时间：2023-03-07 15:01:33
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇供电所营销日常工作，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
在基层的乡镇供电所中，很多的岗位是可以直接从事经济活动的。例如：电力用户从申请报装、通电一直到抄表收费、用电检查以及发现违章用电的处理等一系列活动，其涉及到电力单位与用户之间的安全与经济利益问题，但这些都属于与基层乡镇供电所日常的营业管理工作。虽然国家及电力企业对处理这些业务都有相应的政策和规定，但是做为基层的乡镇供电所，对上级部门的政策掌握以及对电力企业相关规定的理解与执行等方面，不仅会受乡镇供电所工作人员自身业务素质的制约，更重要的是还会受到乡镇供电所自身的营业管理机制是否能够维护电力企业和用户利益的影响。为了能够适应当前电力市场的需求，乡镇供电所就需要改革自身的营业管理模式，改变传统营业管理理念、工作方式与习惯，并落实乡镇供电所用电营业工作，加大对电力设备的监管稽查作用，积极的发挥乡镇供电所在用电营业管理中的作用。
二、乡镇供电所用电营业管理内容
由于受到各方面利益的影响，使得电力企业在经营管理方面呈现出不容乐观的态势，例如：基础电力设备、设施屡遭破坏和偷盗，高科技违法窃电行为以及较为隐蔽的窃电行为等等，其查处的难度较大，这些都需要我们电力单位不断加强基层的电力政策和法规的宣传及监察力度，切实落实基层电力单位的用电营业管理职能。而乡镇供电所做为基层的电力单位，用电营业管理是其日常工作中主要内容之一。乡镇供电所的用电营业管理的主要工作是宣传计划用电、节约用电管理以及满足基层用户的技术。其主要内容包括：强化电力单位营业管理；宣传计划用电、节约用电的政策法规；计量管理、电压质量管理；低压网线损以及农村低压网的无功补偿等方面。基层的乡镇供电所用电营业管理其主要侧重点是基层电力设备维护的实用技术，并宣传国家和电力行业的相关的政策与法规。
三、加强乡镇供电所用电营业管理措施
（一）努力加强乡镇供电所组织领导工作
平均电价和线损率是上级对乡镇供电所进行考核的重要经济技术指标，同时也是基层乡镇供电所用电营业管理水平的具体体现。为了提升乡镇供电所的用电营业管理水平，就需要及时成立专门的用电营业管理工作小组,建立其以所长、营销员、农电工为中心的三级管理体系，同时将营业管理的各项经济指标进行层层分解，并落实到相应的管理体系中。为了让营业管理责任落到实处，可以让所长、营销员到农电工层层签订相应的目标管理责任书，对重要的经济技术指标（低压线损指标和平均电价），实行一起检查、一起考核，以此在乡镇供电所的用电营业管理上形成了“一级抓一级，层层抓落实”的工作格局。
（二）建立健全相关制度建设工作
完善乡镇供电所营业管理的相关管理制度建设，是开展并落实用电营业管理工作的一项基础性、根本性的工作。搞好乡镇供电所的营业管理，就需要采用科学合理的管理制度去约束人、激励人。因此，应该建立健全并实施如：《报装接电管理办法》、《线损考核奖惩办法》等相关的措施制度,使得乡镇用电营业管理的奖惩有标准，考核有依据。建立健全相关营业管理制度，建立对基层的农电工实施了“三保”和“三包”联责管理机制，其中“三保”，指的是保电费双结零、保线损指标完成以及保政府和用户满意；“三包”，指的是包电费回收、包线损指标、包优质行风和服务建设。通过在营业管理中及时发现问题，及时采取相应的处理措施，以实际行动来帮助基层农电工解决问题。
（三）切实监控基层的报、装、接电工作
报、装、接电工作做为乡镇供电所在营业管理活动中的主要内容，也是将分类电价执行到位的一个主要节点。其重点区域就是一些乡下的家庭式小作坊，其报、装、接电必须要严格进行管理。强化乡镇用电户的报、装、接电的监控工作。首先，乡镇用户在申请、现场勘察、方案审批、建账立档、微机立户等相应程序时，需要实行乡镇供电所所长“一支笔签字负责制”。尤其是在新装用户在接电前，供电所的核算员就需要到实际的现场，根据用户用电的性质及用电负荷大小，来确定用户的电价类别和电能量比例，并填写相应的计量工作单，微机员依此据为用户上户；其次，加强用户的用电监查和电能量审核的监控力度。对独立用户的分类电能量，要实施抄表电工、农电工、营销员的三级复核制，如果发现用户的电能量有较大变动时，应该及时派人进行复查；第三，为了能够确保用户的电价执行到位，乡镇供电所可以每个月用几天时间，组织相关的工作人员进村入户进行重点核查，尤其是一些家庭式小作坊的电能量比例变化情况，对那些用电性质发生变化的用户，应该及时进行电价调整，严格杜绝用电营业管理上的漏洞。
供电所的管理工作，对内就是确保安全生产、保证正常供电、完成经营目标任务，对外就是展示企业文化、树立企业品牌。虽说近年来各县公司分时段开展了作风和纪律整顿，各项工作的落实基本步入快车道，但通过调查发现，半数以上的供电所职工还是没有完全跟上公司的整体工作节奏，工作责任心不强，工作不认真，主动性不高，不善于思考和发现问题。具体表现在以下几个方面。
1.1抄表员责任心不强
作为一名合格的抄表员不仅是按月按时将所管理的用户计量表如实进行抄录，同时还应在抄表过程中对变压器、线路情况及用户的用电情况予以掌握，并做好详细记录，及时将发现安全隐患和树障进行排除，真正使每个台区和每条路安全稳定运行。通过日常检查发现，部分抄表员根本就没有做到这一基本要求，将分管台区表计抄录完后就视为自己完成了工作任务，根本就没有将查变压器运行，线路畅通，计量箱锈蚀，计量设备健康运行状况等纳入本身工作职责范围去完成。
1.2管理人员岗位职责落实不到位
部分供电所管理人员工作责任心不强，工作主动性差，岗位职责落实不到位。个别所长不能很好的融入所处岗位中去，当甩手掌柜，对本区域工作任务完成情况不清，抓日常工作任务不到位，只听汇报不督查落实；其他管理人员也没有尽职尽责，供电所日常管理事务的实施只是指手划脚，凌驾于其他职工之上，到现场不是身先士卒，为工作的顺利开展做好表率，其做法反而引发了现场其他工作人员的抵住情绪。
1.3业务人员业务水平有待提高
供电所日常接洽和办理业务人员业务水平还需提高。接洽人员不仅要熟知办理各种业务流程，熟悉电力法律法规和电价政策，如何查漏补缺，电价执行是否准确到位必须清楚;营业厅工作人员不仅接听电话，来信来访接待，最关键的是具备处理问题和协调工作的能力，抓好上述人员的管理，必须制定严、细、实的量化考核办法，高素质的一线营销人员，才能使服务工作详实开展，才能保证县级公司整体目标任务的顺利完成。
2建立末尾降岗、淘汰的管理机制
打破现行基层人员组成机制，给供电所长一定的人事调整和调配权，县级公司只宏观管理，用制度监督制约所长，逐步实现供电所长工作业绩考评和降岗、淘汰机制。虽说每个供电所管理客户性质不尽相同，外部供电环境和工作氛围不尽相同，但是其大的考核办法和考核内容应标准一致，供电所应根据本所的工作实际，结合每个职工的岗位制定本所切实可行的细化考核办法，将其工作任务完成、优质服务落实、劳动纪律等与职工的经济收入，合同续签等利益进行挂钩，使每个职工身上都有具体的任务指标，具体的工作区域和目标任务，感受到工作的紧迫感和压力，将“今天工作不努力，明天努力找工作”的管路思路植根到每个职工脑海中，调动每个职工的工作激情，打造一支高素质的营销队伍。
3细化管理，逐步向规范化、标准化、专业化过度
合理设置供电所数量，配备精干高素质的供电所管理人员，加大人力物力投入，形成一级抓一级，层层抓落实的良好工作机制。县级公司现在农合同普遍实行就近工作，一直未能改变半工半农现状，目前北部各县公司由于整体缺员，供电所专业技术和管理人员又是奇缺，实行的是一人多岗，即是抄表员、收费员、又是检修维护员，即搞经营，又负责施工检修，因此，要使其工作质量具备专业标准，也显得力不从心。供电所实施整合后好处有以下几点：一是精减了供电所管理人员，提高了所长和管理人员的整体素质。从现有营销人员中挑选所长和管理人员，可以做到了好中选优，优中选精，即减少了管理人员数量，又化解了县级公司高精专人员压力，提升了管理水平；二是过去供电所多，工作步调难以统一，难免自成一体，现在合并后，统一实施全方位的管理模式，使各方面工作都会有所提高；三是最大限度利用人力资源，促进了人才的合理调配。供电所小，人散不集中，遇到较大工程由于人手少，技术力量薄弱，往往难以胜任，现在几个所人员整合，虽在几个点驻守，但遇事可以合理调配，解决了施工困难，也利于县级公司服务工程时限的落实；四是减轻了农合工的劳动强度，避免了人力资源浪费，提高企业效益。现在每个所达标、创建，日常基础管理资料一大堆，合并后只在中心所建一套，可以使一部分人腾出精力，也便于规范化工作实施；五是中心所内部分工更加清晰，抄核收工作也可以完全分离，营销管理漏洞也可以化减。各人岗位职责和分工明确后，可以使各人按照分工形成专一工种业务尖兵，练就各工种高技能人才，使以后工作开展中，做到精什么、干什么，有效规避安全经营风险。
4实行供电所长定期轮换制
一、2018年工作成效
（一）主要指标完成情况
2018年1-11月份，供电所同业对标12项指标中，除了电费回收率未达100%，其余均明显改善，比如配变故障比降率平均值为45.6%，万户报修量比降率平均值为6.3%，抢修复电时长比降率平均值为46%，运检类投诉比降率平均值为95.6%，营销类投诉比降率平均值为96.7%，低压台区综合线损率为2.69%。乡镇配网10kV配网故障次数下降10.56%，高故障线路故障次数下降44.58%，高故障线路条数从12条降为8条。
（二）重点工作完成情况
一是健全“日管控、周分析、月考核”工作机制，台区类指标和五个比降率指标同比提升明显，供电所线损管理受到市公司表扬，贡川所被定为地区 2018年线损管理示范区。二是深入推进星级供电所建设。组织专业部门对贡川、洪田、青水、小陶四个供电所多次开展现场考评。今年洪田所可通过国网四星级验收，其他所已全部通过三星级验收。目前青水所正在积极准备迎接国网五星级供电所现场考评。三是全面开展“全能型”供电所建设，落实台区经理制，做到“台区到人、线路到人、责任到人”。全面建立台区经理三级微信联动群。四是开展配电营业工和综合柜员II、III级岗位认证培训，12月底配合市公司完成认证考核。与公司工会、营销部共同组织第三届“燕城•国网杯”装表接电技能竞赛。9月青水所员工代表公司参加市公司第二届“拼搏杯”台区经理劳动服务竞赛，荣获团体第2名。五是各供电所全部成立党员攻关小组，高线损台区和高故障线路整治均取得明显成效。确定5个项目作为供服公司“党旗引领攻坚突破2018”重点项目。六是加强安全例行工作管理，常态开展供电所晨会视频监看，组织专业部门每月到供电所参加安全学习。七是推进贡川所和上坪所、安砂所和罗坊所的合并，目前处于过渡期，已实现人员考勤、指标考核和工分制实行等一体化运作。八是与人资部编制供电所员工岗位绩效工资制度实施方案。
二、存在的问题及困难
1、指标管控难度大。配变故障比降率、万户报修量比降率和抢修复电时长比降率，各所完成情况差异很大，同一个所不同月份波动也很大。10kV分线线损是当前管控重点，仍有部分供电所合格率未达80%。
2、高故障线路整治仍应加强。2018年乡镇仍有8条10KV线路故障跳闸超5次，频繁停电对多项同业对标指标产生不利影响，需加强管控。
3、供电所基础管理薄弱。今年历次全能型、星级供电所检查评价结果，均反映出供电所日常工作不扎实，人员结构老化严重、专业技能不能适应要求等问题普遍存在。
4、供电所安全管理基础仍需夯实。工作负责人数量不足，不适应“双工作负责人”要求。员工对现场勘查工作、小型分散作业重视不足，安全风险预控仍需加强。
5、专业垂管流于形式。部分专业部门未落实上级文件要求，未按照“五同时”将工作覆盖到供电所，只重视对本部门指标有影响的工作。
三、2019年工作思路及措施
（一）指标管控方面
一是坚持关键指标“日管控、周通报、月考核”。二是抓关键少数重点指标。明年重点管控配变故障比降率指标、10KV线路故障率指标、10KV分线线损合格率、电费回收率。
关键词：同业对标；供电所；管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 08-0000-01
目前，国家电网公司已经确立了“新村、新服务、新电力”的发展战略，大力推进农电企业的规范化管理。但是，“三新”战略的实施还受供电所在管理过程中的种种问题所影响。供电所的管理水平，已经成为现阶段农电企业发展的重中之重。
一、供电所同业对标的涵义
供电所同业对标，就是要求各个供电所都以国家电网公司当前的生产技术标准与经营标准作为坐标，以优秀供电所的经营绩效作为标杆，通过相互对标、相互学习，重新制定各自供电所的管理标准，激励各供电所的指标管理体系。
二、供电所在管理过程中遇到的问题
1.安全生产。目前，国内大部分供电所还没有进行精细化管理，基层工作人员的工作积极性不高，基层工作人员在工作中有违章现象，造成在日常工作中出现不安全的现象。
2.经营管理。在经营管理上，还有的地方没有进行抄、核、收的分离，缺少线损管理的意识，增大了农网损耗，使供电企业的负担加重，在电价管理上，电价的执行不到位，出现了人情电、权力电等现象，大大降低了供电所经济效益。
3.营销服务。随着电力的供需矛盾逐渐缓和，电力也以买方市场的身份出现。因此，服务的质量就成为了日常工作中的重点。但是，目前供电所对服务的质量缺乏规范化、标准化。不仅工作人员的服务意识跟不上，硬件设施也严重缺乏，会出现电费有差错、故障抢修不及时等现象。
4.配网运行。通过对农网进行改造，电力资产的产权大部分已经归在供电企业的名下。供电所管辖的配网范围越来越大，再加上线路供电线径细、半径长、线树矛盾突出以及计量装置老化等问题不能及时得到解决。
三、开展供电所同业对标管理的具体措施
为了提高供电所的管理水平，促进供电所的全面发展，供电公司全面展开供电所同业对标工作，加强供电所的管理建设，全面提升农电基础的管理水平。
1.建立完善的对标体系，完善评价方法。将同业对标工作引用到供电所的管理。把供电所平时的指标数据在对标体系中进行全部归纳，通过一个月的排名考核，根据指标值对供电所实际的管理水平进行评分。了解供电所实际问题所在，将与其他供电所之间差距进行全面分析，通过改革创新，将企业的经济效益提上来。
2.完善体系，提供保障。作为供电公司所属基层供电所，由于指标体系所涉及的专业、职能科室比较多，对指标的收集难度不小。因此，实现对标活动的持续开展就要求建立完善的组织体系，从而确保机制的正常运作。供电公司以规范化的管理做供电所管理的主要方针，以同业对标活动为载体，加强建设供电所的规范化管理。为了完善组织体系，供电公司专门成立了由经理、供电所所长、专责、科室负责人等人员管理团队，通过明确分工，共同合作，保障了供电所的管理工作是否落实。另外，还成立了供电所同业对标的考核小组，并把市场营销部设立成供电所的同业对标管理部门，负责供电所的组织、协调、计划等工作，实现管理的统一化，规划管理网络对同业对标活动的开展提供了保障。
3.确立标杆，模范带动。要充分发挥标杆在对标过程中的模范作用。对专业标杆与综合标杆单位进行树立，引导学习的标杆的管理，通过寻找差距，自我改进。将各个供电所与标杆进行比较，学习标杆的先进管理模式与管理理念，对差距进行分析，采取措施解决，从而确定发展的方向，通过不断改进与完善，促进供电所管理规范化的建设。
4.加强管理，保障质量。在管理的过程中，最重要的遵循管理标准。所以在指标收集的期间，首先进行整合分析科室提供数据，并全面参考供电所自报数据，得出相应的具体指标后，再合理分析供电所的实际管理水平。另一方面，供电所应该落实各个职能部门的工作任务，开展定时的检查工作，对于供电所在各专业方面的工作成绩以及针对工作中所存在的状况，进行合理的评价和指导。并且采取合理的激励方式，采取时时公布排名的方式，使各个供电所都可以相互学习和相互监督。并坚持与时俱进的工作理念，做到具体问题具体分析，制定时效性的改进措施等，使指标的工作水平得到全新的突破，提高工作效率，创造最辉煌的工作业绩。
5.争先创优，促进各所工作有序开展。保持规格化的工作程序，结合供电所的实际生产情况，开展创先争优活动，坚持从群众中来到群众中去的工作方针，定期组织和召开工作会议，开展“一讲二评三公示”活动，及时做好供电所建设工作的总结，同时加大考核力度，表扬先进的组织，批评没有工作效率的岗位等，以形成良好的工作氛围，提高工作人员的工作热情，并将个人的发展与供电所的发展融合在一起。
6.持续改进，整体提升。在供电所同业对标的过程中，由不同部门对标结果进行全面分析，总结出供电所发展中所存在的弊端。并进行分析所存在的工作问题，针对问题而制定出合理的解决方案，不断完善和健全流程控制管理制度，在最大程度上提高供电所管理水平。
四、结束语
供电所同业对标完成了优秀管理向农电基层站所的全面延伸，企业通过互相对标、互相学习，提高企业的管理水平，增强企业的综合实力，实现农村配网的可持续发展，为社会主义的新农村建设打下了坚实的基础。供电所之间实行同业对标，对推动供电所的管理水平的提高以及电力行业的不断发展起到了至关重要的作用。
参考文献：
[1]董青峰，代振娜.同业对标在供电所管理中的应用[J].华北水利水电学院学报，2010，6（31）：76-78.
[2]赵守莉，张远镇.同业对标在供电所管理中的应用[J].华北电业，2008，5（22）：38-39.
清城区位于清远市南部，北邻清新区，南接广州花都区，东与佛冈县、广州从化市相连，西与佛山市三水区接壤，总面积1100平方公里，是清远市的政治、经济、文化中心。清城供电局成立于2009年，主要负责清城区（含高新区）的电网建设、配网管理、电力营销及客户服务等业务，售电户数约37万户，供电人口约66万人。辖区有10kV配电线路364回，共2636千米；有配电变压器5933台，总容量310.1万千伏安。2013年，清城供电局完成供电量57.5亿千瓦时，完成售电量56.38亿千瓦时，完成当年、旧欠电费回收率100%，第三方调查客户满意度84分，全口径用户平均停电时间2.48小时。
2成果实施背景
南方电网公司中长期发展战略提出更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，加快企业管理向精益化方向转变的创先路径。省公司在2014年工作会议上也强调：“创先过程中，既要对标先进，也要不断强化自身的基础管理，不能采取不顾可比条件的‘唯指标论’，要关注指标背后的管理因素，注重提升基础管理水平。”因此，提升企业基础管理水平，是全面深化创先、促进整体先进，提高企业竞争力、经济效益和社会效益的重要手段。近年来，清城局全力推进深化创先，指标水平得到大幅提升，但基础管理水平与珠三角先进单位依然存在较大差距。例如，一些工作落实到位但无长效机制，在日常管理中，有的基层单位对某项工作满足于“一时的”、“一事的”落实，对如何从根本上解决问题缺乏思考，管理的长效机制没有建立起来，考核也没有形成闭环，致使一些工作“反复抓，抓反复”，人力物力投入较多却收效甚微。“低标准、老毛病、坏习惯”等问题在有些工作中没有得到杜绝，与创先要求存在较大差距。如何提升基础管理水平，是清城局深化创先急需破解的难题。按照南方电网公司“结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先工作方针，清城局立足实际，以“服务好、管理好、形象好”为战略目标，积极探索提升基础管理水平的有效方法，努力提高基层班所的“执行力”，提高职能部门的“支持力”，形成推动深化创先的“合力”，全面夯实管理基础，最终实现“创先就是更高标准的日常工作”。
3成果的内涵和做法
自2013年1月起，清城局从加强日常工作过程管控着手，探索建立了职能部门对基层单位自上而下“七维度”月考评，以及基层单位对职能部门自下而上“八方位”季评价机制（简称“双向评价”），目前已成为清城局基础管理提升的有力抓手。主要做法如下：
3.1职能部门对基层单位“七维度”月考评机制
（1）分专业制定考评标准。职能部门分别从安全生产、营销服务、配网运行、电网建设、财务管理、综合管理、党群工作七个维度（对应七个职能部门），根据专业管理标准、重点工作和薄弱环节制定考评细则和评分标准，并定期进行滚动修编，每一个考评细则对应相应岗位的专责，落实责任，直线指导。（2）按月度进行考核评价。各专业每月自行组织对供电所开展月度考评，考核评价分为现场考核和直接评分两种形式。各专业对供电所工作中存在的问题结合考评标准进行相应的评分，既是对基层工作开展情况的检查和监督，也是对基层工作的指导和支持，查缺补漏，及时整改，强化过程管控。（3）分档次通报考评结果。各职能部门每月5号前在公告板上发文通报月度考评结果和具体扣分原因，根据考评得分将基层单位分成A、B、C、D四个档次，对应相应单位给予6、4、2、0分的积分，综合部每月7个专业的累计积分和考核结果。（4）依据结果制定整改措施。每月月度考评积分综合排名最后的供电所，需要在当月的行政办公会议上进行表态发言，逐项分析扣分的问题和原因，制定整改措施，形成闭环管理。对于月度考评长期靠后的基层单位，职能部门将组织相关专责协助其进行分析和业务帮扶，实现基础管理常抓不懈。（5）考评积分纳入绩效考核。一方面，通过开展月度考评，实现绩效考核常态化开展，避免年底一次考核定结果的弊端，真正发挥绩效考核的日常激励和导向作用。另一方面，月度考评结果将作为管理岗位人员聘任的重要依据，2013年年底，清城局组织对基层单位管理岗位实行全面竞争上岗，其中有5名月度考评表现优秀的基层管理人员得到提拔任用，有8名表现差的员工被降级试用。
3.2基层单位对职能部门“八方位”季评价机制
制定“八方位”评价标准。下属八个供电所每季度对职能部门及专责进行评价，从目标计划、上下贯通、深化创先、服务基层、工作作风五个方面对职能部门进行评价，从学习意识、工作能力、团结协作、服务基层、工作态度五个方面对部门专责进行评价，并制定了具体的评价标准。该管理创新措施实施以来，清城局指标水平得到大幅提升，2013年综合指标排名位列全省第二梯队第一名，年度绩效考核被评为A级单位，“双向评价”机制工具和成效受到上级部门和兄弟单位的充分认可。2014年11月4日，省公司江毅董事长在清城供电局横荷供电所调研时对“双向评价”机制给予了高度评价，指出该机制有针对性，把日常工作按照精益化、规范化、一体化管理的要求来统一管理，每个层级都知道自己要干什么、完成的效果如何、能够分清差距，这就是精益化管理的体现。
4结束语
（1）理念培养宣贯。笔者所在公司为稳妥有序推进此项工作，坚持把理念宣贯放在首位，着力宣传当前企业发展与依法治企的严峻形势，粗放型台区管理风险与“全日制”动态管理规范的差异对比，以及方案内容和激励举措。（2）配套设施改善。为强化农电用工纪律意识，公司为基层供电所统一安装配备手机考勤系统，员工更换手机考勤卡，实现供电所考勤数据的远程抽取和考勤报表的实时生成。同时着力解决“全日制”管理下的生活需求，通过改扩建员工宿舍，配置床铺、衣柜、公用洗衣机等，统筹安排员工住宿问题，并设置活动室、图书室，添置健身器材，多形式丰富员工业余文化生活。（3）考勤奖惩到位。从培养农电用工日常工作习惯入手，实行全员每天统一考勤，各班组长根据当天工作计划，统一派单工作，同时公布各班组工作动态、人员去向，并上传供电所微信群；考勤人员负责收集考勤情况、派工单、工作票等数据和资料存档作为考核依据，在当月基本工资和绩效奖金中进行双重考核兑现。
二、全面专业化分工，优化结构明职责
（1）调整组织架构。结合基层营销违规行为、生产运维压力、优质服务提升等诸多现实问题，笔者所在公司在采集系统全覆盖、电子缴费渠道等智能业务拓展、人力资源得以释放的契机下，按照上级供电所顶层设计架构要求，根据基层实际工作需要，将供电所人员进行整合优化，设置了“一室一厅五组”：即24小时值班室、营业厅、生产运维组、采集运维组、用电检查组、网格组、综合组。（2）明确班组职责。明确“一室一厅五组”各班组业务界面，各司其责，提高基层工作质效。24小时值班室主要负责接受县公司服务指挥中心指令、电话报修需求，解答业务咨询和用电查询等工作。营业厅主要负责各项用电业务受理、客户业务咨询、资料收集整理及营业厅优质服务相关工作。生产运维组主要负责10KV线路、设备日常巡视；10KV线路树障、房障清理及防外破工作；履行属地化线路相关职责；配合县公司检修建设工区开展消缺前期协调、准备等工作。采集运维组主要负责客户专变、台区总表、低压户表的上线运维工作，负责户表新装、轮换、迁址等表计日常运维，配合县公司计量班做好客户专变、台区总表漏抄排查等工作。用电检查组主要负责营销违规行为常态化监管，对线损异常线路、台区，系统异常数据进行分析和检查，配合县公司用电检查班做好营销工作质量管控。网格组主要负责按照“设备主人制”要求，对低压线路、设备进行日常巡查、小型维护；履行“服务网格员”职责，负责专项优质服务活动推进，用电安全宣传等优质服务工作。综合组主要负责落实党建宣传、物资管理、规划配合、财务报帐等综合性业务。（3）细分岗位小类。笔者所在公司在“三集五大”标准岗位目录的框架下，根据供电所“一室一厅五组”的设置，细分岗位小类，共设置值班长、值班员、物资管理员、项目管理员等25个小岗位，并梳理、制定了各岗位工作人员职责。
三、全程动态化管控，灵活调配强质效
（1）内部动态补员。结合目前基层供电所农电用工入口冻结和人员老龄化的现状，为充分盘活存量资源，笔者所在公司实施供电所内部动态补员，明确要求“一室一厅五组”各班组长相对固定，班组成员之间可以根据工作情况动态调配使用。另一方面实施所与所之间专项帮扶，如遇公司开展重要、大型专项工作时，因所内专业力量薄弱，短期内无法完成目标，供电所可向上级人力资源部门申请，临时调配其他供电所专业人员到本所组成专班阶段性开展专项帮扶工作。（2）能者身兼多岗。按照“多劳多得”的原则，鼓励基层供电所员工根据自身技能水平和专业特长，采用兼岗方式开展工作，所内可结合工作量和质效等因素，明确每人兼岗不超过三个。同时，在多人申请兼同一岗位的情况下，按照“能者上，庸者下”的原则，鼓励基层供电所采用岗位竞聘的方式进行人员岗位的动态调整，如，两名网格员均申请兼职项目管理员，可由供电所“全日制”工作小组通过公开竞聘的方式，对两人电网规划知识、线路熟悉程度、综合素质等进行考评，公平、公开、公正选取合适人员兼岗。（3）动态监管掌控。笔者所在公司还借力互联网技术，在供电所探索实施可视化管控平台。各班组人员根据工作计划领取派工单及GPS定位卡，通过平台实时掌握工作运行轨迹，并在微信平台实时传送图片。从而实现班组、车辆、人员实时管控，有效保障员工人身安全，进一步提高工作质效。
四、全员化绩效考核，激发动力重执行
（1）健全考核机制。“全日制”动态管理的核心在于贯穿始终的考核机制，笔者所在公司在试点之初，就考核方式、流程、兑现和结果运用作为重点多次召开专题会议讨论，制定了《供电所“全日制”管理绩效考核方案》，通过严格纪律、明确职责、量化指标、考核到位，发挥了绩效考核的正向激励作用。（2）分层强化实施。在县公司层面，通过同业对标指标、增减工作任务、管理水平段位考核供电所综合管理情况。同业对标指标考核主要对涉及生产、营销、物资管理等方面可以量化的基本工作量进行考核，由各职能部门提供考核指标；增减工作任务考核主要对重点工作、临时工作、阶段性工作和考核性工作任务实行考核，由各考核部门下发工作任务单考核；管理水平段位考核是根据供电所同业对标得分A、B、C、D、E段位情况，启动“说清楚”制度。在供电所层面，制定“一室一厅五组各岗位绩效考核评分表”，内容通过出勤率、主要业绩、综合评价、增减工作任务、激励考核等5个方面常态进行。（3）考核结果公示。县公司层面月度公示各供电所同业对标指标完成情况、增减工作任务完成情况、绩效得分情况；供电所月度公示员工绩效考核得分情况，实现考核过程公平公正，考核结果公开透明，从而有效激发了员工的工作积极性和主动性。
作者:马宏燕 单位:国网襄阳市襄州区供电公司
参考文献
关键词：农电；供电所；管理
一、多举措提升优质服务水平
一是树立后台为前台服务意识。安全生产、计量管理、技术监督、配网检修、后勤管理等都要为营销、农电服务，企业的职能部室、管理人员也要为一线人员服务，上下形成大服务的良好格局。二是一线人员、站所人员树立主动服务、超前服务意识。三是树立责任和风险意识。规范一切工作行为和服务行为，有效规避安全风险、风险和舆情风险，确保形象安全。四是建立健全常态长效的优质服务运行考核机制。层层传递压力和责任，严格考核问责，认真开展突出问题和矛盾排查治理，解决历史遗留问题，多措并举，积极破解难题，加大行风监督检查力度，维护和谐稳定的局面。强化95598与政府联动热线的协调互动机制，加强行风建设，加大明察暗访力度，高度关注“出血点”、“发热点”，加大排查、疏导和处置力度，严肃查处服务投诉事件，避免发生严重影响社会稳定的行风事件。
二、强化供电所综合管理，持续提升农电管理水平
（一）持续强化营业普查。落实严、细、实工作作风，要将营业普查、用电稽查、效能监察紧密结合起来，千方百计堵塞经营漏洞。要在自查的基础上，抓紧时间进行自纠，开展分层次、多角度营业大普查，建立健全配电变压器、补偿装置、电能计量装置等基础台账，确保电价执行、营销档案信息正确。规范低压业扩报装流程及临时用电管理，减少电量流失，堵塞电费“跑、冒、滴、漏”现象，规范用电秩序，夯实营销管理基础。
（二）持续强化量价费损管理。以营业普查为契机，深入电量、均价挖潜，要坚定不移地增电量、提均价，增效益。线损的高低不仅影响到供电企业的经济效益，更反映了一个企业的综合管理水平。要抓住农网改造、电气化村建设、台区综合治理、过载变压器调换、“卡脖子”问题治理、三相不平衡调整、提高功率因数等改造建设的有力契机，持续进行线损挖潜，巩固改造治理成果，确保改造治理收效。要树立降损就是增效的理念，狠抓管理线损，严格责任落实和线损考核，进一步提高降损空间，提升激励指标的效应。
售电均价是衡量电力营销经营业绩的重要指标之一，为提高售电均价，我们要严把电价审核关，深入调查了解新装客户的用电结构，按电价计收方法，严把入口关；做好用电分类，合理核定和实施调整用电比例和数量；定期对客户负荷性质进行检查，及时掌握客户用电结构变化，适时调整分类比例和数量。
（三）持续强化供电所同业对标。充分利用供电所同业对标这个抓手，把台区综合治理、规范化供电所达标和标杆供电所建设紧密结合，实现供电所“标准化建设，精益化管理”。要坚持内部与外部对标相结合，指标与管理并重，动态比较与持续改进，实行同业对标指标动态比较，坚持定期评比确立标杆供电所和最优指标，更新标杆，以对标促管理，确保标杆的先进性。
三、提升农电用工综合素质
着力提高农电队伍业务技能素质。全面加强员工业务素质建设，强化培训、内部交流、观摩学习、技能竞赛、技术比武等多种形式的培训方式，将培训与日常工作深度融合，着力提升队伍技能水平。发挥专业管理特长和综合管理优势，有效解决工作中遇到的各类问题，深化农电管理机制，有效整合管理资源，促进农电综合和专业管理持续提升。
不断规范和加强农电工管理，坚持“以人为本、科学发展、构建和谐”的工作要求，深入实施优秀农电工培养工程，进一步提高农电工待遇，增强农电工归属感和认同感，为构建和谐农电奠定坚实基础。全面加强员工及农电工业务素质建设，强化培训、内部交流、观摩学习、技能竞赛、技术比武等多种形式培训方式，将培训与日常工作深度融合，着力提升队伍技能水平。
四、做好配电网突出问题的管理
（一）防范因10千伏配网违章建筑引起安全隐患。供电所在接到380伏用电时，需实地勘察用电性质，不得在电力线路下建筑。供电所需监督防止有可能出现的通过改变用电性质、用电地址，或转供电、窃电的方法在线路下违章建筑。及时在初建时通知电力公安室，用出动警车、宣示电力法规等方法来有效地劝说制止继续建筑，或让自行修改建筑设计。
（二）开展电缆线路走径标示专项检查。加强对所属10千伏电缆的维护工作，防止外力破坏电缆，建设坚强电网，提高供电可靠性。开展电缆线路走径标示专项检查，开展好行动，将有利于提前预防外力破坏电缆以及快速排查电缆故障。标示装设要求要符合规定。
南方电网公司中长期发展战略提出更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，加快企业管理向精益化方向转变的创先路径。省公司在2014年工作会议上也强调：“创先过程中，既要对标先进，也要不断强化自身的基础管理，不能采取不顾可比条件的‘唯指标论’，要关注指标背后的管理因素，注重提升基础管理水平。”因此，提升企业基础管理水平，是全面深化创先、促进整体先进，提高企业竞争力、经济效益和社会效益的重要手段。近年来，清城局全力推进深化创先，指标水平得到大幅提升，但基础管理水平与珠三角先进单位依然存在较大差距。例如，一些工作落实到位但无长效机制，在日常管理中，有的基层单位对某项工作满足于“一时的”、“一事的”落实，对如何从根本上解决问题缺乏思考，管理的长效机制没有建立起来，考核也没有形成闭环，致使一些工作“反复抓，抓反复”，人力物力投入较多却收效甚微。“低标准、老毛病、坏习惯”等问题在有些工作中没有得到杜绝，与创先要求存在较大差距。如何提升基础管理水平，是清城局深化创先急需破解的难题。按照南方电网公司“结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先工作方针，清城局立足实际，以“服务好、管理好、形象好”为战略目标，积极探索提升基础管理水平的有效方法，努力提高基层班所的“执行力”，提高职能部门的“支持力”，形成推动深化创先的“合力”，全面夯实管理基础，最终实现“创先就是更高标准的日常工作”。
二成果的内涵和做法
自2013年1月起，清城局从加强日常工作过程管控着手，探索建立了职能部门对基层单位自上而下“七维度”月考评，以及基层单位对职能部门自下而上“八方位”季评价机制（简称“双向评价”），目前已成为清城局基础管理提升的有力抓手。主要做法如下：
1职能部门对基层单位“七维度”月考评机制
（1）分专业制定考评标准。职能部门分别从安全生产、营销服务、配网运行、电网建设、财务管理、综合管理、党群工作七个维度（对应七个职能部门），根据专业管理标准、重点工作和薄弱环节制定考评细则和评分标准，并定期进行滚动修编，每一个考评细则对应相应岗位的专责，落实责任，直线指导。
（2）按月度进行考核评价。各专业每月自行组织对供电所开展月度考评，考核评价分为现场考核和直接评分两种形式。各专业对供电所工作中存在的问题结合考评标准进行相应的评分，既是对基层工作开展情况的检查和监督，也是对基层工作的指导和支持，查缺补漏，及时整改，强化过程管控。
（3）分档次通报考评结果。各职能部门每月5号前在公告板上发文通报月度考评结果和具体扣分原因，根据考评得分将基层单位分成A、B、C、D四个档次，对应相应单位给予6、4、2、0分的积分，综合部每月7个专业的累计积分和考核结果。
（4）依据结果制定整改措施。每月月度考评积分综合排名最后的供电所，需要在当月的行政办公会议上进行表态发言，逐项分析扣分的问题和原因，制定整改措施，形成闭环管理。对于月度考评长期靠后的基层单位，职能部门将组织相关专责协助其进行分析和业务帮扶，实现基础管理常抓不懈。
（5）考评积分纳入绩效考核。一方面，通过开展月度考评，实现绩效考核常态化开展，避免年底一次考核定结果的弊端，真正发挥绩效考核的日常激励和导向作用。另一方面，月度考评结果将作为管理岗位人员聘任的重要依据，2013年年底，清城局组织对基层单位管理岗位实行全面竞争上岗，其中有5名月度考评表现优秀的基层管理人员得到提拔任用，有8名表现差的员工被降级试用。
2基层单位对职能部门“八方位”季评价机制
制定“八方位”评价标准。下属八个供电所每季度对职能部门及专责进行评价，从目标计划、上下贯通、深化创先、服务基层、工作作风五个方面对职能部门进行评价，从学习意识、工作能力、团结协作、服务基层、工作态度五个方面对部门专责进行评价，并制定了具体的评价标准。该管理创新措施实施以来，清城局指标水平得到大幅提升，2013年综合指标排名位列全省第二梯队第一名，年度绩效考核被评为A级单位，“双向评价”机制工具和成效受到上级部门和兄弟单位的充分认可。2014年11月4日，省公司江毅董事长在清城供电局横荷供电所调研时对“双向评价”机制给予了高度评价，指出该机制有针对性，把日常工作按照精益化、规范化、一体化管理的要求来统一管理，每个层级都知道自己要干什么、完成的效果如何、能够分清差距，这就是精益化管理的体现。
三结束语
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