时间：2023-02-01 07:21:05
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇零售百货商场工作计划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
经济全球化是当今世界经济发展的主题，全球竞争已成定局。加入世界贸易组织后的中国市场作为世界市场的一个新的组成部分，成为全球各大企业的必争之地，特别是家电行业，跨国家电巨头纷纷进入中国市场和本土家电制造企业展开了激烈的市场竞争，中国家电行业竞争日益白热化。特别是在近几年的日子都会很难过一全球兴起的新的贸易保护主义、人民币升值的压力、国内价格战的加剧等等，对中国家电企业来说都是新的严峻的考验，中国家电行业面临新一轮的洗牌。
一、振兴家电公司整合营销概况
1.1 振兴家电公司概况
振兴家电公司是一家新兴的小家电专业企业，成立于1994年，是依照《公司法》组建的规范化有限公司，为省高新技术企业，拥有庞大的自有生产基地。主导产品有豆浆机、果汁机、电磁炉、电火锅、电饭煲、开水煲、电压力锅、空气清新器、料理机等系列小家电，其中拳头产品豆浆机被列为省级星火计划项目，市场占有率80%以上。
振兴家电公司的营销网络遍布全国，在全国主要城市设有办事处，并在地市级城市建立了200多个服务网点，每个市场主要的百货零售商场、家电专营商场、大超市以及振兴家电公司专卖店等均有振兴家电公司的产品销售。振兴家电公司豆浆机还远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等海外20多个国家和地区。
振兴家电公司拥有一支具有强大凝聚力、团结向上、朝气蓬勃的人力资源队伍。多年来，不惜资金投入，广纳人才，招聘了一大批优秀的人才。在内部，振兴家电公司创造了适合人才发展的优秀的企业文化和宽松的工作环境，为员工们提供了一个充分施展自身才华的广阔舞台，在这里，他们感到前所未有的舒心。2010年初，振兴家电公司正式确立了“新鲜健康、天天向上”的理念主题。公司将致力于小家电行业的发展，以不断向顾客提供新鲜健康的小家电产品，倡导新鲜健康的家庭生活为企业经营主旨，立志成为小家电世界名牌，做百年企业，为丰富人们的厨房生活和促进人体健康尽一份自己的力量。
1.2 振兴家电公司营销发展历程
振兴家电公司开始营销模式比较粗放，根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制；即生产厂家-批发商（区域总经销商）-国营百货商场-消费者的方式。振兴家电公司把全国划分为七个大区，设立办事处，由各大区经理负责当地的业务，物流由工厂统一配送，大区经理分别负责几个省市的业务。
振兴家电公司绝大部分零售终端表现为国营百货商场。在权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，）家类似于商家的生产车间。在中产品线的组织、价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务等方面，生产厂家的权力和责任都很少，对的掌控能力很弱。当时各个厂家之间的模式差别不大，各个厂家的差别主要是：在各自的所在地形成了上的优势，而在其他地区，尤其是在距离厂家所在地较远的地区，振兴家电公司往往在建设上相当薄弱，覆盖程度低。
进入21世纪，振兴家电公司在发达地区的一、二级市场，对以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代，一般实行直营经销制；而在发达地区的二、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以-批发-零售这种传统模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。
本世纪初，振兴家电公司进行了组织结构变革。过去振兴家电公司对外是集团，对内是工厂。现在振兴家电公司成立了豆浆机事业部、电磁炉事业部、营养煲事业部。分别成立了销售中心、财务中心、人力资源部、管理部等职能部门。2006年为了平衡发展小家电产品，振兴家电公司又将豆浆机、小家电（电磁炉、榨汁机、开水煲、营养煲等）分开营销。成立豆浆机部、小家电部，豆浆机和小家电分别拥有自己独立的营销渠道，各部的营销人员也相互独立。变原先的七个大区为五个大区；成立KA一部，专门负责：家乐福、大润发、麦德龙、易出莲花、世纪联华、新一佳等大超市的销售；KA二部，专门负责：国美、苏宁、五星等家电连锁商城的销售工作。形成了矩阵型多产品的营销模式。
二、振兴家电公司整合营销中存在的问题
振兴家电公司营销的建设和管理取得了很大的成绩，但随着小家电行业营销环境的变化和家电营销的巨大变化，振兴家电公司的营销也表现出了许多问题。
2.1 营销模式单一
振兴家电公司营销模式还比较单一，主要依靠经销商和大客户，还没形成良好的多营销体系，没能充分体现小家电营销的特点。振兴家电公司网络营销和电视购物所占比重太小，跨行业联盟渠道还没有开发，没能充分发挥小家电体积小、销售灵活的优势。
2.2 控制力度有限
销售管理的职能一直都在总部，各区域的促销、费用支持等方案都必须报总部批准后才能执行。由于信息流滞后，管理环节冗长，使得振兴家电公司的市场反应能力存在滞后于竞争对手的危险。应该减少的管理层级，提高的反应速度，总部应下放权利，强化服务，弱化管理。
振兴家电公司在对家电连锁商城和连锁大超市实行直供以后，由于这些大客户资金实力非常强，又不仅只是振兴家电公司对他们实行直供，所以这些大客户有着非常强的议价能力。造成振兴家电公司对大客户的控制力仍然很弱。所以振兴家电公司要想保持对渠道的持久、有效控制，变革成为必然。
2.3 营销团队服务营销能力下降
振兴家电公司营销队伍青黄不接，缺乏高级专业人才，培训及职业生涯规划不足，造成服务营销能力下降，售后服务面临成本及分化的巨大挑战。本人对振兴家电公司销售人员做了一个调查，振兴家电公司在销售人员的选择和培训上存在很大问题，如此能力的销售人员怎能满足客户对产品的选择，怎能做好售后服务，怎能推销好产品。
2.4 存在冲突
1.直供与经销商存在冲突
由于振兴家电公司对某些全国性的大客户进行了直供，这些大客户享受着公司较低的供货价，零售价也较低：而当地的经销商出于自身盈利的要求，给其所属的商场的供价较高，导致之间出现价格的冲突。国美，苏宁，以及家乐福超市等渠道往往有打低价的现象，对当地的经销商产生了冲击。市场的秩序出现了混乱，长此以往，必然会削弱经销商对工厂的信心，动摇合作的基础。
2.供货、物流管理存在冲突
振兴家电公司经销商和振兴家电公司在物流配送问题上常常会产生矛盾。经销商是从公司那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商品销售出去，其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益，所以在供货问题上经销商希望旺市时能够及时提到货，而淡市时能够少积压存货。但是从振兴家电公司角度讲，无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货，这就会和经销商产生矛盾。由于这种冲突的存在造成公司销售旺季时整体服务连锁卖场的配送体系能力十分不足，需要和第三方物流整合。
三、振兴家电公司整合营销的策略
振兴家电公司营销整合后，需要建立有效的支撑系统并对进行有效维护。
3.1 积极开展多元化营销
振兴家电公司要想在国内外市场上保持持久竞争力，必须改变以前目标市场集中度过高的现象，实施目标市场多元化策略。振兴家电公司在进行市场营销过程中，应该不断调整目标市场的结构，在以重要市场为主要目标市场的同时，积极开拓消费潜力巨大的新兴市场，逐步改变目标市场过度集中的状况，最终实现以主要市场为重点，新兴市场为支撑，发达市场和潜力市场合理分布的多元化目标市场结构。正如有关投资理念的一句话“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,我想这也适合我国家电出口企业对目标市场的选择上，要努力实现多元化的目标市场结构。
3.2 提升公司市场营销控制力
振兴家电公司营销整合后，要经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。主要从以下方面入手：
1.月度计划控制
由业务人员按制度提出工作报告，一线管理者认真审核并作出处置意见。报告类型包括月度工作计划、月度计划执行进度、费用、新增顾客、失去老顾客、区域或营业点的定期情况、其他专题报告等。
2.年度计划控制
要达成全年目标，在过程中应制定月份或者季度目标，还要对市场计划的执行情况进行全面的监督，及时纠偏。年度计划控制可以通过销售分析、市场份额分析、营销费用与销售额分析、财务分析以及审核分析五种工具有效地检查计划的执行情况。
3.盈利控制
对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进行评价、控制。
4.战略控制
主要市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。
5.营销审计
营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。市场营销审计的基本内容包括市场营销环境审计、市场营销战略审计、市场营销组织审计、市场营销系统审计、市场营销赢利能力审计和市场营销职能审计。
进入21世纪以来，市场营销环境发生了巨大变化。电子计算机、网络技术以及无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业的购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑选择适合自身企业特点的市场营销组织形式和营销控制方法，来不断提升企业的整体市场竞争能力，从而使企业能在更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，在激烈的市场竞争中赢得主动权。
3.3 开展人才激励，提升营销团队服务营销能力振兴家电公司的生存与发展，必然要以业务量的提升为基础。论文格式目前公司缺乏竞争力和活力，很重要的原因就是没有实施有效的人才管理制度。振兴家电公司的成功，要依靠把人才潜在能力显现和挖掘出来，而建立人才激励机制是一项有效的手段和方式。如何才能以人才激励机制，提高振兴家电公司的经济效益，可以从以下几点做起：
1.以激励机制，吸引高素质人才
振兴家电公司发展的关键在于人才，对于营销团队而言，优秀的营销人员就等同于较高的效益。优秀营销人才应具备的基本素质有：专业的营销知识、较高的职业素养、出色的口才、较强的交际能力等。振兴家电公司管理者都希望将营销人才网罗到自己手下，帮助自己进行产品的经营和销售工作。但是销售人才在帮助振兴家电公司实现经济利益的同时，也会要求自己的劳动得到相应的回报。振兴家电公司的激励机制是吸引人才的主要措施之一，对于不同能力、不同工作态度的营销人员，就要给予他们不同的待遇，要让营销人才看到，他的付出得到了合理的薪酬和职位，只有他们感觉到自己得到应有的重视和尊重，他们才会乐于留下来，才会利用自己的营销能力为振兴家电公司创造更大的经济效益。
2.将个人利益与振兴家电公司利益相结合
振兴家电公司的管理者要清楚认识到，虽然振兴家电公司是你的，所有的厂房、机器、设备都是你的，但是并不代表你拥有这一切，就一定会获取可观的经济收益。振兴家电公司的主体应该是员工，而营销团队作为振兴家电公司的重要部门之一，营销人员的作用自然不容忽视。营销人员激励机制的制定要坚持一个基本原则，那就是要将个人利益与振兴家电公司利益相结合，两者是共存的关系。振兴家电公司管理者制定营销人员激励机制，其最直接的目的就是依靠营销人员，给自己带来更大的收益。如果振兴家电公司都没有收益，那何谈个人的收入增加呢？振兴家电公司与员工的关系，并不是简单的雇佣关系，而应该是共同分担，共同发展的密切关系，两者是不可分离的统一整体。试想一个振兴家电公司的营销人员因工资、待遇等原因，而消极、被动工作，那么振兴家电公司就将面临着倒闭的威胁；振兴家电公司的收益在逐渐的提升，但是营销人员的薪酬、职位却始终如一的保持在某一阶段，长时间得不到提升，营销人员还会为振兴家电公司卖力工作吗？因此，振兴家电公司要依靠对营销人员实行合理、有效地激励机制，实现振兴家电公司利益和营销人员收入的双提高，这才是振兴家电公司的长远发展之计。
3.振兴家电公司的激励机制要与严格管理相结合对营销人员实行激励，并不代表振兴家电公司的管理制度就形同虚设，激励机制在激励营销人员尽职工作的同时，严格管理也要同步进行。高素质的营销人员不但要完成本职工作，更应严格遵守企业的各项管理制度，以此规范自身的行为。振兴家电公司要有严格的管理，才能保证各项工作的顺利开展，才能实现利益最大化的经营目标。
营销中最关键的因素为成员中人的因素，要提高其营销服务能力，人员素质的提高必不可少，而要提高营销人员的素质，就要进一步完善对销售人员的管理。
4.规范营销人员的挑选、招聘、流动和晋升。
（1）营销人员的挑选、招聘。企业的营销工作要想获得成功，就必须认真挑选营销人员。这不仅是因为普通营销人员和高效率营销人员在业务水平上有很大差异，而且用错人将给企业造成巨大的浪费。一方面，如果营销人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损另一方面，人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。因此，挑选高效率的营销人员成为管理决策的首要问题。
一个合格的营销人员应具备的特征：热爱销售工作，具有敬业精神；头脑敏锐、反应迅速；坚忍不拔、扎实可靠；热情待人、积极主动；忠诚可信、有礼有义。
（2）营销人员的流动和晋升。在某一营销区域工作一段时间后的人员，可能因为各种原因进行内部或外部调动。由于表现良好，企业希望增加培养；由于表现不佳，企业再给机会，有可能进行销售部门内部调动；而由于不适合本岗位要求，或企业其它岗位急需，也有可能进行企业内的部门调动。作为被调动人员，必须服从企业的分配，个人意见只能作为参考。振兴家电公司有比较完善的人员晋升制度。这个制度分工资级别和职务晋升两种类型。尽管营销人员的收入主要是奖金制，但仍可参加企业的工资级别的晋升；而表现优异，有符合企业管理者素质要求的还可以参与职务晋升的竞争。管理者可以通过几个方面获得营销人员工作的信息，最重要的来源的销售报告和销售业绩。同时，还可以通过其他的来源：个人观察、顾客的投诉、顾客调查以及其他相关工作人员的反应等。
5.加强营销人员的培训
对营销人员的系统培训应当包括以下内容：
（1）入职强化训练。突出以下重点：导入企业文化，良好的企业文化是未来销售队伍文化的基础，所以，培训开始就应该向销售人员展示振兴家电公司的价值观，灌输企业文化的精髓，培养销售人员的忠诚；介绍基本的制度；通过设计团队活动激发进取心和凝聚力；职业化销售经理人的思想培训；初步介绍振兴家电公司产品。
（2）销售专项训练：关键业务流程介绍；介绍公司内部销售资源；公司客户类型介绍；准客户的接近与访问；振兴家电公司产品知识学习；典型问题处理训练；训练公司的销售流程。
（3）随岗辅导。安排新招聘人员随振兴家电公司优秀营销人员随岗实习，实战训练销售经验。
（4）集训轮训。公司销售人员每年都要进行一到两次的集中培训，以提高销售人员的整体素质。特别是进行营销调整后集训轮训显得更为重要。主要作用：调整销售团队状态，提升凝聚力和进取心；通过培训，集中解决共性和关键的问题；为新的市场策略或管理变革做准备。培训步骤：培训需求调查。培训前要向一线销售人员调查培训需求，可以以调查表的形式进行；选择培训机构和培训师；培训前准备。一般指培训内容的安排，时间的选择，地点的安排，培训人员的通知；培训实施，实施中注意受训人员的感受，以便及时调整培训内容；培训评估。培训后一般应进行必要的考试，评估培训效果。
3.4 主动化解架道冲突
振兴家电公司营销整合后将构建成多体系，就不可避免的会发生冲突，例如：传统之间的冲突，网络和传统之间的冲突，还有区域之间的窜货现象。振兴家电公司应采取有力措施主动化解冲突。
1.平衡各梁道之间的利益，维护价格稳定
主要的就是之间，区域之间价格的平衡，振兴家电公司应建立级差价格制度，各级价格透明公开，返点等激励手段可以略有不同，根据各希望达到的目标来设返点标准，以维护价格稳定，降低相互间窜货的可能性。网络的返点应优于传统，但网络的零售价格与实体的零售价格不能相差太大。而且产品的促销和促销费用也应在间进行平衡，以保证终端价格的稳定。
2.差异化组合各产品
（1）按产品所处的生命周期将振兴家电公司生产的不同产品分配给不同。
例如：在新产品导入期，由于产品的不确定性风险很大，可选择风险较小的网络进行销售。而成长期和成熟期的产品，则应扩大与消费者的接触面，可在网络和传统同时销售。衰退期的产品，可以选择退出网络，保留传统，因为衰退期的产品，销售量少、利润低，不足以弥补网络的快速消费反应所带来的投入。
（2）按消费者的购买习惯和目标消费者的购买需要将振兴家电公司的不同产品分配给合适的营销。如果是团购或大批量订购，可以选择网络营销，消费者可以享受送货上门服务，振兴家电公司可以实现物流成本的分摊。
3.有效管理窜货行为
窜货是中国企业存在的普遍问题，也是导致物流混乱的原因。处理窜货的一般方法有：产品分区打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能混水摸鱼，一旦发现窜货者一定严惩；振兴家电公司可以设专门部门和专门人员进行窜货的管理工作，窜货管理人员一定要严肃认真对待，要经常走访市场，进行现场办公。在发现窜货现象时，要认真分析原因，然后有针对性的采取防止窜货的措施。这些措施不仅要能有效的处理窜货，更重要的是要能在处理窜货的工作中把市场做细做好，把销售区域合理划分，把合理库存、合理有效的促销方法结合在处理窜货工作中。这样就可以把可能发生的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的调拨秩序和价格体系建立起来。
4.完善沟通机制
为了能够有效的避免冲突发生，振兴家电公司可在上下游之间建立一种定期的沟通机制，并以制度的形式加以规范，约束各成员认真遵守。振兴家电公司还可以建立一套冲突快速反应机制，专门处理有关冲突的问题，以便快速把冲突控制在萌芽之中。
结 论
关键词：领导授权；动机控制；情绪控制；行为绩效；财务绩效
一、 引言
在授权的组织里，领导对员工提供指导，并将更多的选择权授予员工，可以鼓励员工承担有难度的挑战，按照组织期望的方式，朝着共同的组织目标去行动。领导授权就是下放权力，给与下属决策更多的灵活性，采用有效的适应性销售技巧。不过，由于企业和销售员之间构成委托关系，存在信息不对称，领导授权就会导致销售员的道德风险，做出有损企业利益的行为，如销售员出现“偷懒”或者不尽职行为等。
自我控制（self-regulation）就是个体在目标（任务的理想状态）内部呈现的时候，涉及的实现和保持目标行为的过程[4]，是企业最重要的人力资产之一，自我控制帮助个体在不同时间以及变化的环境中，执行其目标导向行为，包括调整他的想法、情感和行为。当目标导向的行为受到阻碍或者目标指向遭到挑战或挫折的时候，自我控制就会启动，指引个体的目标导向的活动跨越时间和艰难的情境继续前进，涉及到注意、动机、情感和行为等的调整。
根据自我决定理论，自我控制会影响个体的短期动机水平，帮助销售员实现长期目标。销售员在完成计划目标的过程中，经常会碰到挫折，例如与顾客沟通很短，没有建立信任，丢掉订单等等，都会冲击销售员的情绪。而销售员的自我控制可以应对负面情绪，克服负面事件的影响，正常发挥自己的销售技巧，实现销售目标。本文将依据自我决定理论，构建一个以自我控制为中介的概念模型，去探究领导授权和个人绩效之间的关系。
二、 概念模型及研究假设
1. 概念模型。本文以自我决定理论为基础，构建了从领导授权――自我控制――行榻峁的理论模型，领导授权是自变量，销售员个人绩效，包括行为绩效和财务绩效是因变量，自我控制，包括动机控制和情绪控制是中介变量（见图1）。
2. 假设的提出。很多研究都发现了领导的授权行为和销售员绩效的关系，领导授权可以让销售员享有更多的自，发挥灵活性，进行适应性销售，有助于取得更高的工作绩效。因此我们假设：
H1a：领导的授权行为和销售员的行为绩效有正相关关系；
H1b：领导的授权行为和销售员的财务绩效有正相关关系。
根据社会交换理论，领导授权的程度越高，销售员就会感受到更多的社会支持，出于回报，销售员会有较高的动机控制，以求得更高的销售业绩。同时，授权还会提高销售员的自我效能感，会更积极主动地完成销售工作。Miao 等也发现对于销售活动的监督，可以导致销售员有更高的工作决心和为他人所认同的动机，因此我们得到假设：
H2a：领导的授权行为越高，销售员的动机控制就越高。
由于领导的授权，销售员可以掌握更多的处理权，更迅速的决策和更快的处理销售产生的问题，也就是会工作的更加的自由，更多的授权意味着约束的更少，没有了必要的检查和监督，销售员会容易在某些时刻放松对自己行为和情绪的监控，造成情绪控制的困难和更多的负面宣泄。因此我们得到假设：
H2b：领导的授权行为越高，销售员的情绪控制就越低。
动机是个体行为的动力，动机可以激发行为，并能将行为指向一定的对象或目标。每当销售任务没有完成的时候，销售员就会体验到较大的工作压力。在销售失败的时候，销售员的士气和工作努力会受到打击。销售员过分担心任务之外的事情会影响到销售员完成目标的动机强度。而当前的目标变得比另一个竞争性目标要弱的话，销售员的动机控制可以帮助销售员排除分心任务的干扰，专注于任务目标，主动地调节销售员的工作动机，专注于工作目标，保证正在进行的活动。同时，动机控制还可以刺激销售员的工作努力和工作智慧。销售员的动机控制会帮助销售员控制试图改变他们的动机，有助于销售员获得持续的内部动力，从而坚持完成比较困难的任务。因此我们得到假设：
H3a：销售员的动机控制越高，销售员的行为绩效就越高；
H3b：销售员的动机控制越高，销售员的财务绩效就越高。
销售员由于组织的强制性目标和工作计划繁重，任务难度较大，会感到较大的工作压力，严重的甚至会出现情感枯竭。销售失败导致的挫败感、失望或焦虑等负面情绪状态抑制任务开始，导致对任务不努力或拖沓，而且会导致过早地从任务中退缩或完全避免任务活动。情绪控制可以帮助销售员驾驭情绪，利于决策和问题的解决。因此我们得到假设：
销售员的行为绩效代表着销售员在工作中使用的销售策略和具体活动，而财务绩效代表着销售员努力的具体结果。在众多的文献中都发现了行为绩效和财务绩效的关系。因此我们得到假设：
H5：销售员的行为绩效越高，销售员的财务绩效就越高。
三、 实证检验
1. 数据收集。调研于2012年6月在西安的各大百货商场，包括银泰百货、万千百货、开元商城等进行，一共向服装类销售员发放了250份问卷，收回有效问卷207份，有效问卷回收率82.8%（详细信息见表1）。其中，女性被访者相对较多，占到总样本的84.1%；在年龄分布上，年龄方面，30岁以下的合计占94.7%，这是和我国零售业销售员的性别和年龄分布相一致的。因此，本次样本和总体的比例基本一致，抽样还是比较合理的，适合进一步的统计分析。
2. 变量的测量。我们首先根据已有的相关文献设计了问卷，外文的量表多人平行翻译，中文的直接采用。领导授权的测量使用了Rapp的量表，动机控制和情绪控制的测量借鉴了leach的量表和Kuhl的意志控制量表，销售员行为绩效和财务绩效使用了Miao等的量表。
3. 信度和效度检验。本文先对所有的题项进行探索性因子分析，在删除掉一些落在交叉维度上的题项以后，所有的变量都落在单一维度。接着，本文有对剩余题项进行信度和效度检验，结果详见表2。变量的AVE值一般的接受标准为0.5以上，但由于本研究变量因子荷载只有一个低于0.5，为0.47，尽管AVE值小于0.5，不过都在0.4以上，因此收敛效度在可接受范围内。从Cronbach和CR两列，不难看出本研究所涉及的各变量Cronbach值和组合信度（CR）都在0.65以上，@说明观测变量对于潜变量的内部一致性较好，适合进一步的统计分析。
4. 共同方法偏差。本文采用的数据是通过自我报告的形式收集的，会带来共同方法偏差问题，本文使用两种方法评估共同方法偏差问题。首先，本文采用Harman的单因子检验（One-factor Test）法，结果显示，无旋转的因子分析结果提取出特征值大于1的因子有5个，解释了总体变异的62.163%，其中第一个因子的特征值为5.363，解释了总体变异的23.316%。按照Podsakoff和Organ的观点，只要第一个因子解释的总体变异在40%以下，说明本研究中的变量的共同方法偏差问题处于可接受范围内。
5. 数据分析及结果。为了验证本文研究框架与假设的合理性，我们运用LISREL8.80软件，采用结构方程模型进行假设路径检验。从表3可以看出，本研究拟合指标的 为1.657，小于临界值3；近似误差方根RMSEA值为0.052，达到了小于临界值0.08的要求；CFI、NNFI和IFI值分别为0.94、0.93和0.94，均高于临界值0.9的要求。以上指标表明假设模型与样本数据的拟合程度很好，数据可以较好的支持该模型。
从表4各变量之间的路径系数和p值可以看出，9个假设共通过5个，H1a、H2a、H3b和H5等4个假设被拒绝。领导授权后，下属相对缺乏监督和管控，销售员便不会付出更多的努力，由于80后的样本占到了94.7%，个人主义倾向偏高，不遵循社会交换法则，所以动机控制不强，H2a不成立，相应的，H1a也可以解释。
四、 结论
本文的理论价值主要体现在以下几个方面：首先，实证检验了销售员自我控制，把自我决定理论引入组织性理学，并实证检验了概念模型。其次，发现领导授权对于销售员的情绪控制有负向影响，对于销售员的动机控制无显著影响，探讨了外部组织因素和员工自我控制的的关系。再次，发现领导授权对于企业的财务绩效有显著的正向影响，而对行为绩效没有显著影响。本文的研究发现可能是由于样本的问题，80后居多，根据企业和理论界对于80后的讨论，反映出领导授权必须要考虑对象的特点，针对80后的员工，可能要区别对待，调整原有的管理方法。
本文的对企业的销售管理和绩效提升实践有一定的启示和指导。首先，本文实证检验了销售员自我控制，包括动机控制和情绪控制对于销售员行为绩效的正相关关系，说明销售员的自我管理也会发挥较大的作用，企业可以充分发挥销售员自我控制的作用。其次，企业的领导授权可以降低销售员的情绪控制，间接降低行为绩效，不过，同时还能提高销售员的财务绩效。这表明适当的授权才可以有较好的作用，否则会有负面的作用。
本研究虽然获得了一些新的要研究成果，但还有许多不足，希望以后进一步完善。（1）自我控制的概念和内涵还有待深入探讨；（2）本文仅仅以我国的零售业为实证调研对象，导致结论有一定行业局限性。（3）还有很多的调节变量会影响领导授权和绩效之间的关系。例如销售员薪酬就是非常重要的变量等。
参考文献：
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[4] Porath， C.L.，T.S.Bateman， Self-Regulation： From Goal Orientation to Job Performance.Journal of Applied Psychology，2006，91（1）：185-192.
[5] 彭聃龄.普通心理学.北京：北京师范大学出版社，2001.
基金项目：中国博士后科学基金（项目号：2016M601515），教育部人文社会科学研究青年项目（项目号：12YTC630305）。
关键抉择：在“铬钕”事件之后，SK-II在中国大陆的专柜一度削减为3个。消费者的内心芥蒂却成为SK-II“复活”最大的阻碍，如果无法取得消费者的信任，SK-II将从中国大陆市场永久的撤出。
关键策略：SK-II会在日常投放的广告中解释SK-II产品的核心物质，为客户介绍SK-II每隔两年轮次升级的美白和抗老产品的科技，打消消费者的购买顾虑；签约汤唯，用明星的亲身体验将明星的形象与品牌紧密结合，借助明星与美容专家的口碑传播；进入丝芙兰，通过各种渠道进行有的放矢的精准营销，并通过地面活动与消费者进行体验性互动。
策略结果：2010年，SK-II已经恢复到之前的鼎盛时期，2012年5月，SK-II成为了宝洁高档商品部门（P&G Prestige）中的第一个“10亿美元品牌”。在2012～2013财年，SK-II在中国大陆市场的销量仅仅排在雅诗兰黛（Estée Lauder）与兰蔻（Lancome）之后，位居第3位。
策略点评：避谈“违禁风波”，专注产品研发，借用明星口碑和消费者体验改变品牌形象，市场销售已经表明了百货店和消费者对于SK-II的认可。SK-II也用淡化“伤口”的方法重新回归。
对于SK-II，许多人的印象是酒红色系，也会想起汤唯、李心洁或刘嘉玲这些品牌代言人，但也有更多人的印象停留在7年前的“铬钕”事件上。
2005年，中国江西南昌某女士因使用了SK-II产品后出现皮肤瘙痒和部分灼烧，便以虚假广告的名义状告宝洁公司，后续引发了其他消费者相似投诉。“铬钕”事件最终以国家质监总局和卫生部联合声明进行定性，确定SK-II产品含有的违禁成分是原料代入所致而非主观添加，这件事情才最终告一段落。
1998年SK-II进入中国市场以来，这一事件使得SK-II首度遭遇危机，SK-II的品牌形象遭遇到前所未有的打击，在工商局勒令各大商场将SK-II撤出柜台之后，SK-II在中国内地的专柜一度削减为3个。
“铬钕”事件给SK-II带来了一系列负面的连锁反应，即便宝洁公司在2006年12月初就宣布恢复部分商场里SK-II产品的销售，但品牌形象受损却影响了SK-II与商场合作过程中的议价能力，在2007与2008年的宝洁年报中，SK-II也未出现在核心产品名单中。
在那之后，消费者对于SK-II的印象似乎也依旧停留在2006年，许多SK-II曾经的老客户从那次事件后改用雅诗兰黛或兰蔻等同类竞争品牌，SK-II的质量问题成为消费者最大的心理隔阂。
这些年来，SK-II一直致力于恢复与完善中国市场，挽回消费者对于品牌的信心。经过了7年时间，SK-II在为复活付出了巨大的成本代价之后，终于重新夺回了曾经的市场位置。 明星口碑传播
在“铬钕”事件之后，消费者的内心芥蒂成为SK-II“复活”最大的阻碍，在许多情况下，相比品牌的形象模糊，负面的品牌形象是更糟糕的讯号。因此， 2006年之后SK-II首要做的事情是为客户解释“为什么要购买”这个问题？
SK-II会在日常投放的广告中向人们解释SK-II产品经天然酵母发酵后产出的核心物质Pitera，为客户介绍SK-II每隔两年轮次升级的美白和抗老产品的科技，打消购买顾虑。在每个柜台设置皮肤测试仪器，拍摄消费者脸部皮肤的年龄和在这个城市里的纬度，再测量每一条皱纹的下降程度、斑点，并跟同纬度客户的测量数据做对比，用SK-II的科技基因吸引消费者。
而SK-II在重新回归之后，对于中国大陆市场的成分审批更加谨慎。通常会在产品上市的2年之前，从SK-II位于日本的全球研发部门拿到产品成分，并提前在国内进行审批过程，以保证产品可以在中国大陆市场上与全球同步上新品。
这一次SK-II也带来自己全新的品牌形象，它不再强调肌肤“拯救者”，而定位于帮助消费者分析肌肤问题的“美容专家”。SK-II充分发挥了代言人的功能，用明星的亲身体验做品牌传播，也将明星的形象与品牌紧密结合。
作为一个主打亚洲市场的品牌，SK-II对于不同市场的消费者心理做了深入的调研，也会根据不同市场的文化和消费者心理签约明星代言人，选择20岁、30岁和40岁的明星，并使用不同表达方式与各自对应年龄阶段的消费者对话，以覆盖不同年龄层的消费者群体。
一直以来，SK-II庞大的明星阵容是亚洲市场的统一思路，针对台湾女性消费者都期待的名媛生活方式，SK-II在台湾走名媛路线，签约了萧蔷、大S等明星之外，还签约了关颖等名媛，针对香港女性消费者对家庭与事业兼顾的期待，SK-II将香港修身堂控股有限公司创始人张玉珊签入旗下，同时也与徐濠萦签约，以打动20多岁推崇潮范儿的香港女性。
然而在中国大陆细分化的市场上，难以找到一个最大多数人都想成为的群体，因此SK-II在中国大陆选择了唯一有效的明星路线，SK-II与汤唯在2010年正式签约，邀请汤唯成为SK-II中华区品牌大使。宝洁大中华区SK-II高级品牌经理杨泊介绍道，“选择汤唯，除了她凭借电影在的口碑和人气之外，SK-II更看重汤唯身上简约而优雅的气质，以及她与SK-II品牌形象的匹配度”。
在2011年的销售数据中，签约汤唯为SK-II的销售带来了150%的涨幅。不过，在SK-II的计划中，汤唯只是30岁人群的肌肤代言，今年SK-II也正在计划签约20岁和40岁的明星，并于2014年1月推出，以不同的风格打动不同年龄层的消费者。
SK-II与其他品牌签约明星其实是两种不同的策略，SK-II的代言人不只作为品牌的形象代言，更是明星与SK-II相结合的全方位市场策略。SK-II会与汤唯讨论一年中的工作计划，而汤唯在韩国釜山电影节以及SK-II 的Honoring Discovery纪念活动中也常会以红色礼服出现，如果提到SK-II，会很容易地想到汤唯，两者之间也形成了密切的连接。
因此SK-II在签约刘嘉玲、汤唯和李心洁的时候，也同时将她们培养为SK-II的日常使用者，杨泊介绍道，“凯特-布兰切特使用SK-II已经超过9年，李心洁也已经有7年的使用时长”。而汤唯对于SK-II的支持也来自于她亲身的使用体验。
除明星之外，SK-II一直以来都拥有庞大的代言者群体，SK-II在中国大陆签约了70多位名人、美容专家及美容博主等，这个群体在香港有100位，在台湾更多达200位，他们在公开场合的曝光中会以自己的使用体验为SK-II做口碑传播，这成为SK-II扭转局势最有效的手段，也帮助SK-II在有限的资源内获得了最有效的价值释放。 渠道精准营销
2006年底，SK-II从仅剩的3家柜台开始恢复在中国大陆的专柜数量，2007年之后SK-II做了大量的渠道开发。SK-II选择在城市的百货店开设专柜，数量占比高达40%。直到2012～2013财年，SK-II新店扩张依旧保持着高速增长，一线城市同比增长147%，二线城市同比增长124%。
此外SK-II也选择了进入丝芙兰（SEPHORA），这家背靠全球第一奢侈品牌集团LVMH的化妆品零售企业，丝芙兰汇集了迪奥、雅诗兰黛、兰蔻这样的美妆品高端品牌，主打的“自助体验式”也把化妆品销售店变成了一个可供参观、体验和尝试的互动空间。
尽管丝芙兰在价格上与免税店相比并没有明显的优势，但在丝芙兰进入中国的2005年，中国百货商场的专柜销售模式占化妆品市场70%的份额，化妆品连锁店的模式是当时的市场空白，直到2012年，丝芙兰已经在中国大陆拥有100多家门店，而每年都保持着10%的增长。因此SK-II也进入了丝芙兰这一本身快速扩张中的渠道，而丝芙兰在2012年也为SK-II带来了121%的销量增长。
当然SK-II也一直在拓展新的消费群。针对那些尚未有SK-II专柜入驻的三四线城市，SK-II在2012年开设了天猫旗舰店，杨泊认为，“天猫的网购人群具有足够强的消费能力”，但SK-II也会在网络渠道做一些更为个性化的明星签名版，推出更多的打折力度。2012年，SK-II天猫旗舰店的网上支付销量比2011年增长了253%。
SK-II一直将神仙水奉为自己的标志性产品，神仙水也一直占销售比例的60%～70%。就像中高端美妆品牌惯用的营销手段，SK-II也希望消费者能够借由神仙水这一款产品联想和记住SK-II这个品牌，并通过这一款产品推动其他新品的购买。
直到现在，在宝洁多元化产品线中，SK-II依旧被列入“小份额美容品牌”（Minor Beauty Brands），集中于日本、香港、台湾等亚洲市场的SK-II在体量上无法与玉兰油相提并论，因此在硬广告份额有限的前提下，SK-II也一直采取游击战的策略。
对于面对大众的广告手段，SK-II每年都会将全部的资源依次投入在北京、上海或成都，会选择在7月将国贸三期和水立方点亮为酒红色，随后在9月成都秋季化妆品节上，将一条街道变成SK-II的气质，每一个所到之处都会进行有的放矢的营销活动。
其实所有的营销手段都被SK-II看作是客户拓展的渠道，数字营销也同样是如此。SK-II聚焦于一对一精准营销的微信平台，今年10月之后，SK-II会主打微信传播，并与LBS相结合，为走到SK-II柜台周边的人群推送产品信息，就像杨泊说，“针对精准人群的营销是他们主打的方式”。
SK-II在单向传播的同时，也走到了第二个层次，走近消费者让他们亲身试用，因此在渠道扩张之外，SK-II更希望跟消费者进行体验性互动，2012年，SK-II在全国铺开做活动，邀请Kevin、小P等美妆老师参加VIP活动，鼓励消费者试用产品，让他们真正感受到产品的功效。同时，每年都有100场线下活动在各大商圈举行。
地面活动也为SK-II带来了很大的销售增长。与更为大众平价的欧莱雅、玉兰油相比，SK-II有更高的客单价，SK-II的地面活动通常会邀请20位顾客跟老师做活动，而每场活动平均都能够完成30多万元的销量。 SK-II与宝洁
在“铬钕”事件之前，中国曾是SK-Ⅱ仅次于日本的全球第二大市场，在2005年全国专柜平均每天的销售额为100多万元人民币。而作为宝洁旗下的高端品牌线，一些商场为了要引进SK-II，允许宝洁的玉兰油“捆绑销售”，甚至可在商场设立专柜。
在SK-II受事件影响停售的两个月内，其竞争对手欧莱雅等品牌举行了颇多市场活动，趁机收复市场。宝洁也改变了整体战略，新引入品牌“Cover Girl”和“illume”来填充高端化妆品的市场空间，但新品牌需要时间重新进行客户积累，而近几年宝洁在洗发水等日化领域的品牌老化也成为宝洁的噩梦。
因此SK-Ⅱ等高端化妆品牌一直被宝洁视为公司的业务引擎。 SK-II也通过明星代言的形象改变，精准化的营销和口碑传播，以及更贴近消费者的促销和地面活动，让SK-II逐步回归主流高端化妆品市场。
其实到2010年，SK-II已经恢复到之前的鼎盛时期，2012年5月，SK-II在玉兰油、汰渍等品牌之后成为宝洁公司旗下又一个销售超越10亿美元的亚洲品牌，也成为了宝洁高档商品部门（P&G Prestige）中的第一个“10亿美元品牌”。
尽管截至2012～2013财年，SK-II品牌销量已经突破700万美元，顾客比2011年增长102%，但对于SK-II在日本、韩国和香港、台湾市场第一位的销量排名，以及在韩国和台湾市场上近20%的市场份额，中国大陆对于SK-II 来说也还是很小的市场。
2007年之后，SK-II在中国市场上已经逐步缩小了与倩碧、碧欧泉、娇韵诗等高端竞品之间的差距，在这个过程中，其他的品牌都在继续保持增长，而SK-II只能找回原本属于自己的市场。
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