时间：2023-03-07 15:04:10
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇制造企业工作思路，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
对于工业制造企业来讲，成本会计实务工作不仅影响着企业成本的高低，还体现着企业管理能力的强弱。此项工作的有效进行，需要相关人员在理清工作思路的基础上，有意识的加强对关键环节的把控，以实现强有力的过程控制。本文结合工业制造企业特点，对其成本会计实务工作的基本思路作了分析。
关键词：
工业制造企业；成本会计；基本思路
对于任何一家现代企业来讲，成本会计都属于最重要的管理工作之一，工业制造企业也不例外。在此类企业中，由于生产制造流程繁杂，成本会计工作任务十分繁重，难度也高于一般企业。所以，要想做好成本会计工作，相关人员首先必须有一个清晰的思路，只有这样才能保证工作有条不紊的展开。
一、关于成本会计
受到企业改革与市场环境变化的影响，企业成本会计工作也发生了一些改变。在以往的情况下，成本会计工作的目的主要在于控制成本和保证产品质量，开展方式为：会计人员对企业生产能耗进行统计，并围绕结果进行分析和规律总结，最后将部门结果汇总起来进行计算，以获取生产成本及产品成本。按照上述模式进行的成本会计工作囊括预算以及统计、控制等多项流程，在实施的过程中需要对各个环节进行控制。在网络技术被广泛应用于企业管理领域的当今，成本会计范围也开始随之扩大，并延伸至多个领域。这种背景下，成本会计逐渐演变成为一项将成本分析、预测、核算、决策以及考核等环节均涵盖在内的工作，企业对此的要求主要是：结合关键的会计信息，确定系统的对策措施，优化会计环境，保证会计准度，以促进产品品质的提升、平均成本的降低。以上仅是针对现代企业而言，工业制造企业尚未真正落实到位，也正是因为如此，会计实务工作才显得至关重要。
二、工业制造企业成本会计实务工作的基本思路
(一)会计实务工作中的要点
总体来讲，工业制造企业成本会计实务工作中的要点一般包括：第一，成本计算。结合工业制造企业的成本构成可知，原料成本在其总成本中占据很高的比例，所以，对这部分成本进行准确计算，是企业达到成本控制目的的基础。但是，目前却有很多企业对此并不重视，成本计算的盲目性十分明显。这种情况不仅影响了成本值的准确性，还会给企业带来诸多麻烦。关于成本计算，最主要也最基本的要求是保证数据可靠。也就是说，成本计算中采用的数据必须能够真实的反映原料成本及加工成本。只有数据可靠，成本计算才能得出正确结果，在数据有误的前提下，后期进行的评估就会失准，产生的影响还会波及到生产效率。所以，出于优化成本管理的考虑，成本会计工作中必须要重视以原料价格变化为依据进行相关费用的评估，并以此为制造指导，进而达到控制成本及保证产品质量的目的。第二，目标成本的确定。出于保证成本决策科学性的考虑，制造企业有必要重视数据统计工作，并对统计数据进行科学的计算，借助有效的举措来达到控制成本的目的。在具体进行优化选择时，企业应注意利用恰当的方式对涉及的变量进行控制。为此，企业可以成本高低为依据，对不同方案进行对比，以选出最佳方案。与此同时，企业还应给予员工一定重视，并通过增强他们成本意识的方式，来保证成本控制环节的完整性，为目标成本的合理确定打下基础。第三，成本控制。对于成本会计工作来讲，强化成本控制、避免挤占成本现象的出现均属于基本要求。为此，企业需要从增强管理者的责任意识与节约意识、成本控制意识入手，借助管理者的表率作用来带动底层的改变。只有这样，才能够保证企业从上至下都重视成本节约问题，对成本控制目标的实现具有重要的现实意义。为了使相关部门积极配合工作，企业可考虑实行奖惩并举的管理方式，通过具体的奖惩措施，来督促各个部门正式成本会计工作。第四，明确成本责任。企业全体员工均担负着一定的成本责任，这种责任一般是由企业做出规定，并以制度的形式确定下来。此举能够起到增强员工责任心与自律意识的作用，也是实现工作责任摊派的有效方式，有助于员工在履行合同的过程中形成节约成本的意识，对于生产效率及产品品质均可产生一定影响。
(二)落实策略
在当前的市场环境下，工业制造企业面临的不仅有机遇，还有来自外部环境及其自身的多项挑战。要想提高管理水平、实现长远发展，企业就必须要重视革新成本会计工作理念，尽快建立健全会计体系，并通过完善预测体系、确定恰当的成本目标、改进计划方案、强化管理、优化核算程序等措施来将成本会计实务工作落到实处。
1.通过科学预测，保证成本目标的合理性
成本目标影响着成本会计工作的全过程，因此，保证该目标合理属于成本会计的基本要求。为此，企业就要注重事前进行科学的成本预测。此项工作在成本会计中属于不可缺少的环节，值得企业给予高度重视。同时，为了保证预测结果的科学性，会计部门还要规范落实预测体系，以尽可能的提升预测值的有效性。在进行预测的过程中，应结合市场情况，将原料价格、设备折旧及人力费用等均考虑在内，最终通过对预测成本的归纳，获得成本目标。上述做法能够保证成本目标的合理性，对成本会计工作的有效进行具有重要影响。
2.加强设计改进，优选成本方案
成本方案的重要性并不亚于成本目标，所以，在实际开展工作的时候，必须要正视该项方案的优化设计，并通过对比等方式，选择出最佳方案。也只有该方案确定的足够合理，后期管理部门开展的成本管理工作才能够更有效的进行。所以，优选成本方案与成本管理目标能否顺利实现关联密切。为了达到优选成本方案的目的，企业就要重视对方案设计进行优化，并结合市场变化，落实相关的会计原则，保证成本具有可预测性。上述做法能够促进成本会计工作积极作用的发挥，有助于企业获得良好的发展条件。
3.结合物价变化，做好成本分析
对于现代企业而言，会计计量及核算已经成为了成本会计工作中必须要重点考虑的两个部分，物价波动的影响作用也得到了承认。考虑到市场因素对物资价格产生的影响十分显著，相关部门需要以成本会计工作的特点为依据，对其计算体系进行优化设计，并立足企业实况，参考其各项参数，选用恰当的方式对成本分析进行改进。其中，企业必须要注意的有两个方面：第一，重视风险防控，严格选料。第二，将网络技术引进成本会计工作中，创新核算工作模式。
4.重视环节把控，改善成本管理实效
成本管理的影响作用不仅体现在成本目标的合理性上，还体现在成本方案是否具备可行性上。所以，此项工作的实效对于企业管理目标的实现有着巨大影响。在成本管理不到位、措施有效性差的前提下，成本目标与方案均会因为受此影响而出现失准等问题，所以，改善成本管理的实效可以说是成本会计实务工作落实中至关重要的一点。成本管理和企业管理存在共同点，但同时也有区别，其本质是对企业成本实施控制，其中囊括了原料采购及运输、制造、销售等企业生产的全部环节，对成本会计工作的影响不容小觑。所以，企业必须要重视提升管理水平，为成本会计工作要求的落实提供保障。于企业自身来讲，上述做法同时也是提升市场占有率的有效方式，对企业面貌革新及管理链的完善均有重要意义。
三、结语
整体来讲，工业制造企业当前的成本会计工作还有很多地方需要完善和改进，这种局面对企业的发展与效益提升均极为不利。所以，企业必须要积极的转变思路、创新工作方式，针对成本会计工作的特点，采取恰当的方式予以改进。
参考文献：
[1]霍丽洁.企业成本会计发展趋势的新思考[J].甘肃科技纵横，2016(05)：61-64.
[2]王桂芬.成本会计发展中存在的问题及措施探析[J].科技创新与应用，2016(16)：282-282.
[3]吴香菊.工业企业成本会计核算与管理对策分析[J].财会学习，2016(11)：137-138.
[4]庞慧扬.浅谈成本会计在企业中的合理运用及完善对策[J].经济技术协作信息，2016(12)：33-33.
近年来，管理提升一直是集团公司的重点工作之一。在去年推进“精细化”管理的基础上，集团公司将2014年命名为“标准化年”，对管理提升工作提出了新的要求。
做为一名基层管理人员，我认为集团公司分阶段、分层次部署管理工作重点，体现了集团领导对系统内管理现状的深刻认识和对管理科学的深度把握，值得我们去深入学习和领会。
对管理以及精细化、标准化的认识
对于管理的定义，很多书籍和专家都给与了详细解读。一般有两种说法，一说管理是科学，需要严谨的逻辑；一说管理是艺术，需要特别的技巧。但从我的基层工作实践看来，我更倾向于说管理是生活、管理是文化。科学，沉重而复杂，难以理解；艺术，曲高和寡，非一般人所能企及；而生活，则实实在在，不可或缺；文化无处不在，润物无声。管理不是单行道，只能自上而下；管理是双向路，有来有往，需要上下互通才能行之有效。因此，必须使团队中尽可能多的人都对管理有正确理解，管理才能轻松自如，卓有成效。
精细化管理和管理的精细化是管理工作实践的重要方法和手段。精细化可以拆解为两个部分：一是“精”，是要求企业志存高远，其发展目标、管理目标既有针对性又有引领性，清晰而明确。二是“细”，要求我们对每项工作的每个环节都能把握。因此，要实现精细化，首先要明确目标，引领型企业要立标，跟随型企业要对标；然后要通过对全环节的分析和梳理，找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。
标准化的内涵非常丰富，对于制造企业来说，管理工作的标准化我们定义为每个环节都受控、每项工作都有规范可以遵循。精细化是标准化的前提，标准化是精细化的成果。也就是说，在对全环节、全过程进行精细化的梳理后，通过标准、规范、制度或流程将经过改善的工作方法、工作模式固化下来，并对全员展开培训，最终使我们的产品和服务满足不断变化、提升的客户要求。
没有精细化，标准化就是无源之水，是没有竞争力的标准化；没有标准化，精细化就失去了意义，是难以落地的精细化。二者相辅相成、密不可分，形成一个循序渐进、不断提升的过程。因此可以说，集团领导在去年“精细化”管理的基础上，今年力推“标准化”，是非常正确的。
镇江公司的精细化、标准化工作思路和做法
太阳能镇江公司自成立之初，就把自己定位为“典型的制造业”，毫不犹豫的抛弃了“高新技术”、“朝阳行业”等光环，把制造业的基本特性想全、想细，以学生的姿态向同业优势企业和传统优秀制造企业对标学习。几年来的工作实践充分证明了精细化和标准化工作的重要性和现实意义。
总结镇江公司精细化、标准化管理工作的基本做法，可以概括为“找、问、改、验”四个字。
“找”就是找标杆、找问题。只有标杆明确、问题准确，方向才会正确。自20__年开始，镇江公司就把“对标找差”工作做为工作重点，主要领导牵头，明确责任部门，全员参与。一是深入优秀企业现场，考察学习，请人授课；二是主动承接技术要求高、工期紧、管控严的业务，把自己放在火山口、风浪尖上锤炼。让大家认识到什么是标杆，自己的问题在哪。
“问”是指全方位提问，找出问题的源头，摸清问题背后的问题，避免被表象问题所迷惑。重点是向自己提问，既要敢于更要善于追根究底，而这个过程往往也是一个冲击思想、凝聚共识的过程。有一次，生产部提报了一个奖励，奖励事项是某员工在生产现场及时发现了原料与单据不符的问题，避免了可能发生的质量事故。我们在实际处理的过程中，并没有把这个事件做为单一事件处理，止于奖励认定。而是提出了一系列问题，包括：生产现场为什么会出现不该出现的原料、问题出在哪个环节、这个环节的作业指导文件是否有问题、责任人是谁、改善措施是什么、改善措施是否已固化等等。为此，生产部、质量管理部、计划物流部、采购部、安环部等多个部门展开讨论。最终，从原料订购、入库检验、来料检验到制程检验等多个环节得到了重新梳理和改善。
“改”是指流程、制度、标准、规范的修订和工作思路、行为、模式的改善及固化。其重点是及时、准确，是整个工作最重要、最关键的一环。在管理上，我们坚持制度先行，在基建期就完成了各类程序文件、现场管理制度、作业指导书、bom清单的制订工作；投产运营后，结合工作实际及公司管理要求，及时进行修订、完善。针对电池片丝网印刷工序网版擦拭后，易出现印刷不良导致硅片报废的情况，工程师提出改用普通a4纸测试，稳定后再上硅片，大大减少了硅片的损耗。
“验”是指验证改善效果。一次的改善、一个环节的改善并不一定起到立竿见影的效果，需要持续的跟踪和验证。如果发现问题，就要从头开始，循环往复，直到出现满意的结果为止。一期组件车间玻璃上下料原为人工操作，人员配备多，上料效率低，为此公司专门成立技改项目小组，对玻璃自动上下料机构进行反复讨论、设计、改善、验证，并不断追踪改善效果，最终成功取代人工上下料，每班减少4人，生产效率提升20%。
2013年11月，集团在镇江公司召开了管理提升现场会。集团领导对镇江公司的管理工作给与了肯定，也提出了更高期望。在太阳能公司的年度工作会上，公司领导对管理提升工作提出了新的部署，同时对镇江公司也提出了明确要求。
2014年，针对不断变化的市场环境和新的管理阶段，镇江公司以市场导向和客户需求为着眼点，以“拼竞争、练内功”为目标，提出了“两会三组一系统”的管理工作思路。
“两会”是指每周召开的总经理办公会和每月召开的经营分析会。以年度目标为导向，推进民主决策，发挥集体智慧，牢牢把握市场脉搏，将经营工作带入新阶段。
“三组”是指成立由公司主要领导牵头的三个项目组。分别是创新立标项目组、降本增效项目组和内控改善项目组。力求在引领行业发展、打造行业品牌、增强企业竞争力和管控力方面迈上新台阶。
“一系统”是指mes系统（生产制造执行系统）的建设。通过采用信息化手段，集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程。采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备运行、产品检测进行管控，为企业打造响应迅速、弹性高效的精细
关键词：制造企业；采购管理；采购流程
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言：
当今的竞争模式已由传统的单个企业之间的竞争转变为企业所在供应链之间的竞争。在供应链管理环境下，物资采购被要求以合适的价格、在合适的时间、采购到合适数量、合适质量的物品，交付到合适的地点。采购作为企业内部物流管理活动的起始环节，同时作为供应链管理的关键环节，在企业内部各部门之间、企业外部与其上下游企业之间、整个供应链的无缝连接上承担着重要的责任。与此同时，对我国大多数制造企业而言，为保证生产的连续性，采购常常占用大量资金，据有关资料表明原材料成本构成绝大多数制造商生产成本的45%～60%，采购成本节约的每分钱都能直接变为利润，采购对企业利润巨大的杠杆作用使采购的作用日益凸显。因此，机械制造企业要提升企业的竞争力、提升整个供应链的竞争力，必须实施有效的采购管理，构建符合自身实际的、与市场经济相适应的采购管理模式，具有重要的现实意义。
机械制造企业采购管理现状及存在的问题
1. 采购流程模式僵化, 采购审批手续繁琐, 采购监控难以到位。目前机械制造企业普遍采用的采购流程其特点是: ①采购流程从订单开始, 涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门, 将采购职能分割由不同部门完成, 既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐, 工作效率低下。②各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题, 信息互不沟通, 从而影响采购决策的正确性。③采购监控不到位,出现采购监控盲点, 部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生, 影响企业工作效率。
2. 采购缺乏计划性, 采购工作比较被动。订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性, 往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密,以致企业在采购工作中常常处于被动地位, 尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时, 采购部门处于销售部、生产部“上挤下压”的尴尬境地, 以致在采购价格、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与供应商的谈判中缺乏优势, 常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的供应商。
3. 采购成本较高。机械制造企业采购成本高有以下几个原因: ①企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化,使企业难以享受到规模采购的优惠政策, 提高了采购成本。②企业对于紧俏的原材料, 往往采用提前采购、大量囤积的方法, 在预计的销售和生产旺季到来之前采购, 而这些原材料的供应商由于产品供不应求, 往往要求对方使用现金采购,不赊销产品, 这给中小企业造成很大的资金压力, 有的企业甚至通过贷款或其他融资渠道借贷资金进行采购, 从而增加了企业的采购成本, 提高了产品成本和产品价格, 削弱了产品在市场上的竞争力。③大量采购造成库存原材料增加, 库存成本加大, 企业经营管理成本增加。同时, 当顾客的要求发生重大变化时, 企业事先采购的原材料无法使用, 造成原材料积压,甚至由于型号、规格不符、时间过长, 使原有的紧俏原材料成了报废材料, 给企业造成重大损失。
4. 没有明确的采购策略, 不注重供应商关系管理。这方面的具体问题表现为: ①采购人员缺乏对采购的深层次理解,把采购仅仅看做与供应商之间简单的“买”和“卖”的关系, 只注重谈判、比价、压价, 缺乏对采购需求的分析和对供应商的扶持, 没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。②中小制造企业由于采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏, 因而企业信誉偏低, 对供应商缺乏吸引力。③企业在供应商的选择上缺乏科学、合理的依据, 缺乏规范的合格供应商的认定程序, 缺乏对供应商质量的考核和监督, 导致企业面临采购风险, 出现采购商品交货不及时、没有售后服务、产品数量和质量与采购合同不一致等问题。
5. 采购人员素质低, 采购手段落后。企业采购部门是企业较为敏感的部门, 由于从业人员每天与金钱、物资打交道,企业管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作, 在用人问题上任人唯亲的现象较为普遍。
机械制造企业采购管理策略
1. 优化采购流程, 实现信息共享, 加强对采购各环节的监控。
( 1) 运用ERP 技术, 整合企业资源。ERP 系统是对企业资源的整合, 面对的是企业整个的业务流程。其核心思想是将企业业务流程看做一条紧密联结的供应链, 它将企业管理从企业内部延伸到企业外部, 对企业供应链的所有环节进行管理和集成。采购管理是企业ERP 管理的一个环节, 借助于ERP 系统, 企业采购部门可以与业务部门及时进行信息传递, 实现物资流、资金流和信息流的集成和共享, 从而提高工作效率, 减少工作失误, 增强采购信息的透明度。
( 2) 加强企业管理基础工作, 建立健全规章制度, 做到管理规范化、制度化。
( 3) 努力创建零库存仓库, 实行零库存采购。零库存采购是指企业实现零库存, 将库存功能转移到供应商那里, 达到企业降低库存成本的目的。这种零库存的思想要求原材料准时准量保质供应, 即使原材料供应刚好及时, 而不是提前到达制造工厂参与生产过程, 从而节省仓储费和保管费。
( 4) 加强财务部门对采购价格和数量的控制。要转变财务部门对采购监控的重点, 将目前财务部门的事后监控变为事前监控。而要实现这一转变, 将监控重心前移, 除了财务部门要调整工作思路, 关键是主管会计要提高业务素质, 负责成本核算的会计人员必须熟悉企业生产流程和原材料的使用功能, 建立产品计划价格数据库, 通过指令性价格库了解采购价格, 把好采购价格审批关。
2. 树立战略采购意识, 维持与供应商的长期合作关系。
战略采购是以双方互利互惠、相互协作、相互制约为基本原则, 通过采购和供应双方以最低总成本建立业务供给渠道, 实现包括价格、运输费用、质量成本、库存占用成本等在内的总成本最低的具体目标, 在双方充分进行市场调研、明确买卖双方分别具有的竞争和讨价还价能力的基础上建立的长期合作关系。
3. 优化采购技术手段, 降低采购成本。
( 1) 开展电子商务采购。建立信息网络系统, 利用互联网搜集采购信息、了解市场行情, 并将企业需要采购的原材料等信息到网上, 实现招标采购, 降低采购费用和采购成本,缩短采购周期, 提高采购效率。
( 2) 实行联合、集中采购。通过联合众多厂家结成采购联盟, 增强与供应商讨价还价的能力, 实现规模采购, 争取最优的采购价格。按货比三家或就近采购原则, 与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的合作关系, 通过大量、集中采购,获得供应厂家的折让利益。
4. 改变用人观念, 提高采购人员素质。人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上, 即要做到人岗匹配。
参考文献：
1. 王浩天.ERP 在企业采购管理中的运用. 商场现代化,2006; 35
2. 杨联星, 杨方燕, 郭刚.订单驱动的制造业供应链管理.重庆大学学报( 自然科学版) , 2004; 10
内容摘要：本文通过反思全球金融危机产生的根源，从管理视角就制造企业发展循环经济的现状和存在问题进行分析，提出了从企业外部和内部建立健全相应激励、约束机制的若干措施。
关键词：金融危机 绿色产业 管理制度 创新
人类自从进入工业社会以后，就开始了从自然循环经济，进入到一种科学征服和工业改造的、充分满足人类需求的工业文明当中。在人类不断增长的物质欲望驱使下，工业文明快速发展。可以说，这场危机是人类过度消费和经济线性增长模式的必然结果。目前经济形势下，关键是要转变人类现有经济增长模式，绿色产业是人类未来的巨大需求，同时又是科学循环经济文明的起点。
制造业发展循环经济的现状
（一）管理理念逐步由末端治理向源头控制转变
不少制造企业已有较强的环境保护意识，环境治理出现了由“末端治理”转向“末端治理和源头控制相结合”，逐步实现“源头控制”的好趋势。这些企业用新的管理理念，如“七个一流”即装备、工艺、人才、管理、产品、效益、环境都一流的理念，重构公司各项工作。推行节能降耗活动，致力于污染物的减量化、再利用和资源化。
（二）管理制度由业务领域扩展到环保领域
每个制造企业都有一些管理制度，一般涉及的范围是生产、采购、质量、仓储、经营、财务、人事等方面的管理。近些年来，企业管理制度中出现了关于环境管理监控的内容，如环保岗位安全操作规程，环保设备管理制度，废水生化处理岗位责任制度，环境与职业健康安全监视和测量控制程序，节能管理制度，清洁生产审核、奖励制度等。
（三）管理组织机构中增设了环保部门或岗位
调研中发现，企业组织机构中都有设置环保工作的部门或岗位。例如，有的企业成立了专门的环境保护单位，由具有丰富经验的专职环保人员组成，并在生产部设立了环保科；有的企业由后勤保障部负责固体废弃物的处置，由装备动力部及其它相关部门负责环保设备、设施的运行管理；有的企业由技术部主要负责公司的能源管理，以及节能、减排、降耗等方面的环保工作。
（四）管理手段和工具趋于先进和现代化
企业管理的有效性取决于“效益”与“效率”。当前，制造企业中应用的先进管理手段和工具包括：程控机、6σ、5S、平衡记分卡等。其中，6σ管理是一种追求最小变异的经营理念，它的最高境界是人和流程的最佳结合——高素质的员工和管理团队在精简而具有执行力的流程中创造企业利润的最大化，其精髓正与循环经济的“3R”原则不谋而合。
（五）管理信息化应用示范工程建设卓有成效
企业信息化包括紧密相联的两个部分：业务信息化与管理信息化。福建厦门市1998年就启动了企业信息化工程；2002年6月，成立了制造业信息化管理办公室，同年7月，出台了《制造业信息化应用示范工程规范》；2006年2月，厦门成为首批全国制造业信息化工程重点城市；一批制造企业成为了典范，带动了全市制造业信息化工作的发展。“十一五”期间，厦门制造业信息化科技工程，将为推动更多制造企业实施循环经济搭建良好平台。
制造企业在发展循环经济方面存在的问题
管理观念问题。制造企业对循环经济尚未形成统一的认识，如：有的企业能够深刻认识到发展循环经济的长远意义，积极主动地行动起来；有的企业则因投入导致短期经济效益受损，而对循环经济热情不高，缺乏开展清洁生产的内在动力和自觉性，生产经营管理尽可能地沿用老方法，企业仅仅是为了达到污染物排放标准而被动地进行末端治理，甚至对于外界的环保监控采取敷衍应付行为。
管理制度问题。如前所述，每家企业都或多或少制定了一些管理制度，也或多或少涉及到了节能、减排、清洁生产等践行循环经济的内容。但是，调研中发现，不少企业的规章制度比较零散，不够健全和完善，没有构成管理制度体系；有的制度比较原则化，可操作性不强；有的制度比较陈旧，十多年来未作任何修订，不合理处明显可见。
管理组织领导问题。调研中发现，有的企业关于循环经济核算的具体工作是由各部门分工合作完成，而各部门之间却缺乏良好的沟通与协调，核算口径不一致，致使数据信息零散分割，缺乏关联佐证性和连续性；有的企业虽然设有相关岗位，但是没有相应的岗位说明书，责、权、利不明确，奖惩无法落实，导致管理制度贯彻执行力度相当不足，领导、控制工作不到位。
管理信息化问题。各个制造企业开展信息化建设的程度不一样甚至差异很大。一些企业缺乏统筹规划，没有完整的系统方案，各子系统间不能对接；有的企业认为，搞管理信息化，就是买电脑、建系统、搞网络，而企业花重金购置的管理软件90%以上的功能长期闲置；有的企业领导者对管理信息化工作的支持基本停留在口头上；还有的企业在生产现场监控管理方面还基本上是手工操作等；这些都不利于循环经济工作的开展。
制造企业发展循环经济的对策措施
（一）企业外部管理制度及激励约束机制
制造企业的任务可以简单归纳为两方面：满足社会需要，获取利润。企业只有满足社会需要，才能获取利润；只有取得利润，才能更好地满足社会需要。因此，在推动循环经济中，政府和非政府机构应有所作为（见图1）。
出台基本管理制度。企业要获利，“循环”不“经济”是不可能主动和长期坚持做的。因此，政府应当出台促进循环经济发展的激励政策措施，如：建立发展专项资金，对重大科技攻关项目或相关活动实行财政支持、税收优惠、投资倾斜和合适的价格、收费等。要让制造企业在创造社会效益和环境效益的同时，获得相应超额的经济效益，才能激发企业改变传统生产经营管理模式的主动性和积极性。
同时，政府还要有以下制度，如中长期行业规划制度，资源消耗、废弃物排放总量控制制度，循环经济评价考核不合格惩罚制度，以生产者为主的责任延伸制度，舆论曝光压力制度等。让企业在制度的监管下承担起社会责任。
激励、约束企业经营者。企业经营者的激励机制包括利益激励和精神激励。利益激励是将经营者的工作报酬与经营绩效挂钩，赋予其一定的剩余索取权，促使其产生独立、持久的动力支持绿色经营的行为。精神激励，对企业经营者来说，是重要且有效的方法。根据考评结果政府给予经营者相应的荣誉称号，颁发资质或业绩证书，选择适当的方式让他们参与行业的决策，使他们获得使命感和成就感；要让他们感到在经营者位置上能充分体现自身的价值，使其珍惜自己的岗位。
同时，必须建立相应的约束机制。因为，企业经营者手中有权，在很大程度上能够操纵企业的命运，决定企业的成败。迄今为止，对权力的监督和制约机制主要有：以法制权，以民制权，以德制权和以权制权。来自外部的对企业经营者的约束机制，主要是前两种：即政府的有关法律规定、责任追究制度以及社会专业机构的合法的稽察、审计、监管等。
（二）企业内部管理制度及激励措施
企业内部管理之要义在于管理的制度化，用制度管权、管人、管事。就制造企业不断推进循环经济而言，以下的内部管理制度不可或缺：
1.培训制度。要使“绿色”行动成为人们的一种自觉行为，必须大力宣传循环经济，必须制定和执行具有计划性和规范化的培训制度，让循环经济理念深入人心。
培训的首要作用是转变受训者的思想观念。发展循环经济，必须要着力转变不适应、不符合科学发展观的观念，转变经济增长观念，转变消费观念。因此，要广泛宣传循环经济的重大意义、理论原则、政策法规、典型经验等。同时，要让全体员工确实认识到培训的重要性，在培训中诱导性地激发、合理修正员工的学习意识，这非常关键。因为，若员工素质不高，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实。
2.岗位责任制度。制造企业在推进循环经济的过程中，要建立、健全岗位责任制，规范员工的工作行为；要明确规定节能降耗、清洁生产、综合利用、再生资源回收等内容；要不断强化岗位责任意识，把循环经济的“3R”落实到岗位责任中。
实行该制度要坚持以下原则：一是因事设岗，可分设领导干部、技术人员、管理人员、工人等岗位责任制，其中，领导、管理岗位要明确一岗双责的要求，既要抓好本单位的业务工作，也要抓好部属的思想工作和作风建设，增强他们的环境意识，培养他们的生态道德。二是岗位权责一致，责任分明，任务清楚，要求明确，便于考核。
3.考核制度。企业要建立相应的循环经济考核制度，以公开求公正，以程序求规范，并严格执行之。执行考核制度要注意以下事项：要以准确的统计核算制度为前提，建立循环经济评价考核体系，减少惯常的“四多四少”（即安排布置多，检查落实少；突击检查多，日常检查少；口头要求多，实际落实少；表面严格多，具体过硬少）现象，严格执行工作检查考核制度。要采用目标管理和全过程控制的管理方法，实行上级考核、下级评价和员工自我评定相结合的方式，最大限度地减少对考核的反感和阻力。要贯彻全面管理和持续改进的管理思想，主管在考核员工的过程中要加强对员工适当的培养和指导，提供必要的协助与咨询意见，以弥补员工思考上的不足。
4.奖惩制度。奖惩到位是循环经济活动成功开展的最后一道关口，也是确保其达到真正“循环”和“经济”的核心动力。执行奖惩制度要注意的是：奖罚要分明。只有将严格的工作考核与公正的奖优罚劣结合起来，才能充分调动员工的工作责任感和热情。奖罚要及时。奖励是强化、引导员工行为的最好办法。为了鼓励员工对企业的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。奖罚要多样化。奖罚方式一般应是精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合。奖罚要有长效性。即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能。长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。
只有奖惩严明，赏罚有度，才能增强培训教育的说服力、管理制度的约束力、监督考核的威慑力和贯彻执行的推动力，才能打好节能减排降耗。
参考文献：
1.周三多.管理学（第2版）[M].高等教育出版社，2005
物资装备（集团）总公司（以下简称物装公司）作为中国石油集团旗下从事物资贸易和装备制造的专业服务公司，“十五”期间以服务于集团公司的整体发展为宗旨，在服务中不断壮大自己，五年来，物装公司从“十五”初期的年销售收入不足40亿元，到“十五”末超过了百亿元，以年平均25以上的速度增长，一年一个台阶，实现了跨越式增长。
立足石油求发展
走出石油闯天下
作为专业服务公司，中国石油集团公司的快速发展给物装公司带来了前所未有的发展机遇，物装公司把中石油市场作为主战场，立足于服务集团公司以带动自身发展。五年里，累计为集团公司钻机改造项目和海外作业提供钻机近300台，在西气东输等管线项目和炼油化工企业改造等重点工程和重大项目中，狠抓重大项目运作，通过物资采办、招标授标、运输保险、报关商检、大型机具租赁、仓储中转等业务，超前跟踪，优质服务，发挥了专业服务公司的综合优势，得到了甲方好评。
在中石油市场进一步巩固的基础上，进一步发挥多数直属企业地处中心城市的优势，积极实施“市场社会化，经营品种多元化”的市场战略，开辟中石油市场以外的第二战场，谋求企业的更大发展。五年来，中石油以外市场开拓成效显著，贸易业务的外部市场收入由“十五”初期的不足10亿元，增加到超过17亿元；制造业务的外部收入占到总收入的43，并成功地进入了海洋市场，特别是产品出口稳步增长，所属六家制造企业全部实现了产品出口，对外销售额占总销售收入的12.4，仅20__年出口成套钻机27台，泥浆泵近300台。外部市场的开拓为物装公司的发展开辟了更广阔的空间。
贸易与制造并重
主营业务两翼飞
上世纪末，由于石油石化的持续重组带来采办格局变化，我国加入WTO加剧了国际化竞争，“十五”初期又有出口业务整体划出物装公司，一系列的环境变化给物装公司两大主营业务造成了极大的冲击。面对新的形势，物装公司经过认真分析和研究，确立了指导思想：承前启后，继往开来，审时度势地推进改革，坚定不移地加快发展，千方百计地维护稳定，坚持贸易与制造并重，两翼齐飞，优势互补，有机结合，建设具有国际竞争力的大型企业集团。同时理清了五大工作思路：强化企业管理、推进贸易新发展、做强做大装备制造、培育三支队伍和推进企业文化建设。有了新的指导思想和工作思路，吴装公司全力推进企业发展和各项工作的开展。
贸易业务按照“转变观念切入市场，转型建制适应市场，优质服务贴近市场，拓展领域扩大市场”的指导思想，推行内贸专业化、外贸一体化、地区公司多元化，市场社会化、经营品种多元化的市场战略，取得了一定的成效，一是加强资源控制和业务，与国内外一批强势企业形成了稳定的关系，通过业务实现的销售收入占到全部贸易收入的近40％；二是通过提升外贸业务资质，延伸和招标业务链，通过优质服务，进出口贸易额逐年提升，近两年来以50以上的速度递增，网上国际授标金额在国内排名第十四位；三是电子商务贸易额显著增长，公司发挥自身的市场优势和资源优势，积极主动适应电子商务，与股份公司电子商务加强沟通和合作，通过电子商务实现的销售收入由20__年的1亿元起步，连年增长，20__年上网点击量超过13亿元；四是利用地区公司的区域优势和销售网络优势，与制造企业开展联合销售和集中采购，20__年实现内部销售8亿元，比上年翻了一番，发挥了公司整体优势，取得成效。目前，贸易业务基本完成了结构调整和战略布局，形成了中石油市场、外部市场和国际市场三足鼎立的市场格局。
制造业务按照“以市场为导向，以提高核心竞争力为中心，以体制创新和技术创新为动力，通过对外合作、重组整合，做强做大装备制造业”的指导思想，着力推进钻采、制管和动力三大专业制造板块和一个重要场合用途钢丝绳生产基地的建设。一是先后对咸阳钢管钢绳厂、宝鸡石油钢管厂和宝鸡石油机械厂进行了公司制改造，与先期改制上市的石油济柴一起，初步建立了现代企业制度，激发了企业的发展活力。二是通过和相关企业的专业化整合，实现了优势互补，如石油济柴和青县机厂柴油机大修业务的并购，使得被并购部分由原来年销售收入3000万元左右迅速超过亿元。三是通过加大固定资产投资和更新改造力度，提高了产能，综合生产能力比“十五”期初翻了一番，并实现了产业链的延伸和更合理的战略布局，钢管辅料基地的建成投产完善了制管业的产业链，上海宝世威钢管项目的建成投产，为进一步开拓华东市场和国际市场打下了良好基础；济柴厂成功地进行了“腾笼换业”，使自身装备和产能大幅度提高。四是通过加大科技投入，建立开放式的研发体系，加强技术引进和技术交流等，提升了研发能力，有9项新产品获得国家或集团公司级科技进步奖，新产品的销售收入比重由“十五”初的20提升到40左右。目前三大板块和一个基地的建设已见雏形，宝石机已成为全球最大的陆地钻机制造商，宝管厂近年来在长输管线市场上占有率稳居第一，济柴厂成为国内中大功率内燃机制造企业之首，咸阳厂也成为行业内公认的重要场合用途钢丝绳生产基地。
科学管理重执行
提升水平练内功
管理是企业永恒的主题。“十五”期间，公司在企业管理上出台了多项措施以进一步适应企业发展的需要，特别注重管理措施执行到位，不断提升管理水平。
首先是完善了公司管理模式，按照决策层、管理层、执行层三级管理模式调整、配齐职能部门和岗位，健全、完善了部门职责和岗位职责。物装公司还进一步完善了科学决策，民主决策的议事规则，成立了战略发展等7个专业委员会，形成了决策支持系统，凡重大事项一律按照决策程序运作。同时，坚持督办落实制度，对所有安排事项跟踪督办。
物装公司还建立起比较清晰适用流程管理体系，明确管理链中各节点的职责权限、工作标准和考核办法，规范了管理运作程序。健全了三级目标管理体系，形成了任务指标从公司直
至岗位的层层分解，逐级保证的格局。在完善目标管理体系的基础上，完善了预算管理体系，对生产经营进行全过程预算控制；着手建立了配套的激励机制和奖惩制度，对领导班子直至各部门和基层单位严考核，硬兑现；还强化了目标体系运行过程的动态管理，完善了各级经济活动分析制度，适时监控目标体系的运行，保证公司整体目标的实现。还逐步建立了抗风险机制，近年来，公司在投资、资金安全、合同管理等方面出善各项规章制度达300多项，杜绝了无序投资、外借外投等行为，20__年仅公司本部审核备案经济合同达1800多份，规避了经营风险。
齐心协力创和谐
精神文明结硕果
物装公司非常重视精神文明建设，促进建设和谐企业。公司按照中国石油集团公司的统一部署，认真开展了党员先进性教育活动。领导班子建设进一步加强，职工队伍素质明显提高，队伍基本稳定，公司的安全形势进一步好转。公司机关连续四年保持中央国家机关文明标兵和首都文明标兵单位称号，宝管公司、宝石机公司分别获得全国文明单位和全国文明标兵单位称号，所属企业有12个单位获得省市文明单位先进称号。
“十一五”绘新蓝图
拓展发展新空间
“十五”已成为过去，回顾过去是为了总结发展的经验，谋求企业的进一步发展。集团公司的“十一五”发展目标鼓舞人心，特别是集团公司突出实施资源、市场和国际化三大战略给我们带来了新的挑战和新的发展空间，物装公司将一如既往地以服务于集团公司的发展为己任，在服务中不断壮大自己。
按照集团公司部署和要求，为实现物装公司持续有效较快发展，物装公司制定了公司“十一五”发展规划，总体目标是将物装公司建成具有国际竞争力的大型企业集团。
物装公司提出了今后的发展思路
——认真学习贯彻集团公司工作会议精神，以指导我们的各项工作，围绕集团公司总体规划，不断完善企业自身的发展战略，并制定切实可行的实施计划，把战略落到实处。
——坚持管理创新，特别是要按照集团公司关于加强管理的一系列部署，进一步夯实管理基础。
——持续推进贸易业务新发展，以服务于集团公司发展为宗旨，紧紧围绕集团公司的战略部署，进一步提升贸易的专业优势和综合服务能力的优势。
——进一步做大做强装备制造业，围绕集团公司资源战略、国际化战略对装备的要求，加速推进钻采、制管、动力三大专业制造板块和一个重要场合用途钢丝绳生产基地的建设。
——加强技术创新，提升核心竞争力。围绕集团公司快速发展对高新装备的要求，本着“国内第一、国际一流”的标准，进一步加大科技投入，提高创新能力，加强具有自主知识产权的产品研发。
——进一步加强安全管理，以零事故率为安全管理目标，以全面落实贯彻集团公司关于安全生产和安全管理的各项决定和制度为重点，以在安全隐患部位配置安全防护装置为手段，进一步杜绝事故发生；强化“我们的质量缺陷就是用户的安全隐患”意识，从设计环节开始，以高度的社会责任感从源头消除安全隐患。
——全面贯彻落实集团公司关于维护稳定工作的一系列规定和部署，按照“标本兼治、区别对待、疏堵结合、统筹协调”的方针，发挥政治思想工作的优势，加强和地方政府的联系和沟通，建立维护稳定工作的长效机制，承担起企业的政治责任和社会责任。
——树立科学发展观，坚持以人为本，切实处理好企业发展和员工自身发展的关系，努力改善职工的工作和生活环境，要把企业的经营成果惠及全体员工，营造和谐企业。
面对挑战的选择
—中国__（集团）改革与发展五年
石油工业的重大改革，对中国__总公司既带来发展机遇，也带来严峻挑战。
一是1998年石油石化两大集团重组，七个油田划归石化集团，而划入的炼化企业由公司的订货量很少。出入相抵，公司减少全部收入的25；
二是1999年石油集团主辅分离、主业上市，股份公司兴办电子商务、自办采办，原有的采办格局发生根本变化，物装公司市场份额和经营空间大大缩小。
三是20__年公司出口业务整体划出。不仅对公司近期效益产生重大影响，而且对公司新拟定的“以出口为龙头，建设技工贸一体化集团，着力向海外发展”的战略带来重大影响。
四是随着我国加入世贸组织、跨国公司的进入，对石油装备制造企业的严峻挑战。比如卡勒皮特对内燃机市场的压力、美国国民油井与兰石联营挤占国内钻机市场份额成为最大对手。
五是各直属企业长期积累的不良资产及人员严重过剩。
面对严峻挑战，公司领导班子带领全体员工坚定不移地服从集团公司战略决策，在集团公司整体发展中求得物装自身的发展；不管条件怎样变化、环境多么艰难，坚持整体发展不动摇；迎难而上开拓进取，创利润由1998年的1935万元，到20__年的14300万元。公司被原国内贸易部评为国家大型一类物资流通企业。公司本部连续四年保持中央国家机关文明单位称号，从去年开始连续两年获得首都文明单位称号。
一、确定战略目标、激励队伍精神
经过反复研究调整，20__年初提出“建设有实力有影响的技工贸一体化集团”的目标，提出10年盈利予测目标为20__年1亿元、20__年1.45亿元、20__年2.5亿元；
提出由“以贸易为主导”的经营格局，向“强化制造、以制造带动贸易、以贸易促进制造”的格局转化，着力提升制造业水平、推进贸易调整；
归纳总结公司五个方面优势与五方面的机遇，组织公司上下，把挑战与危机讲透，把优势与机遇讲够，把信心和士气讲足。提出，无论环境怎样变化，整体发展的思路不变，队伍精神不散，生产经营劲头不松，效益还要年年上升。
二、强化制造业基础，提高核心竞争力
首先，公司加快了对制造企业的技术改造，共投入资金6亿元进行生产设备的升级改造。目前，宝石公司包括6个子项目钻机生产线改造已经局部完成，并介入海洋钻机开发;正在进行对英国RDS公司的收购以增强设计与国际市场开拓能力；
济柴公司以具国际水平的601型柴油机为基础开发新产品实现换代升级；目前已经与有关方面签署由市中心向市郊整体搬迁协议，可取得几亿元补偿金，为新建一流的内燃机制造基地提供了资金保证；
宝管公司完成了16项大螺旋钢管生产线技术改造项目，成功研制生产了X70钢级焊管
，X80钢级焊管试制项目也获成功；在上海投资办分厂今年年底试生产，迈出制造基地战略东移的重要一步；
西仪厂ERA20__成像测井系统的系列开发、咸阳公司《钢丝绳设计制造技术引进》等正在进行。
提升制造业水平的战略见到成效。制造企业销售收入由20__年10.74亿元到20__年上半年就达9.12亿元，占全公司销售收入由26％到42％。造业由多年亏损到20__年盈利7067万元，占到全公司一半。三、实施“两化”，推进贸易结构调整
重组改制前，物装公司的国内贸易95％以上依靠集团内部市场、90％以上业务量集中在专用管。针对重组改制带来的采办格局的根本变化，大力实施“两化”战备，推进贸易结构调整
“两化”战略，即市场开拓社会化、结构调整多元化，鼓励向集团外部市场发展，同时积极争取统一引进、联合引进以及进入电子商务新流程的政策环境。20__年集团外部市场占有率实现28.1％；西安公司集团外市场销售额占贸易总额的56；昆山公司自产自销特色化工产品，集团外部市场销售量达到7成。
与此同时，公司还大力推进由买方向卖方转变，现有卖方厂家67家。招投标、设备租赁、整体引进的工作都得到推进。
四、抓住机遇解决冗员问题实现平稳过渡
20__年抓住集团公司有偿解除劳动合同的机遇，全公司有偿解除合同人员8577人，占当时人员的50.3％，有效地解决了冗员问题。积极主动同地方政府部门沟通协商，取得地方政府大力支持，及时成立专门党总支及基层支部在有偿解除劳动合同人员中开展工作，实现了平稳过渡。
五、重组改制三步走，作强作大制造业
根据集团公司战略意图，对公司直属制造企业重组改制、借壳上市，组建中油装备股份有限公司，把石油装备制造业作强作大。
第一步，对公司直属国企老厂进行公司制改造，建立现代企业制度；第二步，通过石油济柴配股融资，收购改制企业股权，组建中油装备股份有限公司，原济柴股份公司和被收购企业分别成为分公司或控股子公司。第三步，中油装备通过再融资，以市场化手段对相关企业重组整合，形成石油钻机、石油动力、石油钢管等制造板块。
从20__年8月开始，经过一年多紧张运作，完成了对咸阳厂、宝管厂和宝机厂的重组改制，分别组建起现代企业制度。济柴公司还对咸阳公司和宝管公司分别参股45和38。目前石油济柴正在创造条件,进行下一步的融资整合。
六、服务重点工程形成新的盈利能力
服务集团公司重点工程重大项目，是物装公司的重要功能，也是公司经营活动的一个重要内容。从1998年以来，公司先后为苏丹项目、涩宁兰管线、陕京管线、兰成渝管线、钻机改造工程、炼厂改造工程以及西气东输工程等重点工程和重大项目提供服务。体现了作为中油集团物资装备专业化公司的实力。
苏丹管线及炼厂项目
物装公司组织国内6家制管厂、防腐厂联合投标，与10多家国际公司竞争，赢得从钢卷供应、钢管制造,到运输、防腐、配送一体化的综合采办商资格。按合同要求8个月制造出钢管安全运抵苏丹施工现场,是保障重大项目物资后勤需求,由传统会战模式向市场模式转变的成功尝试。
西气东输项目
一是项目批准前组织前期调研、策划，为决策提供依据和思路
1999年9月，公司组织国内专家访问加、德等国科研、制造及设备贸易等27个单位，对西气东输所需钢材钢管立足国内提供了技术和实例的依据，也为国内冶金和制管业适应性改造提供了思路。
二是项目批准初期抓紧前期备战，提出制造与采办的实施方案供业主决策
20__年3月，公司成立了由总经理挂帅的西气东输工程服务协调领导小组。下设五个组对整体供求作前期规划；对国内卷板技术状况及国外情况摸底调研；制管组负责对国内现有制管厂家生产能力与规格汇总，提出制管生产线改造的意见。并对国外供管能力、技术水平、价格状况摸底，为必要的进口着准备；设备组，负责对压缩机、烟气轮机等所需大型大宗设备进行调研，并拿出采办建议；综合组负责综合决策信息采集，并对管材、大型设备运输作前期调研。扎实有效的前期工作，保证了西气东输物资装备采办的有序展开。
三是工程建设展开之后，协调组以每周工作例会制度，组织协调物资装备的保障工作
从工程建设开始以来,公司以周例会的形式协助组织集团公司西气东输工程协调会，及时解决了设计、施工、质量、采购等多方面的问题，规划、组织、协调工程所需X70热轧卷板、钢管、弯管制造三大国产化攻关取得成功。为工程进口钢材及其它物资4.22亿美元。承担了工程各类进口物资的运输保险、港口通关、商检等全部业务。公司开发了设备租赁业务，此外，郑州、沧州等地区公司设立了5个物资中转站提供服务。接收和发送整车物资计一万个火车皮。
七、抓党风和基层建设，确保队伍稳定和各项工作顺利进行
在抓经营工作的同时，公司领导班子两手抓，两手都硬，五年来精神文明建设也硕果累累。公司机关连续四年保持中央国家机关文明单位称号，从去年开始连续两年获得首都文明单位称号。公司系统16个所属单位中，有12个单位获得省市区政府文明单位等各类先进称号，实现了精神文明建设走在所在地区前列的目标。
去年9月公司党委在基层企业党支部开展以“建设一个坚强的领导班子、建立一套科学的管理机制、培养一支过硬的职工队伍、创建一个有效的运行机制、促进本单位创造一个良好的经济效益”为内容的“五个一”活动，强化企业的基础工作，促进稳定局面的保持。
关键词：班组建设；精益化生产；企业管理
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0146-02
目前中国许多制造企业都没有进行精益化生产，或是正在向精益化生产过渡。在这些企业中还或多或少的存在着需要改进和提高的方面，目前这些企业还遵循过去的管理方式来进行组织和管理，在生产现场管理、生产管理、质量管理、员工的培养和企业工作流程优化等方面，特别是班组建设管理都存在着许多需要改进和提高的方面，精益生产就是改善和提高中国制造企业的在这些方面的现状。
1 班组建设管理的重要性
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在同一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组也是制造型企业各管理层战略目标和重大决策的最终执行单元。一个班组的好与坏直接影响企业规章制度及战略决策的执行情况，以及各种闭环管理各种末端信息搜集与反馈的真实与可靠性。某种程度来讲，班组建设管理的好坏是公司成败的重要原因之一。
2 现状分析
车体车间在班组建设工作推进过程中对照目标存在的主要问题。比如，生产流尚未成熟，班组组织构架不稳定，分层管控机制和标准未建立，管理职能要素系统联动性不强，班组长、一线员工技能水平参差不齐，部分员工职业素养有待提升、生产效率低下，质量意识不强，成本控制不到位，安全意识淡薄等。班组尚未建立管理目标，车间员工激励机制不健全，例如没有建立班组评比制度等等，无法最大化调动员工积极性。工岗位适应性培训处于起步阶段，班组制度建设还未形成体系等等。
3 工作目标
全面推进精益生产，稳步推进不锈钢车体生产线，按照工艺需求配置4个班组，按照工序配备班组成员，建立健全车间、班组两级班组管理制度、组织架构和管控机制，规范班组员工行为规范，开展岗位培训、班组民主管理及员工激励活动，稳步持续提升班组建设水平。由于推行精益化班组建设管理过程中会遇到许多不确定因素或困难，使得在全公司一下子全面变得十分困难。这些困难如果没有得到很好处理或改善，所带来的负面影响会阻碍精益化班组建设管理工作的开展。所以采取公司内的一个车间，车间中的一个班组进行试点实验，以点带面，将好的成果向车间及公司推广。第一阶段，全面开展车体车间班组管理工作，第二阶段，车体车间底架班达到中国北车班组建设验收三级标准，第三阶段，车体车间达到三级标准，第四阶段，车体车间开始常态化运转，全面完成公司下达的各项管理指标。
4 实施计划
全面推进精益生产，打造标杆班组：以精益化班组打造为主线，按照精益管理理念要求，制订《车体车间班组建设管理办法》，精益班组园地覆盖率达到100%，在底架班为标准，建立1个标杆班组，起到示范作用。
设定基层管理者的晋升通道与考核评定方法（晋升方法与能力要求、培训内容）对基层管理者进行考核指标的设定试运行使用。
设立班组园地，进行班组园地的建设的目的。主要是两个：（1）使员工在休息的时间内有自己可以专门休息的空间；（2）在班组园地设立管理板，展现该班组的实际工作状况与过程，便于管理。第二个目的当中包含的管理板内容通常包括五大任务的内容，即：人员、安全、生产、品质、成本，并添加些文化宣传资料和通告揭示。
建立并稳固组织机构，稳定班组配置：全面突破班前会半军事化管理、班组园地管理、管理记录等方面的薄弱环节，夯实班组的各项基础管理工作，强化班前会半军事化管理，全面实现班组达标。
建立健全班组管理制度：建立健全包括班组管理手册、班组工艺技术文件、安全操作规程、过程控制及检验记录、班组管理记录本等内容的班组制度体系，形成班组制度化管理。
整合相关要素大员，形成联动班组建设机制。以班组目标管理为核心和载体，整合生产、质量、安全、培训等职能要素，建立并完善管理要素联动建设班组机制，形成合力建设。
加强相关培训，提升班组建设水平：加强车体车间内各班组间横向互动，通过与底架班班组管理的经验学习和交流，开阔其它班班组建设工作思路，提升整体水平。
对班组长和相关人员进行精益管理知识相关培训。
实现精益班组建设管理，最基本的一条就是解决企业执行力问题，提高工厂生产效率的道路。使企业生产和管理活动中的执行力不足信息反馈不真实等情况得以解决。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益班组建设管理在制造企业逐步推广和采用。精益生产在企业生产经营活动中，为制造企业创造了前所未有的效益，发挥了巨大的能量，不仅使企业提高了核心竞争力，还使企业在市场竞争中占据了有利地位。
参考文献
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近年来，面对国际金融危机的冲击，面对外需疲弱渐趋常态的影响，面对国际经贸摩擦不断的困扰，唐山市丰润区坚持把扩大外贸出口作为拉动区域经济社会发展的有力抓手，实施“走出去”战略，认真贯彻落实国家有关促进出口、扩大内需、刺激经济增长的政策措施，积极推进企业与国际市场整合对接，该区外贸出口总额由2011年的2.56亿美元，提高到2014年的16.91亿美元，外贸出口总额连续三年位居唐山市第一。
一、做强“点”――坚持把企业作为扩大外贸出口的有效载体，注重引导与管理，着力提升核心竞争力，不断培育外贸出口企业。企业是外贸出口的“细胞”，只有做强企业，生产出满足国际市场需求的优质产品，才能在逆境中立于不败之地。丰润区通过引导企业创新，培养外贸人才，打造出口品牌等措施，开阔了企业发展视野，增强了发展信心，提升了出口实力。一是抓引导。积极引导驻区厂企和有实力的民营企业扩大出口创汇，进一步壮大外贸出口队伍。组织规模以上、具备出口实力的企业到优秀出口企业学习，主动面向国际市场，寻找合作商机，努力把自己的服务和产品推销到国际这个大舞台上。二是抓人才。进一步完善引才办法以及相关政策，增加吸引外贸人才的“砝码”。同时，引导出口企业在加强外贸人才培训的基础上，做到舍得投资，大胆引进，不断壮大人才队伍，切实提升企业外贸出口的营销能力。三是抓品牌。引导出口企业在产品国际认证、商标注册、专利申请等品牌建设上下功夫，在扩大产品技术含量、提高出口产品营销水平上下功夫，促进企业以技术、营销、服务带动产品出口，让出口企业成为真正意义上的国际化企业。四是抓创新。扶持区内一批骨干企业继续加大科研投入，建设完善研发中心，不断提高出口产品的竞争能力。产品竞争力的不断提升，出口带来的丰厚效益，充分激发了企业出口创汇的热情。
二、系牢“线”――坚持把出口基地作为扩大出口的重要途径，注重规划引领，着力加强基础建设，不断搭建和拓宽外贸出口平台。出口基地是外贸出口的“生命线”和金字招牌。丰润区从细处着手、从基础做起，以“两城”（中国动车城、北方现代物流城）为载体，加大扶持培育力度，努力打造全国知名的出口基地。一是高标准规划基地载体。聘请国内顶级规划设计单位编制了“两城”总体以及产业发展、详细布局等规划，特别是注意在规划中做到把土地、交通等生产要素向出口创汇企业倾斜。二是高水平建设基础设施。按照“九通一平”的标准，投资10多亿元，加快“两城”水、电、路、气、讯等基础设施建设，为外贸出口企业出口基地建设夯实基础。三是高效率建设出口基地。按照“全面培养、重点扶持、积极跑办、全程服务”的工作思路，全力帮助“两城”范围内优势企业，加快推进出口基地建设。同时，全程陪同企业到省、市相关部门做好基地申报工作。通过不懈地努力，该区出口基地建设取得长足发展。目前，该区已经成为唐山市机电产品出口基地的核心。
几年来累计投资5.7亿元，用于改善基础设施。共完成六大工程：铺设供水管线9600米，引市区自来水进区；铺设供气管道6.5公里，引煤气进区；实施开发区主街4000米亮化工程；修建区内道路6.9公里；完成和完善电网改造6.5公里；修建排水渠3.7公里。道路硬化、环境绿化，通讯网络、供水供电、排水排污等配套设施完备，目前，建成区实现了“七通一平”的目标。基础设施的全面改善和服务水平的全面提升，使得开发区招商环境更具吸引力。
二、转变招商理念延伸产业链
在国家对土地资源管理日趋严厉的形势下，开发区转变招商理念，抬高开发区的门槛，使进驻园区的项目都是发展前景广阔、经济贡献大、牵动作用强、成长性好和投资规模比较大的项目。截至2011年末，开发区内已进驻各类企业119家，其中投产工业企业61家，规模以上企业10家。医药、食品、木业、矿产业具有良好基础和比较优势，生产规模、技术水平、产品质量和经济效益均稳步提升。开发区内拥有较大规模医药企业13户；较大规模医药配套企业15户，这些企业均呈现出强劲的发展态势，构筑起了经济开发区的主导产业框架。
三、特色产业园集聚新亮点
目前，经济开发区建有三个园区，他们不仅是产业集聚的平台，也是全区经济发展的“主战场”。医药工业产业园区位于区新区范围内，拥有药业等一批“小巨人”企业集团，初步形成了医药特色产业群。包装印刷产业园区位主要以医药及食品类包装为主，将全区乃至市的医药、食品产业链进一步延伸。
医疗电子产业园区内医疗电子制造企业9户，以生物电子有限公司为龙头，产品远销等国。目前已形成了集软件研发、医疗电子产品制造、信息系统集成、信息网络服务等门类齐全、产业链相对完善、医疗电子产品特色较为突出的产业格局。
四、再上新台阶增添新动力
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