时间：2023-03-06 15:58:46
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业文化毕业论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：家族企业 企业文化 家文化
家族企业是一种古老、基本的经济组织形式，财富500强中，家族企业也超过了三分之一。但据《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，“全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民企在五年内破产，有85%的在10年内倒闭”，目前家族企业的平均寿命为7.04年。家族企业特殊的“内聚力”、集权式的管理效率、家族价值观念、较低的心理契约成本使得企业规模不断壮大，但其家族企业文化却成为制约它进一步发展的“瓶颈”，“凝聚力与离心力共存”的矛盾使得家族企业难以持续发展，所以对家族企业文化的研究有重要的意义。
一、家族企业文化的弊病
（一）“二元性”的特点
以亲缘、情缘关系组成的家族企业成员凝聚性，在企业初创时期能减少心理契约成本，克服种种难关。但家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，家族企业内部成员能把自身利益与企业利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力，而非家族成员则被边缘化，与家族成员之间有明显的隔离层，这就是内外有别的二元性特点，这种二元性使非家族成员对企业的心理契约遭到破坏，导致企业人力资源潜力不能有效发挥。
（二）利益分配不公
核心家族成员对利益占有的高欲望，难以得到其他家族成员的认可；在子承父业的模式中，容易引起继位之争，对继承者的不满很可能使失败一方撤出股份，另起炉灶，或出卖企业的商业机密谋取私利等，给企业致命一击。
（三）家长制的“独断专行”
与其他企业文化相比，家族企业具有明显的特点：企业主的家长作风和个人主义色彩。他们盲目地依靠经验决策，难以接纳不同意见，产生决策失误。
（四）盲目追求利润最大化，忽视社会效益
家族企业中，家族利益和企业利益难以分开，利润最大化是每个家族企业追求的目标，但盲目的追求利润最大化，忽视社会效益，会导致：企业不注重产品开发和技术创新，企业信誉丧失，市场竞争无序。损害社会利益，终使企业的长期利益受损。
（五）缺乏合理的用人机制
在家族企业的产权形式、企业继承等方面，本能地排斥家族以外的人员，据《中国私营企业经济年鉴（1996）》统计，在家族色彩最浓的私营企业里，因与企业主有亲属关系或友情关系的员工在管理人员中所占比例为54.6%。
二、重塑家族企业文化的措施
（一）树立“大家族”文化观，采用混合标准尺度360度评价的绩效考核方案
不像中国“企业家族化”的文化特点，日本家族企业会把亲情文化扩展到企业每个员工身上，构建家族企业的命运共同体，亲情不在基于血缘关系，而是基于团队精神而产生的员工间和谐的拟制亲情，即“大家族”文化观，这种观念即能克服家族企业内在的封闭性、二元性的局限，又不失家族企业特有的群体凝聚力。
（二）建立公平差别的利益分配方式和产权、经营权分离的管理模式
根据俞文钊等人的公平差别阈限理论，家族企业的薪酬分配要建立在等级比较的绩效考核的基础之上，不同层级的员工按一定的等级发放薪酬，同一等级上的员工按业绩发放，多劳多得。这样既能使人们感到公平，又能提高员工的积极性；对于子承父业的模式所引起的内乱，以及家族企业领导者的“独断专行”，企业可以引入职业经理人，将产权和经营权分离，提高家族企业决策的科学性。
（三）企业和家庭价值观分离，引入职业“软专家”
我国的家族企业的领导者为了防止家族企业的决策失误和盲目追求利润最大化，可采用股份制，只掌握最终控股权，引入职业“软专家”，实现家、企分离，以专业的经营团队进行管理，建立科学的企业经营观和人才观。
（四）摒弃任人唯亲的非理性家族观念，建立科学的用人机制
在家族企业人员招聘时，应采用科学的招聘方式，吸纳企业发展真正需要的人才，用“大家族”文化观念把员工纳入家族中来，形成拟制亲情模式，建立适应现代企业制度的业缘、事缘观念，任人唯贤，建立科学的管理规章制度、绩效考核制度和薪金发放等制度，提高员工的公平感和积极性。还要根据企业发展和员工自我实践的需要定期对员工进行培训。
三、总结
家族企业文化殊的凝聚力和集权的管理效率使得企业迅速壮大，然而，其文化中“二元性”、家长制、利益不公等特点又制约了企业的持续发展。我们可以树立“大家族”文化观、采取360度评价的绩效考核机制、公平差别的薪酬分配方案和产权、经营权分离的管理模式来转变文化观念，使得家族企业逐步与现代经营模式接轨，走出一条可持续发展道路。
参考文献：
［1］李培林.中国家族企业成长与治理模式演进路径分析――基于家族文化的视角［J］.科技管理研究,2010(18)
［2］韦革.中国转型期家族企业成长的制度分析［D］.华中科技大学.2009
［3］房茂涛,尹一安.探析中国家族企业文化现状及其重塑［J］.北方经贸,2006（2）
［4］李书进.家族企业文化创新探析［J］.商场现代化,2007(7)
［5］林宽.中国家族企业的现状与未来发展趋势研究［D］.武汉理工大学,2009
一、新企业所得税法缩小了利用税收优惠政策进行筹划的空间
在传统的企业所得税筹划中,企业利用税收优惠政策筹划的空间有三个
1、企业身份优惠的筹划空间.由于过去生产性外资企业、福利企业等具有特殊身份的企业可以享受减免税以及低税率的优惠,因此企业想方设法创造条件,通过嫁接或改变身份来谋取税收优惠.新企业所得税法取消了上述优惠政策,由通过改变企业身份就能享受税收优惠的筹划空间已经不复存在
2、新办企业优惠的筹划空间.旧企业所得税法规定新办的从事交通运输、邮电通信业的企业可以享受企业所得税“一免一减半“,以及新办的从事咨询业、信息业、技术服务业的企业享受企业所得税“两免“等优惠政策,因此企业可以通过利用不停地新办、关停、再新办企业的方法规避企业所得税.新企业所得税法取消了上述优惠政策,因而这一筹划途径已经封堵
3、地域性优惠政策的筹划空间.如“设在经济特区的外商投资企业、在经济特区设立机构、场所从事生产、经营的外国企业和设在经济技术开发区的生产性外商投资企业,减按15%的税率征收企业所得税;设在沿海经济开放区和经济特区、经济技术开发区所在城市的老市区的生产性外商投资企业,减按24%的税率征收企业所得税;设在沿海经济开放区和经济特区、经济技术开发区所在城市的老市区或者设在国务院规定的其他地区的外商投资企业,属于能源、交通、港口、码头或者国家鼓励的其他项目的,可以减按15%的税率征收企业所得税“等一系列规定,且生产经营企业经营期在十年以上的,还可以享受两免三减半的税收优惠政策.而新企业所得税法已经取消上述优惠.由于这些地域性优惠政策的取消,原来仅靠在特定区域成立符合一定条件的企业,包括通过打球、贴上高新技术企业标签就能获取税收优惠的筹划空间已经压缩（编辑：）虽然上述三个筹划空间已经关闭或压缩,但并不意味着利用税收优惠进行筹划就没有了空间.总体来看,新企业所得税法构筑的税收优惠体系以“产业优惠为主、区域优惠为辅“,因此企业在进行税收优惠政策的筹划时,必须将视角从投资地点的税收筹划向投资方向的税收筹划转变.如:农、林、牧、渔业项目,国家重点扶持的公共基础设施项目,符合条件的环境保护、节能节水项目,符合条件的技术转让项目,符合条件的微利企业,以及符合条件的国家需要重点扶持的高新技术企业等等.如果企业有条件及时转变筹划方向,一个新的筹划空间必将被打开
另外,《国务院关于实施企业所得税过渡优惠政策的通知》规定,自2008年1月1日起,原享受低税率优惠政策的企业,在新税法施行后5年内逐步过渡到法定税率;原享受企业所得税“两免三减半“、“五免五减半“等定期减免税优惠的企业,新税法施行后继续按原税收法律、行政法规及相关文件规定的优惠办法及年限享受至期满为止,但因未获利而尚未享受税收优惠的,其优惠期限从2008年度起计算;西部大开发企业所得税优惠政策将继续执行.与此同时公布的《实施企业所得税过渡优惠政策表》还显示,涉及原税收法律、行政法规和具有行政法规效力的文件有30项,这些优惠主要是此前的一些区域优惠和对外资企业的税收优惠等.通知还规定,自2008年1月1日起,原享受低税率优惠政策的企业,在新税法施行后5年内逐步过渡到法定税率.其中,享受企业所得税15%税率的企业,2008年按18%税率执行,2009年按20%税率执行,2010年按22%税率执行,2011年按24%税率执行,2012年按25%税率执行;原执行24%税率的企业,2008年起按25%税率执行.需要强调的是,企业所得税过渡优惠政策与新企业所得税法及实施条例规定的优惠政策是存在交叉的,由企业选择最优惠的政策执行,不得叠加享受,且一经选择不得改变.上述规定事实上还是给了这类企业一定的筹划空间。
二、新企业所得税法扩大了成本费用的筹划空间
应纳税所得额和税率是决定企业税负的两个要素,在收入确定的前提下,税前可扣除成本费用的增加,必然会减少应纳税所得额.如新企业所得税法取消了计税工资的扣除标准,规定“企业实际发生的合理的职工工资薪金,准予在税前扣除“.又如统一和部分提高了广告费扣除标准,“企业发生的符合条件的广告费和业务宣传费支出,除国务院财政、税务主管部门另有规定外,不超过当年销售(营业)收入15%的部分,准予扣除;超过部分,准予在以后纳税年度结转扣除.“这些规定对不同类型的企业将产生不同的影响,税收筹划的效果是不同的。新企业所得税法以公司法人为基本纳税单位,不具备法人资格的机构不是独立纳税人.如果企业把设立在各地的子公司改变成分公司,使其失去独立纳税人资格,就可以由总公司汇总缴纳企业所得税.由于各分公司间的收入、成本、费用可以相互弥补,实现均摊,就可以避免出现各分公司税负严重不均的现象,尤其是当集团公司中各子公司有亏有盈时,这种方法更为有效.新企业所得税法还统一了加速折旧的规定,为设备更新频率较快的企业提供了筹划空间.但是新企业所得税法中关于业务招待费、大修理支出费等的规定使原来的筹划思路受到了限制,纳税人必须对原有思路进行调整。
总之,成本费用的税收筹划涉及面广,筹划技术要求高,企业需要准确把握税法的规定,建立完善的财务管理制度,才能顺利实现成本费用的最大化扣除
三、国际税收筹划将成为焦点
首先,外国投资者到我国投资已经有近20年了,形成了比较成熟的投资模式和税收筹划安排,但新企业所得税法的实施迫使这些企业必须重新考虑投资方式和税收安排;其次,随着越来越多的中国企业走出国门,国际税务筹划也在情理之中.新企业所得税法实施后,外资企业的税负会有所增加,而税负增加是投资者进行税收筹划的重要动因.尤其是新企业所得税法关于纳税人和预提所得税的规定,会直接推动企业进行新的税收安排和筹划
新企业所得税法引入了居民企业的概念,规定中国的居民企业需要就其全球所得在中国缴纳企业所得税.而对于居民企业的判断标准,由过去单一的“登记注册地标准“改为“登记注册地标准“和“实际管理控制地标准“相结合,即:依法在中国境内成立,或者依照外国(地区)法律成立但实际管理机构在中国境内的企业,都将构成中国的居民企业.如果企业不想成为中国的居民企业,就不能像过去那样仅在境外注册即可,还必须确保不符合“实际管理控制地标准“.这一变化对于在外国注册、但实际按税法规定属中国资本控制的企业,特别是“返程投资“的企业至关重要,必须重新审视
另外,按照新企业所得税法的规定,预提所得税由10%税率提高到20%税率,同时,取消了外国投资者从投资企业取得的股息、红利免征预提所得税的政策,直接影响到外国投资者的投资利润和将来投资退出的税负.预提所得税的增加,迫使投资者进行国际税收筹划,其中一个可行的办法就是利用国际税收协定进行筹划.目前,我国已与80多个国家签订了税收协定,投资者应该关注这些协定并进行恰当的投资安排,因为新企业所得税法的规定:中华人民共和国政府同外国政府订立的有关税收的协定与本法有不同规定的,依照协定的规定办理.而在一般的税收协定中,预提所得税的税率不超过10%.也就是说,投资者选择在与中国签订有税收协定并且预提所得税的税率较低的国家登记注册企业,再由该企业对中国进行投资,就可以有效规避较高的预提所得税税负
四、转让定价的税收筹划要三思而后行
转让定价是跨国公司普遍采取的策略,虽然其目的主要是实现其全球的经营战略和逃避有关国家的外汇管制,但实际上转让定价已成为跨国企业进行税收筹划的重要手段.大量税收优惠政策的取消以及外资企业税负的增加,将进一步刺激企业通过转让定价规避税负.新企业所得税法实施之前,进行转让定价安排的主要是外资企业,可以预见,内资企业特别是大型内资企业集团,开展转让定价筹划的会越来越多.新企业所得税法规定,符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益为免税收入.而按以前规定,如果被投资方适用的税率低于投资方,则投资方分回的股息、红利需要补税.此条规定为居民企业通过转让定价安排将利润转移到适用低税率的关联企业,从而有效地减轻企业集团的总体税负提供了筹划通道
建筑行业信息化的现状
建筑行业信息化的应用，必须适应建筑行业的特点和发展趋势，以先进的管理理念和方法为指导，依托现代计算机工具，建立一条可操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程施工全过程，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、相互协作的，以项目管理为主线，以成本管理控制为核心，实现全集团财务和资金统筹管理的整体应用系统。建筑企业在企业信息的利用上还存在着一些问题，着重表现在：
1.建筑企业整体信息化水平较低，虽在工程项目管理、财务管理等方面应用了部分软件，但这些业务单元的信息化是孤立的、非集成的，系统之间的数据无法共享，系统扩展性较差，无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持。
2.建筑业管理者难于及时、动态地掌握集团所属企业的财务信息，无法实时监控整个集团的财务状况。集团管理缺乏详细、准确的数据，不能很好地进行数据分析和预测、决策。企业预算管理流于形式，重编制，轻执行，预算不能很好地指导企业的日程管理，缺乏有效的预算管理工具。
3.建筑企业由于项目众多，地域分散，银行开户较多，管理较为混乱，资金比较分散，资金使用效率低下，监控不利，应收账款居高不下。
4.建筑施工项目管理手段比较落后，无法及时掌握各个工程项目的成本费用发生及其盈亏状况，包括项目成本核算、收入核算和利润核算等数据模糊不清，无法实现工程管理中各个部门间数据的集成与共享，无法实现业务处理的流程化，无法实现多项目数据的集中管理。
5.企业在人力资源管理方面满足于人事档案的记录与保管，不能从发挥员工最大价值的角度进行人力资源的开发与使用；企业内部办公未能实现自动化、信息化，工作效率低下；企业在进行业绩分析与评价时缺乏有效、快捷的工具，无法及时对企业经营状况进行客观、准确、科学的分析与评价。
6.集团企业在财务管理方面：报表层层汇总和上报，造成信息滞后；集团对于分支机构的财务管理与控制的力度不够，非主营行业和人事权独立的分支机构；分支机构不能严格贯彻集团企业即定的会计制度和财务政策；多行业运作、跨地域经营，普遍存在管理分散，集团内资金运作分散，存贷款基层运作责权不对称，缺少统筹管理。建筑企业信息化的应用价值
1.加强企业的决策力度
可以为企业进行科学合理的管理决策提供真实可靠的数据信息；减少管理层次，增大管理幅度，加强垂直管理，降低管理成本。
2.实现合理有效的监控
可以规范会计工作秩序，业务处理流程；既定的会计管理制度，预算指标得到切实地贯策执行；有助于建立起一套科学、完整、有效的内部监控管理体系。
3.构建合理有效的预算计划体系
可以通过全面计划预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运做；以全面预算为指导，有效提高业务运做效率；预算的控制作用得以有效加强；预算编制过程变的简单，编制周期大大缩短；预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应措施。
4.有效控制资金风险
可以使资金的流入流出做到计划合理；严格的资金支出控制，清晰的资金流向；有效的应收应付款管理，提高资金周转率。
5.实现完整的项目管理体系
可以建立起一套完整的项目管理体系；通过严格的项目成本管理，做到质量有依据，消耗有定额，管理有规范；运用先进的成本核算方法，准确地计算出项目的实际成本；通过项目成本管理，扩大了项目成本核算的范围和对象，可以更好地进行项目成本的效益、投入产出的分析。
6.提升人力资源管理水平
可以提高办公效率以及信息处理时效性、准确率和共享程度；提高人力资源管理和决策的质量；有效改善人力资源部门的服务，推进全面人力资源管理；真正实现员工培训与发展的战略，促进员工在企业的成长。
关键字协同商务信息化商业战略信息共享
协同商务是在企业内部信息化和电子商务向纵深发展基础上出现的，它是新管理理念和商务手段，协同商务实现的关键是无阻碍沟通和商务过程的协同。协同商务通过电子化，使企业能够内部协同和外部协同，将所有利益相关者、企业部门、不同应用系统的信息整合到统一的渠道，实现跨企业、跨地域、跨时间的联合协同作战，实现业务处理和信息获取与共享的一体化，为用户提供个性化的信息获取服务，整合商务流程，缩短执行时间，提高整个商业价值链的整体运作效率。
1企业信息化的发展阶段
美国GartnerGroup咨询公司对于信息技术应用的发展与趋势，作出了三阶段划分：
第一阶段，企业内部信息化应用。主要是以ERP为代表的单个企业内部的应用。ERP是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。但是由于受IT技术发展的限制，原本是解决企业的供应链管理的ERP系统，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通，协同对市场做出快速反应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。
第二阶段，企业外部信息化应用。由于Internet的问世和普及，电子商务成为了信息技术的主流应用。这一阶段基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，为企业真正实现供应链管理提供了可能。这时的ERP系统主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，它定位于成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。
第三阶段，协同商务。在新经济时代，企业界和IT界已寻求到一种比B2B更好的运作模式——协同商务。协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效的管理当今错综复杂的企业生态系统。他帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。
2协同商务对企业发展的作用
实践证明，核心企业通过协同商务实现了企业与供应商之间的双赢，提高了对市场需求的响应速度，降低了满足客户个性化需求的总成本；提高了产品质量和降低了库存；减少了不增值的管理成本。而处于供应链中的提供配套产品和服务的中小型企业，通过协同商务与大企业长期合作，提高管理水平并借力发展。协同商务对企业发展的作用包含内部协同和外部协同两种。
2.1推动企业内部管理发展
内部协同是指企业内部的协同，包括各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同和各种资源约束的协同。
在协同商务系统中，人力资源和工作流程模块是强相联的，统一协同调配为企业的运作服务；各职能部门是强相关的，协同工作才能使企业顺畅运转。此时协同商务系统可以从财务、销售、采购、物流、供应链、网上销售等应用系统提取各类数据，进行分析加工，将企业不同时期开发、分散在不同的软硬件平台上的信息系统整合，提供高度的信息透明度与实时性，然后根据设定的工作流，发送给各有关部门或人员，使管理人员随时了解整个企业的运作，既可以从宏观面观察企业的运营，又可以深入细节了解企业，还能够在协同商务的智能化数据分析帮助下，对企业的业务进行预测分析，给出建议，使企业紧跟、甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策，提升企业的竞争力。
2.2推动企业间的互利和发展
外部协同是指在行业价值链中，上下游企业间的协同。
企业信息的提供者也是需求者。Internet技术的成熟，使协同商务平台能够将企业内外部各种相对分散、独立的信息及应用无缝地集成到一起，实现信息共享和直接的数据交换。需求者各取所需，强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链。例如：帮助客户服务和市场销售人员更好地查看信息、管理及服务，提高整体客户满意度，从而赢得竞争优势为需求者开设门户，根据其要求设置并提供个性化应用，以不同的级别和权限进入网络，参与到企业整个价值链的运作中。这种完全基于Web的浏览器/服务器结构，方便随时随地访问系统，整个企业可以跨地域、跨时间地在一起协同工作。使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战，促进企业业务，使企业的视野从事务性和技术性的角度提升到了经营模式的高度。
3协同商务成功的关键因素
作为新兴的管理理念、软件、服务，协同商务所要达到的最终目的就是协调多个企业之间的关系，在多个战略合作伙伴之间，完成协同开发、协同制造直至协同服务。因此，协同商务在企业中实施后将为企业带来了许多变化和影响，企业必须重新审视企业本身、供应商、合作伙伴，客户与竞争对手之间的关系与内外部环境，以达成最佳优势。成功实施协同商务的关键因素包括以下三个方面。
3.1协同商务是一种商业战略
协同商务不仅仅是一套信息系统。大多数企业一直把协同商务仅仅当作一套信息系统，这也是协同商务至今仍然无法获得广泛应用的主要原因。在协同商务中的核心企业应该将“实现与上下游合作伙伴的信息共享，谋求更好的合作，用以创造更多的共同利益”列入企业今后的经营战略，并指定高层全程负责协同商务的项目过程。由于协同的主体不仅仅是企业本身，还包括供应商、经销商以及其它合作伙伴，核心企业应该与主要的合作伙伴建立联合项目组，对整个项目的目标、范围和方法进行清晰的定义，取得共识，并共同承担协同商务的实现。把协同商务列入企业的战略，这是协同商务成功的前提。
3.2共同的商业利益是基础
共同的商业利益是企业间合作的基础，要与上下游合作伙伴之间实现商务的协同，“共赢”是最根本的保障。所以对于企业来说，要有充分的价值点来说服上下游合作伙伴，共同承担协同商务的建设。
对于上游供应商而言，协同商务价值点在于企业能够及时提供原料库的数据信息，甚至让供应商来管理自己的库存，这可以在很大程度上降低供应商销售预测的不准确。而企业也可以从供应商那里及时获得原材料的价格变动、技术发展、质量等信息，甚至可以参与供应商的配件设计，更好地符合客户的需求。
对于下游经销商而言，协同商务的价值点在于企业可以及时提供成品的库存乃至生产信息，帮助经销商及时响应客户的需求。而企业则可以从经销商及时获取库存信息、客户需求变化信息等，快速调整自己的生产策略。
3.3信息共享是核心
信息共享是协同的主要途径，也是协同商务的核心。但迄今为止，企业信息共享一直都是异常的困难。例如，经销商终端的数据采集就是令很多企业头痛的一件事。出于商业机密等考虑，很多经销商都拒绝提供这一数据。
共同的商业利益是协同的基础，但信任也是影响各方合作的重要因素之一，各方信任的程度是影响信息共享程度的重要因素。对于信任问题的解决，绝非一朝一夕的事，这取决于核心企业与各个经销商以往的合作以及企业的信誉，需要企业与各方不断地沟通，以及相应的法律保障等措施才能解决。
参考文献
1王全胜.电子商务原理[M].北京：北京大学出版社，2002
2黄敏学.电子商务[M].北京：高等教育出版社，2001
【关键词】企业；文化融合；跨文化管理
引言
随着经济全球化的发展，企业的文化管理也逐渐被企业所重视，不少企业都与不同国家有着业务交流，所以，企业的跨文化管理也备受企业的重视。由于文化背景的不同，中西方在进行交流与交易时常常会因为文化差异使得交易失败。因为，在不同的文化中，对待相同的事物会有不同的看法，所以，企业在进行跨国交易时，要注重企业的跨文化管理，寻找有效的文化融合途径，才能够切实有效的提升企业在经济全球化的迅猛发展。本文首先提出文化差异给企业发展带来的困境，再分析如何增强企业跨文化管理的相应策略，分析出只有文化融合才是企业跨文化管理模式的理论核心。
一、文化差异对企业跨文化管理的挑战
随着经济全球化、一体化的发展，不同国家、不同地区的企业面临着相同的境遇，在企业进行跨国交易时，因为文化差异使得在交易过程中出现许多意料之外的状况，例如对于经营目标的选择、原材料的运用，管理方式以及处事作风的差异导致在交易时容易发生失败。企业对这类交易失败的原因进行探讨，发现因为文化差异是直接影响企业跨文化交流的方式，我们从以下几点进行分析。
1、文化差异是跨文化管理中引起文化冲突的深层原因
文化是人们从出生开始的生活环境以及接受的教育所产生的心理程序，每一种文化都代表着不同民族的为人处世风格以及行为方式上的差异。虽然在经济全球化的今天，不同国家企业来往日益密切，我们的文化界限也在不断融合，但不同地域人们面对相同的事情时，还是会表现出很大的差异。例如在企业中最常见的见面方式，中国人更愿意通过握手的方式作为初次见面的礼节，但国外会通过更加热情的拥抱、贴脸等行为表达自己对新朋友的友好。从深层次的角度思考，文化是指人们在生活环境下产生的价值观、信仰以及行为准则，这是在特定条件下形成的生活方式的基础，也是在不同地域下教育制度、历史传统以及法律制度的循环积蓄，从而不同地域形成了不同的文化形态。同时，这类文化习惯在不同国家的人当中是无法察觉的，但是当进行交流或交易过程中，察觉到了他人与自身的不同，便会感受到文化的冲击，在心理上自然而然的认为这是对自身信念的侵犯，不自觉的产生排斥心理。
在这种基础上，企业跨文化交流便会产生许多不必要的冲突，也使得文化差异影响着企业的交易成败。
2、文化冲突使得跨文化企业管理受到阻碍
在国际场合中，企业与企业之间的交流是建立在双方平等、互惠互利的基础之上的。在交谈的过程时，管理者双方或是员工之间都应该相互信任，但由于地域差异，文化冲突，使得原本和谐的谈话变得容易缺乏信任。这一方面是因为沟通所产生的矛盾冲突，另一方面也会因为一些行为习惯使得双方觉得不被尊重。例如在同英国企业进行交流时，我们使用英文作为交流的语言，对于一些词汇，中国与英国有着不同的译法，使得在交谈过程中产生不必要的误会，例如ambition这个词汇，在中国，认檎飧龃驶愫有贬义的含义，译为“野心勃勃”，但在英国与美国当中，把这个词汇用作褒义表示“雄心壮志”。不同的译法使得在交谈过程中形成不必要的误会，也会导致双方有猜忌的想法。
同时，文化差异也会导致跨国公司在一些业务谈判上失败，跨国公司不同于其他类型公司，在员工的选择上会存在着不同国籍的人才，这些人才在交流的过程中往往因为信仰与文化的差异，使得只愿意与本国的人一起交流，在企业中造成各自为政的行为，使员工之间不能够和谐相处。遇到问题时，会自然的按照本国的文化进行分析，判断。这样会直接影响企业管理层的复杂化。例如在对员工进行批评教育时，中国管理层更愿意通过委婉的方式表达员工的失误，并让员工进行改进，但管理层如果是美国人，在批评教育时会直接说出你的不足，并严厉的进行批评，这在中国人看来就是“特别不给面子”的行为，也使得员工与上司之间的关系疏远。因此，在经济全球化的今天，跨国企业要重视企业中的跨文化管理，让员工能够通过特定的培训缓解文化差异。
3、文化融合能够促进企业的跨文化交流
企业的跨文化管理的核心任务是要解决不同国籍员工之间的冲突，形成新的文化融合，在进行国际交流时，能够将交流的氛围变得轻松愉快。我们在进行文化融合时，首先要摒弃以自我文化为中心的理念，许多跨国企业在进行文化融合时，首先想到的就是按照自己的文化进行要求，让其他文化能够与自身文化相融合，这样的行为会导致员工在表面上对企业有着尊重，但在心中依然坚持着自己的文化信仰。所以企业在进行文化融合时，要找到特定的切入点，适当的进行改造，才能够赢得原有文化的认同，使得企业多元化员工能够和谐相处。
文化融合的目的时为了让不同文化群体能够形成相同的文化意识，以企业的战略目标与经营策略为核心，拥有共同的价值取向，提升员工之间的凝聚力，让上级与下级之间的关系更加融洽。企业在进行文化融合时，首先要尊重不同地域的文化差异，并对不同人群进行培训，让多元化的员工能够对对方文化相互尊重，实现企业经济效益的最大化发展。
二、文化融合是企业跨文化管理模式与理论的核心
在社会的不断发展当中，国家与国家之间的联系日益密切，跨国企业，跨地区运营的企业如何成为自己的核心动力，取决于企业跨文化管理能力。根据笔者调查，目前我国跨国企业在跨文化管理中的文化融合模式主要分为两种，我们分别进行分析。
当前谈论较多的是国企改制中的体制改革，如“最后的晚餐”“腐败的摇篮”“一人家天下”等等，为此国家与地方政府颁布了各种法规和条例进行规范，这些都是从外部来规范国企改制过程。是不是这些处理好了国企改制就算成功了呢？这可能涉及到企业管理的基本问题——目标和手段链问题，国企的体制改革不是目的，只是一种手段，改制的目的是要企业取得持续发展，为各利益相关者——国家、社会、股东和职工带来切身的利益。
常听人欣喜地说某工厂改制为公司了，某国企改制为民企了，就好像国企体制一改就带来，全国公务员共同天地新生，“一片光明在眼前”，“成功的果实只待采摘”；事实果真如此吗？可能答案会令许多人失望的，国企体制改革后由于管理经营不善面临破产和倒闭的已经不是一家或两家了；为何会这样？这就是国企改制不彻底，我们这里不是说国企体制改革不彻底，而是说国企整个改制不彻底——只进行了体制的改革而没有进行机制的改革。
从东方大成咨询公司多年为国有企业提供一体化改制——体制与机制改革的咨询经验来讲，体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。如我们只进行体制改革而不进行机制改革，我想国企也就不必进行改制了，因为国有企业由于管理机制健全而取得经营成功的例子在国内国外比比皆是；而体制属于民营管理机制不健全而破产倒闭的事例在国内国外也不是少数。因此，国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务——经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响——影响到企业的成功和失败。
一、国企改制后应先改人
改人不是说国企以前的职工就不要了，这样话既不符合改制各方的根本利益也不符合企业的生存和发展。国企改制后改人就是要改变人的思想观念，我们常说观念决定行动，行动决定成败就在于此；企业没有好的经营观念就难以取得好的经营业绩，而职工没有好的思想观念就不可能取得令企业满意的工作业绩。
这样，改变观念应从两个层次着手：一是改变经营观念，即要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念，还要从生产经营转变为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台，创造企业的核心竞争力。二是改变员工的思想观念，过去那种事不关己高高挂起，有饭大家吃而无饭大家饿的观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围。因此，国企改制后的改人就不能只停留在口上，还应体现在行动上，即建立相应的管理机制来进行落实。
二、处理好两种关系
国企改制后在改变职工思想观念时还必须处理好两个关系：一是股东关系，二是劳动关系。一方面，国企体制改革以后，有些或全部职工就会持有公司股份——成为股东，即职工和企业是股东关系，作为股东的职工享受一定的权利和义务，比过去那种虚位的国有企业主人更实在，这种关系处理得好就会给职工带来无穷的动力，毕竟企业的成功与失败与自己身家性命相关联，而处理不好可能影响到企业的生存与发展，以至伤害职工积极性，甚至职工可能会产生我是股东您不能把握怎么样的想法。另一方面，国企改制后应与建立符合国家政策与法规的劳动关系。
在处理这两种关系时，首先要职工明确股东关系和劳动关系并不是一回事，就如同我们在股市买股票一样，我们拥有某公司的股票，并不意味着我们就一定是他的职工，股东关系是一种投资行为，而劳动关系是一种雇佣行为。虽然作为国企改制后的职工可能存在这两种关系，处理起来比较复杂；但还是可以通过建立相应的机制来规范股东利益和职工利益。
三、建立运行机制
1、健全治理结构，明确决策机制。大多数国企改制后，都面临，全国公务员共同天地“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否者会陷入“一人堂”“家天下”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。
2、建立企业的用人机制。通过组织和岗位分析，建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去那种用人终身制观念；完善企业用人标准和条件，以体现能者上、平者下、庸者让的用人机制。
3、建立企业的分配机制。通过对企业与行业薪酬状况及影响因素的分析，以企业经营发展为指导，分配机制应以岗位和胜任资格为基础以体现对企业经营的价值贡献；使分配机制既有利于吸引和保留人才，也有利于激励员工不断进取，改变过去那种身份薪酬制度。
关键词：企业制度管理；东方；传统文化
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
文章编号：1005-5312（2012）26-0218-01
一、企业管理制度的建立必须贯彻儒家“仁”之精髓
孔子说：“仁者，人也”（《礼记·中庸》），认为仁的本质是人，阐述的根本是做人的道理。现代企业制度的建立要吸收儒家“仁”之精髓，坚持“以人为本”，对职工讲“仁爱关怀”，制度只有基于员工对企业的真正认同，才能贯彻执行，否则免沦为“一纸空文”。
《圣经》里有这样一则故事，有一天，耶稣把他的三十六个门徒带到山下，跟他们说，你们现在拿两个石头跟我一块上山，其中有一个叫撒旦的人，就拿了两个最小的。到了山上之后，耶稣就跟大家讲，你们现在用你们手上的石头来换我的馒头，谁的石头大，得到的馒头也就最大。结果呢，撒旦就得到了最小的一块馒头。第二天，耶稣又把这些门徒带到山下，仍然叫他们的门徒带两个石头上山。这次，撒旦汲取昨天的教训，他就拿了两个最大的，抱了两个大石头上山，气喘吁吁的。可是上山之后呢，耶稣改变了主意，耶稣说，现在用你们手上的石头向前摔去，看谁摔的最远，摔的最远的，得到的馒头最大。这个撒旦气得简直要喷血。到了第三天，耶稣同样让他们这些学徒带两个石头上山，撒旦他就想，前天吃了亏，昨天又吃了亏，他就拿了一大一小，这样上山，肯定是万无一失了。哪想到，上了山上之后，耶稣跟大家讲，你们跟我一块上山三次，辛苦啦，为了答谢你们，我现在把你们手上的石头，变成两个等比例的眼珠，换下你们现在的眼珠，这个撒旦一听马上就昏倒。眼睛一大一小，那不是个怪物吗？撒旦当然心里就不舒畅了。就因为这件事，撒旦就恨上了这个耶稣，最后一直背叛耶稣，把耶稣给害死。（摘自《圣经》）
这个故事告诉我们，制度的建立不能随心所欲，制度并不是所谓的“管理者”的，制度的建立理应遵循儒家“仁”之思想，如果朝令夕改，其后果大概就会是《圣经》里的耶稣和撒旦了吧！
二、企业制度的执行应秉承儒家之“礼”的思想
随着企业的不断壮大，管理制度、组织架构不断扩充，管理问题也越来越明显。那么，如何能使企业的制度保持高效的执行力呢？这无疑是每一位企业家理应思考的问题。翻阅儒家文化，答案显而易见。孔子曰：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”呼吁每一个社会成员都以实践周礼为己任，自觉地约束自己的行为。虽说孔子的思想带有一定的封建烙印，但是在我理解中国企业在管理上并不尊崇“制度”、“约定”、“条款”等东西；相反，中国企业更重视“灵活”、“实际”、“短期利益”等等，在“制度”的执行上大打折扣。
举个简单的案例，在很多企业中，都有制度规定早上上班的时间，这样的规定在西方看来无比清晰，人们没有理由不执行，因为如果他们不执行就会有失去薪水的损失；而在中国人看来，他们的潜意识中总觉得只要大门还开着，我就可以进去，只要我能进门，总有办法去找到各种理由和领导解释拿回薪水，因为“制度都是人定的”嘛。而如果中国的企业员工都具有孔子的“礼”之思想，恐怕没有人会不执行此制度，同理，中国的企业管理者也严格贯彻“礼”之思想，到了时间点把门锁住，此时必定迟到者不会再说什么，因为没有钥匙你说什么门也不会自己打开。
三、企业制度的创新也应弘扬中国传统文化
从妇孺皆知的孔子“子路受而劝德，子贡让而止善”的故事得以启示：好的制度应该有助最大限度增加社会活力、最大限度增加和谐因素、最大限度减少不和谐因素，这也是总书记提出的对社会管理创新的总体要求。对企业无疑如此，制度的作用是规范企业行为和协调社会关系，因此制度具有导向作用。在企业制度的创新上弘扬中国传统文化，就可以确保其方向的正确性，使创新真正发挥企业生命之源的作用！
建设的必要性
惠小和
一、提出论点：
热电联供项目，需要此时加强上湾热电厂企业精神文化建设。
二、说明什么是企业精神文化建设及其重要作用。
三、论证一，上湾热电厂的复杂历史背景及其三年来初步建设取得成效说明其必要性。
四、论证二，上湾热电厂的现状特点决定有必要加强企业精神文化建设。
五、论证三，先进的行业标准要求上湾热电厂必须加强企业精神文化建设。
六、结论：在上湾热电厂加强企业精神文化建设是企业发展的内在要求，只有加强其建设才能积极促进上湾热电厂新的三年奋斗目标的实现。
试论上湾热电厂加强企业精神文化建设的必要性
惠小和
发展公司上湾热电厂热电联供建设项目获批的喜讯，不仅给上湾热电厂的所有职工以无比的鼓舞，更为发展公司的发展战略实施创造了一个很好的途径。热电联供不但可以减轻发展公司人员安置的困难，而且将成为发展公司的一个新的经济增长点，为发展公司良性持续发展起到重要的推动作用，可是机遇与挑战并存，效益与管理相依，如何能使热电联生最大的经济效益，赶超行业先进水平，我认为，此时加强企业精神文化建设非常必要，正如春风春雨，适逢其时。
企业精神文化建设是以人为本的，是企业文化建设的核心。
企业精神文化建设是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景，意识形态影响而长期形成的一种人的精神成果和文化观念。它包括企业精神，企业风貌等内容，是企业意识形态的总结，是企业物质文化的升华，其建设情况直接决定着企业文化建设发展情况。古人提出“天时不如地利，地利不如人和”，行军打仗如此，管理企业亦然。日本三菱企业创始人岩崎弥太郎在牢里认识了一位神奇的老人，老人告诉他企业发展最重要的是“人和”，他很受启发，并把企业象征物由三个菱形组成，蕴含着“人和”的理念。海尔员工收入并不高，但员工们敬业奉献、追求卓越的积极性与创造性却是其它企业无法比拟的，也是张瑞敏最为津津乐道的，张瑞敏说：“人的素质是海尔过去成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题，你能把许多人的力量聚合起来，这个企业就成功了”。这句话充分说明了企业精神文化建设的重要性。
上湾热电厂的复杂历史背景及其三年来建设的初步成效说明加强企业精神文化建设是可行的、必要的。
上湾热电厂1991年筹建以来，缓建了八年，职工放假，只给职工发放生活费致使人心涣散，各谋其业，稍有关系或技术的都陆续调往其它单位，其它有做生意的、种地卖菜的，跑出租车的，还有部分纯粹呆在家中，翘首以盼收假的。直到1999年初上级才批准集中供暖项目建设，给上湾热电厂的职工们带来了希望，广大员工积极投入到一期建设及生产运行中去，三年来在领导的正确决策下，在大家的共同努力下，保证了三个采暖期的安全供暖，基本实现了“一年打基础，二年见成效，三年上台阶”的奋斗目标，同时围绕“团结奋进，开拓务实”的企业精神，为提高广大职工的思想素质和业务素质，加强了企业精神文化建设，主要开展了六项工作，取得了明显效果。一是引进送出，结合实践加强职工专业技能培训，使全体职工在各自的岗位上都能有信心干好。二是狠抓脏、乱、差现象，使全厂旧貌换新颜，获得了旗级文明单位，综合治理全旗模范单位荣誉称号。顺利通过了ISO9001质量体系认证，一体化管理受到发展公司表彰。使全体职工适应了上标准岗、干标准活、做标准职工的原则要求。三是实行了全员竞争上岗，激发了全体职工的劳动积极性和创造性。四是鼓励合理化建议及小改小革。2002年共采纳七条，奖励1500元，创效约二十万元/年，使全体职工增强了主人翁的思想观念。五是围绕安全供暖开展各种劳动竞赛，促进了生产运行安全顺利，提高了职工的专业技术水平和爱厂敬业、追求卓越的思想。六是加强了企业政治思想宣传工作，倡导向“四有新人”学习。提高了职工的政治思想觉悟，塑造了新的企业形象，为企业精神文化建设的良性发展奠定了基础。
上湾热电厂的现状特点要求必须加强企业精神文化建设。
上湾热电厂的现状特点有三，一是女职工比例较大，全厂职工140人，女性占65人。这在半军事化式的电力行业是少有的，因为热电厂的工作紧张、劳累，身体素质要求较高，而女人一般体力比男人差。但是女人也有她的细心优点，如何扬长避短，合理安置，使他们彻底脱离封建思想，真正顶起半边天的作用，这就要求她们首先树立起自强、自重的新时代女强人精神；不怕吃苦，不斤斤计较个人得失的主人翁态度。让男同志都刮目相看电厂女将的风采，使她们能够自信‘谁说女儿不如男’，这就要求企业精神文化建设一定要加强。二是员工文化层次差异大，整体专业技术水平还不高。学历方面大专以上的只有25人，其余还有部分是文盲。技术方面特别是检修人员，我感觉到还需要有很大的提高，去年公司职工技能签定时参加的电焊、钳工工种中，只有一人过了中级，而电工班三人也只有班长一人能独立完成各项电工工作，热工仪表班四人全部没有经过一次正规专业培训，运行方面汽机发电专业至今还是空缺。这样的员工队伍怎能适应上电的要求呢？三是按电力规范要求，工作作风仍有懒、散、慢、粗的现象。眼看就要上电了，部分职工思想上仍没有紧张感，工作标准仍停留在原来的供热基础上。到各车间看看，职工们看书学习，力求上进的不多；干工作认真严谨，追求更高标准的不多；不遵守考勤制度，迟到早退的还有；酒后上岗，脱岗睡岗现象还未杜绝；工作扯皮，不协调的现象还有；吃大锅饭，平均分配的思想，说大话，不务实的作风还普遍存在。这等等问题在目前还存在，这就要求必须加强企业精神文化建设。
先进的行业标准要求上湾热电厂必须加强企业精神文化建设。
热电联供项目的上马，圆了上湾热电厂十二年三任厂长的梦，喜讯一传到上湾热电厂，工人们兴奋之余第一句话就是：“我们再也不用放假了”。说实话，原来的上湾热电厂十一年来，八年无热无电，三年有热无电，确实每个职工的思想压力挺大的，我们的出路在那里？是每个职工的心头疑团，现在批准上电了，可是从一个普通的供热站到一个标准化的热电厂，员工素质要求距离之大，不可低估，企业精神，价值观念，经营管理，道德风貌，专业技能都要严格执行电力行业规范，更新求精。这就要求必须培养出一支对热电厂懂技术、善管理、会经营、乐于奉献、勤于创新的管理队伍；一支爱厂如家，业务熟悉、刻苦钻研、顽强拼搏的员工队伍。这样的队伍只有加强企业精神文化建设才能培养出来。去年有幸参观了华能黄岛热电厂，厂区环境优雅确实与地理环境有关。但我们走进标准化最难搞好的输煤车间，皮带在稳稳地运转着，车间内窗明几净，噪音极低。控制室内绝对比我们的办公室还要干净整洁，真令我们自叹不如。再到其它车间看看，工人们熟练的操作技能，高昴的学习气氛，百日安全运行的记录，创新提效的技改措施，相比之下，全让我们汗颜。我们神东公司是全国煤炭行业的率先，我们上湾热电厂也要瞄准世界先进水平，建设国内一流电力企业，一定要为神东公司争光。
在上湾热电厂加强企业精神文化建设时不待我，势在必行。
购物车(0)
