时间：2023-03-06 15:58:51
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇公司对营销部门，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
营销管理过程主要包含市场营销组织、执行与控制三个重要步骤。只有通过组织系统才能实施营销计划， 执行部门将企业资源投入到营销活动中去，而控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。
一、营销部门的演变
经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲营销部门能的发展过程可划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。
1、简单销售部门
小公司习惯上由一名主管销售的经理领导，该经理既负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司需要进行市场调研或做广告，这些工作也由主管销售的经理聘请外部力量帮助。
2、销售部门兼有营销职能
随着公司的扩大，公司需要增加某些职能，例如、进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动等。因此，主管销售的经理就需要雇佣营销调研经理和广告经理来执行这些职能。
3、独立的营销部门
公司的不断发展，使得它有理由投资市场营销的其他职能：营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务。尽管如此、销售经理还是继续把过多的时间和精力放在销售队伍上，这就向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代营销部门/有效营销公司
虽然销售经理与营销经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理哪些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。
5、以过程和结果为基础的公司
许多公司现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临来自自身的挑战。
二、组织营销部门
现代营销部门有多种组织方法。营销部门的组织形式有：职能型、地区型、产品型或顾客市场型
1、职能型组织
最常见的营销组织形式由各种营销职能专家组成，他们分别对营销经理负责，营销经理负责协调他们的活动。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。
2、地区型组织
一个在全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排它的销售队伍。一个机构有1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地区型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
3、产品型或顾客市场型
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。
当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场主管经理几名市场经理（又称市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供。
三、营销与其他部门的关系
原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点。这些矛盾，有些是针对什么是企业最大利益的问题上持不同的意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。
在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需要。按照市场营销观念，所有部门都需要“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的经理有两大任务：（1）在对于顾客需求为导向获得更深刻的基础上，协调整个公司的全部营销活动；（2）与主管财务、生产等的经理门协调部门之间的活动及关系。
然而，对于营销部门究竟是否应该比其他部门更多地拥有影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致意见。一般来说，营销经理必须依靠说服，而不是靠权力进行工作。或许，对于公司的营销部门来说，最佳的方案是定期地在公司内部和其他职能部门开展直接的对话会议，这样能让各部门更好的了解对方，从而加强合作。即使职能部门之间出现相互包容或埋怨，这类会议也能够澄清观点和增加部门间的理解，为建设性的合作打下基础。
每个部门都应该了解其他部门的运作程序，例如：研究与开发部门、工程技术和采购部门、制造和营运部门、财务部门、会计和信贷部门。
四、建立全公司营销导向
许多公司开始认识到，它们并非是真正市场和顾客的驱动，它们是产品和销售驱动，有些公司，如通用汽车、壳牌和巴克斯特，正努力重组它们自己成为真正的市场驱动公司。采纳这种经营理念的公司的盈利能力是显著的，但任务并不简单，它不仅仅像首席执行官发表演说激励每个员工“考虑顾客”那么简单。这个变化将要求体现自工作和部门定义、责任、刺激和关系中。
顾客产品在企业内部联络及协调管理制度
SJE/ZY/GK-01
为了严格执行买卖合同和技术协议，制作符合顾客要求的产品。加强合同内部管理，提高工作效率，特制定本制度。
第一条
适用范围：各营销部、技术部、计检部、仓储部。
第二条
内容:
（一）确认顾客与我公司有合作意向后,营销部门要向技术开发部下达通知，做技术准备。
（二）合同签订后，由营销部门负责将产品买卖合同（原件）、相关协议（原件）和顾客意见（原件）等资料归档，将复印件转生产管理部、财务部、技术部和物资部,财务部下达排产通知。
（三）各营销部门负责管理客户档案、买卖合同（原件）、技术协议（原件）、顾客反馈意见、技术交流文件、用户服务记录、设备安装调试验收报告、售后服务记录台帐、各种厂内转接通知。
第三条
生产管理部负责产前计划编制、生产作业计划编制、生产的组织和调度，确保按时交货。
第四条
技术部对在设计、制造过程中反映出来的不能达到合同要求的部分，要通过顾客服务部与客户取得联系，征得客户同意后方能做出更改。
第五条
计检部负责产品制造全过程的检测和试验，确保产品符合合同条款和检验大纲要求，及时处理产品质量问题。
第六条
各营销部门要站在顾客立场上，本着为顾客负责，为公司产品质量负责的态度，协调计检人员严把质量关，做到不符合顾客要求的产品不出厂。
第七条
仓储部负责成品设备的包装和发货，确保包装质量和货运安全。
第八条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
营销技术支持管理制度
SJE/ZY/GK-02
为加大合同承揽力度，体现技术营销，协调与技术部的业务，提高对顾客的服务质量，特制定本管理制度。
第一条
适用范围：各营销部、技术部。
第二条
各营销部门提前并有预见性地作好相关技术支持准备，负责协调技术部的相关工作。
（一）各营销部门负责接收和处理需要技术支持和顾客技术要求方面的书面通知。
（二）各营销部门要有详细的技术要求，并注明完成日期，有接收顾客信息的当事人书写的通知签字和主管领导签字。
（三）各营销部门应及时处理顾客技术要求信息,如需技术部支持，要以书面形式通知，并有通知处理人签字。
（四）各营销部门负责将反馈和处理结果，以书面形式及时反馈通知书写人。
（五）接收和下达的通知单必须由承办部门严格登记存档，做到每件事都有处理结果，并标明完成时间。
第三条
按照营销管理程序，投标文件的制作由各营销部完成。
（一）投标工作由投标经办人提出书面通知，并负责制作过程中的联络，各营销部门负责产品的报价和标书的编制。
（二）投标文件由各营销部门负责组织相关人员审核，并决定是否参与投标。
（三）各营销部门负责标书条款的确定，协调技术开发部提供技术资料、项目报价、和技术协议。
经报价小组最后定价后，各营销部门负责最后审核。
（四）标书制作过程中严格遵守保密制度。
（五）投标后，各营销部门负责将中标结果、竞争对手的价格等情况归档。
第四条
项目的谈判，技术开发部提供相关的技术支持，重大项目，经请示领导同意并参与谈判。
第五条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行
客户档案管理制度
SJE/ZY/GK-03
为了强化客户服务，加强与顾客之间友好合作关系，更好的为客户服务，制定此制度。
第一条
适用范围：顾客服务部、市场开发部。
第二条
内容:
（一）客户档案是指关于客户的各种信息资料，它包括：
1、传统客户档案（老客户）；
2、新客户档案（新开发）；
3、潜在客户档案（待开发客户）；
4、竞争对手档案；
5、合作伙伴档案；
6、协作院所档案；
7、市场信息档案。
（二）营销人员、技术人员及相关人员获得的各类档案信息要尽量完整、具体、真实，同时以书面形式在每次出差回来后及时交至各营销部门。
（三）收集的各类客户档案，由有关部门领导审阅后再由专职人员负责进行整理并存档。
（四）客户各类档案每半年要进行一次调整，若客户企业破产、倒闭应在调整时将其删除，新客户与我厂合作两次或两次以上应调整其为老客户。
（五）各部门若因工作需要，查询客户档案资料，必须要有查询客户档案的申请单，申请单应注明申请人、查询客户档案原因，并要有部门主管签字及客户档案存档部门主管签字，方可查询，否则将不予以办理。
（六）查询客户档案时，有关部门要清楚登记查询日期、查询内容、查询人。
第三条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
外部科研院所协作管理制度
SJE/ZY/GK-04
为了加强与外部科研院所协作，制定本管理制度。
第一条
适用范围：适用于各项目的技术人员及营销人员。
第二条
内容:
（一）各营销部门对外部科研院所的联络要有计划性、经常性，并搞好协调。
（二）各营销部门要指定专人对各科研院所的联络进行管理，明确联络方式、联络时间、联络人，有针对性的进行信息跟踪或访问。
（三）各营销部门部要指定专人负责和各科研院所签订协作项目，协作协议、技术咨询。
（四）对于涉及几个专业的技术配合时，要由营销部门统一协调，组织和策划，保证跟踪的项目信息不丢失，落到实处。
（五）利用出差时机经常性地到相应设计院所进行沟通、联系，保持不断关系。
（六）对各科研院所实际情况进行分类，将各院所的实力、专业和行业优势划分清楚。
（七）将大专院校类的协作重点突出在新工艺、新理论、打新技术、新型实用产品上。
（八）对科研院校类的协作重点突出在设计的工厂转化、技术转让、项目推荐上。
（九）对专家类协作的重点以信息的提供、技术指导、咨询现场工艺的服务上。
（十）各项协议或意向由各营销部门转给主管副总经理，其中内容包括合作前景的分析、市场前景的预测、合作双方利益的分配、职责权限等。
（十一）各营销部门负责人负责审阅、确定协议或意向书的价值、周期并提出具体要求汇报总经理。
（十二）总经理根据上报的协议或意向书确定意见。
（十三）根据确定的意见，责成相关部门有关人员办理相关手续记录、存档。
第三条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
对外业务（技术）资料、投标书编制
整理审核管理制度
SJE/ZY/GK-05
为加强对各营销部门的文件、资料信息进行有序的管理，制定本制度。
第一条
适用范围：各营销部门。
第二条
内容:
（一）投标工作由投标经办人提出书面申请，并负责制作过程中的联络。
（二）根据招标单位《招标文件通知书》内容要求，各营销部门由专人对其进行分类、整理、登册。
依《招标文件通知书》所涉及的产品种类、技术要求组织技术部、相关部门人员对其进行分析，提供相关的文件、资料、方案、价格等。汇总给市场开发部打印装订。
（三）各营销部门对投标文件进行把关、审核。
当招标完毕（中标与否）各营销部门负责将中标结果、竞争对手价格以书面形式连同相关文件、资料一起存档。并对大的有影响的招标项目结束后组织分析、总结，将经验教训结果上报各营销部门负责人。
（四）对于非招标项目，则由各营销部门确定相关人员进行谈判、技术交流，项目结束后，各营销部门应将结果以书面形式进行存档。
（五）对用户的技术咨询、产品的售后服务由各营销部门安排协调，对大的项目、新技术，售后服务结束后组织专题会分析讨论调试服务经验，对存在的问题和用户的意见汇总反馈技术部和相关部门，由各营销部门整理存档。
（六）服务过程中，各营销部门有权对业务素质低、责任心不强、影响企业形象的不称职人员劝回、更换。
在年终售后服务队伍调整时解聘。
第三条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
产品市场信息搜集整理管理制度
SJE/ZY/GK-06
为拓宽市场，企业须进行产品市场信息的搜集、筛选和整理，在此基础上进行可用性分析，并做出市场策划，特制定本制度。
第一条
适用范围：适用与营销人员，工程技术人员及相关人员。
第二条
信息搜集管理:
（一）由营销人员、工程技术人员及相关人员，通过各种渠道收集与本公司产品机构相符合的各行业产品需求及技术服务信息，以书面形式提供给归口管理的营销部门。
（二）产品质量信息由售后服务人员或营销人员搜集，并提供书面报告。
（三）搜集的信息内容要填写信息的提供人、部门或项目具体负责人、联络人的姓名、性别、联络方式；
信息项目工程与我公司的产品相关内容、工程日期等；信息单位的自然状况，主管项目负责人、设计单位、工程名称、使用单位的付款方式、开户银行、资质证明、银行信誉度等详细内容。
（四）竞争对手的信息搜集，要搜集对手的产品质量、性能、生产能力、供货能力、信誉度及其自然状况等。
（五）对于新产品信息由归口管理的营销部门组织专题会，研究探讨可行性及实施方案。
（六）对于承揽信息，由各营销部门制定相关应措施，确定追踪。
第三条
信息整理:
（一）各营销部门要根据掌握的信息资料进行筛选，确定信息的价值及可用性并记录在案。
（二）由各营销部门负责组织专题会，按照专题确定的方向去调查。
1、调查市场需求、购买能力、购买欲望、竞争条件（质量、信誉、价格等）。
2、调查基本用户的需求和其他用户的需求，潜在用户需求和现实需求。
3、调查市场供货来源、供方生产能力及与我方比较有何优劣。
（三）各营销部门根据调查结果进行预测，拟订应对措施，以书面形式上报总经理并安排营销人员进行跟踪，直至成交。
（四）营销人员在跟踪过程中，应有记录，及时反馈给各营销部门。
（五）信息得到结论后，在记录册上做出结论登记。
（六）信息整理由各营销部门专人负责,查询信息资料必须由总经理及中心主任签字方可查询。
第四条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
合同评审及产成品入库前评价
SJE/ZY/GK-07
为了确保公司与客户所签订的合同能够有效执行，维护企业信誉，增强各相关单位的市场意识和责任感，保持公司长期稳定可持续发展，特制定合同执行评审制度。
一、职能单位：生产部。
二、责任部门：生产部、质量安全部、技术部、财务部、计检处、顾客服务部、经营部、设备能源部、物资计划部、人力资源部、安装部、相关分厂。
三、合同执行评审的内容
责任部门应详细了解合同及合同附件的相关内容及要求，重点针对本部门所涉及到的合同内容要求，尤其是执行中的关键因素及环节进行充分的分析、评估、统筹，提出执行方案。对公司现有资源难以满足的合同条款提前做好预警，采取应对措施，相互沟通、理解、协作，确保有序组织、合理安排，有效履行合同。
具体内容包括：
1.
产品质量要求及执行的技术标准。
2.
关键件的技术要求及工艺特点。
3.
设计周期对整体周期的保证。
4.
现有设备能力能否满足要求，若不能，采取什么措施。
5.
原材料、外协件、外购件采购的按期保证，采购周期长材料的提前介入及采购。
6.
成本水平的预算输入和主要控制内容。
7.
资金需求的统筹安排，关键件资金的必要保证。
8.
人力资源的需求及合理配置。
9.
试验手段和检查器具的需求与完善的保证。
10.交货期的保证措施及关键件的初步确定和有序组织及安排。
11.整体发货的运输方案，特殊件、关键件、超宽超长件的初步确定及运输。
12.其他，合同其他约定，补充协议，特殊要求，特殊保管要求，包装求等等。
13.合同条款的相关法律依据及风险防范。
四、合同执行评审的程序
合同经顾客服务部、经营部确认生效后，由职能单位组织相关责任部门对合同进行执行评审。
由合同签订单位对合同签订过程作基本介绍，对合同各项条款、相关文字的约定含义等内容作详细解释，对客户的特殊要求作重点强调。
由参与谈判的技术人员对技术协议及相关文字约定含义作详细解释说明，包括口头约定，对关键项、关键件、关键工艺、包装、超限运输等作重点强调。
由各相关责任部门根据合同及合同附件要求进行评估、分析、商议、综合，按部门职能制定解决方案和措施，必要的，出具书面文件。
由生产部对各相关责任部门所涉及的合同及合同附件内容逐一落实进度要求，包括技术图纸、工艺等全部技术文件、原材料、采购、资金保证、生产进度安排等。
由职能部门对合同执行评审过程及结果记录备案。
五、产成品入库前后评价的程序
（一）评价小组成员
由合同签订部门牵头，物资计划部、计检部、技术部（含主设计）财务部及相关生产分厂领导参加。
（二）评价的程序:
1、在产品即将入库前后，由计检部提前两天通知合同签订部门，由合同签订部门负责召集上述人员到生产现场对产品进行评价。
2、首先查看实物，特别是外观质量，然后到会议室进行讨论评价，做出结论。
3、做出结论后，要填写产成品入库评价表，一式两份，各部门领导签字，报公司领导一份，存档一份。
技术服务管理制度
SJE/ZY/GK-08
体现以顾客为中心，为顾客提供全程技术支持，满足顾客技术要求，特制定本制度。
第一条
适用范围：适用于参与顾客技术服务的全体员工。
第二条
售前技术服务:
（一）对于客户采用各种方式与我公司联系的咨询，要做到热情认真的接待，及时解答所提出的技术问题。
提供相关资料（包括产品样本、公司简介、资质证明、产品业绩等）。
（二）所提供的技术图纸、资料由经办人提出书面通知，各营销部门协调技术部按技术图纸资料管理制度办理。
（三）顾客有特殊技术要求，由经办人提出书面通知，各营销部门协调技术部提供整套设计方案，确保及时准确的提供给顾客。
（四）在产品生产过程中，严格履行技术协议和合同约定，顾客如提出修改，必须要有文字凭证，并做好登记记载，各营销部门负责协调。
如能满足顾客要求，通知技术部下达修改通知，由生产部执行。
（五）在产品生产过程中，如因公司原因需变更或不能满足协议要求，要取得客户同意后，才能做必要的修改。
第三条
售后技术服务:
（一）根据合同规定提供指导安装、调试服务。
接到客户派人服务要求通知后，各营销部门要按产品和售后服务人员工作情况下达《售后服务通知单》，相关部门派出人员。
（二）质量保证期内，我公司所供设备出现质量问题，各营销部门如需技术人员提供技术支持，现场处理的，要及时按规定程序派人。
（三）质量保证期内出现的问题，若因制造质量造成的，费用由我公司全部承担。
如果是顾客使用不当引起的，我公司应以顾客承担为原则，特殊情况报公司领导酌情处理。
（四）设备超过质量保证期公司应按服务承诺，由各营销部门负责组织顾客咨询内容及现场服务、备件供应、返厂修理等技术服务内容。
以便尽快满足顾客需求，提高公司信誉，所发生的费用应顾客承担。
（五）各营销部门按制度定期回访顾客，及时了解设备使用情况，通报设备改进部位及行业发展情况，为设备提供终身服务。
第四条
以上诸项均应有相关记录并由各营销部门存档管理。
第五条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
售后服务问题反馈调查的管理制度
SJE/ZY/GK-09
第一条
公司产品售后服务，需要由公司派售后服务人员到现场解决问题的，由各营销部门提出派出人员名单，注明工种、专业等内容，人力资源部协商有关单位批准后派出售后服务人员。
第二条
售后服务人员在出发前，应到各营销部门领取外部质量信息反馈单，到达现场对售后服务问题处理后，应写明问题的性质、原因及处理办法等。
第三条
售后服务人员返回公司后，将外部质量信息反馈单交由各营销部门领导签字。
第四条
各营销部门领导签字后，售后服务人员复印外部质量信息反馈单，在10天内上交企管部门，企管部门对此进行专项处理，企管部门领导在差旅报销单签字后，售后服务人员到财务部报销差旅费；外部质量信息反馈单原件交各营销部门存档管理。
第五条
售后服务及现场处理的人员，未添写反馈调查表者，企管部门不签字，财务部不予报销差旅费。
第六条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
营销工作管理制度
SJE/ZY/GK-10
随着市场状况的不断变化，为了有序组织营销活动，强化管理、创造效益。根据公司的实况，特制定本制度。
第一条
编制年度营销计划:
（一）编制时间：每年按财务部通知，由各营销部门根据公司发展的目标及市场预测情况，编制年度营销计划，按要求的日期前一周交主管副总经理审批后，报财务部汇总。
编制年度综合计划上报要有编制人、审批人签字。
（二）编制内容:
1、承揽额：根据公司预计年度合同承揽指标及市场信息按产品类别进行编制。
2、回款额：根据公司预计年度贷款回收指标、应收款明细、发出商品明细预承揽合同情况进行编制。
3、费用支出额：参照财务部提供的上一年实际发生的各项费用额及承揽合同情况编制。
4、销售收入：根据生产管理部提供的年度产值计划编制。
第二条
每月召开营销计划会:
（一）会议时间：每月末由各营销部门负责组织开会。
（二）会议内容：对近期营销工作进行总结及下一步工作的布置。
根据市场信息进行调整。补充年度营销计划，提交下月回款计划，并讨论确定专项产品营销方案等。
（三）参会人员：总经理办公室、生产部、技术部、计检部、财务部、企管部门、人力资源部、机械分厂、变压器分厂、电控分厂、备料分厂、锯片分厂的主管领导以及各营销部部长参加。
第三条
制定月、周承揽、回款、出差计划:
（一）每月末最后一天制定出下月的承揽、回款的计划报总经理、副总经理和相关部门。
（二）每周末将下周的承揽、回款、出差计划报总经理、副总经理及相关部门，待审批后实施。
第四条
建立营销员汇报制度:
（一）营销员在年末12月15日前提交下一年度的市场分析承揽目标和区域前景的书面报告，呈报主管部长。
（二）营销员出差前必须填写出报告，履行审批手续。
（三）出差到达预定地后将驻地电话及时通报各营销部。
（四）公出过程中严格履行出差写实记录，写实内容包括：当天办事内容；
与什么单位、什么人接触；办事结果；下一步需怎么做；明天要做哪些工作等。
（五）公出在外每两天用电话或短信向主管部长或管理员汇报一次工作情况及其变动情况。
（六）从甲地到乙地必须经主管部长批准，并将住址电话向主管部长或管理员报告。
（七）出差回公司三天内将出差写实、出差报告一并交各营销部办公室，否则不予报销。
（八）营销员回公司后必须执行公司的上下班制度。
第五条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
经销员出差报告审批制度
SJE/ZY/GK-11
为适应公司发展需要，使营销工作得到有序的管理，加强营销队伍的建设，确保公司承揽目标的实现，降低经销费用的支出，特制定经销员出差审批制度。
第一条
经销人员必须热爱祖国，忠于公司，并做出贡献。
第二条
经销人员必须掌握营销业务有关的法律、法规、遵纪守法。
第三条
经销人员应在每年12月15日前提出下一年度的承揽目标区域推销前景的书面报告，并逐级整理报告。
第四条
经销人员在每次出差前，应和主管部长共同商讨并提出出差计划。
计划内容：（一式二份，留主管部长一份，自己一份）
（一）目的地
（二）行走路线图
（三）工作日程表
（四）差旅费数额
（五）联系项目
（六）联系单位（处室）
（七）联系人和相关联络方法
（八）测算承揽金额
（九）信息索取设想
（十）存在的疑难
（十一）需要公司帮助解决的困难
第五条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
新产品促销制度
SJE/ZY/GK-12
为了增强公司的实力，不断推进技术创新，使新产品及时地进入市场，制定本制度。
第一条
新产品进入市场，要做大量的认同工作，为此，针对新产品，需要促销费用，其比例可控制在产值的1%内。
第二条
鼓励营销和相关人员尽力推销新产品，为此，实行新产品奖励政策。
首批签约的新产品推销合同，奖励经办人员按1%。
第二批签约新产品推销合同，奖励经办人员按0.8%。
第三批签约新产品推销合同，奖励经办人员按0.6%。
第四批签约新产品推销合同，奖励经办人员按0.4%。
第五批签约新产品推销合同，奖励经办人员按0.2%。
第三条
每批次签约合同的产品交付顾客后，由经办人员限期索要顾客评价报告书，并及时反馈给信息管理部门及技术部。
第四条
将反馈的顾客评价书复制后，交经营人员在推销中使用。
第五条
第五批次后，由总经理办公室召开总结表彰会议，以特殊贡献者再行嘉奖。
第六条
本制度由顾客服务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
产品促销活动管理办法
SJE/ZY/GK-13
为促进公司产品销售，提高公司的知名度和竞争力，制定本办法。
第一条
适用范围：公司一切产品促销活动。
第二条
广告策划实施办法
根据公司年度营销计划，重点推出的产品和新产品，各营销部门负责广告内容的形式组织策划，提出需要进行广告策划的内容与要求，书面通知部门领导，由部门领导做出初步计划（初步计划内容包括方案、费用、需协作的部门等），报请主管领导批准后，具体实施。
第三条
产品样本的制作程序
根据市场情况，由各营销部门提出所需产品样本的制作建议，经主管领导组织讲座并批准后，由技术部门负责提供样本的技术资料。由专业副总工程师进行专业评审，经审定后，由部门领导组织，由各营销部门负责印刷制作。
第四条
营销（促销）会议的组织管理
由各营销部门提出会议时间、内容、参加人员等计划，负责技术资料的组织、审定和各部门的联络，会议接待、用品，负责会议资料的实施。
关键词：会计委派制；预算管理员负责制；后备报账员制度；精细化财务管理。
烟草行业自2002年起陆续取消县级公司法人资格，并实行报账制后，县级营销部不再是一级核算主体，大部分财务管理和会计核算工作集中转移到市公司。如何进一步强化县级营销部财务管理，全面提升会计工作水平是行业市、县二级碰到的共同难题。笔者认为，应着力从以下两个方面工作求突破。
一、加强营销部会计人员管理
市公司财务管理的主要内容就是对营销部财务管理的审核和监督，其会计人员肩负着财务审核第一关的重任。加强营销部会计人员管理，提高营销部财务管理能力是提高市公司整体财务管理水平的的重要前提。
一是全面实行会计委派制。对全市系统财务机构实行垂直管理，对会计人员实行统管统派。即县级局（营销部）（以下简称营销部）财务负责人由市公司聘任，直接对市公司负责，并纳入市公司财务管理科人员编制，其岗位为市公司派驻营销部财务主管，对所在营销部行使财务管理和监督职能。市公司财务管理科负责营销部财务人员的业务培训和日常指导、监督工作，负责委派财务人员的工资、奖金考核，定期向市公司对委派财务人员的任免、奖惩等提出建议。
营销部财务部门以市公司财务管理科领导为主，其主要职权为：参与编制营销部预算方案和财务收支计划，编制预算执行分析报告；按照规定的报销标准和开支范围报账，审核、监督财务收支行为，依法进行会计处理；对营销部国有资产的管理进行监督等。
通过对营销部会计人员实行委派制，使市、县两级在预算管理、财务管理、会计核算、资产管理等方面达到统一，促进营销部会计工作规范和财务管理水平的提高，确保成本控制的有效性和会计核算的准确性；有利于确立县级财务部门相对独立的监督地位，实现预算、资金、成本、税收、投资等高度集中管理，从源头上预防和治理违规违纪行为；有利于加强国有资产管理，规范资金使用。
二是建立预算管理员负责制。在营销部各股室、办、市场部和中队（以下简称科室）指定一名预算管理员，负责日常报账和预算管理。定期进行会计基础知识和预算管理基础知识培训，初步熟悉全面预算管理过程，组织参与制订年度预算方案和编制月度预算执行情况分析。通过部门参与的全员预算管理，不但可以促进加强预算管理，还可以减少会计部门日常会计工作量，进一步全面提高会计基础工作和预算管理工作质量。
三是建立后备报账员制度。鼓励有意从事会计工作的工作人员积极参加国家会计从业资格证考试，取得会计从业资格。定期组织这些人员到财务部门熟悉日常会计工作，结合实际会计工作组织培训，讲解会计科目的运用和制证要求，学习国家最新财税政策等，为进行报账员岗位定期轮换提前做好准备工作。报账员换岗后，新的会计人员可以很快进入会计角色，保证各项会计工作正常开展。
二、深入开展精细化财务管理工作
在行业会计逐步统一、规范，结合各地实际，深入开展营销部精细化财务管理工作是提高市公司整体财务管理水平的重要途径。
一是建立营销部财务管理制度体系。在市公司管理制度统一要求下，全面整理现有规章制度，补充、完善管理空缺，建立以县营销部为成本控制为核心，内容全面，结构紧密的财务管理制度体系。
二是强化全面预算管理。将预算指标逐月、逐项分解到各科室。强化预算执行过程控制，严格执行偏差责任追究，认真分析预算执行结果。
三是强化财务审核工作力度。将各项收支财务审核作为日常财务工作重点，严肃财务管理规范。
关键词：供电；企业；核算；风险
一、电费收入核算管理的现状
（一）财务、营销对账脱节。过去，财务部门与营销部门存在对账上相互脱节的现象。财务不直接掌握电费的应收和欠费情况，营销部门不了解财务部门的管理要求。在旧的对账模式中，财务部只与客服中心进行应收余额核对，由于人员变动和培训不到位等原因造成应收余额一直存在偏差而未查找的现象时有发生，而营销部的监管职能也未发挥出来，这就造成每月应收账款余额不能及时核对，预收账款和业扩费用收入核对存在偏差，收入的真实性存在着一定的风险；而财务部门无法核实营销部门数据来源的真实性，影响了会计信息的质量。
（二）电费收入会计信息失真。电力企业目前对各地市供电公司的电费考核有三项指标：一是资产经营考核指标，即对年末资产负债表应收电费余额的考核；二是对电费回收上缴的考核；三是对线损率指标的考核。由于三项考核指标影响到职工的切身利益，因此，部分供电局在指标无法完成的情况下，采取人为调整应收账款、从经费户垫付资金、调整售电量来完成以上三项考核指标。这种弄虚作假的行为使得公司总部无法了解真实的销售收入及电费回收率，增加了财务风险，并给电费核算管理带来很大困难。
二、电费收入管理机制不健全所带来的风险
目前而言，由于长期以来存在营销与财务部门脱节的问题，因此电费核算工作中存在的一些急需解决的问题，主要表现在：
（一）财务、营销预收电费余额不一致。目前，造成财务部门反映的预收电费余额与营销MIS系统反映的实际预收余额存在一定差异的原因主要有：1、没有及时对预收账款进行核销。财务部门当月可能根据营销部门提供的数据对未确认实收的电费将其作为预收电费进行账务处理，但可能由于未及时对账的原因，下月并未将上月作为预收电费的转为实收，营销部门可能已经核销而财务部门未进行处理故造成双方差异。2、人为调整预收电费数额。在过去出账的时候由于银行数和营销报来的实收数不一致造成账务处理借贷不平，财务人员人为地把差额放到预收账进行处理，而原始凭证并无相关地支撑依据，而事后也并未与营销及时核对，故至今不清楚造成银行数和营销实收报表不一致的具体原因。
（二）营销MIS系统操作不熟悉，没有形成有效地闭环管理。。由于客服中心操作人员权限地限制，在使用营销MIS系统时有一些操作权限没有开通，加之在部门进行人员变动时没有做好工作交接和培训工作，造成一些查询功能客服人员不会使用，给对账工作造成一定难度。在过去的工作中，往往就只是由客户服务中心提供当月应收、实收和各项业扩报表交到财务部，而往往忽略了对应收、预收、各项业扩费用当月收入和余额地对账工作，没有相应规范地表单进行跟进反馈，而营销部门又未对这些情况进行监督，这就给电费核算监管造成相当大的风险。
三、解决问题的思路
从电费核算管理所存在的问题可以看出，如果想从根本上解决这些问题，一方面要采取措施加强电费核算管理的力度，如必须保证每月财务、营销按时进行对账工作；另一方面更需要采用技术手段来改变过去电费核算相对滞后的管理模式，最有效的方法就是完善用电营销MIS软件，实现原始数据一次录入，财务与营销分权限数据共享，具体做法是：营销部门在抄、核、收的过程中，把用户核销电费的原始信息录入MIS。财务部门可从营销MIS中直接查询应收、实收电费数进行账务处理，而无须重复录入。采用这种做法后可解决以下问题：
（一）解决营销、财务脱节的问题。财务部门在本工作站就可直接、较全面地了解到营销部门的电费流程及管理工作。对营销部门因特殊情况需要调整的数据，也可及时掌握。直接掌握完整、准确、真实的电费管理信息，有助于及时发现和解决电费核算管理中存在的问题。
（二）解决营销、财务应收电费不符的问题。实现财务与用电MIS数据共享后，财务部门在本工作站上就可及时掌握电费的有关情况，任何时间都可对用户的欠费、交费情况进行实时查询，具体包括用户的应收、实收及欠费余额，各期间的交费情况等。财务根据在用电MIS中查询的时点数作为做账的依据，这样应收和实收的数据来源同营销部门完全一致，从而解决了财务和用户应收电费余额不一致的问题。
（三）解决电费坏账管理的问题。为保持财务和营销应收账款余额一致，对于已核销的坏账，财务部门在将其冲减为应收账款的同时，用电营销部门也应相对核减对用户的欠费。按照公司“坏账核销应本着‘账销债不烂’的原则，对用户的债权不能核销，实行账销案存，企业继续保留追索权，对已核销坏账及坏账回收要通过备查簿反映”这一规定，可在用电MIS中建立一个“电费坏账管理”模块，对已做坏账核销的用户欠费加一个标识，而不是将已核销的坏账从用户的欠费明细中一笔勾销。这样既能够生成已核销坏账回收的明细表，严格区分当期、陈欠及已核销坏账电费的回收；又保留了对用户的追索权；同时又可直接从工作台上查阅、打印全部坏账明细表，从而实现电费坏账的全面管理。
关键词：SGI86；营销系统；账务管理
引言
当今时代是信息化时代，信息化建设是国家电网公司工作的重要组成部分，为建设“一强三优”现代公司，完成公司“两个转变”的宏伟目标，国家电网公司于2006年提出了在全公司系统实施信息化“SGI86”工程，为落实国家电网公司SGI86工程建设，加强企业核心资源人、财、物的集约化管理，深化公司发展方式转变的要求，我公司2007年开始进行SGI86营销系统建设，经过多年的建设，已能较好地支撑营销业务的开展，但由于银行在途资金的时差、营销业务系统“实收”与财务“实收”的定义不一致，营销部门和财务部门的电费帐务总是不能一致，月结月清难以实现。本文从我公司电费管理和财务管理的现状出发，分析了我公司在电费管理和财务管理中存在的问题，并在此基础上，提出了解决对策和建议，以期能对企业各项管理起到一定的作用。
一、公司电费管理和财务管理现状
当前，我公司财务管理部门与营销部门在电费管理中普遍存在脱节的现象，特别是在销售电量、销售电费和销售电价，已收回电费和未收回电费等账务数据上反映尤为突出。
1.财务部门与营销部门之间信息传递实时性不强
退费、未达账管理过程未实现全过程的系统管理。通常在进行电力企业销售管理中，应当依据营销部门所提供的月报数据进行相应的财务管理工作，营销系统只记录了退费原因及结果，而退费财务审批、退费时间、退费方式等均未实现系统管理，只由人工负责跟踪处理。电费收入账户的对账过程在财务系统中处理，发现企业未达账或银行未达账，由财务部门口头通知营销部门处理。而财务部门账单上所显示的销售电量和电费数据往往不够全面，财务人员只能简单的依据银行回单或缴款凭证来确认相关收入，对营销系统内的业务情况不清楚，造成营业收费业务资金缺乏有效管理，不能正确反应企业的实际销售情况，
根据国网集成技术规范，营销系统每日将确认到账后的实收电费及业务费进行分类汇总后，传送财务ERP管控系统，也就是只有当日在营销系统中做了到账确认的数据才作为当日数据发送，不同于现有的按解款日期进行核算，目前大部分银行都是第二天才反馈前一天的银行文本，营销系统收到银行文本后才做到账确认，特别是月末日银行文本无法当日传递，营销系统当日不能做到账确认处理，实收数据无法在财务账上反映。
2.营销SGI86系统内不能及时了解所收电费资金的到账和未达账情况
当前，营业收费主要依赖SGI86营销系统平台，营销SGI86系统采用单一记账模式，如，银行代收电费，客户到银行窗口用现金或转账支票缴纳电费，银行通过银电联网系统实时进行电费销账，银行当日营业终了之后进行清账，次日将前天代收的电费资金转入电费收入户，也就是说，从客户缴了钱之后到电费资金到账有一定的时间差，使得收费人员无法及时判断转账资金是否已经到达银行账户。我公司曾经出现这样一个案例：
在2012年3月11日，甲客户到供电营业厅，用一张2万元的转账支票缴纳了3月的电费。回单上转账时间是2012年3月10日（这笔资金没有到达我公司银行账户）。同时，新增用户乙客户，在3月11日通过网银。向我公司银行账户上转了2万元的预购电费，当天该笔资金到达我公司银行账户：乙客户没有及时到供电营业厅开具发票，收费人员也未做帐。3月底，财务人员在手工进行银行到账资金确认时，把乙客户所转的2万元误认为是甲客户的，将两笔账进行购销。5月21日乙客户拿着银行转账支票到供电营业厅，要求开具预购电费发票，收费人员看见是3月11日的银行回单，通知财务人员查询是否有2万元企业未达账，通过查账才暴露甲客户所转资金未达账。
目前用户直接网上转账，又未到营业厅打印发票，财务只能一直挂帐而不能及时确认收入。这种情况出现较多。财务与营销管理脱节是造成企业未达账问题关键所在。此外，营业收费的缴款要求日清日结，而进账单、缴款单及相应的收款记账凭证不能有效保证每天及时送达至财务部门。电费资金在途管理上的真空地带，企业未达账、银行未达账信息没有在系统中进行管理，容易造成月末大量的银行未达帐项，月度现金流量预算难以控制，使得公司的会计信息出现失真，不利于公司对营销信息的快速掌控。
3.财务部门与营销部门之间电费资金对账时间不一致
财务部门与营销部门之间电费资金到账时间不一致对账不及时，存在重复对账的问题。营销根据银行纸质进账回单与营销系统中的电子信息进行对账，财务再根据营销手工报送的汇总实收报表及银行纸制进账回单与银行对账单进行对账，两边重复对账，且由于财务一般每月末才进行一次银行到账情况对账，对账不及时。
二、原因分析
长期以来电力行业的信息化基本上是分散建设，没有形成统一的信息化标准规范，没有整体的考虑。各职能部门各自为政，习惯于只根据自身的需求单独立项，开发功能单一、开放性较差的专用系统，最大的问题就是数据的不可兼容，信息被严重割裂开来，最终形成了数量众多的信息“孤岛”。不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，往往不同系统产生的同一口径的数据却天壤之别。
1.在业务管理应用系统中营销管理的收费与财务核算业务管理关系较为紧密，这种被称作紧耦合的管理业务，是通过ERP一体化来实现的，而且也有这样的成熟套装软件，因此财务管理通过成熟套装软件的技术路线来实现：对于营销管理，无疑也与ERP所包括的业务管理有着紧密的关系，但这个部分有着突出的行业特征，ERP中没有相应的功能，加上两个系统都非常复杂，实时性要求相对较高，各省市公司均有比较成熟的系统，所以采用走分系统建设，再进行集成的技术路线。由于我公司还未实现营财一体化这就带来了营销业务应用系统与财务业务管理应用系统就不可避免的出现在有的项目上定义不一致的问题。
2.ERP它是由制造业的物料供应、生产、销售全过程的价值链管理经验发展而来的，以财务为中心，将资源“换算”成价值量，通过业务流程产生准确的、精细的量值，再对数据进行统计、分析、挖掘、处理，形成生产过程的价值控制和企业经营管理决策的辅助支持。目前，国内外的ERP软件和解决方案主要是针对金融财务、电子制造业、IT业和大型机电制造业，在电力行业的应用比较少。由于不是专门为电力系统设计，而是在制造业软件的基础上修改而成，过分强调业务处理，对电力系统生产的安全性、可靠性考虑不足，对电力行业企业现有的或将来的应用系统连接需要二次开发。
3.由于财务与营销两个专业对电费独立管理，业务流程独立运作，数据交互通过手工传递，营销电费核算、收费等业务生成的会计信息主要以人工处理方式为主，因此财务系统的银行到账信息不能满足营销达账确认的需求，营销的达账确认采取根据回单而非银行电子对账单的方式进行处理，容易形成财务与银行的未达账项，财务部门的ERP系统中不能及时了解营销部门的销售情况，影响企业对账户资金的监控，这违背了ERP以财务为核心的管理模式。
三、采取措施
1.将财务部门的ERP核算系统，与营销部门的SGI86营销信息系统有机结合
将财务部门的ERP系统，与营销部门的SGI86营销信息系统有机接轨，在生成应收数据时，营销系统按ERP中的核算要求汇总用户数据，提供给ERP进行账务处理。使得两部门在电费管理问题上能互为补充，保证一致，逐步建立起全局统一、简洁高效、反应快速的专业化营销体系，从而进一步增强对电费管理的穿透力，提高电价电费管理的整体绩效。按照财务集约化管理“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，深化财务与营销系统集成应用，推进营销账务与财务账务协同和集约化管理，实时转换业务信息和财务信息，实现财务ERP与营销SGI86系统的业务费集成，进一步提升业务费管理水平。
2.对营销收费流程进行优化和规范，增加营销系统中“银行到帐查询”功能
在SGI86营销信息系统中增加“银行到账查询”功能。在收费过程中，银行资金到账后，通过资金系统将资金到账信息传递给ERP，ERP确认资金到账，并将资金到账明细信息传递给营销系统，营销系统根据从ERP传递的资金到账信息对用户确认达账后，将达账信息按ERP需求分类汇总后提供给ERP，在ERP中确认应收或预收科目进行达账处理。营业收费人员在进行电费收取时，能及时查询客户转账资金是否已经到账：同时，对财务人员开放营销系统数据查询权限。可实时了解营销前端业务进展情况，通过对资金流的监控及早识别前端业务风险，要求及时收费，及时解款，及时入账，严格执行收支两条线的规定，做到各项费用应收尽收，应退即退。
3.加强SGI86营销信息系统中的功能延伸
积极完善企业SGI86营销管理信息系统，将其查询和验查等功能与财务部门进行拓展和延伸。通过协调和数据整合，保证企业的财务管理部门与营销部门在电费管理的数据保持信息的一致性，从而使得企业财务管理部门可以实时查询和核算企业电费的信息。具体包括：一是通过加强企业SGI86营销管理信息系统的功能扩充，实现企业财务管理与SGI86营销数据之间的共享，并保证两者的数据一致性。企业财务管理部门可以随时准确地企业的对电费欠费、交费等情况进行查询和核算，及时掌握企业的电费管理情况。二是通过企业ERP财务系统与SGI86营销信息系统的软件升级。针对企业ERP财务核算系统与SGI86营销管理系统之间存在的核算独立的弊端，要在企业SGI86营销管理系统中引进企业财务会计科目和复式记帐的机理，将企业的电费信息保存成企业的经营凭证，并通过SGI86营销信息系统与企业ERP财务核算系统的模块接口将企业的电费信息准确实时传给企业财务管理部门。
但是，在笔者接触过的医药企业中，很多都不知道营销部门设置有什么依据，往往跟进经验或者其他企业的情况照搬，这样就会产生与企业自身经营情况不协调而出现虽然人员不少但是经营效益却低下的情况。那么，营销部门设置到底该如何实施呢？首先要明确的是，必须要与企业的发展规划和阶段相吻合。
目前，主要的销售部门设置大致有以下三类：
一、 按区域划分
此类公司往往是中小型企业，且经营实力有限。通过将全国或者某一地区划分成若干个区域，再由不同的区域负责人实施区域开发。
这类按照自然区域进行销售部门划分的模式，可以充分发挥人员优势，根据每个区域的不同情况进行市场开发维护。市场营销人员在充分了解当地的风土人情、语言喜欢、用药习惯、市场行情、渠道信息等资料后，可以有针对性的实施个性化市场开发，便于对市场的精细化开发。同时，企业实施核心区域市场战略，打造以某一区域的样板市场工程，也可以极大的带动企业整个市场的开发，从而为市场的分区域推广奠定坚实的基础。
但同时，由于医药行情统一区域不同渠道的并存，按照区域划分除非是企业只有适合某一渠道（临床、OTC或第三终端）的品种，倘若企业的品种根据产品对企业的价值影响力实施不同品规在不同渠道的开发的情况，那么则会出现一个行政区域市场两支队伍并存，甚至多支队伍并存的情况出现。这对企业来讲是一种人力资源上的浪费，也不利于当地市场资源的共享。而对于医药行业这个多渠道、专业性极高、特性突出的行业，指望一支队伍可以覆盖一个行政区域内的所有渠道在笔者看来是极不现实的！
二、 按产品划分
此外，还有一部分企业实现按照产品线规划营销部门的机构设置。这类企业多集中于产品不多的生产企业、拥有明星品种的专业化操作企业、乃至相当多的招商企业。
实施以产品线划分营销部门策略，是建立在专业化操作前提下的。这种策略来源于快消品与家电行业，而被医药行业采用，则形成了诸如：心脑血管产品销售部、肝病品种销售部、妇科品种事业部等等叫法不一，却形式相近的营销部门设置。这样做的一大优势就是可以很好的接轨临床渠道操作，将某一品类的营销部的人员打造成为某一类产品方面的专家，类似于我们一直比较看重的产品经理角色。这种专业营销人才的打造，必然能增强营销人员对于市场同类产品的把握，可以有针对性的对自己产品实施专业化运作，有效整合市场，防止因串货、渠道定位不清楚而出现的各类问题。
但是，以产品为核心的营销部门设置，面临的的问题也显而易见：
1、难以满足目前客户的多产品经销的现状。目前市场上面的客户除了一些临床客户会对一个产品线进行专业化操作外，95%以上的客户往往是根据渠道的需求来进行产品的采购和销售。这样的话就必然会出现客户看重的其公司的多个品种，而这些品种却是由不同的经理负责；
2、一个区域内往往会出现不同产品部门的多个人员进行电话招商或市场推广，给客户一种不信任感，一定程度上会给企业的形象产生负面影响；
3、只是面对某一个科室或品类的产品进行市场销售推广，无形中会减弱业务人员对整个市场的敏感程度，从长远来看既不利于员工个人发展，也不利于企业的发展。
三、按渠道划分
伴随着医药行业的不断发展，目前大多数的医药企业在营销部门建制上，都采取的是按渠道划分的方式，诸如：临业部、OTC事业部、高端物流部、终端直营部等待。
礼来制药新兴市场及全球信息技术创新副总裁陈春发，会给你解释清楚。他领导的信息技术部门研发的IT行动方案，使公司营销队伍的业务效率有了很大的提高。“V”代表Veeva平台，正是他们为公司2500名营销人员开发的IT产品之一。用户的反馈信息说明，Veeva的特色与优点在于：可以第一时间了解市场活动预告，使用简单、高效，能够帮助营销人员提高工作效率。
一个秋日的午后，文质彬彬的陈春发等候在办公室里。他打开笔记本电脑，一边熟练地演示，一边微笑着向《新营销》记者介绍：“Veeva第一个上线的市场就是中国，现在我们正向全球市场推广这个系统。”
作为全球十大制药企业之一，拥有135年历史的美国礼来制药公司，曾于1918年来到中国，将其第一个海外代表处设在上海，迈出了全球化的第一步，后来几经风雨，在1993年重新回到中国，如今在中国的业务涉及研发、生产、市场、营销等环节，连续9年保持20%以上的增速，中国日渐成为其新兴市场的战略核心。在礼来（中国）市场提速和销售业绩提升的背后，陈春发和他领导的团队在一系列的IT平台上与营销部门密切合作，贡献了强大的推力。
随着信息技术的迅速发展，一些企业的市场营销部门和IT部门开始密切协作，形成了新型的“市场营销＋IT”协作关系，以影响消费者的习惯和对产品的认知，从而达到其营销目的。
美国营销和技术咨询公司Aelera对146位市场营销和IT部门负责人进行了在线调查，九成受访者同意公司IT系统及IT部门为实现营销目标做出了贡献；六成受访者认为，从公司角度看，市场营销和IT在战略层面是相互关联的，在执行层面是相互合作的。Aelera高级分析经理Jim Stachura认为：“受访者对市场营销部门和IT部门之间关系的打分和市场营销、IT合作项目的成功之间有很强的正相关性。对于不同的公司而言，它们在市场营销项目成功率上的差异大概有25%可以直接归咎于市场营销部门和IT部门之间关系的好坏。”
陈春发认为：“对于礼来，中国是最重要的战略市场之一，有着长期性的投资。出于投资的需要，加上商业扩充，需要各个部门配合，支持它前进，信息技术部门在其中要扮演一个重要而积极的角色。”陈春发是新加坡人，最初在礼来（新加坡）IT信息部门任职，之后进入礼来美国总部销售市场部，2009年到礼来（中国）信息技术部门任职。独特的工作经历，让他能够更好地从营销人员的视角设计IT应用方案。
关于礼来（中国）信息技术部门的价值，陈春发概括说：“我们不可能是一个纯粹服务的部门，如果是纯粹服务的部门就不需要存在，因为可以去买，可以外包。我们把自己当作公司各部门的战略伙伴，不仅仅是服务的关系。”那么，礼来（中国）信息技术部门如何明确自己的功能与定位？与营销部门如何相互理解和合作？如何提高营销部门的效率？
IT解决方案让营销更有效
与营销人员一起移动的IT平台
《新营销》：在礼来（中国），信息技术部门是一个什么样的定位？
陈春发：信息技术部门向来都有，为了配合礼来（中国）的发展需要，我们制定了5年IT策略计划，科技资讯部门与营销等部门是战略性、伙伴式的关系。定位在不同的阶段要做出相应的变化，要符合公司长期发展的战略，然后通过协商合作的框架逐步落实，在公司需要某项功能的时候，我们有能力立刻提供。科技资讯部门的定位是战略性的角色配合。
《新营销》：你们如何设定5年IT策略的目标？目前进度如何？
陈春发：5年计划的初步是把IT平台的基础打好，有能力把一些IT解决方案做出来。比如，怎么让销售代表的工作更有效。今年是5年计划的第三年，我们在每个销售代表的黑莓手机平台上推出了一系列服务，让他们把销售工作管理好。销售代表的工作是移动的，我们给他们的工具也是移动的，让IT平台跟着他们走，把服务带到他们要用的地方。
《新营销》：与一般企业的IT部门相比，你们的独特之处是什么？
陈春发：我们的功能在策略范围内有四大重点：第一是让2500名销售代表提高生产力，工作更有效率，更有能力竞争。第二是提供更有效的服务和教育资讯，让销售代表帮助医生更有效地服务病人，提供强有力的支援。第三是让公司内部可以更有效地合作，把管理和服务做得更好。第四是管理方案一条线做到尽善尽美，不会有断层，而是卓越地运营。
《新营销》：你们内部是如何分工的？
陈春发：我们部门只有7个人，与3000多人配合。按照我们的模型，我们把工作目标定位在最高部分，如果一到十是我们要做的十个工作，我们就把目标定在最重要的一到二个工作，其他八件工作我们外包，借用外包的资源做我们要做的工作，我们的领导与管理能力很高效，不需要有太多的员工，就可以把相关的工作做好。不需要做的时候，不需要裁员。所以这个模式的收缩性很强，随着业务的增长我们可以往上走。7个人分工不同，各有专长，与各个部门接轨，配合起来就是一个强有力的队伍。
《新营销》：最近你们针对市场营销部门是否推出了新的IT产品或服务？
陈春发：IT平台是个潜力很大的项目。我们针对整个概念有一系列解决方案。每年我们会推出三到五个对营销业务的支援。我们刚刚设计了一个移动的平台模板，有好几个功能，可以做销售培训，可以通过视频作为沟通平台。通过视频，高层可以跟销售代表直接沟通，还可以资讯。有了这样一个平台，可以让销售代表有归属感，感觉有个庞大的团队在支持他。
互信互动的合作模式
《新营销》：你们如何与市场营销部门沟通方式，相互理解和合作？
陈春发：沟通有很多层次。要有效地沟通，必须有互信的基础，我们把信息传出去，他们把反馈传给我们，我们再跟进。我们先要了解营销团队的需要，不仅仅是现在的需要，以后发展的需要也要知道。在这样的框架下，我们之间建立了一个有效的合作模式。科技资讯部门有一个固定的人，跟营销部门领导保持密切沟通。我也常常出差跟他们密切沟通，还有一些例会，我们通过这样的方式互相交换信息，把合作互信的架构建起来，了解他们的问题后马上处理好，他们看到我们的确能够帮助他们，就会主动地沟通。部门合作得好，必须有互动的空间，没有互动的空间就很难建立合作的关系。
《新营销》：具体而言，你们是怎么做的？
陈春发：我们多了解他们的活动，有一些是客户活动，有一些是跨部门活动，我们必须找到合作的共同点，通过相关的活动跟他们配合。我们的模式很具体，用英语的说法是A day partner’s life。也就是了解他们一天的工作是怎么一回事，一周的工作是怎么一回事。了解以后，我们就知道怎么跟他们配合，解决现有的问题。我们解决方案的思路全都贯通在一起，就像使用iPhone、iPad的感觉是一体的，非常好用。
《新营销》：你们陪同营销人员体验他们的工作吗？
陈春发：是的，跟销售代表跑市场，是为了理解他们工作的性质，可以找出机会，帮助他们把工作做得更好。我们推出一个新的系统，我们必须了解相关的情况，跟销售代表一起体验后，就可以了解项目运行的情况，什么做得好，我们要继续；什么做得不是很好，应该改善。
了解用户的习惯和文化
《新营销》：你从IT部门进入销售市场部，又回到IT部门，对于你开展工作有什么样的好处？
陈春发：我认为IT部门的角色会越来越走向综合，因为大家在各自的领域都接触到很多科技平台，接触到形形的IT解决方案，人们对科技资讯的应用有很强的理解力，有些人甚至比IT人员还厉害。因此，我们信息技术部门要尽快去适应，不能认为只有我们懂，别人不懂。接下来就是要把科技资讯运用得好，营销部门、信息技术部门要密切合作，而且相互的决策会越来越走到一起。营销部门要花些时间在科技资讯领域，信息技术部门的人要花些时间在营销部门，或者其他部门都要有这样的准备和尝试。因为不同的领域相互了解，出来的解决方案会更丰富，而且合作模式会越来越频密。
《新营销》：除了黑莓手机Veeva应用，还有什么平台可以帮助营销部门提高效率？
陈春发：我们去年开发了一个多功能短信平台，可以搜集资料，可以跟客户互动，可以借用这个平台做出解决方案。我们在研发的时候，像黑莓Veeva平台、自动审批平台、数据管理平台、资讯传送平台等，开发出来后就像模板，如果需要相关解决方案，可以拿模板拼成，得到更有效的解决方案。
《新营销》：在拓展市场的过程中，礼来在其他区域市场有哪些成功的经验可以在中国应用？
陈春发：在日本，礼来在应用科技资讯方面很成功。比如，礼来推出了一些手机平台服务。日本的手机基础设施很先进，有很高的手机应用文化，开发了很多服务，人们都会用，所以我们针对医生和病人的手机平台推出咨询服务。不过在中国我们还处在初步阶段，通过手机和互联网提供给病人与医生的服务还很少，所以机会很大。运用在日本的经验到中国市场，有一点很重要就是要了解病人、医生应用科技资讯的习惯和文化，就有机会借用这种平台更有效地跟他们合作。
所以我们要了解中国用户运用的文化，了解中国法律和管制，通过公司策略与资源配合，我们推出了POC平台，用英文叫做Prove of Concept，把认为可行的方案与模式确定后，小规模地在风险管理范围内测试：将资源成本降到最低，动用的人很少，速度可以很快，可以让我们了解用户的习惯和文化。
做营销之前必须先把产品做好
《新营销》：如果把IT项目看做一个产品，你们是如何进行自我营销的？
陈春发：做营销之前必须先把产品做好，就是先把基本功做好，我们提供的产品与服务首先要做好，质量要高。我们推出的Veeva平台有三个口号：快速、好用、稳定。做到了这三点，我们才做营销活动。有些服务人们可以看到，但基本上不做广告，就是靠口碑，我觉得这样的营销方式比较适合我们。
《新营销》：你们在产品与服务营销方面有哪些成功的例子呢？
陈春发：比如在2500台黑莓手机上推广时，我们分成几个阶段，先把要做的模型定好，第一阶段测试模型，得到反馈，再优化模型。第二阶段，从几十个人开始，逐步推广到几百人，不断反馈，再优化，最后推广到所有人。再举个例子，在产品培训时，我们加入十个信息点，培训后这些信息都要保存在每个销售代表的脑海里，培训就算成功。不过在执行的时候，我们看到这十个信息点的强度没有了，十个信息点只看到三四个，综合分析以后再培训，调整方法，确保十个信息点不要漏。
【关键词】电费核算管理；有效对策
【分类号】：F426.6
引言
对电费、电量进行核算是电力企业的一项最基本的工作，该工作的结果可以清楚明确地反映出电力企业的运转状态以及在市场上的发展情况，此工作开展得是否顺利关乎到电力市场的管理是否妥当、对供电环境的维护是否合理以及给电力企业的快速稳步向前发展做好铺垫。电费电量核算工作不是一项单一的核算工作，涉及到很多方面，因此也就保证了电力企业在电力市场甚至是整个经济市场上的持续全面发展。通常情况下，供电企业在运营的过程中会有多方面的事物，比如，电费管理、电力营销及管理、电力设施的维护以及电力工作人员的各项管理等等，这一系列工作都与供电企业的系统管理密切相关。电力企业不像其他企业有多方面的收入来源与方式，主要依靠的就是电力用户缴纳的电费，上述的电力企业在运营中的多方面事物的正常进行以及电力企业工作人员的酬劳都是以电费作为基础。因此，若要保证供电企业充足的资金来源以及盈利和长远的发展，就必须加强对电量电费的核算管理。
1对当前电费核算管理工作现状的分析
1.1电费的财务信息不准确
目前，电力企业对电费的考核有三个标准：一是电费的收取和上缴事宜的考核标准。就是当年的电费电量要清零，工作人员收取的电费要如数上缴给企业。二是资产经营的考核标准。就是对年终资产负债表中应该回收的电费余额进行的考核。三是线损率指标考核的标准。以上三个考核标准都与电力企业工作人员的切身利益密切相关，因此，当他们的工作有一项或几项不能达到上述的几项指标的时候，一些电力企业的工作人员就他们工作没有达到的指标的数据进行改动，然后上交到上一级公司查看，从表面上看来，他们已经完成了总公司的三项考核标准。很显然，这些人的做法是违反公司规定的，他们提交给总公司的数据只会造成总公司把握一个错误的用电量和电费的回收，造成电费的财务信息不准确，电费核算也会跟着出错，那么相应的电费核算管理工作的难度也会大大增强。
1.2企业财务部与营销部缺少关联
很多电力企业由于没有对电费的核算进行一个整合的管理，从而导致企业的营销部门与财务部门的相互脱节，很少关联。营销部门不甚了解财务部门的多样的工作模式、工作任务等等，反过来财务部门也对营销部门的工作状况掌握不多。所以，当营销部门将所收集到的用户用电量和缴纳电费等数据资料交给财务部门进行核算的时候，财务部门就不能完全把握营销部门所提供数据资料的准确性。这些都是公司内部财务部门与营销部门缺少关联的现状。
2对电费核算管理工作问题的分析
2.1用户的计费信息不准确
对电力用户的计费工作是电费核算管理工作的一项重要工作，如果电力用户在用电过程中有对其电力业务的增加、减少或变更，这就要求我们供电公司的工作人员及时对这些变更的业务更新到电力用户的用电系统中，然而，现在所存在的问题就是，一些工作人员根本没有意识到这一点，，对用户变更的业务部进行及时调整更新，他们的工作不认真最后酿成的结果就是给用户建立一个错误的用电档案，从而造成用户的用电计费错误。
2.2应收的电费账龄不足的问题
有些地区可能还存在这样的问题，他们对电力用户的用电量以及电费的查询只能查询到用户是否有欠费，而不能对某个特定时间进行细致的查询，导致这一问题的原因是该部门的电费管理软件没有及时更新的缘故。这个问题就会导致唉电费管理过程中把电力用户的用电时长计算错误，也就是造成用户的账龄的不准确，给电费的核算管理工作带来麻烦。
2.3对电费坏帐的问题欠管理
这个问题的根源还是电费管理部门应用的电费管理软件的问题，由于系统的落后，不能及时准确地把电费的坏账进行计算并记录在软件系统中，给公司分管营销与财务的两个部门准确的资料数据，在加上可能这两个部门的与脱节，就更加增加了电费计算不准确的几率，那么给电费的核算管理工作又带来了一大问题。
3加强电费核算管理的有效对策
3.1用优质的服务提高效率
电力企业虽然不属于服务行业，但是，服务也不专属于服务行业，电力企业的电费核算管理工作也需要有一种服务意识，给电力用户提供一种优质的服务可以让用户有亲切感，从而对我们工作人员给予认可。优质的服务有很多方面，比如及时给用户介绍新的业务、主动对用户的用电状况询问等，总之就是要以一种让电力用户满意的态度对待用户，是用户从内心里觉得他们选择本供电企业是明智的。此外，核算管理人员还应想办法把企业的好的业务及时传播给用户，增加电力企业的服务意识，从而提高电费核算管理的效率。
3.2核算管理工作的标准化
工作的标准化是提高电费核算管理工作又以一有效措施。管理工作的标准化具体就是把电费核算管理工作中的多项工作甚至全部工作确立一条标准规范的工作程序，对每一项工作从计划、进行过程一直到最后结束也都要有一条标准规范的工作程序，并且每项工作也要有可行的具体计划与实施方式等，落实到具体的责任人。只有根据一项标准规范的工作流程循序渐进地开展工作，才能使企业的电费核算管理工作的效率得到最大的提高。
3.3解决财务部和营销部的不关联问题
供电公司的财务部与营销部的脱节是一个很严重的问题，如果该问题得不到及时有效的解决，那么电费的核算管理工作就无从谈起。因此，企业要加强这两个部门的循环交流，确保两个部门信息数据等的完全相同。具体实施措施可以这样，财务部使用内部MIS软件随时了解营销部门的工作状况，重点了解其电费的运营及管理，这样的话，财务部门就能及时准确的把握营销部门电费数据的改变并及时采取措施。同时，两者双向交流，财务部对营销部出现的问题也应该及时反馈给营销部门使其及时更正。
3.4解决电费的坏账清算、处理工作
上面已经提到，电费的坏账清算处理工作问题出现的原因与公司的财务部与营销部的不关联以及落后的管理软件有关。所以，在财务部与营销部两个部门已经一致的情况下，针对这个问题首先应该做的就是更新MIS软件并在软件中专门设置一个坏账管理的区域，规范电费的坏账管理工作。
3.5解决效率不高的问题
目前电力企业电费操作的程序大致上是营销部门使用电费单核对电力用户欠下的电费，然后录入MIS系统，最后由财务部依据财务单进行再次录入、核实，这样极大地增加了财务部的工作量，有时还造成了工作的重复，并且管理的效率极其低下。针对这个问题，供电企业应充分利用MIS软件数据共享和自动对账的强大功能，由营销部录入之后进行数据共享，财务部门只需做核实的工作，而不需要再进行一次录入工作，而营销部门也可以在系统中直接的了解到财务部门对账单的核实情况。这种方式既简便又节约了劳力，最重要的是提高了营销部门和财务部门的电费核算管理工作的效率。
结束语
综上所述，电费核算管理工作是供电企业的一项基本工作，但是这一项基本工作在电力企业的管理机制中有其重要的地位作用。可以说，该工作进行的好坏直接关系到整个供电企业的资金来源，所以，它是电力企业的经济基础。希望上述对电费核算管理进行的几点分析和提出的几条措施能对电力企业的电费核算管理工作有所借鉴。
【参考文献】
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