天的单据、报表等，落实上一天稽查出来的问题；
2、将经理核准的考核通知书送到有关部门签收；
3、核对各收款点的营业报表，包括餐厅收款处、商务中心、电传室、娱乐、洗衣、客房酒水等；
4、稽核人员应抽查餐单，核对点菜单与账单是否相符；
5、检查当天到达的客人房租情况，检查房租折扣是否符合规定，检查前台接待处交来的批条是否齐全；
6、检查客人住宿登记卡是否齐全；
7、将各收款点营业额输入电脑；
8、将输入电脑的各收款点的现金总数以及信用卡数与营业日报表进行平衡后，应与营业报表总合计数一致；
9、检查无误后，将上列报表装订在一起，分送到各部门。
办公用品财务处理制度
1、酒店各部门用于办公所需的笔、纸张、笔墨、计算器具、账册、凭证以及其他办公用品，每季度编报领用计划，统一由财务部购进，交仓库保管，各部门按月领用；
2、酒店的办公用品除个别零星急需外，各部门不得自行采购和复印；
3、各部门领用办公用品，必须填写领用单一式二联，并经领导批准；
4、领用人领取物品后，由仓管员签名，领用部门取回一联作为部门财务或文员记录之用，另一联由仓库按月装订，作为便查簿，以备检查；
5、仓库保管员在收到办公用品并经验收无误后，在进仓办公用品的发票上签收，并立即登记商品货卡和便查簿，不必填进仓验收单；
6、财务部对办公用品的账力结算，可凭采购员进货交仓库验收后的原始发货票，经审查票面品名、规格、数量、金额，以及仓管员验收和经手人签名，即准予办理报账；
【关键词】酒店 财务管理 成本控制
酒店行业像其他企业一样,一切经营活动的目的都是为了盈利。因此,从收益与成本角度考虑,酒店在财务管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价,涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段,更是提高酒店经济效益的有效措施。
一、酒店成本控制的概念
(一)酒店成本控制的意义
酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。
在酒店经营中,随着超额利润的消失,酒店业进入微利时代,尤其是在2008年金融危机爆发之后,从金融界一路波及到实业界,酒店业作为与金融实体关系密切的产业,也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支,使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此,加强酒店成本控制管理,势在必行。
(二)酒店成本控制内容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。
采购作为酒店经营管理的第一环,成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制,采购成本控制要做到货比三家,使得供货商形成有效的竞争机制,这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题,从成本管理角度看,关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时,价格较便宜,但库存量加大,导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本,但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本,使得采购成本与库存成本负相关,此消彼长。因此,必须权衡利弊,使库存成本与采购成本达到最低。
其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心,直接决定了酒店的兴衰,所以酒店管理中应格外重视厨房成本。
二、当前酒店成本控制中存在的不足之处
(一)财务管理在成本控制中的地位不突出,机构设置不合理
当前,大多数酒店不设财务总监,有的虽然设了财务总监,却不属于酒店的领导班子成员,只是作为部门经理,这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系,无法有效控制各部门支出。另外,酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理,财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应,这样根本起不到控制和监督的作用。
(二)缺乏完善、严谨的成本控制体系
成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看,目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系,而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程维修用料,对其缺乏监督和控制,用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
(三)没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算
成本管理粗放,很多酒店几乎不制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
(四)设备陈旧老化,能源消耗大
有部分酒店,建店时间长,设备非常落后,能源利用率很低,有的设备已经超过使用年限,经常会发生故障,且能源消耗大、设备维修费高,成为成本的大额支出项目。
三、酒店加强成本控制的有效对策
(一)制定严格的工作程序、制度和标准
在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,并用于指导生产的全过程,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到优良品质,使之在督导时有标准可依,达到控制管理的效能。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。
(二)加强财务管理,建立科学的财务核算控制体系
为便于酒店采购成本的控制,了解市场行情,及时调控餐饮成本率,今后的发展中应该将采购纳入财务部,并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员,参与酒店的管理和决策,使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系,组织和参与酒店的日常经营管理,统一进行控制和调动,这样有利于节约人力、物力、财力,加速资金的周转,加强成本控制,充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员,库房又分别设置食品库管员,饮料、烟酒库管员,物料用品库管员,并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责,这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制;财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。
(三)制定成本预算,建立完善的成本考核分析制度
成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标,并且按此严格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时,要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点,在可控的范围内,给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会,由财务、劳资、质检三部门参加,对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核,对与成本预算差异较大的项目进行详细分析,找出其中的原因,以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
(四)强化内部控制,加大监督检查力度
1.加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店资金循环的第一环节,也是最关键一步,采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度,规定物料采购的申请人、授权人的权限,物料采购的流程,相关部门的责任和关系,采购的方式、报价和价格审批等。
2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐饮成本)是酒店最大的变动成本部分,它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率,而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗,将餐饮成本率控制在45%～48%之间。按惯例,餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员,每日对餐饮成本进行核算、监督、检查,及时掌握情况,反馈信息。月底考核时,将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
3.加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早,设备相对落后又陈旧老化,能源消耗占到营业额的20%以上,远远高于同类酒店的能耗标准(10%)。这几年,为节约能源,x酒店专门成立了节能领导小组,由财务总监与分管工程的副总牵头,加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表,将责任落实到人,每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查,找出能够节能的其他具体措施。
4.加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多,如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等,设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出,因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。
主要参考文献:
[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2009(5):97-98.
[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009(6):34-35.
【关键词】中外酒店；财务管理；探析
【Abstract】With the acceleration of world economic integration, China's further economic integration with the world. Hotel industry financial management of international standardization will also rapidly increase, due to historical and practical reasons there are still between Chinese and foreign hotels are considerable differences, as soon as possible to narrow differences, it will take more effort. Therefore be compared in order to promote confidence that the domestic shortage of hotel, and further efforts to strengthen management, improve financial management of international hotel and standardization.
【Key words】Foreign hotel; financial management; Analysis
【中图分类号】F606.6【文章标识码】A【文章编号】1326-3587（2011）09-0067-02
一、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较
1925―1926年，由英国纽约市酒店协会指派的会计师小组设计了“酒店统一会计制度”。此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会进行了7次修订。1986年国际酒店业会计师协会在原来7次版本的基础上，听取了英国酒店业会计师协会的意见，出版了全球酒店业统一使用的第8版“酒店业统一会计制度”。到目前为止，已经出版了第9版，这套制度经过精心设计，其价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大些档次高低，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析，成为酒店业内部管理的“圣经”。在这本“圣经”中，除了详细规定了像资产负债表、利润表和现金流量表等三大财务报表内容格式外，还有对各个营业部门预算的详细信息，规定了各部门费用的详细分摊方法。关于酒店预算的编制和预测分析都有统一标准的内容和格式。特别是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理会计的共同需要，十分实用。中国酒店行业采用没有行业特点的统一的《企业会计制度》和行业特点并不十分明显的《旅游饮食服务企业会计制度》，内部报表资料无统一规定，完全由企业自定，而国际通用会计制度如此详细的标准，使整个行业统一了语言，正是中国酒店行业所缺少的。具体表现就是：中国酒店行业采用的会计报表内容比较笼统，信息不够详细，尤其是对酒店内各个部门的核算没有统一的表格和规定，造成数据分类的不统一，最终行业内各酒店之间缺乏可比性。酒店业参与国际市场进行资本运作时，如按国际标准进行财务比较时，缺乏可比性。因此中国酒店业要与国际接轨，就有必要尽早采用国际通用的酒店业统一会计制度。使中国酒店业能够首先解决会计信息管理标准化的问题。
二、利润表的比较
利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表，主要提供有关企业经营成果方面的信息。会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。 第一阶段表示各营业部门的营业利润，报告了各个主要创收部门的年收入，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。第二阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润―营业毛利。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。将各部门盈余合计减去共同开支后所得盈余即营业毛利。一般地，如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。第三阶段称为投资者盈余――净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)。它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润。
三、预算控制在国内外酒店运用的比较
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制，预算控制最清楚地表明了计划与控制地紧密联系。酒店经营采用预算控制管理企业的方法，已普遍在国际酒店内实施，这种工具的作用在于规定了各部门的目标和职责，为判断企业的运行状况设计了一个标准，对增加收入和控制开支，业绩考核提供了标准。国内管理的酒店也做计划．但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标。费用水平，大概一算。并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，而且实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式。预算没有控制作用就谈不上是管理工具，因为预算不是经过认真考察分析，仔细周密核算，使之切实可行做出来的。酒店预算的执行和日常监控由财务部负责，要求财务部应随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，财务部不只是事后记账算账，而要随时在事前事中发挥控制作用。各餐厅或营业部门都很关心预算。每天主管都要主动查阅预算执行情况的报表。完成预算是部门经理的职责，不存在奖励的问题，如果完不成预算也解释不出原因，那就是不称职，不只是罚的问题，而是应不应该走人的问题。
四、财务管理组织机构设置的比较
与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机构设置多了以下部门或职位：
1、成本控制部及成本控制经理。成本控制经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，这将起到使酒店营运规范化的作用。成本控制经理又管辖食品控制员、饮料烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例．餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制门要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号．有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。
2、采购部与仓库直属财务部。采购部与仓库直属财务部有其优点：一是有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。第二是有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。第三是采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
3、设置专职的日审与夜审。与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间核数员和夜间核数员，而中国的酒店在过去是没有从事夜间核算的工作人员的。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专专门在晚上10点到早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能出现主管收入不入帐问题的产生。
酒店财务管理创新的意义
随着我国社会经济的发展，国内居民出游率逐年增加，我国旅游业首先发展入境旅游，现在主要旅游形式为国际出境游。为满足国外游客的需求，国内酒店业迅速发展，我国酒店业呈现两头小中间大结构，人们追求干净舒适的住宿环境，三星级酒店向四五星级转变。我国居民消费水平得到很大提高，中高档酒店受到游客的青睐。由于外资酒店拥有先进的发展理念，使得国内中高档酒店数量持续增加，国内酒店行业亟待解决的问题是提升管理水平。
酒店财务管理的作用
财务管理是企业管理的重要部分，对提高企业核心竞争力具有重要影响。财务管理是关于资金购置融通与运营的管理，是组织企业财务活动的经济管理工作。酒店业为资金密集型企业，财务管理对酒店管理具有重要作用，财务管理是酒店经济效益的风向标。酒店业每天有大量资金出入，财务部门可以通过对酒店各项经营数据分析，采用各项措施化解风险。对财务数据分析可以为酒店发展制定可行计划，财务管理对酒店发展至关重要。酒店财务管理部门通过收集财务数据分析，发现酒店日常开支是否正常等，财务管理通过收集数据分析发现酒店管理问题，从而提升酒店管理水平。
酒店财务管理创新的必要性
当前我国酒店发展加快，同时酒店经营环境发生很大变化，要求酒店经营管理中加强成本控制。酒店经营环境变化体现在大量国外酒店品牌涌入，酒店行业进入低碳时期，酒店需借助节能减排手段降低成本提升竞争力。中国酒店市场格局出现调整，国内酒店企业发展面临严峻的竞争环境。目前酒店企业财务管理存在许多问题，部分酒店在成本管理中过于重视短期利益，严重影响酒店的正常经营，不利于企业财务管理水平提升。经营环境不断变化，酒店企业必须创新财务管理模式，从战略高度进行财务管理，促进酒店企业持续发展。
酒店财务管理转型发展现状
财务管理对酒店发展具有重要作用，事物只有不断发展创新才能适应社会经济发展要求，财务管理不断创新发展才能适应酒店企业需要。当前我国酒店企业财务管理发生变化，主要趋势是向信息化转变，专业财务管理人员作用日益突出，财务预算向全面预算转变。我国酒店行业发展整体较为成熟，但在财务管理中仍存在许多问题，阻碍酒店管理的发展，加快酒店财务管理创新成为酒店管理转型发展必然要求。酒店管理转型对财务管理提出新的要求随着计算机技术的发展，各种网络技术在财务管理中广泛应用。以往酒店财务管理中仅用电算化分析财务数据，很多信息得不到及时利用。财务管理信息化发展，使财务人员可以利用网络技术对财务数据分析整理，有效提高酒店管理者决策正确性。随着知识经济时代的发展，企业无形资产成为财务管理重要对象。企业竞争美术转变为软实力竞争，酒店以往竞争往往忽略软实力对酒店发展的重要作用。知识经济时代，酒店的品牌及公众评价等软实力对酒店发展产生很大影响。如国际酒店希尔顿硬件条件与普通五星级酒店相当，但由于其软实力强赢得更多顾客的信赖。酒店财务管理重心向无形资产管理转移，加强酒店财务管理创新非常必要。
酒店财务管理中的问题
当前我国酒店企业财务管理存在管理制度体系不完善，财务管理意识薄弱等问题。酒店行业在我国经济发展中具有重要地位，目前酒店财务管理中存在制度体系不完善的问题，财务管理情况可以反映酒店运营情况，财务管理在酒店发展中具有重要作用，做好财务管理需要有完善的管理制度体系。当前我国酒店行业普遍存在财务管理制度体系不完善的问题，出现财务管理职能制度不明确等情况，影响酒店的经营发展。酒店行业中普遍存在成本控制意识不强，加强成本控制尤为重要。部分酒店管理模式落后，导致成本控制意识薄弱，影响酒店的经济效益。
酒店转型发展下财务管理创新策略
财务管理对酒店运营管理非常重要，酒店经营管理中要不断提升市场竞争力，只有做好财务管理才能保证酒店企业正常运行。当前酒店企业财务管理存在许多问题，制约酒店的快速发展，酒店管理转型形势下，财务管理创新设计要遵循目标明确原则，系统性原则，效益配比性原则，通过优化组织治理结构，完善财务管理制度，强化风险监督制度等措施提高酒店财务管理水平。
完善酒店财务管理制度体系
酒店财务管理创新要构建基于价值链为主的管理体系，通过分析价值链制定有效的财务管理创新措施，充分反映酒店战略目标需求，在以往财务管理基础上进行优化，对不足的部分进行改善创新。酒店内部延续多年的组织结构吸引职能型分工细密的优点，但随着信息技术的强化，层级结构扁平化，合作小组动态组织结构更具优势。酒店内部可以形成SBU，形成费用中心等职责清晰的责任中心。目前我国酒店处于经营管理转型阶段，财务部门应明确企业内部创造价值的单位，财务治理层面考虑集团财务控制问题，积极调整政策流程，完善财务管理各环节的制度，简化流程，优化指标，使财务管理起到支撑经营决策的作用。
使用战略成本管理
为将成本管理体系与经营理念结合，战略成本管理可以对隐性成本进行控制，隐性成本包括协调组织成本等，应从企业战略层面考虑消减。价值链上各价值活动是企业成本发生的环节，企业应对不必要的价值活动进行控制。从价值管理角度出发，在分析内外部环境基础上，形成运行机制，控制机制相互协调的有机体，将预算管理与战略有机结合，使业绩考核等系列生产经营活动相协调，形成可操作性的供应链管理模式。酒店供应管理应承担供应管理内容元素角色，包括酒店合作伙伴关系管理等内容。
健全财务管理系统
酒店企业要健全财务管理系统，每笔担保账务有完善的手续，审核过期合同，增强法律保护意识。会计核算环节检查费用开支方向，扩大会计核算职能。从收银员第一线人员强化审计意识，在楼面有效实施监督职责。加快ERP财务管理系统的应用，降低采购谈判成本，提高对供应商的谈判能力。通过数据库及时反映预警信息。培养高素质人才有利于企业的长远发展。酒店企业要制定符合企业发展的人员需求标准，提高部门人员结构。要加强教育培训，价值创造型财务管理要求员工解放思想。要灌输管理知识，根据分析结果改善管理制度。
关键词：酒店；财务管理；成本控制
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0143-02
所谓的成本控制，即为企业在一定时期内事先确定的财务管理目标，通过成本控制的主体在生产消费前及成本控制中，对影响成本的因素加以防范并及时调节，以确保成本管理目标得以顺利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基础上逐步形成，酒店的成本控制，即为酒店在开展经营活动的过程中，对于为顾客提供服务而消耗的费用支出总额加以有效控制，以实现消耗最少费用获取更大利益的管理目标。
一、酒店实施成本控制的意义
为使酒店获取更大的经济效益，应加强酒店的成本控制管理，财务管理中的成本控制对酒店的经营管理具有重要意义。实施成本控制，能有效约束酒店中的各项成本，使其在指定范围内发挥作用，以降低酒店的成本，增加酒店的经营利润。成本控制的实施，有效促进酒店正确落实与成本相关的法律法规，保证酒店朝着正确的发展方向发展，促进其经营目标的实现。成本控制对酒店的经营管理发挥重要作用，具体表现于：首先，降低酒店的成本，将有利于酒店规模的不断壮大，提高其市场占有率。其次，降低酒店的成本，将加大其对原材料价格上升的承受力，使其在较大的利润范围中积极应对各种影响酒店经营的因素，扩大其的影响力。最后，低成本是酒店克服各种困难的基本条件，降低酒店的成本，将有利于酒店预防各种潜在的市场因素，巩固酒店在市场竞争中的优势地位。
二、酒店财务管理中成本控制的现状分析
（一）成本管理的对象及内容认识滞后
酒店在实施成本控制的过程中，仍采用以往单一、狭窄的管理模式，轻视其潜在的损失，缺乏全新的管理理念，未充分认识成本控制的重要性，造成酒店管理的对象及内容认识滞后。近年来，多数酒店缺乏重视人力资源的费用支出，造成企业内部人员冗长，人员分配不合理。酒店中客房、餐厅等一线服务人员相对紧缺，薪酬不高，劳动强度大。然而，酒店中管理层的人员却相对闲置，薪酬较高，因此，酒店的这种人力资源管理方式将难以适应密集性的服务方式。此外，酒店服务人员的素质高低，将直接影响到酒店的服务质量，部分酒店缺乏重视员工的专业培训，导致酒店人员的大量流失，人员的管理费用过高。
（二）酒店内部机构的设置不合理
目前，我国多数酒店尚未设置财务总监的职位，有些酒店虽设立财务总监，但其实质并非酒店领导班子的成员，只是作为酒店的部门经理，造成酒店的财务总监或财务经理在实施成本控制时，难以调节酒店各部门的关系，无法控制酒店各部门的费用支出。除此之外，由于酒店尚未设立专门的采购部门，有些酒店虽已设立，但其并不属于财务总监的管理范围，对此，酒店的财务总监将难以及时了解并掌握市场的发展情况，无法对其做出准确的判断，造成财务总监的控制及监管作用失效。
（三）成本控制体系的不完善
成本控制贯穿于酒店的各个部门，包括申请部门、采购部门、财务部门及生产部门等，任何一项环节出现故障，将影响整个系统的控制。近些年来，我国大多数的酒店尚未建立一套严密完整的成本控制体系，其在开展经营活动的过程中仍存在很多问题，比如，酒店在进行各种设施的维修时，并未合理的使用维修材料，对于维修材料的用量以及种类均由酒店的维修人员个人决定，由于酒店缺少有效的控制及监督，造成酒店的成本控制发挥实效，酒店的成本控制体系不完善。对于酒店在实施成本控制管理中出现的问题进行分析，对此提出以下解决对策。
三、酒店财务管理的成本控制策略
（一）成本管理模式的转变
转变酒店的成本管理模式，使其适应于现今形势的发展需要。近些年来，随着信息技术的普遍应用，酒店的财务管理将随之发展为民主化及公开化的管理模式，酒店以往的管理模式将因此发生巨大的变化。由于，现代信息技术普遍应用于酒店管理，这要求酒店的管理人员应提高自身素质，加强本身的管理能力，通过科学有效的管理途径，积极处理酒店内外部的信息，以便实时反映酒店行业的市场信息，为酒店的经营发展做出明确的对策。
（二）采取相应的成本管理对策
为满足当代酒店成本控制的发展需求，应采取相应的成本管理策略，建立完整的成本管理体系，不断丰富酒店成本控制体系的具体内容，拓展酒店成本控制的领域，提高酒店成本管理的水平。当代酒店的成本控制管理，即为酒店开展全员、全环节、全方位及全过程的管理，其是信息与管理技术相结合的综合管理。酒店的成本管理将对酒店各流程、市场环境及外部的采购方式等方面进行成本分析、预算及决策，有效处理酒店发展与成本控制的关系，促进酒店经济效益的不断提高。
（三）结合实际情况以选择适当的付款方式
酒店在采购的过程中，应根据实际情况，认真分析现金赊购及采购的优劣，通过各种付款方式，促进酒店的成本管理。酒店的付款方式包括现金赊购及采购等两种，这两种付款方式各有优劣。首先，现金采购比较受到供应方的认可，利用现金采购的形式进行付款，将有利于酒店获取更多的现金折扣。与此同时，通过这种方式进行付款，也将使酒店的现金占用率提高，加大酒店的资金成本。与之反之，现金赊购则有助于延迟酒店的付款期限，节约酒店的资金成本。但酒店在获取现金折扣时，将会因赊购的影响造成部分价格折扣的损失。因此，若酒店的流动现金充足，酒店应采用现金采购的形式进行付款。反之，则采用赊购的付款方式。
（四）制定合理有效的成本预算制度
制定合理有效的成本预算，构建健全的成本考核制度，有效促进酒店的成本控制管理工作。为酒店中任何一个成本项目制定相应的预算指标，加强预算指标的管理及考核，真正发挥酒店成本控制的作用。酒店在制定成本预算的过程中，应依照合理性、针对性及完整性的原则，有效控制酒店的成本预算。结合酒店各部门、各项目的具体特征，在可控制的领域中，制定相应的预算指标。除此之外，酒店应进行定期性的召开成本分析会议，由质检、劳资及财务的等部门共同参与，加以考核酒店各部门的成本预算情况，分析和成本预算出现较大差距的项目，寻找其导致问题的原因，便于酒店不断改进成本控制的薄弱环节，促进其成本控制。
（五）不断提高酒店员工的成本意识
树立全新的成本思想，构建勤俭节约、积极进取的企业文化，促进酒店的成本管理。加强酒店职工的成本意识，树立良好的成本观念，将酒店的成本意识视为酒店文化的组成部分，有效统一全体员工勤俭节约的成本意识。酒店员工位于酒店的前线，其的行为表现将直接影响酒店的成本，因此，应提高酒店员工的成本意识。此外，酒店作为一个具有较大流动性的行业，老职工的工作作风将对新员工的行为表现造成影响，因此，构建勤俭节约的酒店文化极其重要。一般，酒店均会保留刚营业时的工作习惯，而这些工作习惯将会影响后面的职工，对此，应保持良好的工作习惯，有效促进酒店的成本管理工作。如适当调整酒店设施中空调与灯条的时间，员工离开酒店时，应随手关掉酒店中的灯条、空调，从身边的小事做起，培养勤俭节约的习惯。酒店的阶层领导应发挥模范作用，积极引导下级员工做好成本控制的工作，促进酒店的财务管理工作。
结论：总而言之，随着市场经济的快速发展，酒店若想在市场竞争中得以生存及发展，应不断减少酒店本身的成本支出，提高酒店的经济效益，增强酒店内部的成本管理，使其在激烈的市场竞争中占绝对优势。转变传统的成本管理理念，脚踏实地的实施酒店财务管理中的成本控制，逐步加强酒店的成本控制管理工作，促进酒店获取更高的经济利润。只有全面分析酒店财务管理中的成本控制问题，对此制定合理的成本预算制度、提高员工成本意识及改革以往成本管理模式等措施，有效促进酒店的财务管理工作。
作者单位：松原市宾馆
参考文献：
[1]胥军海.如何加强酒店成本控制[J].财会月刊,2009,(26).
[2]金兰.浅谈如何提高我国酒店的财务管理[J].中国总会计师,2009,(12).
[3]高劲松.浅谈成本控制在酒店管理中的重要性[J].财经界(学术版),2011,(05).
【关键词】“营改增”；酒店财务管理；措施
一、引言
“营改增”即营业税改征增值税，是新时期我国税收改革过程中对税种所进行的结构性调整。“营改增”这一税制改革开始于2011年，并于2012年开始在上海等地进行试点，随着“营改增”的不断优化和深入，2016年5月我国对所有行业进行了“营改增”的税制改革。在这一过程中，由于增值税与营业税的计算方法存在差异，这就导致改革后企业所缴纳的税款产生了变化。对于酒店行业在施行“营改增”后，财务管理发生了重大变革，如何有效利用“营改增”政策，改善酒店的财务管理状况，提升酒店的整体效益是整个酒店行业关注的核心话题。
二、“营改增”对酒店财务管理的影响
1.税负变化分析
施行“营改增”之后，酒店业从原来的营业税改征增值税，税率从5%变更为6%。下面以500万元的年销售额为标准，将酒店分为500万元以下的小规模纳税人和500万元以上的一般纳税人进行具体分析。一是针对500万元以下的纳税人采用简易计算方法进行征税，按年销售额的3%进行征收，这与原来按营业税的5%进行征收相比较而言，直接下降了两个百分点，据统计，这样的征税方法能够使小规模酒店的税收负担平均下降5%；二是对于500万元以上的纳税人采用的是一般的计算方法，征收额度为年销售额的6%与进项税额的差值；三是改征后的对比分析。按照营业税口径测算，6%的增值税也就相当于营业税的5.66%，当企业没有进行进项税额抵扣时，企业的税收负担将增加0.66%，而改革后的增值税在原材料采购、设备采购、服务采购等项目上均能进行进项税额抵扣，这就会在一定程度上降低企业税负。
2.成本情况分析
从成本角度进行分析，酒店成本主要包括五项，分别是人工成本、能源成本、食品原材料成本、客用品成本以及餐饮用品采购成本，依照增值税的规定，这些成本都能进行进项税额抵扣。首先是人工成本是酒店的主要成本，如果能取得增值税发票，酒店在人力资源方面就可以进行进项税额抵扣，然而，在现实当中，酒店人力成本方面很难取得增值税发票，这就导致了酒店无法减少人工成本税负；其次是成本中一些可以进行抵扣的其他项目，取得增值税专用发票也存在较大困难，往往也难以进行进项税额抵扣。由此我们得出，在“营改增”政策下，酒店的成本受酒店取得增值税发票的影响，如果能够取得增值税发票，就能进行税额抵扣，降低酒店成本。
三、“营改增”后酒店的财务管理策略
“营改增”背景下，酒店需要对其财务管理进行相应的调整，通过调整来合理的进行税负的降低，规避税务风险，提高酒店效益，具体措施如下：
1.扩大业务外包
酒店属于服务类行业，是劳动密集型产业，经过调查分析，酒店人力成本占总成本的30%以上。而酒店人力成本又无法取得增值税专用发票、进行进项税额抵扣，这使得酒店的成本无法得到有效的减少，针对此类情况，一是酒店可以施行人力项目外包，与专业的劳务公司合作，采用劳务派遣的方式，这样不仅减少了酒店人力成本的投入，为人员招聘提供了一定的方便，还进行了有效的税务风险规避，这种模式是当前酒店行业发展的趋势；二是在合作的过程中要寻求专业的公司。比如在安保方面要与专业的保安公司合作，在保洁方面要与专业的保洁公司合作；三是针对一些规模较大的公司，还可以采用设立服务方面的子公司，将酒店的部门业务交由专门的子公司处理。这样不仅能有效控制企业的成本，同时还能提高企业的收益，实现横向发展，扩大经营规模。
2.供应商的选择要谨慎
餐饮服务是酒店经营过程中的重要组成部分，而采购成本往往能占到餐饮行业的35%左右，一些餐饮业务较多的酒店，其采购成本可占酒店总成本的40%以上。而依据上文关于增值税专用发票抵扣的分析，取得增值税专用发票才能进行进项抵扣，因此，酒店原材料供应商选择要谨慎，以便于取得增值税发票。一是在供应商的选择问题上，引进供货商竞争机制，通过供货商评级，优胜劣汰，筛选优质供货商。尽量要选择一些大型的、正规的、信誉好的供应商，积极寻求合作，同时规范操作流程，争取更多的优惠条件，减低采购成本，保证取得增值税发票；二是关于农产品与海鲜产品的采购。这些产品的供应商往往是一些个体经营者，不具有独立法人资格，因而难以取得增值税专用发票。针对这种类型的供应商，酒店应该对其进行信誉度调查和比对，选择条件较好的进行合作，通过长期稳定的合作协助其建立专业的账目体系，在其具备了一般纳人资格后，协助其在相关的税务部门申领增值税发票。
3.提高业务操作水平
随着“营改增”的实施，酒店的业务操作也将随之进行调整。一是从业务操作的角度讲，酒店的财务人员应对酒店的财务项目进行细分，以不同的税率为标准进行分类，对不同的分类进行不同的管理。如客房服务与餐饮服务的税率都是6%，可以将其合为一类进行管理，对于餐饮业中的外卖服务的税率则为17%，这项应当单独计算，如将其与餐饮行业一同计算，容易造成税款计算上的混乱；二是在进行专门的项目管理的同时，要加强对合同与增值税专用发票的管理，注意标明价格是否含税，是否取得了增值税发票，是否能进行进项抵扣，合同是否规范，是否存在法律风险等；三是酒店相关的财务人员要积极提高自身的财务管理水平，对“营改增”中所涉及的相关项目进行认真学习，熟悉复杂的税种与不同税率之间计算方式；第四是酒店要针对“营改增”加大培训投入力度，对相关人员进行专业的培训，提高财务管理人员的素质，促进酒店财务管理的规范化，从而促进酒店有效的发展。
4.合理的进行税务风险的规避
酒店税务风险主要存在于组织结构、财务处理、合同管理、业绩考核、资金管理、库存管理等方面。酒店税务风险的规避方法很多，要根据相关的法律法规和实际情况进行合理规避。如可以通过混合销售的模式，将一些产品与服务绑定在一起，这样增值税的计算税率就由原来的17%变成了6%，例如烟酒等可以与会展服务相结合，那么就可以按照6%进行增值税征收。还有一些免费赠送的产品、打折促销产品、长包房服务等要在发票上注明，确保税务征收的准确性。对于酒店小酒吧等方面的兼营收入，财务处理要核算准确，看其销售额是否达到80万元，如果未达到要按3%进行征收。
四、结束语
本文通过分析“营改增”对酒店财务管理的影响，提出了酒店财务管理的具体措施，利用扩大业务外包、谨慎选择供应商、提高业务水平、合理规避税务风险等策略，结合“营改增”的相关政策，为酒店财务管理水平的提升和酒店业的发展奠定了坚实的基础。
参考文献：
[1]王斌.营改增后酒店财务管理的几点思考[J].商，2016（25）：26.
[2]褚惠玲.”营改增”对酒店业收益的影响及应对策略[J].财经界，2016（8）：323-324.
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