时间：2023-03-07 15:00:56
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇基层网点负责人，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】商业银行 业务 网点 联动 研究
（一）对公业务在部分基层网点已经出现或可能出现被边缘化的趋势，对公业务经营机构与基层网点联动的原动力不足
1.业务转型给部分基层网点的公司业务带来较大的冲击及影响，一定程度上弱化了基层网点的公司业务。
2.公司业务职能整合不当可能会进一步弱化基层网点的对公业务结算服务能力和公司客户服务质量，基层网点的联动能力受到削弱。
第一，公司业务职能整合的一项重要内容就是将重点公司客户的经营重心上移，但由于地理位置使客户更愿意将结算账户仍放在基层网点，若相关利益补偿机制不到位或不合理，基层网点服务上移客户的积极性将得不到有效调动，从而影响对这些上移重点客户的柜面结算服务质量。第二，基层网点对公司业务可能出现关注不够、意愿不强、积极性不高等问题，从而导致客户资源的浪费和流失。第三，基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱。首先，由于人随事走，原来基层网点中熟悉公司业务的行长与客户经理大多被充实到上级机构，现在的网点经理大多是私人业务出身。即便是原来熟悉公司业务和拥有客户关系资源的行长转岗为网点经理，长时间不做或不关注公司业务，其业务能力也会迅速下降，客户关系资源也会被闲置或浪费。其次，公司业务地位的下降及相对激励不足，部分优秀对公结算柜员也转岗到私人业务条线。优秀从业人员的流失削弱了基层网点提供优质对公结算服务的能力。与此同时，长期以来基层网点对公柜员专注于结算业务，再加上人手紧、产品不熟悉，没有精力也没有能力、也不习惯对公产品的柜面销售，相对于个人条线，对公柜员的柜面销售能力明显偏弱。
3.不重视人民币结算业务、忽视柜面营销以及疏于管理和指导，经营单位与基层网点联动的原动力同样不足。
第一，结算业务尤其是人民币结算业务没有引起足够的重视，仅仅作为建行服务客户的一种手段，没有真正作为一种产品来进行管理和经营，从而导致了整个公司条线对基层网点渠道作用的重要性认识不够。
第二，无论相对于个人条线还是相对于客户经理渠道和电子银行渠道，对公产品的柜台营销及网点渠道建设都十分滞后，其短板效应会逐渐显现。
第三，在公司业务职能整合的过程中尤其在整合初期，各级经营机构由于市场拓展及经营压力、人员紧张及素质不适应等各种原因，很有可能只专注于直营客户的经营及重点客户的拓展营销，而疏于对基层网点的规划、考核、指导与管理，也难以对基层岗点反馈的需求、信息及上报的业务做到快速及时地反应，从而影响公司业务的营销拓展。
（二）对公业务经营机构和基层网点在公私业务联动方面的脱节问题
1.直营客户集中后，对公经营机构将注意力集中到公司业务，如果考核激励本身也不配套，可能造成对公经营机构忽视对私业务的联动营销，从而影响了对公客户的价值创造。
2.对公司客户高管人员的个人业务服务是维护拓展公司业务的重要手段，对公司客户高管人员的个人业务服务主要由基层网点来提供，如果基层网点与对公经营机构信息沟通不畅，难以对这部分特殊的个人客户提供优质优惠的服务，又或者是缺乏激励机制造成服务不到位，则会大大影响客户的满意度。
（三）对公业务经营机构和基层网点在信贷风险管理方面的脱节问题
对公经营机构集中了大部分优秀客户经理，基层网点只负责对公结算业务，使得基层网点信贷业务工作内容和考核发生变化，信贷经营职能消逝，主要工作转向客户资金结算和支付，关注重点发生了变化，信贷经营机构和基层网点之间根据分工共同管理信贷资产将容易出现脱节问题，主要表现为：
1.基层网点不再主动关心和分析客户的信贷需求，经营机构客户经理在授信和项目贷前调查就失去了一条信贷需求信息采集和分析筛选的重要渠道。
2.由于信贷资产质量不在基层网点反映和考核，弱化了基层网点贷后管理的职能，基层网点对客户资金流动监控的主动性受到影响。
3.一批专业技能强、工作责任心强、熟悉客户情况的客户经理随业务上移到经营部门，基层网点缺乏掌握信贷业务管理关键点的专业人员，对客户资金的异常变化缺乏敏感度，不能及时有效地把信息反馈到经营部门，丧失了有效控制风险的最佳时机。
二、联动机制的对策建议
（一）对公业务职能整合是经营体制的创新与改革，既要积极推进又需统筹安排，因地制宜，在改革方案的制定和推进过程中就应充分考虑联动问题，为今后公司业务的发展奠定好基础
1.对公业务经营职能整合涉及面广，且过程复杂，它牵涉到计财、人事、会计、风险、后勤保障等各个部门，内容涵盖了战略定位、模式选择、流程优化、团队建设、网点再造、科技平台重塑、风险控制、绩效考核等方方面面，因此无论是经营机构还使基层网点都必须对这种体制改革的重要性、艰巨性和复杂性有一种清醒正确地认识，尽快适应职能定位的转变。在整合过程中，各分行领导要高度重视，各职能部门协调联动，统筹规划，整体推进。既要明确职能整合的目标，又要根据实际情况确定整合原则与整合范围，充分考虑今后对公业务的联动问题，选择合适的整合模式，不能强求一刀切；既要积极认真地研究、论证与推进，又要与其他改革及资源配置配套进行，整体推进，切忌单兵突进。
2.任何一种体制改革都是利益关系的调整。对公业务职能整合同样会影响或损害各级经营机构与基层网点的实际利益，必须兼顾两者的利益分配，必须充分考虑基层网点与转出单位的利益补偿。要建立合理的利益补偿机制，减轻因客户转出对基层单位造成的利益损害，调动其参与整合过程和今后联动的主动性和积极性。
（二）建立完善的考核机制，强化对公业务考核
1.对公业务指标列入基层负责人KPI考核指标中。对公信贷业务集中后，基层网点负责人容易将关注点只放在个银目标和日常操作风险的控制，从而忽视对公业务的维护拓展。因此，必须将对公指标纳入基层负责人KPI考核，在考核机制上就确立了基层网点的发展方向及联动要求。
2.对公条线应加强对基层网点资源配置的力度，加大对基层网点公司业务拓展维护的激励考核。相对与个人业务条线，对公条线对基层网点的资源配置严重不足，同时也没有个人条线买单制那样直接有效。因此在职能整合过程中，要兼顾经营机构、经营团队与基层网点的利益分配，适当加大对基层网点的资源配置，如人员、费用和对对公柜员的激励力度，强化其与对公业务经营机构联动的主观能动性。
（三）集中对公经营机构与基层网点的优秀人才组成任务型团队，充分发挥对公经营机构与基层网点各自优势，加大对重点客户的营销拓展
为实现对重点客户的一体化综合服务，可普遍采用任务型团队的方式来组织营销。任务型团队营销在近几年已在全行被广泛采用，对公经营职能整合试点的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。
基于客户对营销层次、服务的全面性、服务效率等方面的一般需求，以及我行内部对风险控制、收益与成本控制、协调组织等方面的要求，涉及网点服务的任务型团队，其人员组成一般应基本包括对公经营机构与基层网点人员，再视不同客户、不同任务、不同营销目标，吸纳技术支持等其他相关人员来共同面对市场、服务客户、营销产品。团队中，行领导、对公经营机构人员保证了营销层级和营销效率；基层网点人员贴近客户，保证了日常常规维护和服务，从而提高了对客户的综合服务能力，实现对客户的深度开发。
为提高团队营销成效，各行应结合本行的实际情况，在体制机制、运作模式、周边支撑、考核评估等方面进行规范。同时，要特别注意通过利益补偿、收益分享等方式处理好条线、层级、部门之间的关系，从而提高团队人员工作的主动性和积极性。通过组建任务型团队，建立优秀人才的灵活调配机制，突破现有人才瓶颈和体制瓶颈。
（四）加强对公、私业务联动考核，建立有效的公私联动机制
1.加强对对公经营机构和基层网点的公私联动考核。可以采取对于适合公私联动的产品如：工资、电子银行、信用卡、企业年金等双边下达指标；在公司信贷审批前提及条件中设置对私业务指标要求等措施。
2.建议在所有网点的结算系统内建立起公司高管类个人客户的识别标志，自动视同个银VIP予以服务和维护，并且纳入对应的联动考核指标，从业务费用和人力费用上实行较高标准的买单制，激发基层网点服务这部分客户的积极性。同时，应积极开发多样化理财产品，满足公司高管类个人客户的理财需求，提高客户满意度。
3.提高对纯对私网点提供公司业务拓展信息的奖励力度，挖掘这些网点从个人对私服务中联动公司业务发展的潜力。
（五）从改革创新、体系建设、制度执行和系统工具等方面入手，在信贷管理方面建立科学的上下联动机制
1.坚持改革和创新，通过改革和创新来解决对公信贷经营职能整合所带来的新矛盾、新问题。通过体制和机制改革、流程再造、清晰的分工和责任、有效的激励和问责，多渠道、全方位监控客户的生产和经营情况，在更好地为客户提供金融服务的同时，着力加强信贷风险管理。
2.明确经营机构和基层网点的责任和分工，明确各部门贷后管理职责，突出信贷经营机构和基层网点在信贷经营和管理工作中的重点。信贷经营机构是信贷管理的实施部门和管理部门，基层网点协助配合，两部门各司其职，形成贷款管理的合力。信贷经营机构侧重于风险监控、风险分析、风险预警和风险防范，基层网点负责结算、客户资金监控和信息报告。
3.制定科学的业务处理流程，建立快速、准确的信息报告线路，密切监控客户资金流动，采用单笔资金流动报告和按月或按旬统计报告的方式，使得经营机构能及时掌握客户资金变化情况，为风险监测和评估提供依据。特殊情况，在不影响效率和服务的前提下，可以采用大笔资金流出审批制度。
4.实行有效的激励和问责。基层网点是信贷经营和管理工作的一个重要环节，与对公经营机构是利益共同体，通过建立包括贷款质量指标在内的信贷利益分成机制，充分调动基层网点的积极性。同时，严格问责制度，对隐瞒问题、发现预警信号未及时报告或未及时处理，造成信贷资产风险加大或损失的，应严格追究责任人的责任。
5.加强对基层网点负责人和客户经理的信贷业务知识培训。从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、贷后管理实务、信息采集与利用等方面培训基层网点，提高基层网点的敏感度和防范能力。
6.利用系统工具，实现信息共享，加强对客户的风险监控。优化对公信贷信息管理系统（CMIS），提高客户关系管理系统（OCR）的管理能力，实现信贷信息管理系统、客户关系管理系统和核心业务系统（DCCS）连接，实时监控、识别、预警、跟踪和评价贷款的风险隐患，实现对贷后管理的持续、动态监督。
（六）从网点负责人、客户经理、对公柜员三个层次入手，加强对公条线人才队伍建设
1.网点负责人应充实熟悉公司业务的人才。为提高网点这一基础分销渠道的销售能力，必须保证对网点经营方向起主导作用的网点负责人熟悉公司业务。这样，一方面，网点负责人可以较好地组织本网点的对公业务服务和营销配合；另一方面，网点负责人也可以较为敏锐地捕捉对公业务信息，扩张营销的网络覆盖。
（一）风险防控的认识不到位。
1.网点负责人防范风险的责任意识不到位。
网点负责人作为营业机构的“当家人”，日常事务非常繁忙，对外要拓展业务，对内要协调管理，在时间、精力分配不过来时，难免会产生“重业务发展，轻内控管理”的思想，在现实工作中未能真正做到将业务发展与制度执行、风险防范有机结合起来。在工作过程中主动发现问题，采取积极措施严控风险意识不够，对于上级行的检查被动应付的多，进行深层次剖析、主动查找问题的少，欠缺主观能动性，纠错改偏的力度以及防范风险的责任意识明显不足。
2.网点运营主管防范风险的管理意识不到位。
运营主管是风险防控的“主力军”，对各项规章制度的传达、防控措施的落实起到最关键的作用，是所在网点操作风险点的实际把控人。但在实际工作中，部分运营主管对柜员操作失范管理督导不力，存在“老好人”思想，怕得罪员工，对个别营销人员违规行为不能及时、严肃地制止，“睁一只眼闭一只眼”，甚至在具体操作时予以配合。对于各级检查中下达的监管底稿，对所发现的问题不能逐条排查，切实整改，对存在问题抱有侥幸心理，甚至一味地掩盖问题。
3.柜员防范风险的主体意识不到位。
柜面是防控各类操作风险的第一道防线，柜员是合规操作防控风险的责任主体。近年来随着营业网点自助机具的不断投放，网上银行、手机银行等业务逐渐普及，传统的存、取、汇款业务不断减少，柜面人员将更多的精力放在了向客户营销众多产品上，再加上基层行对柜面销售功能的期望值越来越高，陆续开发了零售业务“日日清”、“终端精灵”等系统，不断加大柜面营销考核推动力度，从某种意义上讲，网点柜员就是各类个人金融产品的销售员，部分柜员受利益驱动一味围着考核指标转，风险防范的主体意识有所削弱，满足于日常账实相符，对制度要求理解不深，对违规操作的危害性认识不足，存有侥幸心理，缺乏自我保护意识；甚至有些柜员为了做成某项业务，在资料的填写、收集上放松对客户的要求，在产品的宣传上与客户沟通不到位，极易形成风险点，引发客户投诉纠纷。
（二）风险防控能力不强。
1.运营主管风险管控能力有待提高。
目前，基层网点运营主管一方面忙于内部会计事务、日常运营工作，另一方面也是柜面营销的组织者，个人的时间和精力分配到日常运营管理、风险防范方面明显不足。
2.柜员防范外部风险的能力与经验不足。
当前针对金融机构的各类诈骗案件大幅增加，手段不断翻新且科技含量很高，电信诈骗、电子银行诈骗、各类假存单、假票据、假证件、假印鉴混杂在海量的正常业务中，防范的难度明显加大。柜员在防控外部欺诈风险方面的经验和能力有待进一步提高。
（三）缺乏有效的激励机制，内部监管有时流于形式。
针对基层行风险防控方面存在的问题和不足，各条线部门常常组织不同规模、不同层次的自查和检查，但由于缺乏积极有效的激励制度，一味地查找问题，只有批评，没有表扬，员工的工作积极性受到影响，甚至引发抵触情绪。而网点员工对于检查中发现的问题，也普遍关心是否扣考核分值，是否进行经济处罚，而不是认真研究问题产生的原因，不能够充分吸取教训，防患于未然，相同或相似的问题屡查屡犯，得不到有效整改。
二、加强基层网点运营管理工作主要措施
（一）促进网点负责人履职尽责。
建立有效考核评价机制，促进网点负责人提高认识，认真履职尽责，正确处理好业务拓展与风险控制的关系，全面了解各项风险防范制度的具体情况，知晓业务流程中的重要风险点和防范措施，扎扎实实地推动各项操作风险防范制度的落实。从日常小事做起，以身作则做好柜员钱箱检查工作，并在相关系统中做好登记，每季度会同运营主管按照“三化三铁”创建标准对本网点创建情况开展一次自查，提高自身控险能力，为员工做出表率。
（二）提升运营主管履职能力。
基层行及网点负责人应充分发挥运营主管的职能作用，为运营主管认真履职创造良好的内部环境，全力支持运营主管的工作，对那些坚持原则、敢于管理、严把风险的运营主管，及时予以鼓励，当好他们的坚强后盾。运营主管应清楚自身的工作职责所在，正确处理好规范经营与业务发展的关系。面对千头万绪的日常工作，运营主管应制定周密详细的工作计划，分清轻重缓急，将工作重点放在柜面风险防控和规范柜员操作上。
（三）提高柜员综合业务水平。
首先，熟悉自身岗位的职责要求，真正理解并切实掌握各项业务操作流程和业务风险点，比如对公业务的风险点主要有：每天收取的票据的真伪，所收取票据与进账单或者电汇单的收汇款人和金额是否一致，客户票据印章与预留印章是否相符等；个人业务的风险点主要有替客户代签单据、违规查询、泄露客户信息等。只有不断提高业务能力和水平，才能正确地理解掌握这些风险点，并做到时时防范。其次，对于外部风险的防范，柜员同样不能掉以轻心，办理业务做到多观察多思考，特别对于年龄偏大、急于汇款又说不清汇款去向的客户，应及时给予提醒，有效防范诈骗风险。
（四）加强员工业务培训和风险教育。
一是强化业务培训。运营管理条线部门可以通过培训让主管与柜员真正掌握不同业务的风险点。有些基层员工有很强的风险防范意识，但是业务水平有限，对某些特殊业务不知道风险点在哪里，对不熟悉的业务不知道如何操作，这些都可能造成风险隐患。因此，必须根据各岗位特点制定有针对性的培训计划，进行系统培训，逐步提升基层员工专业知识水平和综合业务技能，使他们在面对不同的客户群体和众多的业务品种时能够有效甄别，从容应对。二是强化合规教育。通过组织开展“学制度、守制度、用制度”活动，加强全员职业操守和职业纪律教育，养成良好的职业习惯和职业规范。对于近来频发的外部欺诈案件，应利用运营主管例会、网点晨会、夕会，将上级行下达的《运营风险案例汇编》中相关风险案例传达到每名主管、柜员，使“要我合规”变为“我要合规”，将合规理念渗透到日常业务操作过程中，使合规操作成为员工的自觉行动，逐步得以固化。
（五）建立薪酬激励机制，加强人文关怀。
二、案防的关键：“管人”
（一）加快认识转变迫在眉睫。我在基层网点工作16年和担任特派员2年期间，接触过很多基层网点主要负责人，我的感觉是虽然这十几年来由于上级行对案防工作重视度的大幅提高，基层网点负责人对案防的认识也随之上升，但仍有少数负责人思想上对案防工作还是有轻视的思想，对案件防控的认识仍停留在过去的惯性思维中，言语中总是露出网点的营销责任大于一切的意味，一年到头在外面辛苦地跑客户单位，很少有时间呆在网点，对上级行好的防控措施和管控要求，不认真及时传达落实，把网点的内控管理完全丢给委派营业主管，对自己应履行的案防职责知之甚少，各项检查敷衍了事。基层网点主要负责人对案防工作思想认识的不到位，肯定会影响到网点领导班子的工作决策，进而影响网点的合规氛围，最终将导致整个网点麻痹侥幸心理滋生，制度执行力打折，业务操作存在偏差而导致发案。因此基层网点的主要负责人树立正确的案防意识是基层案防工作的关键之关键，要坚持做到自我警觉、以身作则、自我防堵，用制度管人，用机制约束人，居安思危，善于从平静中发现暗潮潜流，将案件事故消灭在萌芽状态、起始阶段。
（二）加强员工培训刻不容缓。一是必须系统有效地进行员工培训，特别是岗前培训势在必行，以林克ATM加钞案为例：复核员赵某未经支行系统培训就上岗，不了解相关业务制度规定，日常设备清机加钞工作也依赖于林某，给林某单人清机、领钞机会，为作案提供了条件；以何家亮案件为例，就暴露出业务培训明显有效性不足的问题：该行不是按规章制度要求来培训新员工，而基本上是“师傅带徒弟” 的模式，即前任怎样做自己就怎么做，不管过程是否违规，以至何某直接从本人尾箱拿现金交其它柜员存入自己控制的账户虚增存款违规行为长期得不到纠正。二是员工培训应不仅仅包括业务培训，还应结合案例重点开展合规与风险意识教育，近几年，我行新进了大量的年轻员工，新员工大多刚从校园走出来，工作热情很高但社会阅历不足，安全防范意识较差，缺乏风险意识。以鲁新华案为例：鲁某有时为了平账需要在自己控制的账户办理取款，该行其他柜员在没有实际现金收付的情况下，代鲁某在柜台外取款、输入密码，合规意识十分淡薄；以赵宝利案为例：批量代收付系统对单户超过5万元的业务提示了预警信息，但系统操作员没有引起重视，没有按照制度规定与委托单位核实，却让担任批量代收付系统业务主管的赵某直接授权解除了预警。三是柜面业务培训不能仅仅是对一般柜员、营业主管，包括基层行的主要负责人、副行长、网点经理、客户经理这些业务条线的人员都要参加，以何家亮案件为例：该行主要负责人直到省行调查组下来现场检查时，才知道应该怎样查库。员工培训加强了，员工综合素质得到提高，内控执行能力的提高才有基础保证，才能确保执行不变形走样，不折不扣。
（三）加大排查力度责无旁贷。虽然每年我行都会开展员工排查活动，但有少数基层网点对排查工作重视不够，在排查中走形式，大而化之，排查力度不大，一旦出现了案件和重大违规后，回头再看，才发现其实涉案人员在日常中早已暴露了很多异常倾向，比如出手阔绰、喜好赌博、喜欢购置奢侈品、经常性一个人非正常加班、夫妻不和等等。因此作为基层网点的领导班子，一定不能沉醉于员工团结不会出问题的幻想中，必须要加强从业人员管理，建立员工行为档案，通过日常接触员工、员工访谈、家庭访查等方法来切实开展排查工作，不仅为员工解决学习、生活和工作困难，也为重要岗位人员的选拔、轮换提供依据；关注员工思想变化，不将友情置于制度和监管之上，对有异常行为的员工要实行报告制度和重点监控，对查出的问题要能由小看大、举一反三，这样才能达到排查的目的。
三、案防的重点：“管事”
每一个案件都暴露了涉案机构在内控管理上的疏忽和漏洞，业务流程执行不严格、日常检查不到位、问题整改不落实等等，导致很多重要业务环节失去管控，为涉案人员作案提供了便利，因此在柜面风险管理中，如何运用业务流程控制来管“事”，从而减少甚至避免案件和重大违规的发生是至关重要的。我行2011年7月颁布的《湖南省分行基层机构防控风险案件重点监控指引》（建湘发（2011年）104号）就是结合当前案件防控重点和内外部监管要求，详细列举了柜面业务中的关键风险点，从流程上明确了操作要求、监控措施、再监督要求，大大了提高基层机构防控风险案件工作的针对性。基层网点应结合以下列举的典型案例中暴露的问题，分析原因，举一反三，对照《湖南省分行基层机构防控风险案件重点监控指引》，开展自查，找出本网点柜面管理薄弱环节后，积极进行整改，肯定会取得事半功倍的效果。
（一）现金管理要到位。柜面现金管理包含了营业中柜员现金保管、营业终尾箱保管与交接、上门收款等关键风险点，只有从这些关键风险点着手，要求柜员办理现金业务执规到位、各级主管人员按频率查库、核查到位、后台部门监督抽查到位，才能确保现金管理这个环节不出现风险漏洞。
以何家亮案为例，暴露的问题有：一是未严格执行业务主管与现金柜员双人当面清点封箱的规定。该行每天日终碰库时，都是将当日在用尾箱现金与何家亮提供的寄存于邮储银行金库的 “寄库尾箱余额”加总，认定“账实相符”；二是查库流于形式。现金主管、委派营业主管、支行负责人查库时，都没有清查过寄存于邮政银行金库的尾箱实际现金数；三是库存限额偏高。该行日均库存经常高于核定的库存限额，但从未引起重视。
以鲁新华案件为例，暴露的问题有：一是网点的现金柜员在未清点现金、未填写登记簿的情况下，直接将上门收款员交来的现金分配给普通柜员鲁某清点、记账，严重违反现金作业流程；二是违反上门收款相关规定。《上门收款登记簿》上没有客户单位财务人员和行内现金柜员的签字，只是收款人员自己记的流水账；上门收款员还曾多次将《上门收款登记簿》丢失；客户填写的多张现金交款单未填写交款日期或交款日期被涂改，给鲁某“压单”延迟入账、截留资金提供了方便；未及时与客户核查收妥款项，未向客户单位反馈银行进账回单，导致鲁某可以长期滚动作案。
（二）重要物品管理要细致。重要物品管理一定要耐心细致，对印鉴卡、重要单证、会计印章管理按照“谁保管、谁使用、谁负责”的原则开展工作，要求领入、使用、出售记录完整详细；离柜入箱（柜）保管、作废、销毁手续齐全；日终、旬尾、月末、季末、年终总分帐、实物核对一致；监控与再监督不走过场细心观察。
以王淑莉案为例，暴露的问题有：王某向客户出具手工填制的“储蓄特种存单”截留客户存款资金256万元。这种被“有心”的她偷偷保留下来的“储蓄特种存单”，是在DCC系统上线时用于测试的，并非正式业务凭证，但是，对于不具备银行业务知识的客户来说，难以鉴别真伪，因此，一经别有用心的人利用，容易产生风险。案发行对这种可能产生风险的业务凭证未严加管理，导致其被截留，客观上为其作案打开了方便之门。
以某网点遗失重要单证重大违规事件为例，暴露的问题有：营业日终，柜员未对自己保管的重要空白凭证进行账实核对；营业日终，业务主管核点现金柜员的重要空白凭证时，柜员未查看核点过程，而是背对业务主管忙于自己的其他工作；业务主管核点完毕后，柜员未再复点单证，而是任由业务主管单人将重要空白凭证放入保险柜，导致未及时发现遗落在地面的几张重要空白凭证；柜员班后未仔细查看地面、柜底、抽屉、垃圾桶等处是否遗漏重要单证和重要物品，导致几张重要空白凭证被当做垃圾处理；营业主管查库时不够细心，忽略了使用频率不高的重要单证，未认真清点零散的重要空白凭证，因此未能及时发现重要的单证遗失。
（三）会计核算管理要全面。会计核算管理范围比较广，涉及的重要环节很多，例如开户、柜面授权、保证金账户、内部账户、特殊业务、大额收付、票据受理审核、对账等，主要防范业务“一手清”、虚假开户资料、授权不规范或事后授权、违规支取保证金、违规使用内部账户、乱挂账、大额支付未审核、柜面业务逆流程操作、对账不及时或不真实、员工自办业务等等风险。
以王淑莉案为例，暴露的问题有：王某私自以他人名义开立定期一本通账户多达十余个，并频繁对控制的这些账户办理提前支取业务；长期私藏这十余个控制账户户主的身份证。以赵宝利案为例，暴露的问题有：工资批量代收付系统客户端违规安装在银行经办网点；业务“一手清”，赵宝利既负责客户端的下载安装，又保管客户数据明细，处理客户返还的加密数据，无人复核监督。以何家亮案为例，暴露的问题有：何某在为客户办理业务的过程中，藏匿了其身份证复印件，并以此私开了一张银行卡；何某直接向自己控制的账户空存现金19笔。以鲁新华案件为例，暴露的问题有：鲁某上门收款款项记账过程中，藏匿“现金交款单”，不记入客户单位的账户，而是存入自己控制的账户；在为个人客户办理存款业务的过程中，采取存款不入客户账、手工填写存折的方式，截留、挪用客户资金；以给客户购买理财产品为由，为客户吴某办理了一张储蓄卡，同时，私配了一张存折，在吴某将资金存入后挪用；未及时细致地与客户单位核对账务，导致实际缴款日期与交款单入账日期不符的问题长期未被发现。
（四）渠道管理要严格。企业网银签约、自助设备管理都属于渠道管理范围，必须严格核实签约资料真实性和有效性、按照规定流程顺序签约，谨防逆流程签约、严禁代客签约、严格执行网银盾签收手续；严格自助设备的双人清机加钞操作、长短款处理手续、钥匙密码保管制度，才能切实保证控制风险安全营运。
以林克案为例，暴露的问题有：一是网点负责人未审核加钞及调款计划，也未对节假日加钞业务进行审核确认签字；二是自助设备管理员和复核员未执行双人清机加钞制度；三是自助设备管理员和复核员未按规定核对现金实物金额、系统尾箱库存余额及前后台流水。以何家亮案为例，暴露的问题有：自助设备管理员和复核员未按规定双人操作，
一是以廉洁经营、创大行德广品牌形象。该同志在担任网点负责人期间始终坚持有礼有节、以心交心地拓展业务。始终坚持依法廉洁从业、遵守职业操守。妥善安排时间，避免饭点上门，并严禁网点信贷人员除业务外的其他不良应酬，有效地保证了网点的信贷资产质量。
二是以党建管理、促网点和谐发展。王丽佳在强调业务发展的同时，进一步发挥好整体功能。作为网点负责人认真履行好一岗双责，抓好党员教育管理、、民主评议党员和党风廉政建设以及员工行为“网格化”管理等，常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，真正做到踏踏实实做人，干干净净做事，树立基层党员干部的良好形象。
三是树新理念，做客户信赖的朋友。王丽佳带头做上门营销，走访客户，主动公关、了解需求，提升服务层次，提高服务效率和专业化水平。用热情的服务、恭敬的态度面对每一位客户，树立良好口碑。实行人性化服务，为客户提供快捷、便利、优质的服务。
四是弘扬清风正气，做廉洁自律的楷模。“打铁还需自身硬”，自律是任何一名干部必须具备的首要能力。王丽佳同志经常检视反省自己，用规范和准则检查对照自己，主动接受监督，切实管住小节，把好尺度，保持洁净健康的“工作圈”、“社交圈”和“生活圈”，做经济上的“清醒人”，作风上的“正派人”，弘扬清风正气，做廉洁自律的表率。
一、基层综合网点业务转型中营业主管作用发挥现状
目前，商业银行基层网点营业主管在业务转型中作用的发挥仍存在诸多的不适应，主要表现在：
1.长期负责交易核算的定势思维形成了保守谨慎的工作作风，对承担营销组织职能有些无所适从。基层网点的营业主管绝大部分都是从一线会计柜员逐步成长起来的，在长期的工作习惯中形成了“骨中挑刺”的职业习惯，对外营销基本与己无关。在网点业务转型中，要使营业主管从业务合规的审核者转变为承担部分营销服务职能的组织者，不同程度存在一定的畏难情绪。
2.营业主管目前虽然定位为网点负责人之一，但主要工作职责以对公业务内部控制与管理为主，对处于同一网点的个金业务、小企业、个贷等其他业务关注不多，具体工作垂直业务条线沟通得多，不同业务板块之间主动协调的较少，责权利不匹配，导致网点业务条线各自为战，不能形成理想合力。
3.营业主管对网点服务流程优化有很大的发挥空间。一方面，网点排队现象屡见不鲜，另一方面，网点服务资源未能充分利用，存在网点服务资源的人为分割导致忙闲不均现象。再加上管辖行对营业主管在服务资源的调配中定位不清，责任不明，致使其在服务流程管理过程中动力不足，不能有效发挥作用。
4.部分营业主管在业务转型中容易产生认识误区，走向另一极端，把绝大部分精力用在营销方面，逐渐忽视了基础管理和风险防范，俨然把自己当做一名开拓市场的客户经理，在制度的执行中打着发展业务的借口，经常踩红线，打球，放松了执行银行铁的纪律，逐步蚕食银行业务持续健康发展的根基，令人担忧。
二、营业主管在综合网点业务转型中重新定位的建议
营业主管作为基层网点的一支重要力量，是网点人员的直接管理者，业务操作的直接参与者，营销服务的直接组织者，风险防控的第一道关口，可以在基层网点业务转型中发挥牵一发而动全身的特殊作用。
1.营业主管应在倡导网点营销服务理念确立和职能转变中树立先锋示范的标杆。
营业主管在综合网点管理人员配置中实行同级副职配备，工作分工与网点负责人相互配合，各有侧重。网点负责人一般承担全局和重要客户维护职责，营业主管负责日常营业组织和风险管理。由于工作性质原因，营业主管工作时间几乎全部与普通柜员在一起，从事操作授权、业务审核、运营安排等具体事项，对网点客户资源、区位优势和员工特点有着比较全面准确的把握。一般情况下，营业主管对外在客户中有着较网点其他岗位更高的知名度，对内在一线员工中有着较大影响力，是传统意义上交易核算型网点的“牛鼻子”岗位。在网点业务转型中，营业主管除了做好交易核算组织管理外，被赋予营销职能就是要抓住“牛鼻子”带动网点整体职能的转变。营业主管要快速适应这种新变化，旗帜鲜明地带头树立“渠道为王”理念，变被动服务为主动营销，合理分配工作时间和侧重点，以身作则，从理念和行动上率先实现转型，积极组织柜面员工参加转型培训，做足营销技能储备，立足网点，辐射周边，以客户账户拓展为目标，以提高产品覆盖度为抓手，鼓励员工开口营销，多问一句、深挖一尺，大张旗鼓推转型，潜移默化促营销，营造网点浓厚的营销氛围，以实际行动担当对公业务转型的火车头，树立营销服务的模范标杆。
2.营业主管应在整合网点个金、对公、结算、产品等条线人员中扮演重要角色。
在综合网点中，对公和个人业务区域通常在一个物理区域内，大堂经理、业务顾问、柜员主管、产品经理等角色基本具备复用条件。在目前实际操作中，营业主管不仅承担对公业务交易安全管理、还承担部分个人业务风险防控职能，在一些业务规模不大的网点兼任产品经理，同时与管辖行公司、房金、产品管理等部门业务联系密切。由于营业主管工作岗位就身处一线，是各种业务、产品在网点这一生产平台上的组织者、管理者，是网点最能客观把握“统一、科学、合理、高效”原则的重要岗位。在整合网点个金、对公、结算、产品等各部门营销人员的工作中，营业主管可以根据网点发展周期和各个岗位的衔接配合、业务量大小、市场特点等因素，提出优化整合建议并适时进行灵活微调。对市场潜力大、营销任务重的网点，客户经理、产品经理岗位应当单独设置，业务品种复杂、内控压力大的网点，综合柜员、柜员主管需要足额配备，也可以根据业务发展和内控需要，在客户经理、产品经理、综合柜员、柜员主管中组建临时性任务团队，充分参与建立高效的人员绩效考核和薪酬分配机制，调动网点营销人员、柜面人员的积极性和能动性，满足各岗位综合性、多功能、集约化的发展要求。
3.营业主管应在完善网点综合服务功能，提高柜面服务水平中彰显独特优势。
考虑综合网点建设基本思路和区域定位差异等因素，分旗舰型、示范型和基本型三类进行建设，但无论是哪种类型的综合网点，营业主管是满足对公对私业务需求的必设岗位，要进一步明确营业主管在服务资源调配方面的责权利。在推进网点个人业务转型建设的同时，由于对公客户人员往往是个人业务潜力客户，营业主管可以在合理规划营业网点对公业务功能区布局、设计对公对私自助设备和电子体验专区、规范对公岗位设置、改善客户体验等方面提供第一手决策信息，实现个人、对公客户功能分区无缝衔接，建立完善流畅的功能区流水线作业布局，避免产生重复和突兀感。比如旗舰型网点要满足各类客户交易结算、融资理财、现金管理和产品体验等丰富的金融需求，只有营业主管主动与客户经理、产品经理协调配合，才能真正实现网点外延营销和内部加工的紧密结合，达到客户良好体验和综合化经营的有机统一。在只提供简单对公对私业务的基本型综合网点中，在人员普遍紧张的情况下，营业主管身兼产品经理，有时和网点负责人一起承担客户经理的部分营销职责，柜面服务的组织和指导更是营业主管的日常工作。这就要求营业主管必须注意积累营销服务中的各类细节，在客户经理和产品经理的营销过程中，作为部分工作的参与者提供支持和建议。在柜员柜面操作流程中，作为业务授权者和监督者，对业务流程中影响效率和安全的各个环节收集内外部意见，及时提出优化措施，不断提升网点的综合服务能力。
会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，建立完善操作风险管理控制体系，增强防范和识别风险的能力，是会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针对基层行操作风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。一、当前基层行操作风险管理的现状和问题
近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。但由于受业务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在一些交叉，造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：
一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风险隐患未能及时发现和纠正。核算一体化以后，会计核算风险日趋集中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核算与风险控制职能是由支行营业部行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监督、指导职能，同时还承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足，导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。
二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业务主管，承担着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较少，业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。一些网点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客户。
三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等现象。很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到支行营业部及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值，在趋利导向上形成了柜员重任务指标，轻核算质量、轻风险防范的现状。对营业网点的考核机制也没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。如已经实行核算一体化的营业部和综合网点，其办理的业务范围扩大，风险责任加大，但在大多数支行的考核办法中，与办理单一业务的网点实行同一考核标准，面对众多与收入挂钩的考核指标，因其人员基数大，不仅包括前台具体核算的柜员，还包括管库员、凭证管理员，银企对帐员等，所以人均收入必然降低，这样很多市地单一网点的收入远高于综合网点，从而造成综合柜员收入低于单一柜员，风险大的柜员收入低于风险小的柜员。加上实行核算一体化改革后，我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员绝大部分行没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。
四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管理的空白点。核算一体化前，原有的核算管理包括对基层网点和核算人员的管理均自成体系，各专业从制订制度、业务办法、培训、监督检查，风险防范等各司其责。核算一体化后，原有的按专业垂直对下管理的模式被打破，但各业务部门对基层管理的职能却一直模糊不清，相关业务部门在一些新产品、新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，并以操作流程替代会计核算手续，而对这些业务和产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响等过问不多，这就把业务发展和风险防范割裂开来，形成业务大家做，风险一家担的局面。一些新兴业务在业务和核算管理上的归属也不够明确，导致有关文件、制度的执行和落实不到位，对柜员的培训、指导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解决。
五是制度建设相对滞后，一些操作系统存在漏洞。近年来，我行各项业务发展较快，特别是电子银行、业务等发展迅猛，但管理、核算、制度建设却没有及时跟上，特别是对业务凭证的使用、管理和控制上，没有严密的流程、办法，形成一些风险点。同时部分业务项目属我行自行开发，在业务需求与开发过程中未能利用全功能系统的、先进的参数管理功能，而是在业务平台上自行设定参数，造成我行系统参数管理的分散、混乱，部分业务中新增的交易未纳入全功能系统统一管理，系统通过岗位权限表对柜员的刚性控制不能充分实现，前台人员随意使用业务交易，加大柜面操作风险。一些新业务在开发过程中，过多地考虑客户需求，没有更好的与我行先进的系统衔接，大部分业务采用的是简单的柜台现金方式，我行系统的电子、批量处理优势没有充分展现。如工资业务系统在处理上不够严密，对上传的文件只识别账号，不识别户名，容易造成串户现象；保险业务，系统在设定代扣投保人保费程序时，未能有效限定扣划范围，出现从内部户或其他客户账户扣款现象，风险隐患很大。很多业务都要求纳入事后监督，但我行中间业务平台无法向事后监督部门提供具体的业务流水，也无相关的监督资料。实际上根本无法做到有效、全面的监督。
二、基层网点操作风险隐患的成因分析
一是管理型会计体系推行过程上遇到一些困难和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集约、高效”为主要特征的管理型会计体系，业务业 务风险控制能力不断增强。但是随着网点职能和业务整合步伐全面加快，出现了支行及其以下网点业务管理的职能弱化，职责不清，个别行处程度不同地存在着制度落实不到位、执行不力等现象，有章不循，违章操作的问题时有发生，从不同程度上影响了我行风险控制职能和作用的有效发挥，影响了会计改革的进一步深化和发展。
二是对基层网点、柜员的管理考核缺乏长效机制。我行的会计结算人员及柜员占全行总人数的60。随着会计核算管理一体化改革不断向纵深发展，到现在还未形成一套科学评价会计人员业绩的完整体系，对综合网点的柜员考核存在着部门各自为政、相互>！
三是管理人员思想认识存在偏差。一些领导干部不能正确认识业务发展与内控管理的关系，缺乏内控意识和风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本单位所承担的各项目标及临时性营销任务方面，忽视规章制度和操作规程的严格执行，使制度在执行落实过程中大打折扣，信任、情面代替了管理和纪律，导致一些问题屡查屡犯，得不到彻底根治。
四是人员培训没有做到制度化、经常化。近年来各项业务发展较快，但对新的规章制度、业务流程的学习、贯彻上，没有形成制度化和经常化。一些行忽视对员工政治思想和安全防范意识的教育，致使个别员工法律意识淡薄，思想道德素质低下，行为随意，在执行制度方面存在着以习惯做法代替规章制度的现象，给会计管理工作带来一定的难度。
五是监督管理不到位。一些机构负责人对会计监管不到位、对员工行为疏于管理，有些职能部门监管手段主要局限于检查，没有在监管效率、风险控制弱点分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范风险。
三、对防范基层网点操作风险的几点思路和建议
（一）健全完善管理型会计体系，加大前后台业务分离，全面提升业务操作风险管理工作水平
要以科学的发展观为指导，以深化改革为手段，加快会计业务经营平台、支持平台和管理平台的建立，加大前后台业务分离力度，提高管理效能，实现业务的集约化管理和风险的集中控制，形成“三大平台”有机结合、互为补充、协调发展的局面。一是将营业网点所有能够集中处理的业务，都要通过标准化和流程再造，全面实现集中处理。二是要建立操作风险的集中管理体系，将事后监督职能前移，变为事中实时监督，利用现代信息技术对各项业务处理的全过程进行同步监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置风险的系统性操作链条，强化对操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。三是切实做好银企对帐管理工作，实现对账工作的集约化和多元化运作，与所有开户企业签定账户管理协议，增强对账工作的约束力，增强银企对账工作的全面性和有效性。四是强化现金营运中心的管理和监控职能，实时掌握和监控辖属机构网点、柜员的现金动态信息，对柜员超限额现金进行实时有效控制。
（二）按照职能分工的要求，理顺组织机构设置和管理职能
各业务部门对基层网点的管理职能应不仅仅包括业务的管理、发展，还应该包括业务的检查监督、风险防范。营业网点是我行所有对外业务的一个支持平台，柜员是在这个平台进行服务的操作人员。网点是支行的网点，柜员是支行的柜员，柜员不隶属任何一个专业。各级行在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，形成统一意见后向下安排。对一些新兴业务，各牵头部门应该首先在相关部门之间沟通后，明确部门职责，避免出现管理真空，并应该提前或同步对所有相关部门和网点人员进行培训，确保网点办理新业务遇到疑难问题可以及时得到解决。
（三）重新规划和引导基层网点的发展建设
一是要继续深化前台业务流程再造，加快业务处理中心的业务集中步伐，不断扩大业务集中处理的范围，进一步加大前后台机构、人员的分离力度。积极探索和逐步实施将网点前台除现金、汇票业务外，全部分离到后台业务处理中心集中办理，最大限度地简化柜面业务操作流程，提高前台业务处理效率，降低前台操作风险。二是要依托全功能银行系统平台，不断完善扩大自助银行服务，加快发展网上银行，电话银行等离柜业务服务，有效地分流网点柜面业务，使网点柜面腾出更多的精力和时间处理客户个性化高端业务，提升营业网点的营销功能、服务功能和综合竞争力，使营业网点成为全行业务经营平台的载体和基础。三是要进一步理顺部门关系，整体规划和统一产品的开发、管理、核算和营销。同时要整合业务管理资源，整合人才培养资源，探索高效的业务管理模式，加强业务经营分析和考核，以高水准的管理促进基层行业务发展。
（四）建立柜员服务计价绩效考核体系
建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，可以将柜员的业绩分为柜面业绩（柜面的联机交易为主的业务）、手工业绩（营销项目、特殊业务、国际业务等以手工操作为主的业务）、质量业绩（业务差错、服务态度和被客户投诉等情况）三个方面，按业务的复杂度和贡献度设定权重，计算柜员的业绩积分，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬、升岗升区，充分调动柜员工作积极性，有效利用资源，提升网点综合竞争力。由于核算一体化后会计结算专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效防范风险，对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议根据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。各部门在向基层机构下达各项任务指标时，也应充分考虑和尊重各行实际，鼓励其向特色和专长业务方向发展，不应片面追求指标，诱发不正当竞争。在推出各种业务与产品时，坚持风险防范与业务发展相结合的原则，谁主管的业务谁负责风险防范，以发挥全行在风险防范上的整体联动作用，达到有效防范各种风险的目的。
（五）加强对基层网点负责人的管理和监督
我们应当辨证的看待市场营销与风险风范的关系，明确风险防范是业务顺利发展的前提和基础，随着核算一体化的实施，网点的营业功能进一步拓宽，网点市场营销的范围也进而增大，就更需要营业网点强化核算管理，加强内控建设。要全面实行在支行以下网点营业经理委派制，建立网点营业经理直接对二级分行或支行行长负责的体制，增强核算工作的独立性，有效地遏制基层网点负责人利用职权作案的现象。
（六）有计划、有重点地开展人员培训
要加大对员工合规经营意识、风险意识和自我保护意识的教育，从思想、经营理念、全面风险管理、职业道德和行为习惯上培育良好的风险控制 文化，形成一种风险管理人人有责的内控氛围。要加大对员工的培训力度，全面提高柜员的理论水平、业务技能和风险识别能力。要改进柜员培训方式，大力拓展培训途径，积极利用网上培训系统，统一对包括管理层和一线人员进行业务培训，使其在较短的时间内能够尽快熟悉掌握新的制度办法及业务流程，尽快提高柜员的整体业务素质。要不断完善柜员的更新、补充机制。根据前台柜员合同到期（退休）时间，提前培训一定数量的后备人员，减少人员交接后由于不熟悉业务造成对外服务的不良影响和相应的操作风险。
一、党委重视，制定方案
为了将此项工作实实在在落到实处，我行党委多次研究，针对排查的对象、内容、方式、岗位轮换的办法和采取的措施，制定出了具体的实施方案，并于5月25日以我行红头文件下发到各个营业网点，使全行员工明确了开展此项工作的目的、意义、方式、方法和内容，也对此项工作的顺利进行起到了一定的作用。
二、组织人员，调查摸底
我行共有干部职工120人，重要岗位及一线操作人员占到80％，为了搞清这些人员所在岗位的工作年限，我行由办公室牵头，组织各部室主任共8人，深入到各个营业网点进行了认真细致的摸底调查，并填写岗位年限报表，在调查统计中全行共有30人在原岗位工作超过3年以上。通过调查摸底，支行党委掌握了基本情况，为开展岗位轮换工作奠定了基础。
三、岗位轮换，落到实处
根据摸底的情况，我们首先由各营业网点的负责人按照本单位员工的工作能力，本着从工作出发的原则，定出应轮岗的名单及拟定岗位，由行党委审查同意后，召开本单位全体员工会议进行宣布调整结果，并由支行配合单位负责人做好交接监督工作，确保安全无事故。我们已对营业部、基层各营业网点、储蓄所超过年限的30名员工全部进行的轮岗，在支行的监督下已按规定进行了交按，止目前未发现有任何违规违纪和差错事故。
为了将此项工作实实在在落到实处，我行党委多次研究，针对排查的对象、内容、方式、岗位轮换的办法和采取的措施，制定出了具体的实施方案，并于5月25日以我行红头文件下发到各个营业网点，使全行员工明确了开展此项工作的目的、意义、方式、方法和内容，也对此项工作的顺利进行起到了一定的作用。
二、组织人员，调查摸底
我行共有干部职工120人，重要岗位及一线操作人员占到80％，为了搞清这些人员所在岗位的工作年限，我行由办公室牵头，组织各部室主任共8人，深入到各个营业网点进行了认真细致的摸底调查，并填写岗位年限报表，在调查统计中全行共有30人在原岗位工作超过3年以上。通过调查摸底，支行党委掌握了基本情况，为开展岗位轮换工作奠定了基础。
三、岗位轮换，落到实处
根据摸底的情况，我们首先由各营业网点的负责人按照本单位员工的工作能力，本着从工作出发的原则，定出应轮岗的名单及拟定岗位，由行党委审查同意后，召开本单位全体员工会议进行宣布调整结果，并由支行配合单位负责人做好交接监督工作，确保安全无事故。我们已对营业部、基层各营业网点、储蓄所超过年限的30名员工全部进行的轮岗，在支行的监督下已按规定进行了交按，止目前未发现有任何违规违纪和差错事故。
四、周密安排，认真排查
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