时间：2023-03-07 15:01:10
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇优秀员工工作经验总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
从岗前培训到岗位入职，两个多月的时间犹如白驹过隙，所幸我能逐步地从滨松光子的规章制度、精神文化及历史使命，到公司的主要产品（pmt）及上下游产业链等方面取得初步的了解与认识。在领导与同事们悉心地指导和帮助下，我对闪烁体部的特色文化、主要产品及各个工序与作业等都主动的进行了学习与实践，同时我也意识到自己由于初涉职场，在工作、生活等方面还存在很多的不足。下面就这段时间的实习经历，基于收获与存在的不足两方面进行剖析与总结，使自己早日成为公司的优秀员工，与滨松共同成长与发展。
一、 对闪烁体部及各个工序的学习与认识
在蒋经理、张老师等领导的关心下，由师父韩工和小闫的悉心指导和帮助，先后深入部门各个工序进行观摩与学习，对每个工序都有了初步的了解，熟悉并了解了各个工序及作业的任务与流程。
1） 晶体生长
通过理论学习与主动实践，了解了晶体生长的工艺流程，如设计配料与装料、抽真空与封焊工艺、装炉、温场设计、调试与记录以及出炉等，每个作业都有很多技巧，均为非实践不能领悟的技艺，在以后的工作中需向王师傅等同事求教，加以深入学习并掌握。
2） 晶体加工
晶体加工是部门最重要的工序之一，同时缘于工作所需，入职以来在加工学习的机会较多。加工主要有晶体条（块）与阵列等作业，还包括内外圆、划片机、铣床、车床等在内的大型加工机床等。通过同事们悉心的授教与自我总结，使我获益匪浅。其中个别作业可独立操作，如img-m2d二维影像测量软件的应用、晶体打磨与抛光等作业。
3） 阵列
阵列是部门最重要、要求最高的工序之一。阵列置于二楼，主要包括灌胶、打磨与抛光（底表面、侧面与端面）、大nai封装、性能测试（光输出、余辉等）等作业。在刘工、姚工等的指导下，对晶体测试、封装、阵列及晶体条的打磨与抛光均有了初步的认识。学会了独立用特氟龙封装需要光输出测试的晶体，同时结合理论学习，熟悉了性能测试基本原理等有关知识。另外，由于岗位工作所需，在小闫师傅等的指导下，学会了独立操作金刚石线切割机进行cwo晶片切割、籽晶加工等操作，也掌握了一些常见问题的解决方法。
4） 提纯
提纯不像其他工序那么显眼，但是对部门却极其重要。在同事的指导下，我了解了提纯的几个基本作业，如溶料、水浴洗料、过滤、煮料、水浴结晶、真空烘料等。企业对生产废料的处理及回收利用都是非常的重视，特别是对于生产原料极其昂贵、加工废料比例极大，存在潜在污染环境等因素的企业，提纯工艺更具有全局意义。并且由于近期原料供应紧张，提纯的重要性尤为凸显。
5） 塑料闪烁体
塑闪工序生产的塑料闪烁体为部门填补了有机闪烁体领域的空白，可以发挥塑料闪烁体尺寸大、价格低、产品尺寸形貌多样化等优点，与部门传统优势产品——无机闪烁体（csi(tl)等）形成优势互补。该工序主要包括原料的分馏与提纯、聚苯乙烯的聚合（添加发光物）、加工、打磨与抛光、测试与封装等。目前，塑料闪烁体在产品闪烁性能、成本控制上还有很多需要改进与提高的地方。
6） 科研
所有的科研活动都必须要源于生产，服务于生产。所以，自从我被安排到科研岗位，在师父韩工与小闫的影响下，我深知要想搞好科研，除了要有扎实的理论基础，还必须要立足于生产，扎根于生产一线。自己不仅要能够开发出新的产品，还要能够全面了解甚至大体上掌握新产品的生产、加工、测试、包装、市场及原料的回收利用等工序。同时只有科研人员在全面掌握产品从研发到生产再到销售等的全部流程后，才能在其过程中发现问题与不足，才能逐步改进、创新，最终促进科研，使科研更有价值。
目前，部门主要的科研项目有大尺寸nai项目、半导体材料tlbr项目、纯csi项目及cwo研制项目等，本人所在岗位属cwo研制项目组。
二、对本职岗位的学习与认识
在张老师的带领下，由韩工等前辈同事将cwo项目从无到有、从立项到搭建生长炉、从无数次的温场设计与调试到第一个晶体的试生长，从晶体存在大面积开裂、粘锅、着色、性能低劣等缺点到能够生长出完好、着色明显改善、性能显著提高的晶体……他们付出了大量的心血与努力，收获了宝贵的经验，为进一步提高晶体性能打下了坚实的基础。相信在这样的一个团队里，自己的科研能力会得到很好的锻炼，个人的各种素养也会得到全面提高。深信我一定能够和这个团队并肩作战，把cwo项目顺利开展下去。
两个多月的实习生活中，cwo项目是我主要的工作与学习内容。在师父韩工和小闫深入的理论知识与丰富的经验指导下，通过查阅大量的国内外相关文献，同时结合晶体结构、晶体生长工艺与性能等理论知识，我对cwo闪烁晶体目前的研究现状、本项目所取得成果、目前研究面临的问题进行了全面的学习与了解。此外，主动参与实验设计与配料、晶体生 长过程与控制、退火工艺及样品加工与测试等每一个主要的科研环节。同时积极和项目组成员研究讨论目前遇到的各种问题及研究解决的对策与方案。
三、存在问题与解决思路
目前cwo项目组可以生长出完好、通透的晶体，但是与其他研究者类似，遇到致命的难题——晶体着色严重。晶体着色导致晶体光自吸收严重，光输出难以达到要求。另外，晶体还存在（010）面严重解理的缺点，导致晶体生长，特别是晶体加工过程产生掉片、开裂等现象。
1）着色机理
据相关文献及经验总结，一般认为由于高温熔融状态下，cwo发生分解，cdo与wo3均易挥发，且cdo挥发速率更快，导致原料组分严重发生偏析，使得晶体产生大量的cd、w、o空位、各种包裹体等缺陷及wo3、wo42-等色心，导致晶体着色。同时原料的纯度也是一个不可忽视的决定性因素。此外，个人认为晶体着色还有一个重要的原因是晶体生长本身产生的缺陷，因为可能籽晶定向不准确、生长工艺缺陷等因素造成晶体生长中产生大量的晶格扭曲及杂乱晶畴的出现，会导致晶体着色失透。至于哪种原因占主导，还需要借助精密的科研仪器进行系统性研究（可实现）。
2）分析与解决思路
①钨酸镉分解挥发
由于没有确定钨酸镉分解温度，难于可靠的判定cwo原料高温下是以分子形式还是以分解的氧化物形式挥发为主，也不利于工艺的改进，故可以做热重差热测试，分析其分解温度，再想办法从设备与工艺上解决。
②确定缺陷种类
晶体着色归根结底是由于晶体存在大量的缺陷产生的，那么探索晶体中存在的是何种缺陷，更确切的说是晶体中到底是以什么缺陷为主，对寻找改善晶体着色方法有根本的指导作用。故研究晶体中空位、杂质等缺陷以及生长产生的结构缺陷等具有重要的意义，这些应该是可以通过科学仪器进行测试分析的。如果存在大量的晶体生长缺陷，那么反复的掺杂也只能是事倍功半，我们必须得从生长工艺与方法上下功夫。
③掺杂
对于目前认为的主要以cd空位及wo3色心等引起的缺陷主要采用掺杂的方式加以解决。我们从掺杂机理及杂质离子的消色机制去分析并选择掺杂的离子。文献报道，由于nb和tb的离子半径和w接近，可以占据w挥发产生的w空位，同时可以在一定程度上提高光输出；另外，nb5+具有高温变价释放氧从而补氧空位的作用；过量的cd源可以抑制或弥补cd空位的产生等。结果表明cd、nb、tb的掺杂（单掺与共掺）起到了一定的作用，但是由于掺杂、生长工艺等还不成熟，其效果还不是很明显，需要做进一步的探索工作。
稀土元素的掺杂，这里主要指gd3+离子的掺杂。据报道gd3+离子的去色效果非常好，但是掺杂浓度一般不超过0.1%，否则会变成淡蓝色。这主要可能有两个原因，一个是gd3+离子本身有发淡蓝光成分，另一个更主要的原因是gd3+离子的敏化作用，起到了能量传递的作用，使得吸收波长蓝移，从而使吸收光谱的吸收限向高能端移动，提高晶体发光效率。
鉴于氧空位难以排出，可以采用阴离子掺杂的方式达到排除空位的效果。据文献报道，f-离子可以作为最佳阴离子掺杂，因为f-与o2-离子半径等极其相似，同时f-还可以起到增加光输出的效果。
④原料的纯度、籽晶的加工、晶体生长及退火工艺等因素都对晶体的闪烁性质有很重要的影响，有待开展进一步的探索工作。当然面临的科研难题远不止这些，相信通过逐步的探索、分析与归纳，我们一定可以克服这些难题。
四、下一步计划
就前面所言，在这个拥有卓越领导和勤奋同事的优秀团队里面，我觉得这两个多月取得了巨大的收获。诚然，由于专业理论知识不够扎实、工作经验欠缺等原因，使我在很多地方还存在不足，如待人接物还有欠缺、仪器设备操作熟练程度还有待加强、材料性能与深入的理论分析相结合的科研能力还有待提高等等。
关键词：培训方式；过程管理；硬件建设；考核机制；结果应用
中图分类号：C29 文献标识码：A
1引言
公司现场培训随着公司“三集五大”体系建设的不断深入，专业化管理程度不断加强，对公司技能人员的技能水平提出了更高的要求。机构精简后，公司一线员工工学矛盾日益突出，主要体现在员工对集中培训重视程度不够，缺课、逃课现象较明显，专业理论不能联系实际工作，无法准确掌握员工实操水平等方面。因此，搞好现场培训尤为重要，现场培训是教育培训工作的重要组成部分，是一线员工实现常态化培训的重要手段。
为有效提升技能人员业务水平，应从工作实际出发，坚持统一管理、分级实施、多维考核、结果应用的原则，研究制定切实可行的制度和办法，努力拓展培训渠道、创新培训方式、打造培训硬件、提升培训效果，注重培训工作计划性、灵活性、多样性相结合，促进培训工作制度化、规范化、常态化发展，为公司“三集五大”体系建设打造一支技术过硬的技能人才队伍。
2做法及效果
2.1健全培训制度，创新培训方式，打开现场培训工作新渠道
（1）技能人员持证上岗
制定并下发《武汉供电公司技能人员持证上岗管理办法》、《武汉供电公司技能人员持证上岗实施方案》、《技能人员持证上岗培训考试考核题库》，实施技能人员持证上岗工作，明确各专业口职责与培训考核流程。开展技能人员持证上岗三年轮训工作，分专业、分层次采取不同的培训方式进行培训，对于人数多、工作任务重、专业分布集中的一线员工，公司采取送教上门、现场培训、现场考核的方式培训考核。既尽量少占用工作时间，又最大限度利用了工作现场，提升技能人员实操能力。
（2）复制模式培训
研究制定《武汉供电公司关于深化现场培训工作的实施方案》，提出“复制模式”培训，对一线员工中的新员工，采取“师带徒”的方式进行培训，公司一直以来坚持开展“师带徒”培训，各基层单位举办“师带徒”协议签订仪式，并进行优秀师徒的评选，近3年来，已有约50名新员工优秀出师。对已具备一定工作年限的技能人员，采取结对培训的方式。每年选择上年度国网公司或省公司相关新技术培训送培成绩优秀，员工专业技术等级高、专业素质过硬或竞赛获奖的员工为传授方，原则上与本班组未经培训的员工（接受方）签订结对培训期协议，在协议期内，将规范的工作流程与技能，在工作中传授给接受方，达到工作技能复制传承的目的。协议期结束后，由公司培训中心组织考评。
（3）案例分析式培训
对基层单位“五种人”（即：班长、安全员、工作票签发人、工作负责人、工作许可人）按专业分期分批，由基层单位分管生产的副总负责案例教学，采取案例分析、现场讨论的互动式培训，对安全生产知识进行现场考问，既考查“五种人”安全基础知识的掌握情况，也能提高“五种人”分析问题、解决问题的能力。
2.2规范过程管理，分层开展培训，确保现场培训工作落实到位
（1）公司培训
公司层面负责逐步建立统一规划、统一管理、职责分明、分级实施的培训管理体系。各专业部门掌握本专业人员的能力现状，提出需求，协助人力资源部制定、落实好本专业年度各项培训计划的组织和实施；培训中心配合做好培训需求调查、实训基地建设、培训设施维护、课程开发、师资储备等工作，组织开展好各项培训工作。
（2）基层单位培训
基层单位负责组织开展本单位现场培训工作，在年初按照本单位培训需求，制定培训计划，报公司人力资源部审批备案。按计划组织培训，做好培训记录，以备公司人资部抽查。按计划督促实施本单位师带徒、结对培训，不定期开展技术问答、现场考问、反事故演习、专业对抗赛等，指导督促本单位班组完成培训任务。
（3）班组培训
班组负责开展日常安全学习、作业前培训、作业演练、师带徒、结对培训的实施，做好培训记录，按要求达到培训目标。
2.3加强硬件建设，加大培训投入，创造现场培训有利条件
（1）建设应急培训基地
以打造“召之即来、来之能战、战之能胜、首战用我、用我必胜”的应急队伍为目的，公司于2010年6月正式启动了应急基地建设工作，经过两年精心打造，建成了占地面积为24750平方米的应急培训基地，开创华中地区“两个一、三个最”：既是华中地区第一家，也是唯一一家；占地面积最广，培训设施最多，培训课程最全。累计实现32个培训项目，开发形成了满足5类人员的7套培训课程方案、10类培训项目的培训大纲。应急培训基地于2012年5月投入使用以来，承担了应急人员现场培训11期，共860人。
（2）做好安全培训
2012年6月13日正式投用的武汉供电公司安全教育基地，建筑面积650平米，设有五大展区、16个安全教育功能模块，是全省目前面积最大、功能最全、科技含量最高的安全教育基地，实现了看、学、练、考、体验、互动全过程、流程化培训模式。公司充分发挥安全教育基地的现场培训功能。制订了九种人的详细培训计划和内容，重点进行安全意识和安全生产技能的培训。公司各基层单位每年均组织人员分期分批参加安教室的安全培训，目前已培训181期，累计培训6906人。
（3）集中建设
公司培训中心负责集中建设完善投入大、占地广、设施复杂的实训场地。建设完成了配网带电作业实训基地，对现有的高压配电室、低压配电室、变电站综合自动化等9个实训室的设备及场地进行完善，完成抄核收室的设备改造。逐步扩大培训场地，分批次建设输电、配电、变电、供用电4大专业的实训室配套设施，为公司技能人员实操培训提供有利条件。
（4）分散建设
在六个远城区供电公司开展小型实训场地建设，各单位根据实际情况和需要，确定了建设电力电缆、低压配电、装表接电三个专业的实训室，并提出建设标准，由公司人资部和相关专业部室审核通过后实施。
2.4健全考核机制，强化培训考核，提升现场培训工作质效
（1）分阶段考核
成立培训工作领导小组和考核领导小组，建立公司、基层单位、班组三级培训管理网络，全面实行培训考核制度，根据不同岗位的具体情况，制订出培训考核方案和考核标准。将教育培训作为全年工作的重点，通过年度、季度、分期考核，与其它重点工作同部署、同检查、同考核，形成培训工作闭环管理。
（2）分层、分类考核
对基层单位从培训计划制订、培训组织实施、员工培训成效等方面进行综合评价。对技能人员进行岗位分类，“五种人”按照公司相关管理办法，公司组织进行岗前培训考核、岗位培训考核和持证上岗。对一般技能人员，实行持证上岗制度。对新员工进行为期不少于一个月的集中培训，培训内容包括电力发电、变电、配电、营销等核心业务流程，以及公司基本管理制度、安全生产工作规程和基本安全技能并进行考核。对转岗人员进行为期1个月的岗前培训，并组织统一考试，近年来，已组织主多分开、“三集五大”各类转岗人员282人进行了转岗培训。
2.5丰富激励手段，注重结果应用，有效促进员工行为转变
（1）物质激励
对于培训工作优秀单位、班组，给予教育经费补助、提升培训软、硬件设施等奖励。对各种统考、调考、竞赛获得名次者，给予一次性奖励。对班组“师带徒”、结对培训完成较好的，协议双方均给予绩效加分奖励。员工培训考核结果与年度业绩考核挂钩，年度考核按分值进行绩效等级的划分。
（2）精神激励
将培训作为优秀员工的福利和奖励，依据员工绩效情况及贡献大小，确定员工参与培训层次的高低，使员工感到培训是一种荣誉、是一种长远投资，是单位自己工作的肯定、是赢得更多机会的途径。营造“崇尚知识、尊重人才”、“学习工作化、工作学习化”的文化氛围，借助环境产生的驱动力和约束力，促进员工的自我加压。
（3）发展激励
对考核结果优秀的技能人员，符合“五种人”任用条件的，可由单位申报担任“五种人”，享受有关待遇。年度考核结果为“优秀”的“五种人”，优先推荐为各类安全生产奖项候选人。公司每年选拔一定比例的“五种人”作为公司培训中心的内训师，作为员工技能培训的师资力量，并享受相关经济待遇。连续担任“五种人”四年及以上且年度考核均为“优秀”者，在公司干部选拔、后备干部培养及本部管理专技岗位招聘中，同等条件下，优先选拔和聘用。
3经验总结
“三集五大”体系建设逐步推进，员工的思想及工作任务等因素不断发生变化，需要员工在更熟练的掌握本岗位业务技能的同时，还需了解相关专业的基本技能。基于岗位的需要，员工必须尽快实现从理论到实操的转变，现场培训能更直接、更快速的达到培训目的。
3.1做实计划
计划是源头，必须在不同层面进行调查、收集，充分了解一线员工不同的培训需求，结合实际情况开展需求分析，制定出内容充实、符合实际、切实可行的培训计划。
3.2严格实施
现场培训的实施主要依托班组，公司实行统一管理、分级实施的原则，初步建立培训三级管理体系，严格制定各层面工作职责，严密部署各层面培训任务，严格落实各层级培训工作。
3.3细化考核
面对复杂的培训个体和多变的培训环境，考核机制必须按一定的标准、一定的秩序、一定的规范运作，才能产生良好的效果。在制定考核措施时，应尽量考虑细分考核类别、细化考核内容、细致考核过程，注意各种考核方式的相互渗透、综合运用，以调动每一个员工参与教育培训的积极性。
关键词：知识管理 课程开发 三位一体
中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（a）-0-02
知识资本在当代已日益成为企业发展的优势竞争力，而知识管理则是提升知识资本的有效手段。南方电网超高压输电公司自成立以来，在短短的9年时间里，以领先的生产技术，运行、维护和管理着国内独一无二、世界少有的结构坚强、科技含量高、驾驭难度最大的现代化电网。在各项生产活动中，一方面生产技术人员的岗位变动频繁，经常需要进行快速地学习和积累，以适应新的环境及技术带来的挑战；另一方面，各类技能专家在挑战性工作中积累了大量的知识经验和技能诀窍，但常因缺少一套行之有效的知识管理的方法和模式，阻碍了知识在组织和队伍中有效沉淀和传承的速度和效率。业务的实际需要与知识管理的脱节，是阻碍业务效率提高的关键原因。根据这一思路，超高压输电公司结合一线生产岗位在生产、培训考核中的实际需要，研究形成了一套内部课程开发新模式，并在实践应用中取得了良好效果。
1 企业内部培训课程开发的现状分析
目前，对电力系统生产技能类培训课程的研究与开发中普遍存在的问题有以下几方面。
1.1 课程实用性程度较低
电力系统涉及范围较广，一般的培训课程都偏重于知识原理介绍，而没有有效针对实际工作问题提供培训内容，与各生产岗位业务直接相关的课程不多。与此同时，不少课程缺乏完成实际工作所需要的软性技能的经验总结、典型案例的提炼和分享，致使其实用性表现不佳。
1.2 课程规划缺乏系统性
一般的培训课程即使与各生产岗位工作相关，但都缺乏把培训工作提升到知识管理、沉淀经验、能力传递的高度，往往偏重于业务流程的讲解，缺乏针对岗位工作的经验传授、典型案例和操作练习，课程的针对性较差。且传统的内训师培养主要是对培训师演讲培训技巧的训练，不能帮助内训师有效提升其核心能力―课程开发能力，成果转化率较低。
1.3 课程开发缺失规范可行的共享传承机制
对电力企业而言，多年积累的事件处理经验与核心技能是一笔巨大的财富。然而，这笔财富被分散地隐藏于各地域、各部门、各专业，甚至是各技术技能专家之间，以致当同样的问题出现时，曾经积累下来的经验未能有效共享和传承，容易造成各单位的时间、精力、资源的浪费。
2 知识管理视角下培训课程开发的定位
知识管理的视角下，教育培训工作肩负三个重要职责，即业务部门服务商、员工发展顾问和企业战略推动者。课程资源开发建设是教育培训体系的基础和重点，是肩负起上述三个责任的重要支撑措施，具体体现在以下三个方面：（1）培训课程开发过程就是帮助业务部门发现、积累和提升企业核心能力的过程；（2）通过为员工提供学习资源，能够有效支持员工职业生涯发展；（3）培训课程开发是将企业发展所需要的能力，有效复制到员工身上的重要手段。根据这一定位，结合对一线生产业务的梳理，借鉴参考国内外相关技术应用的案例和最佳实践，超高压输电公司建立了基于知识管理的培训课程开发新模式―“三位一体”培训课程开发
模式。
3 超高压输电公司内部培训课程开发模式的创新：思路、方法与工具
3.1 “三位一体”的培训课程开发模式思路
“三位一体”的课程开发模式认为，课程开发要抓住“课程开发就是对组织知识和能力进行管理”这一核心，即课程开发的过程中，要使开发人员（一般为内训师）掌握最关键的培训课程开发能力，使用时要懂得传授最关键的工作经验。在开发课程课件时，融入课程开发能力的培训，使内训师在完成培训后懂得如何总结工作经验，持续开发课件，达到从培训课程开发的源头上保障课程有效、可用的效果，同时解决内部培训中经常遇到的“内训课程与基层、一线的需求脱离”难题。知识管理是现代管理中提升组织能力的重要方式。以岗位能力标准为基础，以项目制为推进方式，以岗位培训规范和关键技术技能培训课件建设为突破口，同时实现“建立一套培训规范，培养一批内训师，开发一批培训课程”的工作目标。该模式采用项目制，每个内训师都分配有具体的课程开发任务，保证每个受训人员在完成课程开发任务的同时，完成能力的提升，使生产流程与知识管理紧密结合，既让知识服务于生产，又在生产的过程中促进知识的交流与创新。主要的培养步骤
如下。
3.1.1 人课匹配。在选拔课程开发人员时，除对学历素质、职业资格、工作经验等资格进行考量外，还需要根据将要开发的课程确定适合的候选人，使其可在课程开发前准备好课程素材。
3.1.2 明确任务。在课程开发工作启动前，明确学员在培养课程中应依据的岗位培训考核大纲和课程体系，以及需要开发的课题。培训中由授课老师讲解培训课程开发要求和技巧，使学员明确如何进行课程内容梳理和课程文件制作。
3.1.3 课程审核。在课程开发的过程中，授课老师根据课程开发标准，检查课题内容的编排和组合，对课程提出修改意见，并与学员共同修改完善。
3.1.4 课程试讲。授课老师对内训师在授课过程中遇到的常见问题，结合内训师自己开发的课程，进行提问与反馈等授课技巧的锻炼，提高培训能力；结束前组织内训师使用自己开发的课件进行试讲，并对课程质量和授课技巧进行审核。
3.1.5 课后跟进。内训师在培训中完成的课件还需要在课后补充完善，授课老师在课后将对内训师修改过的课件进行再次审阅。此外，项目还建立了一套完整的内部质量控制措施，对课程专业知识的正确性和准确性进行严格把关，保证课件质量持续改善以达到标准。
3.2 课程开发技术方法与工具
超高压输电公司在课程开发过程中，深入一线生产业务核心，并采用一套以先进的QUICK快课?为核心的课程开发方法及工具。该方法通过帮助技能专家运用“问题导向思考”、“差异导向思考”和“改善导向思考”三种思维方法整理自己的经验，再运用问题启发、练习运用、说明解释、案例示范去展开核心的技术要领，从而有效地帮助开发者将内隐知识经验显性化，成为可以传递的知识。
3.2.1 隐性知识显性化。内训课程的关键贡献在于隐性知识的显性化。在技术手段方面，QUICK快课?课程制作软件采用了Key-Value队列、关系二维表及有序树等核心数据结构，有效存储技能专家根据来自作业标准等的显性知识和结合自身技能工作经验的隐性知识。
基于课程框子开发超高压输电专业课程的流程如下：第一步，规划课程的基本信息。根据快课软件的提示，内训师对将要挖掘的隐性知识进行规划，圈定应知应会等课程目标。第二步，搭建知识逻辑架构。运用快课软件的“结构助手”功能，内训师对所要呈现的知识进行自顶向下逐步分解，通过“步骤法”和“序数法”，对要点的结构按照先粗后细的顺序进行梳理，使知识点形成树状的金字塔结构。第三步，细化知识点的描述。按照快课软件的提示，内训师对树状结构中每个知识点进行细化描述，提炼知识点对应的口诀、添加文字描述、插入示对案例和示错案例。第四步，构建知识考查体系。快课软件的“出题助手”功能支持内训师在课件中形成结构化和标准化的题目体系，以达到考查目的。考查题目包括“过关测试”和“总测试”两部分。过关测试按照树状知识结构的不同章节，有针对性的考查相应知识点。总测试则着眼全局，对课程的知识覆盖进行全面考查。第五步，参与专家评审。内训师开发出课件的初稿后，需要对课件的形式和内容进行评审。在课件形式方面，快课软件支持辅导老师对已形成的知识架构和知识点进行批注。在课件的内容方面，由同行专家提出针对性改善意见，由内训师给出相应的修改。在工作方法论方面，技能专家运用三种思维方法整理隐性的经验知识，使用QUICK软件使其显性化：（1）从问题导向思考，找出哪些方面是新手容易犯错的。（2）从差异导向思考，找出哪些方面是专家与新手在完成工作中不一样的。（3）从改善导向思考，找出哪些方面改进做法可以更有效率更高质量地完成工作。
3.2.2 显性知识结构化。QUICK快课?课程制作软件基于知识管理的理念而设计，采用问题启发（Q）、练习运用（U）、说明解释（I）和案例示范（C）去帮助学习者更好地理解和掌握KNOW-HOW（K-关键诀窍）。存储在核心数据结构中的显现知识，通过软件的前序遍历有序树的关键算法，并经由微软Office办公软件的ActivePresentation、ActiveWindow等基础接口，直接形成可用于授课使用的PPT课件。超高压公司生产岗位技术技能课件的课程框子主要包含七个部分，分别为前言、基础介绍、主题切入、技能诀窍、整体测试、视频回顾、示范练习。前言部分主要针对课件的基本信息，如课件的作者、课程目标等信息；基础介绍提供信息准确理解及定位所讲解的操作。主题切入部分利用真实案例有效设置课件悬念，提起学习兴趣。在课件的技能诀窍展示中，主要通过对技能诀窍进行有效的结构分解，并对诀窍点通过符合快课要求的具体说明，以及对易犯错误和异常情况处理进行立体阐述。最终，还将通过整体测试及视频回顾部分对课件内容进行重温，达到总结回顾的目的。利用“课程框子”工具搭建出一个技术技能课件的结构，帮助学员迅速形成课件，课程结构突出体现技术技能课程的特点，并通过运用口诀法、步骤法、序数法、嵌套法等条理化方法整理出知识诀窍，内容编排分类及次序得当，便于学习者的学习和掌握。
3.2.3 结构知识共同化。在课程开发的基础上，通过交互式设计完成课件开发，同时开发交互评测方式以满足技能考核的要求。课程通过增加集成界面（视频、图片等）供学员更方便地开展自主学习，同时结合课间练习让课程更加紧凑，并根据学员所学给予即时反馈。
4 新模式的实施效果
超高压输电公司通过上述的实施思路和实施方法，经过实践和创新，逐步实现了对内部知识的系统管理，为公司带来了三大价值：一是将优秀员工未编码的技术技能技巧剥离出来，成为可复制的知识，为技术技能的保留与传承奠定基础，实现知识提炼价值；二是通过标准化的课件制作和内训师现场培训，将内训师必备技能有效而广泛地传递给基层员工，实现知识传递价值；三是通过PDCA的流程，持续改善培训课程质量，最终达到技术技能标准化，实现知识进步价值。
在实际的培训课程开发过程中，需要重点关注两个方面：
4.1 课题的规划
课题是课件内容的核心概括，课题范围的准确定义将有助于课程开发者在既定的框架下清晰阐述所需要传达的知识和经验。一是要避免因为课题太大而导致内容空泛，二是要避免范围太小而导致内容过于简单。从实际项目经验得知，课题所传达的内容需要在有效的时间内让学员充分利用时间碎片进行学习，同时保证学习质量。
4.2 质量的保证
在实际的课程开发过程中，课程质量需要通过开发前、开发中和开发后实施不同的质量控制手段达到。开发前，需要课程开发人员正确理解所开发课题覆盖的范畴，防止出现偏差；开发中，课程框架保证符合课件的逻辑结构并且完整后，方能进行内容的填充；开发后，需要反复经过同专业专家的共同评审，反复修改完善才能确定课件的内容。
具体而言，新模式实现了以下三点管理效益：
4.2.1有助于提升员工岗位胜任能力。所开发课程围绕员工履行岗位职责所需要的能力进行开发建设，并通过对关键岗位关键能力的全覆盖，使员工能力提升与组织要求保持一致。
4.2.2 有助于提升员工技能标准化水平。所开发课程将标准化的技能固化下来，使位于不同地点的相同岗位人员在学习课件后，或使用电子课件进行现场培训后，不仅是能够用正确的步骤做正确的事，而且每一个步骤都能够运用正确的方法去做。
4.2.3 实现了内部知识沉淀。课程将富有经验的员工（课件开发者和课件审核者）的诀窍与经验转化为可以积累和传承的知识。
5 结语
南方电网超高压输电公司在理论结合实践的过程中，从对培训定位的重新思考开始，对能力管理和知识管理进行探讨，分析一线生产员工培训现状，将知识管理应用在课程开发建设中，研究提出的“三位一体”课程开发建设模式有效解决了培训体系中培训实施标准不一、培训资源匮乏、培训师资分散、培训手段有限等问题，盘活了培训资源的运作，解决了培训体系中资源有效利用的问题，为达到“培训为生产服务、培训与员工发展紧密结合、培训资源系统运作、培训资源统一标准”的目的创造了资源基础，是一项卓有成效的探索与创新。
参考文献
[1] Rodrigo Ribeiro.Tacit knowledge management[J].Phenomenology and the Cognitive Sciences，2012.
[2] 魏永军.企业隐性知识显性化路径分析[D].湖南师范大学，
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪忠信认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公开信部分内容摘录如下：
再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。
伪劣制度 导致文化空心化
中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！
伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠
顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
伪劣流程，导致过多“协调会”
流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。
深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品
用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
“制度伪标准”，导致“执行不力”
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我们不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
［关键词］高等教育职员；行为绩效；胜任力
［中图分类号］G640 ［文献标识码］A ［文章编号］1671-8372（2012）02-0085-06
教育职员是高校各项工作的重要组织者、执行者，其职业素质、工作效率是影响高校组织效能的重要方面。在高校办学自逐步落实的外部环境下，如何加强内部管理、如何开发与激励组织潜在的人力资源是大学在新时期发展中面临的重大挑战。因此，加强对高校职员的职业素质、职业行为的研究，对我国高校的行政管理改革具有重要的现实意义。
一、“胜任力”研究的兴起及其对人力资源管理的革新
（一）胜任力的思想
胜任力，指“与工作和工作绩效或生活中其他重要成果直接相关或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”［1］，通俗地说，就是能区分工作中的卓有成就者和表现平平者的那些素质特征。1973年哈佛大学心理学教授McClelland发表“测试胜任力而非智力”一文，认为人力资源管理中长期使用基于智力的测验来预测工作绩效或职业生涯的成功，其预测的准确度比较差，智力测验、性向测验和学术测验都不能有效预测复杂或高层职位工作的绩效，现实生活中的成功者并非高智商、高学历的人，而是具有自我约束、主动性、人际沟通、团队协调等等潜在特征的人，于是提出与岗位密切相关的“胜任力”的概念［2］，这就是胜任力思想的由来。它的革新意义在于，它是基于实践工作中对衡量素质、预测绩效的方法改进而产生的。
与传统的素质评定相比，胜任力的概念有三个核心特征［2］：一是行为特征，它将抽象的思想觉悟等素质落实到具体、微观的行为表现上，如“做了什么、如何做的”；二是情景特征，它与特定的工作岗位、职位相联系；三是与绩效关联，直指那些具有鉴别性意义的个人特征，并以预测未来绩效为最终目标，并非抽象化的、全面的素质。这三个特征决定了它的测评与开发具有很强的操作性，通过致力于寻找特定岗位的那些关键性胜任特征，可以直观地用于企业人力资本的选聘、评估、培训和发展，因此它将人力资源管理真正落到了实处，随着其技术与思想的不断完善，在管理学、心理学中掀起一场“胜任力”研究的热潮。我国也已有针对不同企业性质、不同职业类型的胜任力研究［3］。
（二）基于胜任力的人力资源管理内容与特色
胜任力研究在管理领域有广阔的应用空间，因为它适应了组织经营环境的快速变革带来的超前发展需求。
岗位职责分析是传统人力资源管理的逻辑起点，一般是通过职位分析、工作分析来确定工作人员所需要具备的任职要求，然后在此基础上进行选拔、评价和培训。但是，知识经济时代组织发展环境的复杂化和超强变动性，使传统的职位分析很难满足和反映出高新技术带来的新要求，因为在这样的组织发展环境下，员工能否创造性地、开拓性地开展工作，甚至变通、拓展原有的工作方式与内容，成为提高组织潜在效能的重要途径，而工作分析、职位分析更多地反映了组织过去的历史性成就，因此在知识经济所引发的经营环境急剧变化的新形势下，组织的人力资源管理重心应该从如何控制员工、以“先在的”工作要求引导员工的思路上，转移到“如何甄选具有组织发展所需要的潜在素质的员工、如何帮助现有员工具备这样的素质以及如何帮助他们创造性地完成工作” ［2］等方面。
这要求人力资源管理从“工作导向”转向“人员导向”，首先要研究人。胜任力的思想符合这一趋势，将人的工作素质研究落实到特定岗位上，并经过十几年的积累，使其测评与开发的操作性越来越强，发展出了一套成熟的技术，为实现人职匹配奠定了基础。因此，新的人力资源管理是以胜任力为逻辑起点的。具体来说，即以特定岗位、职位的人所表现出的优质绩效素质出发，确定这一岗位、职位的特殊胜任力，然后重新设计工作内容、职责范围，并以优秀员工的胜任力为模版经验，指导任用、选拔、培训等人事管理活动，因而在人力资源管理方面发展出更丰富的内容。
以人员选拔为例，传统人力资源的选拔主要是知识和技能的考核，常常以学历和各种等级考试为入职标准，难以预测日后的发展。基于胜任力的人员选拔，依据的是取得了此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为，因此选拔不仅注重能做好当前工作的人，更照顾到具有与该工作内在特征匹配的人，以及与组织未来发展需具备的态度、价值观等内隐特征匹配的人。对不同的胜任素质，设计出不同的培训内容、方式，并设置在不同的职业发展阶段，因此针对性更强。
总之，胜任力的研究使人力资源管理经历了逻辑起点与思维框架的更新。
（三）行为绩效的观念
胜任力的思想，将人们的视线从工作任务、职责转移到人的有效工作行为、内在胜任素质上，从而引发了有关绩效标准的观念变革。
传统的绩效观，主要指工作结果，如利润率、生产量、销售额、职责完成情况等。但是随着人力资源管理研究的深入，人们发现“绩效即工作结果”的观念在实践中有很大局限性。首先，许多工作结果并不一定是个体努力所致，可能受到与工作无关的因素的影响，所以结果不能完全反映个体的工作效能；其次，员工并非平等地拥有完成工作的机会，而有些出色的工作表现不一定都与任务有直接关系；第三，过分关注结果会导致忽视工作过程和人际因素，而误导员工［4］。也就是说，工作结果难以反映工作效能、成就的全部。因此，到上世纪80年代中后期一种新的绩效观点逐渐成熟，即“绩效即行为”，如，Brumbrach提出“行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开来进行判断。”［5］这一思想具有革命性意义，它提醒人们，绩效考察不仅要考虑产出（结果），也要考虑投入（行为）。行为绩效的观念，对某些工作如公共管理部门的绩效测评启发性极大，因此它扩大了人力资源管理的视野。后来的大量研究结果显示，“绩效是一多维建构物，测量的着眼点不同、因素不同，其结果也会不同”［6］，胜任力评价即是一种“行为评价”，从工作付出、工作行为的角度反映个体的绩效。
二、高等教育职员管理存在的问题
（一）沿用单位制下的传统人事管理
当前大部分高校管理人员的选拔、考核、评价工作，基本沿用了传统人事管理的原则与内容，即干部身份、双轨职级（行政级别和专业技术职称）、“德能勤绩”考核，福利待遇与行政级别或专业技术职称挂钩，并由人事处和组织部负责选聘、升迁、奖惩和离任辞退的工作，基本停留在对人事关系的管理水平上，而缺乏人力资本储备与使用规划的意识，严格地说，还不是现代意义上的将人力作为一种可再生资源的开发管理工作。
传统人事管理的弊病突出表现在，人事晋升与考核对具体工作任务和岗位职责的要求反映不明确，工作行为表现及能力优劣与人迁和福利待遇脱钩，因此导致实践中的人浮于事、效率低下，服从、执行等行政色彩突出。这从深层次上反映了国家计划经济时代高校因普遍缺乏自主性、严重依附于政府，而遗留下来的人事管理滞后的问题。
（二）职员制试点高校的专业化建设困境
为纠正干部管理的弊端，1998年《中国高等教育法》规定，“高等学校的管理人员，实行教育职员制”，将逐步取消“干部”身份管理制，纠正“官员化”和“学术化”的职业评价目标和职业定位偏差，人事评价将逐步回归到其工作事务本身上，最终实现专业化、职业化发展目标。随后有5所部属院校开展了教育职员制改革试点工作。根据调研结果［7］，目前职员制试点工作取得的主要成绩在于逐步落实了各级各类管理人员的职务系列、工资系列，明确了岗位职责，拟定了评价考核体系。这些改革措施体现了对“绩”的重视，考虑到了将管理人员的工作表现纳入到人事管理的核心，但是绩效评价尚存在一些问题。
第一，绩效考核的标准模糊、手段粗糙、方法落后。制定岗位职责与职位分析，是开展绩效考核的出发点，但目前的岗位职责基本是定性的描述，缺乏科学依据。据调查，目前高校职员岗位职责的制定过程主要是根据以往该部门或科室的工作经验、管辖范围、职责内容总结描述而成的，抽象化、含糊性强；评定就是述职，随意性大；评定结果笼统地区分为优秀、合格、不合格三档，存在粗糙的弊病，区分度和鉴别性差，所以考核陷入了“看上去谁都合格、细究起来又都不太合格、也说不上来究竟哪里不合格”的模棱两可状态，量化、细化、系统化不足。
第二，绩效考核功能单调，缺乏计划、管理、培训等一系列与绩效管理配套的制度建设。一年一度的考核基本在岁末进行，绝大多数人会得到“合格”的评语，而与下一年度的部门工作改进、组织人力资本储备、薪酬管理及个人发展等等都没什么直接的关系，因此当前的绩效考核有形式化的倾向，对教育职员的专业化、职业化促进作用不大，缺乏对绩效考核后效的规划与管理。
绩效评价是职员管理的中心环节，评定低效、失真问题的原因在于缺乏科学、有效的技术手段，对真正反映教育职员工作性质特征的职责、绩效无法落实，致使选、用、评、奖等一系列人力资源管理体系都徘徊在旧体制的阴影下，更严峻的是它导致职员制的专业化理念基本落空。我们常听到这样的抱怨，“职员制跟以前没什么变化，换换称呼而已”，可见由于执行效度的不利，导致对职员制产生了误解。
第三，目前对职员的资质要求都趋向高学历的知识型人才，比如硕士、博士毕业生，但是学历、智力并不能保证有出色的工作表现，究竟什么样的素质结构是符合职员工作专业化、职业化要求的？看来，在绩效评价中如何体现职员的专业性及职业的特殊性，如何制定职员专业评价标准成为职员制改革的关键。
（三）对高校管理人员的研究进展
从对高校管理人员的研究文献来看，主要有三大主题：职员制、管理人员的素质结构和绩效评价，分别从制度层面、职业群体层面和考核手段层面，讨论了高校职员的管理问题。概观这些研究，在职员制问题上观点基本一致，即在宏观上厘清了职员专业化发展的目标与内涵，但落实到具体的素质结构方面则众说纷纭，在绩效评价体系与目标上则构建出各种复杂公式，而基本标准还是德能勤绩，只是在技术手段上下了工夫，结论的分歧较大、可比性差，基本不能回答现实问题。
造成这一局面的主要原因是方法落后。比如，在课题组搜集到的30多篇cssci来源期刊文献中基本都是经验研究，即以经验总结、日常观察的方法，根据各自对高校行政管理工作任务、岗位要求、人员表现的理解，提出几条素质建议和管理改革方向，表达研究者的个人之见，存在粗糙简单之弊，使这一领域的研究结果基本处于主观构想的层次，主要表达了“要（专业化）……要（科学管理）……”的官方话语，而缺乏客观、实证材料支撑基础上的、具体的人力资源管理内容与路径的探索，因此并非是在科学研究意义上的结论，这显示出对高校管理人员的研究严重滞后的问题。
综合以上现状分析和研究进展，可以发现，解决教育职员的评价、培训和发展等人力资源开发与管理问题是职员专业化改革实践的急需，而研究现状却远远不能满足实践需求，因此需要探索新的研究思路。
三、胜任力研究对高等教育职员管理的意义与影响
（一）高校职员的工作特点与适用行为绩效管理的可行性
高校管理工作属于公共管理的范畴，具有不同于企业管理的特殊性，如工作内容零散、细碎，工作方式多样、沟通协调较多、隐蔽性强，工作结果往往无法用销售额、利润率等“硬”指标来衡量，这是公共管理部门绩效测量中的普遍性困难［7］。
如某系教务员曾反映，有时为了开一门新课程，需要和教师、学生、研究生院就时间、课时安排、教室反复交流，这些努力都是隐性的，难以反映在工作量上，但是职员的确付出了很多，因此只用结果绩效不能全面反映他们的工作差异。而对工作行为的考察，通过行为绩效的衡量可以直接反映出他们的工作付出与努力，与职员的实际工作情况更贴近，在一定程度上纠正“只重结果、忽视过程”的评价弊病，树立务实作风。
（二）胜任力研究对教育职员管理与研究的三个突破
1．职员素质结构研究
现有的职员素质研究，基本是从经验总结的层面，讨论了教务管理、办公室管理、学生事务管理所需要的知识技能和思品素质，结论似乎形成对职员的“全人”要求，缺乏结构化的精练，也没有实证调查的支持，对职员选拔的直接指导意义不大。
胜任力的研究是由受过专业训练的心理学研究者，首先在优秀职员工作行为报告中提炼出具有区别性的关键特征，而后编制胜任行为评定表，在调查的基础上，对优秀职员与普通职员进行比较，筛选出在统计检验上有显著性差别的项目，构成胜任素质的初步要素，并再次基于大样本调查，就胜任力项目做信度检验、效度检验、项目区分度检验等统计分析，最后得到具有统计学意义的、经科学实证调查的职员胜任素质结构。可见，胜任力研究可以实现职员素质研究中的量化、实证化、科学化目标。
2．职员评价研究
当前职员评价的主要症结在于，目标不明确、主观化、不统一。以五级职员的晋升为例，五级以下的初级系列基本按照年限顺升，五级职员属于高级系列，其评价更突出工作能力，“不能只会做事”。但当前的考核述职主要是工作思路的汇报，由人事处和组织部负责组织有关领导、资深研究员成立职员评定委员会，根据各自对行政管理工作的理解，对候选人的工作能力进行评价。“这种场合，说自己一年打了100个报告或200个报告没有什么区别，评委更重视工作思路、想法”，从这位职员的经验观察中可以看出，评价有侧重“说得好”的嫌疑，并且由于评委们的经验不一致和偏好有差异，对候选人的评价难以公正。
已有的职员绩效评价研究，主要讨论了如何归置“德能勤绩”的二级标准、权重比例等等内容。而“德能勤绩”的标准，由于抽象、不易落实的弊病，在实践中基本处于失灵的尴尬处境。例如，普通职员的年度评价基本是工作汇报总结，干部晋升虽将德能勤绩做辅助，但因它的区分度不大，不能明确优劣差别。
通过对职员胜任力的研究，可以产生针对不同岗位性质要求的胜任力评价标准，标准更明确、合理，手段更科学有效。因为这些标准是反映绩效差异的，并非全人的、笼统的；是基于工作行为的，并非抽象的；是针对特定岗位的，不是泛泛工作内容的。另外通过评价主体的多元化，可以从领导、同事、下属、服务对象等多重角度收集信息，对职员评价将更公正。
3．职员队伍建设
实现基于胜任力研究的职员管理，从近期效果上看，是更新职员入职标准，更新培训和职业发展目标，促进专业化建设；从更深层的意义上看，是更新组织文化、工作作风，对我国高校的组织转型意义深远。
胜任力包含的人力资本有显性和隐性两部分。显性胜任力，指知识和技能，是胜任工作和产生绩效的基本保证，可以通过学历教育和实践锻炼获得。而隐性胜任力，指内在素质，如，态度、动机、价值观及个性等潜在的素质，常常在复杂性工作、创新性工作和突发性事件的应对中才能反映出来，这些素质特征因为具有隐蔽性、稳定性，后天培养的的效果有限，但是在人力资源管理中应该作为人才选拔的重点来衡量，从而在优化管理人员队伍上领先一步，因此职员胜任力研究，对鉴别、聘用符合高校教育管理内在需求的人才提供了依据，也为克服当前职员培训的学历化、政治化倾向提供了依据。
实现基于胜任力研究的职员管理，对拓展、更新职员的发展目标意义重大。长期以来，干部制度下的高校管理人员的职业成长要么以官职晋阶、要么以职称晋升为目标，职业成长的标准严重脱离职员实际的工作内容，职业发展的外在化现象突出。如，调研中有一位处长曾说，“到我这个位置，再往上晋升的可能性很小，但我还想有点奔头儿，可是自己又找不到……”，这就需要基于胜任力的辅导与培训，直接以工作行为的改进为对象，促进其职业能力的内在成长，并且只要个体自己有超越的心愿，就可以不断突破发展的上限，而实现持续发展的目标。可见，引导职员从获得头衔、职位的“外在职业成长”认同，转向以工作行为改进为目标的“内在职业成长”认同［2］，在职员制推行中是一个非常急迫的问题，是落实职员专业化的根本保障。
基于胜任力的职员专业化发展对当前高校转型意义深远。长期以来，我国高校严重依附于政府管理，官僚文化突出，管理干部以“服从”为主要使命，工作主动性、开拓性严重不足。随着高校办学自的逐步落实，“如何提高内部管理效能”，是新环境下高校发展的重大挑战，这最终依赖于职员工作风格的转变与工作效能的优化。因此，当前高校的组织转型不仅需要现代管理知识与技能的输入，更需要探索适合“中国特殊文化与管理体制”的职员胜任素质，这是高校主动适应未来发展的需要，意义深远。
四、对职员胜任力研究与管理的努力方向
教育领域胜任力的研究与应用，最早兴起于美国的20世纪70年代，主要针对学校管理者如中小学校长［8］，其后又过渡到教师领域，用于确定教师专业自主性和专业评价标准。在我国，教育领域的胜任力研究也是与教师专业化问题相连，已经取得一些成果［9］，但在教育管理者领域还是空白。
有鉴于此，我们以华中地区两所职员制试点大学为对象，开展基于胜任力的人力资源管理体系研究，根据前期研究成果和体会，我们认为要实现基于胜任力的管理是一项复杂、困难的系统过程，未来研究应在多方面加强努力。
（一）完善胜任力建模方法，多途径、多层次、多角度地建构职员胜任力模型
目前对胜任力模型的开发中，题项的生成方法主要是通过关键事件编码和以问卷调查方法请研究对象自述关键行为特征来获得，方法单一。因此，要加强对题项的生成方法的研究，加强以多途径、多层次、多角度得到的职员胜任力模型的比较与整合。例如：可以根据结构—功能法，从职员的岗位职责、工作任务等方面获得，另外适当添加从管理工作服务对象的角度反映出的胜任要求，以及为适应新的工作发展要求、新的工作内容而衍生的胜任素质。胜任力结构要素的研究，在本质上是运用心理测量的理论与技术，因此也要加强对测量基本原则的遵守，即提高信度和效度研究。
（二）综合开发教育职员的胜任力通用模型，降低管理成本
胜任力的初期研究，强调与特定岗位、职位的对应性，这样势必降低实践的简便性，因为针对特定岗位、职位的胜任行为评价，必将加大管理成本，甚至需要设立专门评价机构。此外，不同类别、不同级别的学校在管理风格、工作作风上有较大差别，需要加大样本量做综合研究，否则会造成职员专业化发展目标的过度分化。因此职员胜任力研究是一项系统过程，需要在一系列系统深入的研究基础上的元研究。如Boyatzis（1982）针对胜任力研究的分化局面，对12个工业行业的公共事业和私营企业中，41个管理职位的2000多名管理人员的胜任特征进行元分析，提出包括6 大特征群和19个子成分的行业通用胜任模型［10］，提高了职业发展与培训的普适性。
（三）加强对职员胜任力与绩效关系的理论与实证研究
胜任力研究的主要目的是为提高职员的工作绩效，但目前由于研究手段的局限，提取出的胜任要素有泛化倾向，所以应重视胜任力与绩效关系的探索［11］，如运用跟踪研究检验胜任素质在实践中的绩效表现，虽然这很耗时、费力，却是落实职员管理和效率改进的必需。
（四）综合构建职员胜任力管理体系
职员胜任力研究的意义，主要是促进专业化发展，为职员管理提供依据和技术支持。比如：对高校现有职员的人才储备做规划管理，明确各种类型人才的胜任素质结构分布、质量、数量等问题，明确拟聘哪类人员、要培训哪些素质、如何合理搭配现有人员等等人力资源规划；开发基于胜任力的新型职员培训内容和培训方式；根据聘任制方针，在薪酬设计中体现胜任力评价，合理设置胜任力评价与工作结果评价的权重比例等等一系列管理内容与体系。
五、小结
述职报告必须以报告履行职责情况、报告德才能绩为主，重点在于展示履行职责的思路、过程和能力，重点和范围有确定性，仅限于职责的范围之内，围绕职责这个基点精选材料，职责范围外的概不涉及。下面就让小编带你去看看房地产销售年度工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
房地产销售工作述职报告1在房地产行业工作也已经半年多了，在销售方面还有待提高。虽然自己的水平有限，但还是想把自己的一些东西写出来，即从中发现得到提高，也可以从中找到自己需要学习的地方，完善自己的销售水平。经历了上次开盘，从前期的续水到后期的成功销售，整个的销售过程都开始熟悉了。在接待客户当中，自己的销售能力有所提高，慢慢的对于销售这个概念有所认识。从自己那些已经购房的客户中，在对他们进行销售的过程里，我也体会到了许多销售心得。在这里拿出来给大家看看，也许我还不是做的很好，但是希望拿出来跟大家分享一下。
第一、最基本的就是在接待当中，始终要保持热情。
第二、做好客户的登记，及进行回访跟踪。做好销售的前期工作，有于后期的销售工作，方便展开。
第三、经常性约客户过来看看房，了解我们楼盘的动态。加强客户的购买信心，做好沟通工作，并针对客户的一些要求，为客户做好几种方案，便于客户考虑及开盘的销售，使客户的选择性大一些，避免在集中在同一个户型。这样也方便了自己的销售。
第四、提高自己的业务水平，加强房地产相关知识及最新的动态。在面对客户的时候就能游刃有余，树立自己的专业性，同时也让客户更加的想信自己。从而促进销售。
第五、多从客户的角度想问题，这样自己就可以针对性的进行化解，为客户提供最适合他的房子，解决他的疑虑，让客户可以放心的购房。
第六、学会运用销售技巧，营造一种购买的欲望及氛围，适当的逼客户尽快下定。
第七、无论做什么如果没有一个良好的心态，那肯定是做不好的。在工作中我觉得态度决定一切，当个人的需要受挫时，态度最能反映出你的价值观念。积极、乐观者将此归结为个人能力、经验的不完善，他们乐意不断向好的方向改进和发展，而消极、悲观者则怪罪于机遇、环境的不公，总是抱怨、等待与放弃!什么样的态度决定什么样的生活.
第八、找出并认清自己的目标，不断坚定自己勇往直前、坚持到底的信心，这个永远是最重要的。龟兔赛跑的寓言，不断地出现在现实生活当中，兔子倾向于机会导向，乌龟总是坚持核心竞争力。现实生活中，也像龟兔赛跑的结局一样，不断积累核心竞争力的人，最终会赢过追逐机会的人。人生有时候像爬山，当你年轻力壮的时候，总是像兔子一样活蹦乱跳，一有机会就想跳槽、抄捷径;一遇挫折就想放弃，想休息。人生是需要积累的，有经验的人，像是乌龟一般，懂得匀速徐行的道理，我坚信只要方向正确，方法正确，一步一个脚印，每个脚步都结结实实地踏在前进的道路上，反而可以早点抵达终点。如果靠的是机会，运气总有用尽的一天。
对工作保持长久的热情和积极性，更需要有“不待扬鞭自奋蹄”的精神。所以这半年来我一直坚持做好自己能做好的事，一直做积累，一步一个脚印坚定的向着我的目标前行。
房地产销售工作述职报告2尊敬的领导：
您好!
不知不觉中，20____已接近尾声，加入____房地产发展有限公司公司已大半年时间，这短短的大半年学习工作中，我懂得了很多知识和经验。
20____是房地产不平凡的一年，越是在这样艰难的市场环境下，越是能锻炼我们的业务能力，更让自己的人生经历了一份激动，一份喜悦，一份悲伤，最重要的是增加了一份人生的阅历。可以说从一个对房地产“一无所知”的门外人来说，这半年的时间里，收获额多，非常感谢公司的每一位领导和同仁的帮助和指导，现在已能独立完成本职工作，现将今年工作做以下几方面总结。
一、学习方面
学习，永无止境，这是我的人生中的第一份正式工作，以前学生时代做过一些兼职销售工作，以为看似和房地产有关，其实我对房产方面的知识不是很了解，甚至可以说是一无所知。来到这个项目的时候，对于新的环境，新的事物都比较陌生，在公司领导的帮助下，我很快了解到公司的性质及房地产市场，通过努力的学习明白了置业顾问的真正内涵以及职责，并且深深的喜欢上了这份工作，同时也意识到自己的选择是对的。
二、心态方面
刚进公司的时候，我们开始了半个月的系统培训，开始觉得有点无聊甚至枯燥。但一段时间之后，回头再来看这些内容真的有不一样的感触。感觉我们的真的是收获颇丰。心境也越来越平静，更加趋于成熟。在公司领导的耐心指导和帮助下，我渐渐懂得了心态决定一切的道理。
想想工作在销售一线，感触最深的就是，保持一颗良好的心态很重要，因为我们每天面对形形的人和物，要学会控制好自己的情绪，要以一颗平稳的、宽容的、积极的心态去面对工作和生活。
三、专业知识和技巧
在培训专业知识和销售技巧的那段时间，由于初次接触这类知识，如建筑知识，所以觉的非常乏味，每天都会不停的背诵，相互演练，由于面对考核，我可是下足了功夫。终于功夫不负有心人，我从接电话接客户的措手不及到现在的得心应手，都充分证明了这些是何等的重要性。
当时确实感觉到苦过累过，现在回过头来想一下，进步要克服的困难就是自己，虽然当时苦累，我们不照样坚持下来了吗?当然这份成长与公司领导的帮助关心是息息相关的，这样的工作氛围也是我进步的重要原因。
在工作之余我还会去学习一些实时房地产专业知识和技巧，这样才能与时俱进，才不会被时代所淘汰。
四、细节决定成败
从接客户的第一个电话起，所有的称呼，电话礼仪都要做到位。来访客户，从一不起眼的动作到最基本的礼貌，无处不透露出公司的形象，都在于细节。看似简单的工作，其实更需要细心和耐心，在整个工作当中，不管是主管强调还是提供各类资料，总之让我们从生疏到熟练。
在平时的工作当中，两位专案也给了我很多建议和帮助，及时的化解了一个个问题，从一切的措手不及到得心应手，都是一个一个脚印走出来的，这些进步的前提涵盖了我们的努力与心酸。
有时缺乏耐心，对于一些问题较多或说话比较冲的客户往往会针锋相对。其实，对于这种客户可能采用迂回、或以柔克刚的方式更加有效，所以，今后要收敛脾气，增加耐心，使客户感觉更加贴心，才会有更多信任。
对客户关切不够。有一些客户，需要销售人员的时时关切，否则，他们有问题可能不会找你询问，而是自己去找别人打听或自己瞎琢磨，这样，我们就会对他的成交丧失主动权。
所以，以后我要加强与客户的联络，时时关切，通过询问引出他们心中的问题，再委婉解决，这样不但可以掌握先机，操控全局，而且还可以增加与客户之间的感情，增加客带的机率。
五、展望未来
20____这一年是最有意义最有价值最有收获的一年，但不管有多精彩，他已是昨天它即将成为历史。未来在以后的日子中，我会在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能，此外还要广泛的了解整个房地产市场的动态，走在市场的最前沿。
俗话说“客户是上帝”，接好来访和来电的客户是我义不容辞的义务，在客户心理树立良好的公司形象，这里的工作环境令我十分满意，领导的关爱以及工作条件的不断改善给了我工作的动力。
同事之间的友情关怀以及协作互助给了我工作的舒畅感和踏实感。所以我也会全力以赴的做好本职工作，让自己有更多收获的同时也使自己变的更加强壮。
总之，在这短短半年工作时间里，我虽然取得了一点成绩与进步，但离领导的要求尚有一定的差距。
六、总结一年来的工作
自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，20____年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：
(一)依据20____年销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在中重点类客户群。
(二)针对购买力不足的客户群中，寻找有实力客户，以扩大销售渠道。
(三)为积极配合其他销售人员和工作人员，做好销售的宣传的造势。
(四)自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。
(五)加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的能力减轻领导的压力。
(六)制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。
我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。
(七)为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
今后我将进一步加强学习、踏实工作，充分发挥个人所长，扬长补短，做一名合格的销售经理，能够在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，为公司再创佳绩做出应有的贡献!
述职人：______
20____年____月____日
房地产销售工作述职报告3尊敬的领导：
您好!
在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为__企业的每一名员工，我们深深感到__企业之蓬勃发展的热气，__人之拼搏的精神。
我是销售部门的一名普通员工，刚到房产时，该同志对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，我很快了解到公司的性质及其房地产市场。作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，我已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。
房地产市场的起伏动荡，公司于20____年与______公司进行合资，共同完成销售工作。在这段时间，我积极配合____公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为____月份的销售奠定了基础。最后以______个月完成合同额________万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，我从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。
下旬公司与____公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出火爆场面。在销售部，我担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。在开盘之际，该同志基本上每天都要加班加点完成工作。经过一个多月时间的熟悉和了解，我立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中该同志做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的工作总结和每周例会，该同志不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与我和其他销售部成员的努力是分不开的。
这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。
述职人：______
20____年____月____日
房地产销售工作述职报告4一、____年度个人工作总结及个人工作得失
____年是充满梦想和激情的一年，也是房地产行业不平凡的一年。
这年初春，有幸加入到____公司，融为这个集体的一份子，本着对这份工作的热爱，抱以积极、认真、学习的态度，用心做好每一件事情.我于去年8月成为____公司的一名销售部副经理，至今任职15个月时间，负责金龙大厦项目的销售工作。现就任职15月来的具体情况总结如下：
从一个对本行只是一股劲的热爱，到实战工作，我不断追求新的目标。刚开始公司将我安排到其他楼盘学习理日常事务，但在这个过程中我仍然学到了很多东西，且明白了要做一个有责任感的人，做一名公司喜爱的员工。感谢那些让我在平淡的工作日中给我快乐和鼓励我的人。
去年10月，喜欢你的工作，自信地去完成它
这个月是我们的成长期，经过了上二个月的转折，这月由公司安排，调至金龙大厦项目配合公司。工作虽略显繁忙，但整个团队都充满了激情，工作也上手了。我们从一开始的市场调查，到项目周边配套的了解，再到房地产专业知识的培训，以及会客制度，项目的熟悉等等，我们都在积极的去学习，并渴求进步，当然这些都是为我们更好地去接待客户，完成销售业绩做好前期准备。最好的见证还是要在日后的工作中去检验，感谢领导对我们数次的培训和帮助，使得我们接待户客过程中也更加自信，同样也因为喜欢这份工作，我们将做得更自信和出色!!
去年10月，有幸参加公司组织的拓展活动，我们共同感悟了一些心得。并将我们在拓展活动中的口号适用于现在的销售工作中，“超越自我，勇做第一”。除了感谢，感动以外，我们还明白了，一个人的成绩是微薄的，团队优秀才是我们共同的奋斗目标。因此在日后的销售工作中，我们将更注重团队的建设，心系集体，一起建造和谐，友谊，激情向上的优秀团队。
今年7月，自觉自发的工作，就是对能力最好的检验
本月以接待客户和熟悉项目知识为主。对环境和项目渐渐熟悉的我们，每天都有新客户接待，把握并了解客户的需求，是这阶段一直在做的开盘前的准备工作。当然也很考验我们的销售能力，看能否将客户把握住。很多客户都要在了解价格的基础上才会考虑购买，那么诚意金的收取就显得尤为困难，公司在此阶段制定了一些可行的优惠政策作为说辞，让客户提前以认购的方式将房源定下来，一方面可以抓住客户，另一方面也可以减轻销售压力，做到心中有数。销售才刚刚开始，我们准备启航!
七月来访客户上百人次，成交客户也到不了十户。虽然销售率不是很高，但人气较好，且每位置业顾问的态度也比较乐观，新的销售挑战才开始，我们需要做到完成公司下达的任务指标，并有所超越。这些都需要我们整个团队的配合与努力，同样也深信团队的力量是可以做到的。
8月，“剩者”为王的坚持
今年是我从事房地产行业中最具挑战的一年，在这一年里我们都看到了房产市场走到了历史的大拐点，销售率的高位萎缩态势进一步明显，同样也意味着这是一个机遇和挑战并存的开始。
这个月中公司相继有很多项目增添的工作人员，这样大流量的人员给以每一个身在销售岗位上的置业顾问很大的煽动，甚至对于自己的前程也是一种思考，每当有新朋友问到你是做什么时，答案得知后他们都会说到今年的买房政策时，估计不会好卖吧!这样的话语给以我们的失落情绪，想必大多置业顾问都曾有过这样的感受，同样也曾有过挣扎、放弃的念头吧。可是，自身从小的教育经历中有过一句话叫做：“坚持到底就是胜利”，平日里听得多了，我们都只把它当做了一句口号，但是仔细想来其实意义非凡。成功和失败很可能的差别就在
最后一两步，在面对国家政策对卖房不利的情况下，不坚持就意味着对这份工作的放弃，如果坚持下去了，你可能收获的会比你想象的更多。所谓“剩”者为王，必定需要坚持下去。八月——适应日新月异的市场，使自己变得更强
某一次和朋友交流中听到过一句很真实的言语，房地产行业他本身就是一个不健康的市场态势，只是现在把它更淋漓尽致的展现出来了。房地产行业作为最典型的周期性行业，其兴衰与宏观经济周期呈正相关关系。我们说市场日新月异也好，千变万化也好，如果你想在这个行业干下去，那么你一定要使自己变得更强。
8月月这两个月客户的观望情绪就更加浓烈了，我们分别做了项目及个人的分析总结，在几次与公司领导的交流沟通中，在一定可行性的范围内，公司作了价格调整。我们也在不断寻找适合于现在行情的销售策略，因为我们都有一个共同的目标，即，增进销售率。经过本月的努力，销售进度也在一定程度上有了起色，所以说是成功者找方法，失败者找理由!九月、十月月(黑夜给了我一双黑色的眼睛，我却用他来寻找光明)
这几个月来，在销售业绩方面不是很理想，2个月共销售了20套房源。但是对于销售业绩不好的现状，我们有更多的闲暇时间来不断地学习，充实自己，以此来适应这个市场，在技巧方面，经过对一些书籍的学习，个人总结了一套流程：
学习理论技巧知识用心接待客户类似客户的技巧运用分析总结客户特点找出相似点针对性的说辞提高销售技巧相互学习和探讨不断加强团队进步;
以这种学习，思考，总结，探讨的方式来帮助我们提高销售技巧，当然这个过程离不开领导和同事的帮助，个人销售技巧也需要逐步的提高。
在工作中我始终相信态度决定一切，当行情受挫不理想时，工作态度最能反映出我们的价值观念。积极、乐观的我们将乐意不断向好的方向改进和发展，相信什么样的态度会决定什么样的成就。
二、____年度个人学习成长及不足总结：
成长是喜悦的，学习最大的收获有其三：
一、对“北岸逸景”项目，新津市场的深入了解，包括其价格，区位，消费心理等
二、公司多次培训，使得我们更坚定了这条房地产的道路，也学习到了很多销售技巧
三、自我管理能力的提高
四、销售工作贵在坚持的恒心
审视自己的不足之处以及对此的改善之道
审视检查自身存在的问题，我认为主要是销售技巧上还有待提高。个人对销售说辞的把控已有了一定的逻辑性，欠缺的主要是丰富的说辞和销售技巧，可能跟销售经验少有关;在接待过程中，有时太过于热情，欠缺一种淡定和沉稳的个人形象，以及气质等都有待帮助和提高。
对于以上不足之处，经过思考拟定了对此的改善方法：
销售技巧的提升可多向领导学习;平时多上网或看书学习专业知识;尽量多参加市场调查，来弥补竞争对手说辞的空缺，突显本项目的核心优势;增加客户接待量，从客户身上现学现卖;接待客户后应尽多分析、思考、总结说辞;通过这几点来逐步改善现在的销售能力，以期许能为公司带来更高的效益。
形象气质是客户最看重的第一印象，如何才能做到一个气质型的置业顾问，给客户一种专业、愉悦之感。平时自己在看一些关于女人提升气质的书籍，来帮助改善不足之处;也可以通过一些销售道具的使用，衣着的整洁等来体现个人的专业形象，由内到外的改善过程，也需要从细节慢慢的去提高。
以上列举的不足之处，是自我反思后认为自身在工作中存在的问题和需要改进之处，在日后的工作，也希望领导和同事能帮助我一同发现问题、解决问题。
三、对个人从事工作的本行业发展前景预判：
____年即将远去，面对____年，房地产市场将会比____年要理想，房屋买卖政策会给该行业的人员带来迷雾和压力。政策不好的态势下公司应该更加注重人才培训，素质培训等等。个人对本行业发展前景的预判如下
开发商自然是房产行情低靡最直接的影响者，由于房地产是资金密集型高的一个行业，所以楼市销售不景气将会直接影响到开发商的回款压力大;其二便是存量房会相继出现，其三开发量的减小，其四销售成交量的萎缩。个人根据网上的一些分析及判断：在房价过高的今天，房屋销售压力并未得到缓解，同时又无明显的价格下降趋势下，房市的复苏之路显得极其艰难，至少需要两年市场才有会全面复苏。
作为房地产销售人员，我会乐观的去面对现状，用更多客观的例子，全面理性的分析，促进成交，并深信房产市场会逐渐走向好的趋势。
四、____年的个人工作目标：
明确的目标，才能有的放矢的开展自己的工作。____年即将到来，用心做好工作中的每一件事情，有效地完成每一项工作，全面提高自己各方面的能力，并为公司发展效力。
在新的一年即将开展的工作中，积极配合公司完成各项任务指标。当然，在能力方面，我还需要提高，以达到我们团队的目标超额完成拿到集体奖
集体奖军是每一个渴求成功人的梦想，对于团队中的每一个成员，我充分的相信他们的能力，也肯定他们的目标会达成。这个目标一方面是对自己的激励和鞭策，另一方面是希望能通过自己的努力为公司创收，这是我极力渴求的，并随时把目标放在心上，目标与行为共同起步!
____年全年工作计划
目标与计划同行：
1.提高自己各方面综合能力。
主要是加强销售技巧的提高
2.平时多学习房地产专业知识和市场政策知识，提升专业形象
3.每周或半月一次市场调查，做到知己知彼
4、积极主动地完成公司的各项工作任务
5、加强团队协作力、共同进步
6、优秀的执行能力
7、不断更新的销售技巧
五、对公司的合理化意见及建议：
公司在我心中的印象一直是非常好的，有那么多完善的管理制度，并且很务实，以及每周或每月的学习日培训等，都给予每一名员工精神粮食。但专业知识方面，我们的确还需要加强学习，在此希望公司能给我们提供更多的培训机会，主要是户外拓展培训、房地产相关政策、金融、经济等，以这样不断学习和提高的专业知识，定会促进员工销售能力的提升，员工的提升也就是公司发展的财富。
1.服务是销售中最重要的一个环节，做好服务工作，便开启了客户与我们之间的一道信任之窗。
每月公司都会做客户满意度调查，在此基础上可以设定服务明星，让得分最高的置业顾问或项目夺得，可以用锦旗，也可以用服务明星牌来以示鼓励和表扬。
2.公司可在年终时设定优秀员工奖，全勤奖，年度销售冠军奖等，对辛勤工作了一年的员工们作出表扬和慰藉。
3.组织销售人员到一些成功的房地产公司进行学习。
4.建立公司网站，提高对外的形象宣传，也方便各项目与公司的信息交流。
5.在条件允许范围内，可创作企业期刊，提升知名度，同时也让有才识的同仁展现自己。
6.在闲暇之际，可考虑以公司或项目的名义为所在区域做义工，提升公司或楼盘的形象。
7.公司可将发展中的每一年作出一个方向性的规划，如服务年，创新年，品牌年等作为企业的发展航向。
以上便是心中的小小建议，不妥之处，还请领导多批评指正，诚祝公司飞黄腾达!总结语
每天清晨，当太阳刚刚升起，露珠还未完全消失，您就已经自觉自发地去工作，这就是对工作的一种发自肺腑的真爱。有了爱，我们更加主动地去完成工作，才能对工作充满激情，也才能最终用激情去点燃梦想。
房地产销售工作述职报告5回顾2017，在公司领导的带领帮助下，我严格要求自己，按照公司的要求，较好的完成了自己的本职及其他工作，通过近一年兢兢业业的工作和切身反思，工作模式有了新的突破，工作方式有了较大的改观，现将这段时间的工作状况和个人体会总结如下：
2017年的主要工作分为部门管理、销售培训、价格与销售策略、销售物料、本案产品分析与分销处建议、经济适用房、市场调研、销售收入预算共计8个模块。一个科学、系统而简约的管理制度和管理方式是凝聚团队走向成功的基石，作为销售部门尤为重要，为了组建打造优秀的销售团队，我部门从绩效、激励、行为、心态、奖惩、销售人员最困惑的问题等因素出发，制定了《销售部管理制度手册》。结合2009年项目进程，为吸引优秀人才加入公司并为之尽心尽力工作，通过广泛细致的市场调查比较，整理编制出《销售部构架及薪资建议稿》，并完成《销售人员招聘及培训计划执行方案》与2009年销售人员招聘前的全部筹备工作，使得明年的人员招聘及销售业务开展工作能够有条不紊的顺利进行。
一个地产项目的成功与否，离不开硬件建设(地段、资金、户型、配套、建筑品质)，也离不开软件塑造(物业、推广、销售)，作为软件环节中直接面对客户的先锋，销售人员综合素质的优劣在一定程度上成为客户订房签约的关键因素，为此，我们在引进优秀员工的同时要塑造一流的销售团队，制作了《销售部培训资料手册》，此手册涵盖市场调研、房地产基础知识、项目知识、销售技巧、销售基本流程与特例操作方案等7大项，实景模拟制作出《销售人员培训计划日程表》，以循序渐进、优胜劣汰的培训方法历练出适合本案的销售精英。
2017年的经济危机、房地产市场萧条带给我们极大的销售压力，如何完成超越2009年的销售任务是我们阶段所面临的第一难题，项目价格和销售策略成为重中之重，通过市场调研分析，我们在客观务实的基础上，制定出《项目整案定价策略及A地块房源定价方案》、《项目A地块房源的推案策略与销售计划方案》，并结合本地市场状况完成了行之有效的《项目活动营销策略方案》。为地展现项目卖点和促进销售，我们从模型基调、城市关系、模型建筑、模型景观、项目配套及其他因素出发制定了《项目模型制作任务书》，并进行模型制作公司邀标，协同总师办确定模型制作公司并完成发包制作工作。
为更好的促进销售，销售部协同策划完成全案SOWT再分析及销售卖点、抗性深度梳理，并通过项目客户重点样本购房需求调研，完成了项目A地块房源全部户型的研讨总结，并结合2009年的销售策略，完成了市南区分销据点的考察及建议方案。2009年共计推售1010套经济适用房，鉴于2017年下半年周边经济适用房项目销售不佳现象，我们进行了青岛市经济适用房相关政策实地调研及重点信息整理，撰写了《青岛市保障性住房最新市场形势调研报告》，分析了经济适用房的优势、劣势、机会和威胁，制定出《项目经济适用房推盘计划方案》;并协同策划制定经济适用房二期的推盘计划及销售收入预算;了解市场信息并做出正确分析建议是编制销售策略计划的根据，一年来我们进行30多次市场调研，并编写了相关市调报告，及时为公司领导提供了第一手信息，并制定了行之有效的系列营销方案。
主要调研报告如下：崂山区房地产市场调研报告;崂山区孙家庄地块产品定位及规划方向建议;崂山区南姜戈庄地块产品定位及规划方向方案建议;区中路板块主要个案系统调研;协同策划编制完成营销部2009年收入支出的财务预算;协同策划制定2010—2011年营销部资金预算及编制说明;沟通是走向成功的桥梁，同时也是提高工作效率和工作质量的基石。一个公司是由诸多部门组成的，每个部门有不同的职责范围和分工，有部门就必然存在部门利益、小团体利益，那么就会有这么几种情况：
一、可能导致职能部门未能统一公司目标而各自为政，例如如部门甲在某件事情上做出让步，对乙部门有利、对组织整体也有利，但对甲部门不利，则产生部门间的矛盾;
二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异，缺乏沟通生成的信息不对等、不能及时反馈等因素，会导致目的或结果预期的不同。
三、公司所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。那么如何有效的沟通?根据自己实际的工作经验总结了以下几种方法：
(一)有效整合部门目标，促使各部门目标与组织的总目标同心;
(二)换位思考;
(三)注重非正式沟通，日常的沟通往往比正式沟通更为有效;
(四)坚持部门之间的沟通跟进;
(五)倡导良好沟通文化和方式，可以由行政部牵头组织。
以上是自己不成熟的观点，希望抛砖引玉带给公司领导一些启示，使公司的发展更加健康高效。
在工作中偶有感觉到自己的学识、能力和阅历多有不足，所以极为重视业务知识学习和工作能力提高，我在日常工作中抱着认真务实的态度经常请教公司领导和公司同仁，善于在工作中发现问题总结经验。在不断学习、不断积累业务知识中，较以往有了一定的进步，能够妥善地处理日常工作中出现一些问题，在工作计划、组织执行、市场分析等方面有了较大的提高，能够以正确的态度对待各项工作任务，热爱本职工作，并积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的责任心，在以后的工作中我会更加努力的提高工作效率和工作质量。
近一年来，在公司领导的帮助下创造性地开展工作，取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在：
第一，在新的工作环境中许多事务不熟悉，4属于边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高;
第二，工作的计划和执行还不够细致周密，房地产政策和市场信息的收集力度不够;
第三，自己的业务水平和工作能力离公司的要求还有一定距离。
展望2009年，我会以更大的工作激情和认真务实的精神为公司贡献一份力量。我想我应努力做到：
第一，加强学习，拓宽知识面。努力学习房产专业知识和相关法律常识。加强对房地产发展脉络、走向的了解，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数;
第二，配合上级做好市调分析、项目优劣分析、营销策划方案、销售计划和定价执行方案;
第三，注重案场销售人员的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的销售工作氛围。
第四，制定一线员工培训计划，增强销售团队的专业能力，不断加强销售业务水平的提高。
第五，围绕公司总体销售目标，努力完成公司制定的销售任务，加快资金回笼，保证项目经济效益的实现。
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