时间：2023-03-07 15:05:01
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇工程管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词 国际化 工程 管理
一、第一是领导重视
领导在一个企业是把握大方向、进行决策的关键人物。所以，必须高瞻远瞩，并且能制订出长远、可持续发展的目标计划，从而能培养出一大批认同公司文化、具备国际化视野和职业化管理水平、能征善战、敢打硬仗的骨干核心管理队伍。“细节决定成败”，领导要经常深入基层，了解工程项目的方方面面，多听意见，对任何偏差及时纠正，才能制定出优良的目标计划和管理制度。
二、以本土化推进国际化人才队伍建设
公司以国内工程项目为依托，自主招聘大中专毕业生，提高队伍文化层次。开展国内项目现场岗位锻炼，提高实战水平和竞争本领，并且实行导师带徒制，签订师徒合同，通过师傅的指导培养，帮助其尽快适应环境，提高技能水平，实行“以老带新”。公司要与国内知名大学进行合作，邀请专家学者对其进行培训，重点加强对现代企业管理、合同、财经金融、外语等培训。制定全年培训计划，始终重视对年轻员工的培养，并且有一整套新员工入职培训体系，公司高层领导也必须进行MBA学习，并取得MBA学历，这有利于公司建设国际化人才队伍。
三、以海外分包工程锻炼管理人才，探索管理模式，为EPC工程打好基础
领导秉承“借船出海”的原则，陆续中标香港、泰国和越南电力工程施工分包项目。公司高层领导将年轻干部和技术人员派遣到这些项目点上，同时将外聘的当地工人、专家都合署办公。这样就能充分交流并吸收当地的管理经验和模式，在极短的时间内得到极大的提升。项目部管理不设专业分公司，项目部有项目经理、项目副经理、总工程师组成的领导班子，各部门负责人和专业负责人实行聘用制。项目部严格按照公司干部聘用程序对聘用人员进行选拔任用。根据国际工程的需要，有针对性的培养国际人才，依托现有项目有意识培养专业管理人员。例如，要求专业技术人员加强外语学习，熟悉国外工程管理程序，目前绝大部分技术管理人员已经可以直接和外方管理人员交流；招聘了6名外语翻译按不同专业等进行分工，培养翻译的专业性。项目部按照公司要求推行了项目部全员绩效考核，成立了绩效考核领导小组，根据目标任务、业绩绩效、行为绩效，按专业、部门、分管进行逐级考核，对考核中出现的问题考核小组及时与被考核人约谈、调整。并根据职工填写的自我评价表，了解大家对生活、学习、工作等方面要求及建议，有针对性的改进管理方法，有效地提高工作效率，增加团队的凝聚力。避免让每位职工产生心理落差，带情绪工作，充分体现项目减员增效和多劳多得的目的。采用劳务和工程分包两种模式，每个专业及协作队伍都根据自身需求在班组中安插了外籍员工，以中方技术施工人员为骨干，带领外籍工人施工。也有以纯外籍工人为班组完成单项施工任务。招聘外籍工人有很大的困难，通过找劳务公司、张贴招工简章、发放宣传单的形式均无收效。最后，由招聘清洁工开始，展开人性化管理，重视信誉，逐步建立起外籍工人对我们的信任，用他们作为宣传，逐渐的聘用了包括外语翻译在内的20余名工人。后期通过自主招聘、与劳务公司合作，陆续招聘当地劳务人员429人次。为他们了提供劳动保护用品，并为现场工人办理了社会保险与工伤意外商业保险。为提高外籍员工的劳动效率与积极性，先后制定了外籍员工管理办法和外籍员工薪酬、休假管理办法。针对外国工人的工作特点，实行满勤奖、绩效嘉奖等措施，很好地杜绝了外国工人打短工、劳动纪律差、工作散漫等情况的发生。中方协作人员基本按照国内的管理模式，通过公开招投标确定协作队伍，签订劳务合同，为所有外派劳务人员购买了海外伤害险。
外籍劳务人员通过当地的劳务单位聘用，工资及缴纳各类保险，并且购买了意外伤害险。对劳务单位缴纳一定比例的劳务管理费用，但未与劳务单位签订用工合同。项目部高度重视项目部员工的文体生活，充分利用各种设施，积极开展丰富多彩的文体活动，激发员工保持良好的精神状态，并组织已婚职工的家属到项目部探亲，提高了凝聚力。
四、项目部每一个人都要发挥主人翁精神，积极开拓市场
开拓型和创新型，主要指从事国际工程的高级管理人才所应具备的思想素质。首先，管理人员要具备较强的判断决策能力。具有战略发展眼光，能把握国际工程市场的发展趋势，从而对企业和项目进行目标管理。从事国际工程管理不仅要熟悉了解本行业的知识，更要有敏锐的洞察力，保持对新事物的敏感，善于抓住机遇，主动寻找机会开拓新的市场。国际工程情况复杂，瞬息万变，此种能力显得尤为重要。其次，要具备拼搏奋斗精神。国际工程是一项充满风险的事业，不仅常常在不熟悉的国家和地区，而且还要和完全陌生的合同各方以及外国政府机构、群众团体打交道，因而会遇到许多想象不到的困难。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的精神。同时，还要心胸开阔，遇到挫折时要有很强的心理承受能力，具有较高的情商。再次，要具备组织管理能力。由于在国外实施项目的复杂性，就更需要依靠领导班子的集体力量，发挥各级人员的积极性民主决策、科学决策、虚心好学和顾全大局的精神。
五、公司总部及各部门要做好全程支持
海外工程涉及签证办理、设备运输等诸多事宜。各职能部门要熟悉相关法律规范、外交事务、政策文件。统筹规划，为海外工程的开展做好支持工作。公司对待项目部要保持一种服务的态度，摒弃别人求我办事的傲慢态度。公司机关是二线，而各项目部才是生产一线。因此，机关各部室必须摆正位置，把项目的事当成自己的事来办，树立服务于基层的观念。对项目部更要树立协作意识，发挥团结互助精神。对于一个新成立的项目部，都是由公司机关各部室第一时间主动与项目部负责人联系，通告公司和本部门的日常管理流程、制度、职能范围等。这样能使项目部尽快熟悉公司的管理模式与运行机制，为一个项目的组建、工作开展奠定基础，同时也给他们一种亲切感。
六、我国对外承包工程经验尚显不足，总体实力不够强，融资能力、管理水平、企业规模、市场占有率等与国外大承包商相比还有很大差距
我国工程承包范围仅涉及亚非市场，欧洲、美洲市场所占份额很小。国际工程承包市场竞争日趋激烈，对承包商、咨询公司的技术水平和管理水平提出了更高的要求。而我国各施工企业由于文化背景和思维、观念上的差异，管理水平参差不齐，某些企业的管理水平和配套设施，在短时间内还难以适应国际工程市场的要求，有待于进一步改进和提高。施工企业领导特别是决策层，要解放思想、转变观念、深化改革，同时要加大一些配套设施的投入力度、引进各类人才、加强各类人才的培训工作，是企业由劳动密集型逐步转变为，能够进行国际承包的工程管理及咨询公司的关键。
（作者单位为安徽电力建设第二工程公司国际合作部）
参考文献
[1] 何伯森.论国际工程管理人才的培养[J].天津大学学报，2002（12）：46-47.
关键词：工程管理；成本支出；质量控制；风险
近年来，我国社会经济呈现了快速的发展趋势，在这样的趋势下，建设工程项目也逐渐发展起来。与此同时，随着建设工程企业以及数量的增多，在竞争上也存在较大的压力。建设工程企业为了能够在激烈的竞争中站稳脚跟，便有必要做好各个环节的工作。其中，建设项目工程管理便非常关键，管理水平的高低直接影响到建设工程项目的整体效益[1]。鉴于此，文章针对“工程管理的范畴及工程管理的重要性”进行分析具备一定的价值意义。
1工程管理的范畴分析
对于建设工程项目来说，在开展过程中会遭遇诸多因素的影响，包括：自然环境因素、人为因素等。因此，有必要加强建设工程项目的管理工作，并在实际管理工作中明确管理的具体范畴。总结起来，工程管理的軘范畴如下：
1.1前期准备环节的管理分析
对于建设工程项目来说，其前期准备环节的管理属于范畴的主要内容之一，在此环节主要涵盖了三大方面的内容：①在提出项目过程中，需对当地的社会现状加以考虑，同时结合建设项目所在地的自然环境以及人文要素等，然后结合社会效益，初步提出项目实施的可行性；②针对工程项目的可行行进行研究，在可行性研究过程中，首要工作是进行初步的分析，例如：针对工程建设项目的投资价值进行分析评估，综合考虑是否可行；与此同时，在建设项目可行性分析过程中，需结合设计方案、施工技术工艺等，进行整体性分析，一般条件下某个建设项目的可行性研究需维持半年的时间；值得注意的是，如果项目规模偏大，那么需消耗更长的时间[2]；③上述工作完成之后，需做好评审决策方面的工作，在评审过程中，需从整体角度考虑，分析工程项目潜在的问题，优化管理手段及方法，进一步作出相关决策；当然，决策的确定需根据诸多权威数据，避免失误决策等问题的出现。
1.2建设环节的管理分析
对于建设工程项目，建设环节包括的内容较多，比如：工程设计、合同谈判以及施工前准备工作等。为了建设环节不出纰漏，需加强管理。具体的管理内容包括：①建设项目工程决策通过相关审核之后，需针对建设工程进行相关的设计工作，设计施工图纸、方案等，同时施工材料、设备也需要加以明确；②对完善的施工方案进行编制，在编制施工方案过程中需结合建设项目意向书加以确立；与此同时，为使施工能够顺利有序地开展，需作出的设计方案进行严格地审核，确保设计方案的可行性；③在施工环节，有必要以具体施工情况，对施工组织计划进行合理地调整，使项目施工的可行性及科学性显得更为有效；值得注意的是，在将施工设备投入应用过程中，需针对相关设备完成相应的调试工作，确保设备可以为施工提供持续[3]。
2工程管理的重要性及有效举措分析
在上述分析过程中，对工程管理的范畴有了一定的了解。实质上，建设项目工程管理是非常重要的，一方面加强工程管理，能够使建设项目各个环节的工作顺利、有序地展开，避免风险事件的发生；另一方面，加强工程管理，能够确保建设工程项目的质量得到有效提高，进一步为经济效益及社会效益的提高奠定有效基础。下面将从各大举措对工程管理的重要性进行分析，具体内容如下：
2.1对成本支出进行严格掌控
对于建设项目的成本来说，能够体现于工程管理的各大阶段，并且项目成本存在系统性及复杂程度高等明显特点[4]。从建设项目的成本核心来看，包括了预算成本与实际成本。一般情况下，对比分析预算成本与实际成本支出，能够将企业的盈利以及亏损情况计算出来，需认识到的是，在工程管理工作中，成本控制属于非常重要的一部分，需在确保施工质量及进度的条件下，制定并落实行之有效的方案，加强对人员、材料以及设备的全面控制，使工程管理的价值得到有效体现，进而使建设工程企业的经济效益得到有效提高。
2.2质量控制工作的强化
基于工程项目管理过程中，如果施工水平偏低、施工工艺不合格，会致使工程质量难以符合建设工程的实际需求。对于我国工程建设项目来说，所实施的是法人责任制以及监理制，在施工方面所实施的是招投标机制。虽然从建设企业投资效益以及对有关部门的管控方面表现的较为突出，但是在项目工程整体管理方面还存在明显的质量问题。因此，有必要在工程管理过程中加强质量控制，确保设备转化率得到有效提升，并使工程进度得到有效优化，进一步使工程质量得到有效提高。此外，对于材料以及半成品，需加强监督工作，对于人为暗箱操作需充分避免，进一步使工程管理质量能够得到全面地提升。
2.3充分控制相关风险因素
对于建设工程来说，在管理过程中可能会出现相应的风险事件。并且，相应的风险事件是不可避免的，但是可以采取有效防控措施，使风险的发生降到最低化。因此，便有必要采取有效措施，加强建设项目工程管理的风险控制，做好风险控制中的分析、识别以及评价等工作，确保在工程管理工作开展过程中，将风险控制方案贯穿于全过程中，合理控制管理成本，从而使建设项目管理的效益得到有效提升[5]。此外，值得注意的是，需全面提高工程管理工作人员的整体素质，加强管理理论知识学习以及管理技巧的学习，将管理技巧应用到实际管理工作当中，从而使工程管理的质量及安全性得到全面的提升。
2.4冶金工程管理策略探索
冶金工程是整体工程管理的一个重要分支，有必要加强冶金工程的管理水平。一方面，加强对参加冶金工程建设的勘察、设计、施工、监理、构配件生产单位的资格等级、生产许可证和业务范围的管理。监督以上单位在资格等级和允许的业务范围内从事与其相应的活动；另一方面，冶金建设单位在工程开工前，必须到工程所在地的冶金部工程质量监督站办理工程质量监督手续；组织设计和施工单位认真进行设计交底和图纸会审；在建设过程中，建设单位必须依据国家或行业标准、规范及合同规定对设计质量、施工质量及设备、材料的质量进行检查。对重要的设备要进行设备监造、严把质量关。
3结束语
通过文章探究，认识到工程管理的范畴包括前期准备环节的管理、建设环节的管理、实际投产方面的管理等，这些管理内容均需要加以强化。与此同时，在认识到工程管理的重要性的基础上，便有必要对成本支持进行严格掌控，并加强质量控制工作，然后对相关风险因素进行充分控制，并提高相关管理工作人员的专业技术水平、管理水平等。相信做好以上方面的工作，建设项目工程管理的整体水平将能够得到有效提升，进一步为建设工程整体经济效益及社会效益的提升奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]陈武.建筑工程管理的影响因素及对策探讨[J].工程技术研究,2017,(2):147+151.
[2]李辉.房地产企业工程管理模式研究[D].吉林大学,2015.
[3]孙凯,刘人怀.工程管理信息化应用模式研究[J].科技进步与对策,2012,29(18):1-6.
[4]刘人怀,孙凯.工程管理信息化架构研究[J].中国工程科学,2011,13(8):4-9.
工程管理本科专业是教育部1998年颁布的《普通高等学校本科专业目录》设置的一个新专业。该专业整合了原专业目录中的建筑管理工程、国际工程管理、房地产经营管理等专业，具有较强的综合性和较大的专业覆盖范围，目前全国有200多所高校开设工程管理本科专业。根据《全国高等学校土建类专业本科教育培养目标和培养方案及主干课程教学基本要求工程管理专业》（以下简称：《专业基本要求》）的指导意见，本专业应设置技术、经济、管理和法律四个平台课程组，采用基础课程+平台课程+专业方向课程的结构体系，并在此基础上设置工程项目管理、房地产经营与管理、投资与造价管理、国际工程管理四个方向。国内开设本专业的高校根据自身教学资源及专业培养目标的不同，课程体系各有偏重，有的细分了专业方向，还有并未做专业方向的细分。
二、工程管理专业课程体系中存在的问题
1.课程体系的定位缺乏核心特色
工程管理专业的核心特色在于培养具备深厚的理论功底、宽广的知识面，掌握先进的管理技术、具备组织协调能力和国际交流能力的学生，为相关工程领域提供专业化服务。但是通过对学生就业情况的回访和网络资料的收集，我们发现在施工现场管理相关的工作中工程管理专业的学生与土木工程专业的学生相比并不具备优势，同时在工程相关领域具体经营管理工作中，工程管理专业的学生与工商管理及相关专业的学生相比优势也不明显。从课程体系定位的角度来分析，很多院校的工程管理专业与相近专业相比并无明显的差异性，这样就使工程管理专业在就业及职业发展方面处于尴尬地位。因此，有必要在满足《专业基本要求》对课程体系构建具体要求的基础上，结合各自院校的实际情况和市场需求，对课程体系进行细化和特色定位。
2.课程体系的内容松散，结构生硬
工程管理专业是一个技术、经济与管理相结合，跨学科性的专业。其理论基础不仅要具有良好的全面性，还应保证很强的系统性、连贯性。在具体的教学实践中，由于大部分高校工程管理专业的理论教学需两个或多个院系共同承担，在课程体系构建过程中容易造成各类课程自成系统，缺乏联系融合的情况，使原有四大平台课程简单合并，缺乏进一步的系统优化。加之各类课程的内容性质、知识特征、学习方法都存在着很大的差异性，使教学和学习环节增加了障碍和难度，最终对完成培养目标造成不良影响。
3.实践环节教学设置不合理
实践教学是工程管理专业教学中的一个关键内容，是理论教学与工作实践联系融合的必要环节。在就业压力不断加大和用人单位对毕业生动手实践能力要求日益提高的今天，实践教学的重要地位就更加突出。在课程体系中实践教学环节普遍存在两个问题。一是实践教学时间较短。由于理论课程设置缺乏优化，理论课程教学重复现象严重，从而压缩了实践环节的教学时间。同时，由于有些院校实践教学条件不完善，限制了实践教学课程的开设。2009年3月28日教育部作出新的规定，本科应届毕业生大学四年内实践教学时间原则上不少于一年，使工程管理专业实践环节教学时间较短的问题更加突出。二是实践教学的内容相对孤立，系统性不强。在课程体系构建过程中，实践教学环节主要是根据理论教学内容进行一对一设置，比如建设项目可行性研究课程实训对应《工程经济学》、招标投标文件编制实训对应《招投标与合同管理》、装饰装修工程造价实训对应《装饰装修工程计量与计价》等。在这种情况下，实践课程与实践课程之间相对孤立，相互联系被削弱，整体性差，使整个实践教学环节处于一种事倍功半的状态。
三、工程管理专业课程体系的分析与改进建议
1.对理论课程进行梳理优化
（1）根据院校实际情况和市场需求，对课程体系进行特色定位。工程管理专业课程体系是按照“技术是基础，管理是核心，经济是目的，法律是保证”的总体思路构建的。在此前提下，各个院校应该根据自己的办学思想、办学条件和人才市场需求状况，通过合理调整各个平台课时的比例，对课程体系进行特色定位。工科院校特别是以建筑为特色的工科院校应以土木工程和管理学为主干学科，课程设置偏重于土木工程特别是建筑工程，即人才定位于土木工程管理；交通类院校可以偏重于道桥工程管理；水利水电特色院校可偏重于水利工程管理；而一些财经类院校的工程管理则偏重于房地产经营管理和基本建设管理等。对于全国及地方各重点院校，由于毕业生的就业竞争激烈，在课程体系构建中应加强基础课程特别是管理类基础课程的比重，为学生职业生涯提供厚实的拓展基础。对于地方性普通院校，应以服务地方经济为主要定位依据，对专业课程进行细分定位，逐步形成有市场竞争力的专业特色，如造价管理、房地产评估、国际工程管理等。
（2）对课程体系中的四个平台课程组进行梳理和优化。在四个平台课程组中应首先确立工程技术课程的基础地位。工程管理专业与其他管理类专业相比具有技术性强的特点，工程技术知识是工程管理人员了解管理对象，进而实施管理行为的基础，离开基本的工程技术知识，工程管理也就无从谈起。在经济、管理以及法律等三个平台课程的设置中，除需开设《经济学原理》、《管理学基础》以及《法律基础》等理论性课程外，大量的课程应是与工程管理紧密相关并带有专业技术性的交叉课程，如《工程项目管理》、《工程造价管理》、《工程经济》、《运筹学》、《建筑法规》等，增加四个平台课程组的横向联系。从整体的角度对课程内容进行优化，提高教学资源的利用率。如《工程项目管理》、《建筑施工组织》及《工程进度管理》三门课程中均包含工程网络计划技术的内容应合并在《工程项目管理》中讲授。《工程量清单计价》、《建筑工程计量与计价》及《工程定额原理》三门课程中均包含建筑面积计算的内容应合并在《建筑工程计量与计价》中讲授。
（3）根据建筑市场的发展趋势对方向性课程进行及时调整。工程管理工作是建设领域的一个先导性工作，对该领域的转型性和政策性的变革反应也最为敏感。因此，我们在专业方向课程的设置方面应紧随建筑市场的发展，做出适时性、前瞻性的调整。以投资与造价管理方向为例，该领域计价模式的变革对整个造价管理领域都产生了深远的影响。建筑企业迫切的要求建立“企业定额管理体系”，这样就会对定额编制和管理人才有一个趋势性的需求。因此，在投资与造价管理方向课程的设置方面应增加《定额原理》、《定额生成软件操作实训》等课程和实践教学环节，拓展学生的就业面，增加学生对专业发展的适应能力。
软件工程管理的发展
要了解软件工程管理首先应该清楚什么是软件工程。软件工程这一概念最早是北大西洋公约组织（NATO）成员国的软件工作者在1968年、1969年的软件研讨会上首次提出的。在我国，根据国家标准GB／T11457－1995，其定义是:“软件开发、运行、维护和引退的系统方法。”虽然，已经有了如此权威的定义，但仍然有很多人错误的将软件工程理解为简单的软件编程。其实我们不难看出，软件工程有其严谨的专业性。而软件工程管理的概念，就是从工程学角度出发，对软件工程的项目范围、项目周期、产品质量、知识资源、人力资源、项目成本等六大要素进行管理。
软件工程管理引起业界的广泛注意源于20世纪70年代中期人们对“软件危机”的认识。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目成败的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。尽管如此，到了20世纪90年代中期，软件工程管理不善的问题仍然存在。根据世界著名IT系统项目论证与决策权威机构Gartner的报告显示，全球80%-90%的信息化项目没有达到预定目标，80%的项目超出预算，40%的项目失败或最终放弃。而中国的数字比这个还要大的多，只有小于25%的项目达到了需求和技术目标，10%满足了即定的工作目标。这些现象和数字表现出来的软件产品质量不高、生产率过低、资金大量浪费、进度无法保证的局面就是“软件危机”。而软件工程管理的失控就将造成软件危机。对于我国正如火如荼地进行着的信息化建设，“软件危机”就意味着大量国有资产的流失。由此可见，软件工程管理的意义至关重要。
新背景下的再探索
随着中国信息化事业的深入发展，政府主管部门和更多的国内企业已经开始关注如何保证软件建设的质量与可靠性问题，并已初步达成一个统一的认识，那就是走“软件工程化”道路，遵循系统工程的思想，对软件开发全过程通过可定义、可量化的工程实践方法进行控制管理。然而由于软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性，故而在软件工程管理的实施上仍然存在很多困难。例如，软件是知识产品，建设进度和质量都难以度量，生产效率也难以保证;同时，软件系统的复杂程度也是超乎想象的。例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达2000万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，那么需要2000人年的工作量，这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量，软件工程管理的发展还很不成熟。
针对这种状况，国内一些先锋软件企业已经开始深度探索解决软件工程管理问题的途径。其中，北京万维易化系统软件开发有限公司作为国内屈指可数的几家专门从事“软件工程管理”的企业之一，通过多年来在相关领域的深入研究，对软件工程管理的概念进行了全新的阐释并提出了完善的解决方案，为软件工程管理开辟了一条新的途经。
在万维易化认看来，传统的软件工程管理内容过于单一，主要只是聚焦于软件开发过程中的管理。但随着信息化建设事业的深入发展，软件承建方单方面的开发管理已经不能满足信息化建设的全部需要。因此万维易化提出了全新的“软件工程管理（SEM）”概念，将软件工程管理细分为软件开发管理、软件工程监理、软件集成应用等三大组成部分。对于信息化建设项目中通常包括的建设方、监理方和承建方而言，分别需要对软件集成应用、软件工程监理和软件开发过程实现有效的管理，只有这样才能切实保证信息化建设的最终成功。
万维易化认为，实现有效的软件工程管理的关键因素在于客观、有效的管理工具。软件工程属于知识高度密集，开发过程复杂多变，显现度很低。以软件工程监理为例，传统的软件工程监理很大程度上是参考了建筑行业的监理模式，在建筑项目中，监理方在施工现场随时可以对工程的进行、质量进行现场监理，而软件工程建设项目根本就没有什么施工现场可以考察，工程进度、资金使用情况、软件质量、合同执行情况也难以掌控。这就造成软件工程管理在实际操作过程中“可操作性”差、“能见度”低。因此，无论是软件工程监理、还是软件开发、集成应用管理，一个好的管理工具最迫切需要解决的问题就是为软件工程建设过程营造一个“建设现场”，将软件工程建设的过程实现“可视化”。为此，万维易化提出了平台化的解决方案，主张通过搭建一个软件工程管理平台，将软件开发的代码、费用、人员、文档、项目实施进度、资金控制等情况都纳入一个统一的平台，实现建设各方的实时沟通，对软件建设的过程进行可视化、可控制的协调管理。
成功的实践
基于以上这些认识，结合中国软件业目前的现状，万维易化推出了“精研_软件工程管理平台”，并将其细分为了三个解决方案，即针对软件开发企业的“精研_软件开发管理解决方案”、针对信息化项目监理的“精研_软件工程监理解决方案”和针对信息化建设过程中项目管理的“精研_软件集成应用解决方案”，全面推进我国信息化建设进程。2001年，“精研软件工程管理平台”，已经率先在万维易化的公司内部获得了成功的应用。在这套先进的管理平台上，万维易化所承担的软件工程建设项目的开发进度、文档管理、版本信息以及缺陷跟踪等方面都能有据可查，财务、人力、行政审批过程全部按照既定程序执行，切实保证了软件工程建设项目和企业内部工作的高效进行，为万维易化在电子商务和电子政务领域不断取得突出的成绩奠定了坚实基础。
部室本职:工程管理与策划、项目管理PRP系统、经营合同和计划统计等工作。
主要职能:
负责制定工程公司工程管理与策划、经营管理程序文件，并组织实施。
负责工程公司的生产经营计划和统计管理工作。
负责制定工程公司年度及季度生产经营计划，及时掌握各项目的生产经营计划完成情况。
对在建工程项目施工进度及项目履约进行监控管理。
参与在建工程项目的组织与协调，负责对项目部与顾客的沟通联络进行监控管理。
负责对项目部的工程分包工作进行监控管理。
负责国内在建项目工程月度考核工作的汇总上报。
负责项目管理PRP系统与公司的配合协调及工程管理与策划、经营管理录入的监督管理。
负责工程公司合同管理与经营活动分析工作，指导和帮助重点项目的变更索赔调差工作。
指导和帮助项目加强成本控制，负责中标项目成本预测的编制、收集、备案、监控。
负责指导和帮助新开工项目的前期策划和年度策划工作。
协助财务部门及时完成建造合同——预计总收入、总成本的初始与变更调整的审核、批准等有关工作。
负责工程公司、项目及公司日常沟通协调管理。
论文摘要摘要:本文讨论了房地产工程管理的内容、出现的新问题以及相应的策略建议。
一、房地产工程管理的内容
(一)房地产开发的规划管理
规划管理是房地产开发工程管理的第一阶段。俗话说“万事开头难”,项目开发刚开始,千头万绪。这一阶段的重点工作,就是确定建筑的规划方案,此时一定要避免为赶时间而忽略了建筑规划方案的谨慎取舍,因为建筑规划方案在整个项目开发中具有极其重要的功能,关系到项目开发的成败,所以必须认真做好建筑方案的可行性和可取性的分析探究。
(二)房地产开发的设计管理
设计理念的先进和否、建筑布局的适用效率、结构设计的规范合理,对给水、排水、供热、燃气、电气、电讯、智能化安防系统等统筹设计的好坏,都将直接影响工程管理目标的实现。为此,房地产开发设计管理应做好以下几个方面的工作摘要:
1、注重对设计单位的选择,切忌因过分强调节约设计费用而选择素质差、缺乏设计实力的设计单位。一定要以《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等国家有关法律法规为依据,择优选择设计单位承担设计任务。
2、保持和设计人员的工作性沟通,随时把握设计的进度,及时解决设计中出现的,需由房地产开发企业确定的相关事宜,同时要把对于项目的设计要求、希望达到的目标等和主要设计人员进行沟通、探索。
3、要督促设计单位严格执行国家有关强制性技术标准注重提高工程的科技含量,并按要求进行施工图审查。房地产开发企业要以身作则,不要自行变更已审查批准的施工图设计文件,以杜绝工程隐患,确实需要改进图纸时,必须按照有关规定程序办理手续。
(三)房地产开发的施工管理
房地产开发的施工管理,具有时间跨度长、内容多、影响大、涉及面广的特征,它和工程管理目标的实现有着最直接的关系。应遵循公开、公平、公正和老实守信的原则,择优选择施工企业,从工程开工到工程竣工,处理好每一个重要环节。严格执行国家相关的法律、法规和规范,从而完成工程的质量、工期、成本三控制。
1、施工合同管理
房地产开发企业和施工企业签订的施工合同,是房地产开发企业对所开发项目进行施工管理的法律依据。该合同条款的制订是施工管理的第一步,也是首要任务。
2、施工质量控制
施工质量控制是施工管理工作的重点。房地产开发企业的工程管理人员,要善于把握全局,引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好施工质量的控制任务。
3、工期控制
工期控制在房地产项目的施工管理中是极为重要的工作内容。因为其不仅关系到房地产开发企业和施工企业的切身利益,还涉及到第三方——购房者的利益,可以说它是个连环套。为此,要督促施工企业结合工程实际,编制出切实可行的施工组织设计和进度计划,以确保工程按进度计划顺利竣工交付使用。
二、房地产工程管理中出现的新问题
(一)对所开发的工程建设前期工作预备不充分
开发企业对地块关注的焦点大多是位置、商业环境和周边配套。而作为建筑产品的建设单位,往往对前期工作预备不充分,尤其是对技术资料普遍把握不足。可能会有开发企业为加快开发速度或是对此类工作不了解,匆匆上马。由于没有把握有关工程管线情况,没有在基础设计前委托地质勘探,设计依据不充分,出现基坑开挖到地下管线、打桩打打倒流沙层完全沉没的情况。也有的开发企业对城市有关配套管理规定不清楚,发生了交付业主使用的建筑仍使用着施工用临时水、临时电的情况。
(二)对有关施工许可的规定重视不够
开发企业一旦决策了开发项目,就希望工程进度尽快满足销售的要求,实现收入。在政府建设行政主管部门完善施工巡查制度之前,加上办理施工许可证的手续较多,不少房地产企业对办理许可证的要求不重视,往往要求施工单位不等办完有关施工许可手续就匆匆施工。也有开发企业打擦边球,先办理基坑开挖的手续,在没有得到上部施工许可的情况下连续施工,结果导致城管部门要求施工单位停工、建设主管部门对施工单位罚款及通报、对房地开发企业罚款等结果。对此环节的薄弱管理使得企业处于被动,影响工程的顺利推进,还有可能造成不好的社会影响。
(三)对工程验收及备案管理不到位
对于开发企业而言,工程竣工验收意味着可以“交楼”,工程验收也是能越快办完越好。然而,开发企业往往在工程实施过程中对相关的分部分项验收、隐蔽工程验收、消防验收、规划验收等中间环节管理不到位,到竣工时验收资料不齐、结算依据不足,不能办理验收,造成备案滞后和拖延交付使用的后果。假如实施建筑施工的是多个土建、安装、设备单位,那么工程验收和备案管理就显得尤为重要。
三、相应的策略建议
(一)始终把握工程管理的控制权
作为开发企业,其拥有的核心资源和能力主要是对房地产需求的猜测和判定、资金运筹、策划和营销。但无论如何,都不能放弃对自己销售的建筑产品本身的控制。开发企业必须对整个工程建设有全局的统筹,在整体的质量、进度、各专业之间的配合等方面,要有统筹和控制能力,要有具备相应经验的管理班子。房地产开发企业工程总监应全面把握工程情况,制定计划,明确目标,督促各参建单位完成各自任务。
(二)在策划阶段做深做细全局控制计划
高级工程管理人员在策划阶段就要深度介入,将工程建设和营销计划、资金计划相配合,以协同形成可行的项目计划书。这样可以达到公司层面的优化,有利于公司层面对全局的把握和统筹。而且要对全局的计划进行分解,就像公司的战略要转化为执行力一样,将全局控制计划形成各层各单位可操作的指导文件。
1.业主分包工程管理的现状施工总承包模式中的业主分包工程具有如下特点：施工总包方对于甲分包单位管理的参与意识度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如缴纳配合费的金额、甲分包施工人员住宿、现场水电的使用、脚手架配合、工程罚款及质保金等方面设置一些障碍，这就要求业主方现场管理部门具有在现场的强力主导地位。而分包单位由于是业主方直接分包，尽管和总包单位及业主方签署过三方协议，但总包单位实际管理过程中所需配合的工作真正对照协议约定条款一一落实的情况较难实现。这不仅牵涉到总包方在整个项目管理过程中的管理思路，“是积极配合业主方进行总分包的管理，为后续工程的合作进行铺垫？还是本着节约成本，完全只为目前的经济利益而热衷于向对方进行签证索赔等工作？”。而且还因为现场总包实际安排生产配合方面的管理人员一般为生产经理或施工员，而不是对三方协议合同条款较为理解掌握的合同签约人员。因此，管理职能的不同对于合同条款的理解及落实难免产生偏颇。甲分包单位在需总包方配合的方面得不到总包方的响应之后，往往求助于业主方进行平衡，业主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程参建各方产生的问题（1）业主方引起的系列问题在整个项目的开发建设过程中，所有的工程活动都是围绕着业主方的开发目标而进行的。业主方自身及业主方职责范围内的外部配套工作产生的问题会引起一系列连锁问题的产生，因此业主方内部外部产生的问题尤其值得探讨。例如工程设计进度及技术处理措施反馈节奏的迟缓带来现场进度的延误；招标实施进度配接不上业主分包单位现场实际需要进场时点的问题；外部配套相关问题迟迟得不到解决或者回复导致进度方面的脱节；设计质量的缺陷导致现场施工图自相矛盾，从而引起各方的相互扯皮。上述种种业主方原因产生的问题，作为业主方的角度来看，打铁还需自身硬，应全力避免。（2）总包方产生的问题目前，我国承担施工总承包的企业大多是以土建结构施工起家的。在建筑专业知识方面，仅仅在土建层面较为熟悉，然而对于整个工程开发建设所需整合的各个专业工程所了解的程度是良莠不齐。这不仅直接受制于该总承包企业的以往工程业绩经历，主要还和直接身处现场管理的主要管理人员所具备的自身素质、专业知识和管理的理念息息相关。很多情况下，总承包单位在业主分包工程上是挂着总承包的名，按比例收着工程配合费，但却没有尽到总承包单位对于分包单位管理配合的义务。对于业主分包工程这一块不闻不问，不主动配合。如果当这一块产生问题的时候，则把所有责任推给业主方或者业主分包单位。对于某些分包工程在整个工程施工过程中的所处的工序地位不清楚、不了解，因此产生了影响总进度方面的问题。更有甚者，对业主分包工程故意制造刁难，如外墙脚手架、垂直运输的使用时间上进行不合理限制，造成业主分包工程产生进度上的问题，从而向业主方或分包方索赔，这也是我们在实际操作过程中会经常看到的。《中华人民共和国建筑法》中第五十五条明确规定，“建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。”然而在甲分包工程的施工质量管控方面，总承包单位就存在管理思路误区。尽管签署有“三方协议”，却不主动进行业主分包工程的监督检查管理。理由是该业主分包工程是业主方主导发包，总承包单位认为不是由其发包而拒绝承担管理义务或在问题产生后进行推责。（3）监理单位的管理困境监理单位是受业主委托对工程建设进行第三方监理的具有经营性质的独立的企业单位。它以专门的知识和技术，来协助用户解决复杂的工程技术问题，并收取监理费用，同时对其提供的建筑工程监理服务承担经济和技术责任。然而在业主分包工程的施工监理方面，监理单位往往处于尴尬境地。首先是某些问题的责任是剪不断，理还乱，问题产生的原因多种多样，需要相对公正的分析问题产生的原因和责任。但由于会受制于业主方委托单位的地位和施工方的某些正当理由和一些难于取舍的决策，因此只能做到刀切豆腐两面光，说一些不温不火的话。尽管业主方对监理的现场作用寄予厚望，然而在“对于在甲分包工程在施工总承包管理中的主要矛盾之一的进度方面”这一问题上，基本起不到促进作用。（4）分包方的协调问题作为矛盾产生焦点的业主分包单位，对于与总包之间产生的问题，多会求助于业主方进行协调，解决问题的主观能动性普遍不足，导致业主方在某些问题与总承包的谈判协商过程中处于一定程度的“理亏”的局面。例如在业主分包工程招标及合同洽谈过程中，分包单位满口答应会圆满处理与总承包单位之间的配合关系，产生问题会主动与总包单位协商沟通。然而当问题真正发生的时候，又无计可施，最终矛盾汇集到业主方现场管理部门进行平衡。又比如分包单位在招标阶段为了取得合同，经常会承诺一些原业主方工作职责的内容，如完成审图、相关政府部门的审查审批等工作进行代位执行，却经常在承诺期限内完不成上述工作，直接导致进度的延误，从而导致总包单位的总进度产生问题。
二、业主分包工程在施工总承包模式中管理难度的原因分析
1.业主方对于工程承发包模式定位不足对于产生上述问题的原因，在业主方来看，有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中，把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子，会造成总包方觉得无利可图，从而在业主分包单位进场后开始制造障碍，为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为，使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时，大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力，在管理方面疲于各种协调工作，也难免会产生百密一疏，进而产生牵一发而动全身的问题。2.业主方对于监理管理模式的确定业主方对于监理单位在工程中管理模式，在工程开工之初需明确确立，是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确，工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明，易造成管理上的权责不清。3.总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度一个完整项目的建设开发，牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面，不仅在施工企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定，项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前，企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理，“注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按规定进行注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动，未取得注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人，不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下，总分包施工单位会提出种种理由，回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高，再就是业主及监理方的要求不到位。4.分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足许多业主分包单位更愿意同业主签订合同，往往在获得合同后，在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好，从而具有某些优越感，会产生一些以自我为中心的观念，对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足，不能做到有效衔接，同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见，以至于到真正需要开展工作的时候，发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来，误时误事。
三、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策
目前，淮河路、南京路8个标段的排水工程大部分已完成，全面进入灰土、水稳施工阶段，现就进一步搞好现场管理工作，确保工程质量、进度，制定近期工作方案。
一、尽快摸清情况，统一思想，理清思路，采取措施，进一步加大工作力度，确保工程质量。版权所有1、检查各单位的质量保证体系的建立情况、质量保证措施的制订和落实情况。管理机构设立，人员数量、资质、工作态度等，对照招投标文件、施工合同及有关规范，对不满足要求的，尽快以书面形式通知其公司，立即限期整改，1周内整改完毕，对整改不到位的进行处罚或中止合同。（附各标段投标文件中承诺的现场管理机构、人员一览表）
2、检查各施工单位机械进场情况，是否符合招投标文件、施工合同及工程质量的要求，责成监理、施工单位保证按要求进场。在灰土、水稳施工阶段，施工单位至少应到位挖掘机、推土机、装载机、自卸车、灰土拌和机、水稳摊铺机、水稳拌和站等主要施工机械。由各驻工地代表会同监理单位2天内完成统计工作并汇报。不符合要求的限1周内必须配备齐全，不能按要求配备的，公司将从公路等部门替其租赁机械，聘用机械手，所有费用及租金按实从其工程款中扣除；或者尽快与其中止合同。（附各标段投标文件中承诺的施工机械一览表）
3、督促监理、施工等单位把住原材料及中间产品的检测试验关，对于土工试验，施工单位自己做的同时送检测站做，同时监理平行试验，业主进行抽样送检，把住试验关，为工程报验提供基础依据。
4、严格工程验收程序。中间产品及工序（分项）、部位（分部）的验收是保证工程质量的最后一道防线。要经常检查工程的验收是否符合有关要求，发现未验收及弄虚作假或验收不合格就进行下道工序的，坚决按合同、法规及有关规范进行整改，并进行严历处罚，对不能按要求整改的，版权所有坚决报有关行政管理部门进行处理并与其中止合同。
5、树立全面质量管理意识，明确职责。全组人员要树立全员质量意识，检查施工、监理单位的质量保证和质量管理，做到质量一票否决，严格要求施工、监理单位认真开展全面质量管理活动，贯彻质量管理条例，严查关键工序、质量隐患。
二、在确保工程质量的前提下，采取措施赶工期，保证10月1日基本通车。
1、一周内要求施工、监理单位对下一阶段工程进行工期倒排，按照该工期计划及招投标文件、施工合同，要求施工、监理等相关单位保证机械、人力、资金、技术等资源的投入。
2、督促检查施工、监理单位工期保证措施的制定、落实情况，如高温、雨季、夜间施工赶工措施。
3、对一周内没有能力落实的单位，坚决中止合同，杜绝人为拖延工期行为。
4、努力配合拆迁、协调交叉施工，狠抓关键节点工程，尤其做好阜颍路交口、桥2标的开工工作。从一开始就严格按合同要求施工、监理单位人员、机械设备进场，以确保工期和质量。
三、加大协调调度力度，建立巡查制度及快速反应机制，做好施工现场管理工作。
1、强化调度会制度，建立有效工作机制。每天早晨8：10在公司会议室召开由孟总工主持，由公司驻工地代表、监理员参加的现场管理调度会；每周末召开一次参建单位调度会。调度会要汇报现场组织管理情况，质量情况、进度情况、施工环境问题及解决情况。对存在的问题，当即安排相关人员、单位限期解决，工作安排有记录，并检查具办人的办理情况。
2、建立值班调度制度。每晚8：00到次日6：00，现场管理组安排人员在现场调度室参加值班，做到全天侯、即时处理工程相关事宜，提高工作效率。同时负责检查夜间施工加班时的质量控制、安全控制的管理、监理情况，包括施工负责人、技术人员、质检人员、监理人员、安检员、旁站监理员是否在场进行有效的工作。
3、切实落实巡查制度，发挥业主驻工地代表深入一线、了解情况，上传下达的作用，鼓励驻工地代表反应工地存在问题。由全组人员及总监组及其他有关人员成巡查组，巡查发现的问题，以巡查记录表的形式，下发给施工单位、监理单位，对质量巡查中发现的违法违规行为和严重质量问题，巡查组应进行记录并公示，并在各自管理权限范围内及时向这些工程的施工单位发出《整改通知书》或《停工通知书》，责成监理单位组织整改并将处理整改情况每天一次书面回复。同时，报请建设行政主管部门对有关责任主体依法予以查处，并作为不良行为记录在案。对巡查工作中发现质量管理方面有好的经验和作法，各巡查组要及时收集和上报，予以表彰和推广。（附巡查整改通知书、工程暂停令格式）
4、严格履行合同，以合同管理为中心，要求施工单位履行合同、完成合同，履行双方应尽的义务和权力，要求施工单位的公司负责人、公司技术负责人、公司质量负责人对工程施工项目部加强管理和检查。坚决防止并查处挂靠、转包行为，一经发现，按合同及有关规定立即中止合同并追查其责任。
四、依照法律、法规、监理合同，严格对监理进行管理。
监理工作的主要内容就是受业主委托对工程的质量、进度、投资、安全等进行管理、控制，并接受业主等单位的监督。要求监理单位按监理招投标文件及监理合同，1周内组织人员、仪器、设备进驻工地，彻底改变其目前人员少、力量弱、不能按工程监理程序工作的状况。
巡查组要对监理工作是否按监理程序及有关规定工作进行检查
五、强化廉政意识，建立廉政机制。
参加公司及上级部门的廉政教育活动，自我学习，自我教育，接受各方面的监督，做到不吃请、不受贿，坚持原则，廉洁自律，加强自身拒腐能力，提高全组人员的战斗力。
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