时间：2023-03-03 15:59:37
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇采购工程师工作计划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
【关键词】核电站；方家山；长周期；生产计划体系；体系构建
0 引言
核电站相对于其他常规能源电站，如水力电站、火力电站、风能电站、太阳能电站，核电站对于核安全性有着特殊的要求，因此对于电厂管理来说，需要不断的追求和提升核安全性。而且电站作为企业而言，经济性的追求也是一种必然的需求。长周期的生产体系就是将二者进行融合，以使核电站各项生产检修活动达到安全性和经济性的最优化，从而使企业取得较好的经济效益。长周期生产计划体系的构建，就是为了达到上述目标而建立的一种工作过程控制体系，长周期生产计划体系从工单触发、计划准备、工单准备、隔离安措准备、执行专业反馈信息及工单调整，在各个工作^程的关键环节设置了里程碑，通过设置定期会议进行审查，此项工作贯穿整个工作过程周期。另外，长周期生产计划体系还需要是工作安排合理性最大化，如此可以有效降低工作成本，提高执行专业的工作效率，对电站的核安全提升起到至关重要的作用。
1 长周期计划体系构架要素
1.1 长周期组成结构
1.1.1 建立工作周概念
为了满足对长周期计划执行的需要，需将整个工作过程以周为单位拆分开来，最终实施的周称为工作周。工作周是最终长周期计划实施的具体单元，工作周不仅决定着具体的项目是否得以实施，还决定着长周期的稳定率。方家山核电工作周成员主要由计划工程师牵头，由运行工程师、执行部门协调工程师、核安全工程师、工业安全工程师、辐射防护工程师等组成。
1.1.2 建立长周期审批小组
为了使以周为单位的长周期项目在工作周时得以正常实施，不至于使工作周除不可抗力因素外进行项目调整，需要对长周期项目进行提前审查，方家山核电长周期计划从T-24周开始，即从未来的第24周开始，逐步审查递进至工作周。长周期审批小组的组员和工作周成员基本一致，只是需要增加备件管理工程师，对长周期的项目进行备件审查、购买、跟踪。
1.1.3 各执行部门设立协调工程师岗位
以上工作周和长周期审查组都提及了执行部门协调工程师，不同专业的协调工程师分属不同领域，负责各自所属工作周的计划推进。因此当各专业产生分歧或工作产生冲突时，需要各专业协调工程师将各专业的已经反馈至计划工程师处，最终由计划工程师居中协调，进行整体计划调整和任务优化。
1.2 长周期计划适应性调整
1.2.1 长周期项目周内容增加
由于长周期内容提前24周即开始进行计划初排，一般对于运行多年的机组而言，可能稳定性较高，而对于类似方家山机组一样，刚发电的新机组，可能存在周内项目过多、过少、项目内容不合适的情况。由于长周期较周计划而言，有较大的前瞻性，工单准备、隔离内容审查及准备等工作过程都大大提前，因此长周期项目内容增加不仅不会影响执行周的工作，提前审查出问题，适时增加或删减内容还对将来执行周的稳定率有很大的提高。
1.2.2 工作周范围扩大
方家山单元长周期从T-2至T-24周，那么执行周T-0和T-1则纳入工作周范畴。为了使长周期和工作周的无缝链接，需要每周对T-2至T-24周的长周期内容进行持续优化和细化，长周期的执行程度已经远超周计划。因此周计划内容不再重复出现在长周期计划中，而是通过三天滚动计划进行。因此长周期和周计划进行无缝链接的同时，对长周期质量也提出了更高的要求，使得长周期计划更早、更全面的考虑计划问题。
1.2.3 长周期计划建立
根据长周期计划的节点，总项目清单、审查备品备件、准备工单、审查辐射防护、工业安全、消防、核安全、运行隔离窗口的准备、项目冻结等阶段性计划，规定每一个节点需要达到的要求，进行循环滚动，严格控制每一个过程，最终形成严谨的执行周计划。
1.3 长周期工作过程节点设置
1）T-24周，汇总项目清单，召集计划协调组进行审查后确定预防性维修工单的初步实施时间，计划工程师将工作项目安排在合适的窗口，编制24周长周期计划，计划开始滚动执行，每周定期清理新增加的预防性工单，并纳入24 周长周期计划。
2）T-23至T-21周，审查备品备件情况，设备工程师审查核实预防性维修工单的备品备件库存情况，如无库存，则提出采购申请并持续跟踪。
3）T-20至T-16周，准备工单，执行部门评估工单，包括工作内容讨论、工作文件准备和备件申报情况确认、是否需要风险分析单、高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业等安全要求。
4）T-15至T-13周，审查辐射防护、工业安全、消防、核安全等，安全质量处、保健物理处、保卫处、核安全处对需要高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业、涉及安全系统及技术规格书限制等安全项目进行评估，对其他工作根据需要进行评估。
5）T-12至T-10周，跟踪备件采购情况，物资采购人员跟踪备件进展，并及时更新到货信息。
6）审查T-9周计划，确认备品备件的已准备完毕，满足实施要求，如在采购中，要求维修责任工程师持续跟踪，确保T-2周备品备件的已准备完毕。
7）审查T-7周计划，确认维修项目工单相关文件已准备完毕，运行处室工程师审查运行隔离窗口是否合适。
8）审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求，如果不满足则重新进行准备和计划窗口安排。
9）T-5周计划，计划工程师T-5周计划并冻结，责任工程师确认辐射防护、工业安全等各项许可证准备情况，维修责任工程师对备件物资实际到货情况进行核对。
10）T-2周计划审查，计划协调组对安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查，满足现场实施条件。审查后冻结T-2周计划。工作计划根据该工作计划中的停役范围利用PSA模型计算。
11）T-0周，按计划执行安措、实施维修活动及维修后试验。每天对缺陷进行安排并插入周计划中，讨论需要协调的问题。
12）T+1周回顾上周长周期计划执行情况，对上周长周期计划执行情况进行回顾，各专业科室反馈上周长周期计划未按时开工、完工原因。
1.4 长周期指标管理
24周长周期计划工作中，固定周期的预防性维护工单（PM）在宽限期内执行都认为是有效的，在宽限期的1/2时间段之前完成的，作为“PM按时完成”。（宽限期：针对某项周期性维修任务，其执行周期的25%作榭硐奁冢只要该项任务能够在宽限期内完成，则该任务还被认为是有效执行的。）为了防止长周期项目超期，我们设置了如下的指标，以便进行监督。
1）T-7周定期项目工单准备完成率，根据计划日期（提前7周）完成准备定期项目工单数量与需完成准备数量的比值。该指标反映了电厂实施部门按计划节点完成定期项目工单准备执行的效率。
2）T-2周冻结计划稳定率，计划冻结后在实施周按期执行的百分比。该指标反映了电厂计划窗口安排的可靠性和稳定性。
3）T-3周仍未完成准备的工单，该指标用于提示执行部门尚有工单未完成准备，或者用于提醒是否可以考虑将该项目进行调整。
4）预维超过12.5%的项目数量，该指标用于提醒执行部门及运行部门预维项目即将超期，提示考虑延期并重新安排窗口或近期尽快安排。
5）预维超过25%的项目数量，该指标用于提醒执行部门进行PM变更单的填写，以及监督该超期项目的后期执行。
2 长周期计划操作过程
按照长周期节点的要求，提前准备并推进电厂的日常生产活动，提前24周进行工作周计划的管理，强调工作相关部门提前参与准备，以确保工作周计划在实施周可以按计划正常实施。每周对上一周的执行计划进行统计审查，总结缺点，对之后的长周期项目进行改进，为此设立了节点阶段性的会议对未来周内计划进行审查。
2.1 T-2周维修计划审查会
每周一次，对T-2周维修工作的安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查。要求维修项目满足现场实施条件，计划工程师根据审查意见优化T-2周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-2周长周期日常计划并冻结。
2.2 T-5周维修计划审查会
每周一次，讨论审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求。各责任处室计划协调员反馈T-5周长周期日常计划时间窗口的审查意见，计划工程师根据审查意见优化T-5周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-5周长周期日常计划并冻结。
2.3 T-7周维修计划审查会
每周一次，讨论审查T-7周计划。确认维修项目工单相关文件已准备完毕，计划工程师根据讨论意见优化T-7周长周期日常计划。
2.4 T-9周维修计划审查会
每周一次，协调组审查T-9周计划，确认备品备件已准备完毕，满足实施要求。如备品备件在采购中，要求设备、维修责任工程师持续跟踪，确保T-2周备品备件已准备完毕。计划工程师根据讨论意见优化T-9周长周期日常计划。
2.5 T+1周回顾上周长周期计划执行情况
每周一次对上周长周期计划执行情况进行回顾，各专业科室反馈上周长周期计划未按时开工、完工原因。
3 长周期计划管理的优势
3.1 计划前瞻性
长周期计划较工作周计划而言，从时间跨度上已经远远超越工作周的范畴，因此对于项目的把握更为全面。
3.2 项目的完整性
由于时间跨度较大，使得长周期对于项目的把握更为全面，从T-24周计划项目生成开始，每周都对该周项目不断的优化和完整，使得长周期计划不断深度优化，正在体现出了大计划的概念。
3.3 计划风险控制较好
长周期项目由于提前审查，因此对于风险而言可以提前预判，通过定期切换或项目合并，可以大大降低机组运行风险和瞬态，保障机组安全稳定运行。
3.4 工单准备充分、提升检修质量
长周期设置了较多的节点，每个节点都有相对严格的控制，较随机产生的工作周项目而言，长周期项目准备更为充分，因此检修质量也就更有保障。
关键词：国际; 项目 ; 进度 ; 管理
中图分类号：TL372文献标识码： A
1、计划编制的重要性
目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成业主建设投资，使项目尽快建成投产。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划进度工作都十分重要，而在项目施工阶段尤为突出，科学系统化的施工进度计划能起到“龙头”的作用。其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产，关系到项目资金的回笼和其是否有经济效益。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。
2、P3 软件应用于计划进度管理
网络计划技术，特别是美国P3 软件（Primavera Project Planner）在我国建筑业的引入与应用，使网络计划技术在工程项目控制管理中日益发挥重要作用。公司在投标约旦凯米拉复合肥工程、惠州壳牌乙烯等工程时，承包商规定必须使用P3系列软件进行工程计划进度、投资和合同事务等方面管理。作为计划工程师不但要有工程方面专业知识，还要能够运用现代项目管理软件，编制的计划进度要全面细致，确保总体进度目标及各工序目标与业主（总承包商）一致，合理配置项目施工资源，有效组织反馈控制，达到施工过程各阶段性目标及各单元按计划工期高标准交付业主的目的，并在进度计划控制管理过程中完全符合业主对各类计划进度报告的格式、内容、涵义等项目规定的要求。计划内容主要包括以下几方面:
2.1 . 项目总体计划和里程碑计划，它包括了工程设计、设备和材料采购、施工三部分。2.2.每部分主要内容有每道作业的开始时间、完成时间、所需劳动力工种和消耗工日、总浮时、所需设备和机具等。
2.3.对每道工序进行资源和逻辑关系衔接，计算项目完成所需总工日和关键线路并进行优化。
3、计划分级管理内容
编制国际工程项目计划是一个庞大、系统工程，要考虑和准备的工作内容：工程合同文件、总工期、里程碑、工程设计图纸和设计文件，工艺流程，项目管理机制，施工用材料、设备、劳动力的来源及控制，施工组织措施和项目成本及项目所在地水文、地质和气象条件等。
项目开工前，计划工程师要配合监理工程师、业主建立一套清晰的工作包分解结构（W B S ）编码和组织分解结构（OBS）编码，为网络计划编制、进度控制检测和人力资源管理提供统一基准，并有效实现与业主、施工管理承包商的信息交流。计划工程师依据项目特点，充分应用各种资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制之下，运用P3 软件包，针对不同管理层及作业层，按施工进度计划所起的作用及实施层次的不同分别制定控制计划，实施四级计划管理。
一级计划：项目施工总体统筹网络计划。计划工程师依据业主下达的控制计划，结合设备、材料、设计资料以及人员情况，考虑现场条件按业主（总承包商）确定的WBS 编码，编制施工总体统筹控制计划，报业主（总承包商）批准，作为项目经理控制总体进度及编制二级计划提供指导依据。数字化工/2004.10 53划运用P3 软件进行编制，并进行项目设计、采购和施工各种资源加载，通过P3软件进行自动计算，确定关键路径。 二级计划：项目总体实施网络计划。根据批准的一级控制计划，按W B S 编码第四级，由计划工程师编制，各专业工程师配合，报业主（总承包商）批准。此计划是加载各类资源和逻辑关系的目标工程计划。根据此计划绘制出执行效果测量基准曲线( B C W S ) 。它是月、周计划编制的依据，也是施工机具、人力资源调配的执行依据，同时作为决策层、管理层各工作计划制定和作业层进度控制的基准。三级计划：月作业计划。根据批准的二级计划，以月为施工周期，按WBS 编码第六级，从P3 计划中截取，并根据施工现场设备、材料和图纸到货计划，依据现场施工条件、各专业协调状况、气候条件和资源状况进行计划的修正和调整，与总体计划进行比较，找出进度落后的原因和关键线路计划执行情况，作为周作业计划的编制依据并下达到施工作业层进行实施。四级计划：周作业计划。根据下达的月作业计划，按WBS 编码第七级的详细工作项，以天为时间单位，以总体计划为依据，实行“三周滚动”，用横道图或报表形式截取周详细作业计划，下发具体作业班组执行。周计划的编制和实施必须服从总体计划。
工作分解结构W B S （W o r kBreakdown Structure）的划分及其编码，应遵循业主的划分原则，根据工程状况，按工作层次分级分解，将工程划分成较小的相对独立单元，具有一定可操作性和实施性。如第一级为某某工程、第二级为单项工程、第三级为单位工程、第四级为分部工程、第五级分项工程、第六级为专业、第七级为工作项。使用英文字母及阿拉伯数字的组合表示，通常采取七级编码结构进行工作包的逐级分解。
4、计划的编制与修订
项目总体实施计划的编制，应在项目统筹计划的基础上，运用P3 软件编制完整的项目总体实施计划和设备、管道、电气、仪表等专业实施计划。
通过对计划工期内进度完成情况分析、研究采用前锋线法找出进度差距，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配，合理进行作业交叉与局部调整，以扭转局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总体进度安排继续实施，完成预定计划目标。
计划的修订周期是：月作业计划依据周进度报告每周修订一次，项目总体实施计划依据月进度报告每月修订一次，总体计划的修订必须得到业主（总承包商）的批准，对滚动期内的其它工作计划必须作相应的修订。
5、计划的组织与实施
以一级计划为控制计划，以二级计划作为人力、设备、材料等施工准备工作执行的依据，根据实际情况编制的月、周作业计划，直接下达到作业层，由主管各专业的施工负责人组织实施，作业人员具体执行作业计划内容。计划工程师与进度管理人员对各项作业施工情况要深入现场，认真检查、了解存在的问题，对照进度检测报告，及时反馈信息，以便对计划作进一步的优化并提出修订意见。
项目的全过程计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻规范性程序化文件，形成以作业层操作、管理层协调、领导层决策的综合进度管理体系。要对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
四级计划管理中，二级计划是对一级总体统筹计划的进一步开展和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体化，是指导作业层工作安排的任务书。
6、按工序权重进行进度检测
由各专业工程师与相关人员按周进度计划内容，对日工作安排和施工内容进行逐项检查，提供每日施工进度、管理人员和劳动力资源、设备与材料到货规格型号与数量、施工机具、天气状况、H S E 分析等相关报告，交计划工程师或进度管理人员确认，检查其真实性、完整性及有效性后进行汇总，按WBS 相应编码形成综合周进度报告，并对本月内各周进度实际完成进度综合汇总，同样按WBS 相应编码形成月进度报告，报业主（总承包商）和相关部门，作为调整和编制下期月计划及完成进度确认的依据。进度检测通常以工序权重作为计量依据，根据P3 总体计划中各种资源状况，结合各工序的工程数量和发生的机械、材料和人工及相关费用进行计算和平衡，将各个专业工程的内容分解成工序，每个工序在专业工程中54 2004.10/ 数字化工技占的比重，以此来量化工程进度。工艺管道可采用DIN(Dameter Inch) 作计量依据。无论采取何种方式，都必须与业主（总承包商）的计划系统相兼容，形成一个完整的计划管理体系。
进度控制在整个施工过程中，对保证工期占非常重要的地位。在项目施工过程中，进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，到下一次进度检测为结束，形成一个固定的周期性的循环过程。
进度检测标准和进度检测表，由各专业工程师提供每日现场施工进度，由计划工程师或进度管理人员确认后进行汇总，计算出总进度百分比，绘制赢得值（B C W P ）曲线。并将B C W P曲线和BCWS 曲线进行比较、分析，计算出进度差异，形成进度报告。
7、进度报告的基本要求
进度统计要准确、真实地反映现场的实际进度。应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，曲线分总控制曲线和专业进度控制曲线。
正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。确定偏差应使工作量和形象部位相结合。偏差的形象要详细到每个工序，为制定纠偏措施提供依据。
正确分析偏差原因，分清是内部原因还是外部原因。内部原因通常是计划安排不严格、交叉作业不协调、机具调度不合理、劳动力不足、遇到技术难题、发生安全或质量事故等。外部原因除通常的设计、供料滞后外，还有同其他施工单位的衔接，要分析清楚，必要时应请业主（总承包商）协调解决。
根据偏差原因制定纠偏计划，既更新计划。以使工序作业交叉更为合理，并及时解决执行计划中的问题，保证更新计划的顺利实现。
8、计划进度管理人员应具备的素质
建筑业日趋国际化，项目管理水平在逐步提高，作为计划进度管理人员，首先，英语水平要过关，因国际项目和众多国内合资项目的日常管理语言是英语，日常工作记录、总体计划P3的编制、会议记录、计划进度检测、各种费用记录和索赔等工作均通过书信往来和当面交谈进行，用英语进行语言表达，对于计划进度管理人员非常重要。否则，将无法单独与外商进行业务沟通与信息交流。业务方面需要具备综合素质，包括供应、技术、经营、合同管理和采购等方方面面的知识，尤其项目管理系列软件P3 的应用，其功能和作用非常庞大，可以说包括项目管理的各个方面。
1机电分包工程组织机构及人员配置
1)组织机构机电分包项目部，以机电项目经理下设各专业板块工程师为主体，专业板块分为5大板块，分别为空调(其中包括楼宇自控专业)、管道(包括给排水、消防、燃气、燃油等专业)、强电、弱电、协调。专业板块以高级工程师负责制为主，配有现场工程师和现场施工班长。值得一提的是，组织构架中的现场安全部门、合约部门、计划部门、资料控制部门被安置在各专业板块工程师职能权利以上的位置，直接和机电项目经理对接日常工作，并拥有与总部各相应职能部门直接沟通的权利。各专业板块的工程师除了负责自己板块的日常业务，还需要配合上述各职能部门做好现场工作。2)人员配置动态项目实行动态人员管理，根据项目不同的实施阶段调整相关的人员，保证管理人员满足管理需要。CBK项目根据项目进展状况，可结合总部其他项目管理人员配置状态，给现场增设管理人员。例如，空调、给排水、消防、电气等专业安装进度进展到一定阶段，结合现场需要，楼宇自控专业安装开始启动，此时需要给项目管理团队增设楼宇自控专业的施工班长及安装人员。CBK项目机电工程平日设1名施工经理，负责项目机电工程的进度和生产总协调。同时，公司主管领导或安全、质量、文件控制部门领导经常到现场指导检查工作，保证项目顺利进行。整体来看，项目配置人员精干，总部各部门支持力度大，在人员成本较少的情况下达到了良好效果。
2施工劳务队伍和机具配置
机电分包公司作为当地专业机电承包商，在科威特当地基地拥有2500人的劳务队伍和各种施工机具的中心仓库，劳务人员相对齐全，训练有素，工程所需的各专业工人和机具将从中统一调配。机电分包公司自己的劳务主要负责现场材料到场，现场验收辅助工作和机电工程部分区域的施工。结合机电工程作业需要，机电分包公司还拥有长期合作的当地专业劳务分包，如空调保温分包以及根据特定工程和作业签署的专业分包，如消防、燃气、燃油等系统分包。如此，机电分包的劳务队伍和机具实现动态管理，根据需要随时增减，既能满足工程需要，也能防止出现窝工增加成本现象。由于机电分包具有丰富的劳动力和机具优势，调配计划运用自如，很少出现因机具和劳动力匮乏问题而影响施工进度现象。
3计划管理
CBK是十分复杂的施工建设项目，进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的深化设计、采购、施工、调试等全过程进度进行管理，还要对项目的全过程实行动态、滚动管理。机电分包总部选派1名计划工程师在项目现场工作，根据同总承包商的约定，采用P6项目管理软件，编撰机电专业各系统详细的计划，然后提交总包商同主计划和其他承包商计划进行协调、综合，并提交监理工程师批复。以监理工程师批复的计划为依据，对机电项目施工、采购、变更、劳动力、生产率和合同履行等进行控制。在项目进行过程中，不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行。机电分包的计划工程师定期或不定期向项目经理和总部控制经理提交关于项目进展报告，主要包括项目实施概况、管理概况、进度概要、项目实际进度及其说明、资源供应进度、项目近期工作计划、项目费用发生情况、项目目前存在的问题与危机等，这些报告及时反映了项目进展状况和内外部环境变化状况，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便项目经理作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制，进行必要的索赔和反索赔。计划工程师需跟随项目经理出席每两周的例会，向总承包商、监理工程师、业主汇报项目的进展和存在的问题，主要汇报内容包括每两周滚动的现场施工计划及定期更新的各种(深化设计、采购、施工)计划报表。计划工程师定期参加总承包商或监理工程师组织的计划例会，讨论计划的执行情况或必要的更新。计划工程师还需主管现场变更中工期索赔的材料准备。各专业高级工程师负责配合计划工程师完成定期需要提交的各种计划报表材料，以及施工过程中由变更引起的工期索赔材料准备。
4深化设计图的准备、送审和批复
工程开工后，机电分包的各专业高级工程师与协调工程师及计划工程师相互配合，确定图纸提交清单，制定一个包括图纸内容、数量、图纸送审日期的计划表，项目开展过程中根据图纸提交计划深化图纸，提审图纸。为了配合施工计划的正常开展，深化图按以下优先级别准备和提审:各专业深化图设备基础详图综合图结构预留洞图。
5文件控制(文件传递和专业间文件交互检查)
机电分包拥有健全的文件控制体系建设制度，有严密的文件控制体系组织制度。1)文件控制中心统一管理项目全部文件、资料，保证项目文件、资料流转渠道的唯一性及确定性，将专业文件管理员配备到文件控制中心管理文件，大大提高了项目文件、资料的利用效率，同时保证了项目文件的完整和安全。2)文件传递文件控制中心对文件进行分类、登记，及时将文件传递到文件的检查/审核者手中。并同时保证已经审核的文件备份保存在文件控制系统内。
6质量管理
1)建立质量控制组织机构机电分包在项目上设立质量控制部门，配备2名质量工程师，在总部质量控制部的支持下，主要管理项目质量。2)建立质量控制计划项目开工前，编制质量控制计划提交监理工程师审批，然后将得到审批的质量控制计划应用于项目施工的全过程。3)质量控制的实施质量控制过程与施工过程中深化设计、采购、施工、成本控制、设备安装及系统调试等环节同步开展。QC工程师对机电工程施工按照下面的方法进行控制:①施工人员进场上岗工作前，由质量工程师考察其施工资格，再通过总承包审核控制，最后监理工程师把关，保证各岗位作业人员满足工程质量要求。②施工过程中，工序质量的控制是质量控制最基本的内容，其目的就是要发现已完成工序的偏差和分析影响该工序质量的因素，并消除影响因素，使工序质量控制在规范要求的一定范围内。项目质量工程师对不符合质量要求的行为有一定的处理权，保证项目的质量管理落到实处。③机电分包总部QA部门定期对项目进行检查，使之符合合同有关的条款，建立跟踪记录，保证所有的质量问题得到解决。正是机电分包质量管理和质量控制有一套完整的体系，并且能落实到实处，所以，CBK项目的机电工程施工质量能得到保证，很少出现返工现象。
7安全管理
机电分包项目部设置安全管理机构，备有2名专门的安全管理人员。机电分包在项目现场每周六早晨7:30都要召集所有参与现场施工的工人和工长的安全教育例会，每周四召集所有工程师和施工班长开展现场办公室安全例会。安全经理可根据现场安全文明实施情况适当调整安全例会的次数。
8合约管理
CBK项目是以FIDIC合同条款为基础的合同。参与项目管理的各方都具有非常强烈的合同意识，对合同管理非常重视。施工合同全面详细，除各参与方权利与义务外，还尽可能详细地罗列了工作范围、规范和验收标准。施工过程中一旦遇到不甚明了的问题，各参与方人员首先想到的就是翻合同。专业的管理公司和监理工程师总能在合同中找到有利于自己的条款。机电分包作为一个国际化的专业分包商，拥有相当水平的合约能力，除给项目上派遣1名合约工程师外，总部合约经理根据项目需要到项目检查和指导工作，进行必要的索赔和反索赔。现场合约工程师主要负责平时相关合约问题的信函来往，期中付款的提审材料准备，根据监理工程师的变更材料提交变更中与资金相关的部分内容。项目各专业高级工程师对接监理工程师、材料供应商技术人员负责项目进展过程中的部分信函来往，还要负责给项目现场合约工程师(QS)提供用于申请期中付款的已完成工程量，用于变更中索赔材料款的材料清单量，需要具备商务意识，对合同文件中相关各项内容有很深的理解，对材料清单(BoQ)中作业项包含的内容理解要非常清楚。
险管理
风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题，CBK这样的大型工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。在项目前期策划时，机电分包总部项目控制部门编制初期详细的风险评估报告，然后，总部控制部门选派1名合约工程师常驻项目，在项目实施过程中进行风险监测和风险控制。为了规避风险或使风险损失最小，成本和计划预测还要通过综合的风险评估技术得到加强。
10工程管理
机电工程分专业，各专业系统繁多，机电分包通过多级层次性的专业管理达到了项目高效的运行。专业管理是“高级工程师(项目/现场)工程师工长”逐层管理的，高级工程师主要负责技术协调和技术管理，并对整个专业负责，对项目工程师和现场工程师安排工作;项目工程师辅助高级工程师解决技术和深化图问题，现场工程师主要负责现场施工，上线接受高级工程师的安排，下线对工长安排工作，同时也是专业内部的联络员。高级工程师和项目工程师的主要工作在办公室，可集中精力进行设备采购、深化设计的技术工作和解决现场出现的疑难问题，是专家型的管理人员。现场工程师主要工作在现场，组织现场施工，并解决现场的一般性问题，对疑难问题提交高级工程师解决，对于高级工程师的指令及时落实到现场。组织机构图中有一个与专业管理并列的协调板块，主要工作是进行机电各专业间以及机电与结构、装修专业间的工作协调，协调内容包括综合图、预留洞图的制作、现场工程作业安装过程中遇见的需要两个以上专业间协调的安装问题。与专业板块工作性质不同，这个板块工作者是横向管理工作，对于CBK这样的大型智能施工承包项目至关重要，可避免由于各专业之间相互制约而影响工程进度。值得说明的是，高级工程师和高级协调工程师不仅是行政上的管理者，而且主要是作为专业人员进行工作。这种形式要求高级工程师具有丰富的施工技术和施工管理经验，有一定的权威，不但能独立解决问题，还能带领团队完成工作。
关键词：材料监理; 材料采购; 材料进场; 材料取样; 材料检测
Abstract: In the actual work of the material management is more complex, which is responsible for supervision content is complicated, so we should inspect reason program to grab, use system to standardize the material management, at the same time, material procurement, testing approach, standardized management, in order to ensure material supervision effect; and the material inspection work is to ensure the quality of materials by direct means, so it should be from the whole angle carries on the reasonable supervision and standardize, improve the quality of material testing.
Key words: material management; material purchase; material approach material sampling; materials testing;
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）06-0020-02
一、建筑工程中资料实验的要点分析
1、明确材料监理的程序和制度监理的制度是我国借鉴西方的经验而确立的，是一种第三方辅助管理的模式，此种模式是借助监理机构的第三方身份对工程进行客观工作的监督和审查，使其过程或者质量符合国家的相关规定和法规。工作实际上就是一种监督和个管理的辅助制度。主要负责的是对工程材料的质量进行监督和管理，从建筑工程的角度看，是十分必要的。因此，在施工项目中实现材料监理应当首先明确材料管理的过程和制度，具体的做法是根据实际的施工情况制定详细的材料监理的计划、实施细则、材料监理的程序。这样才能使得材料监理融入到施工的过程中，合理的进行质量管理。其中细则应当包括：材料监理工程是的岗职岗责、工作步骤和方法、实施监理的手段、保证材料质量和检测规范的措施等等。在材料监理的过程中，监理工程师应当依循制定的计划、细则、制度按照步骤展开工作，这样才能在制度化的前提下规范材料监理的工作，保证质量防止疏漏。
2、对材料计划进行审核材料监理工程是进入施工现场后，应当对整个施工单位的材料情况进行摸底，即了解工程的特征、材料特征、材料进出的流程等。这样才能做到将监理制度和施工实际向结合，并满足施工进度的总体要求。在审核的过程中，材料监理工程是应当对材料计划中存在问题的部分进行咨询和建议，保证施工的进度与材料计划相一致。同时在总体计划的基础上，对计划进行分解，要求施工单位按照月度将材料的进场计划上报给监理工程师，以方便材料监理工作有针对性的开展工作，做到对材料的数量、品种、厂家、性质等进行提前的了解，以方便开展监理和检测工作。
3、材料采购情况的监督材料监理工程师还应当对材料的采购情况可进行监督和控制，因为材料的采购过程中会出现一些不符合资质的厂商利用舞弊的手段改变材料的性能和等级，造成材料的质量下降。因此在监理过程中应当对材料的源头进行监督和控制，保证其来自由一定生产能力而具备相关资质的厂商，以此从源头上控制材料的质量。于此同时还应当对供货厂商提供的样品进行必要的检测，同时将样品进行封存和备案，以此保证批量采购的产品符合质量要求，并与样品品质相一致，在出现问题的时候方便查询。
4、材料进场后的质量监理对进场的材料应当按照监理工作计划对其进行质量的监督和控制，主要是对其检测工作进行监督。具体工作有：对工程用的钢筋、水泥等进行出厂质量保证书地检查，砂石等需要检查材料质量检测单，施工用水如有特殊要求应当进行必要的检测并出据检测报告等。同时按照监理委托书中的规定，监理一方有权利对材料进行检测，并按照国家的标准进行衡量检测的结果。施工单位材料检测工作应在监理方指定的具有一定资质的检验试验室中进行，如条件允许也可以在监理方认可的现场检测试验室进行检查和试验，监理方对所有的检测结果都有监督和审核的权利，以此确认材料的质量是否达到行业或者国家标准。施工现场的材料检测还需要符合规定的检验标准和流程，监理工程师应当负责对其监督，以保证检验的过程符合规范，杜绝舞弊事件的发生。
二、建筑工程采用检测的要点分析
1、保证材料进场取样的规范首先，监理工程师和技术人员应当对进场的材料的基本资质进行审核，包括：出厂证明、技术合格证、质量保证书等，对新型材料还应当对其质量和技术鉴定文件进行审核。经过审查后的材料方可进入施工现场，进场后施工方应当会同监理工程是对材料进行检测的抽样，并送检。材料管理中对没有经过检验合格的材料应当进行暂时型封存，使其不能进入到施工的环节中。
23号上午，企业创新服务中心各业务处室负责人分别就双创科技信息应用服务项目、一线创新工程师培养与实践项目、院士专家工作站建设、企业科协工作开展等情况以及2017年工作计划向与会人员做了介绍。科技信息应用处和创新发展研究处重点介绍了科技信息应用服务、一线创新工程师培养与实践项目的具体实施情况，包括在项目开展过程中发现的问题、需要改进的方向。会上，中机国H招标有限公司业务处副总经理张沛还为与会人员作了政府采购服务招标的专题讲座，通过具体实例为与会人员梳理了政府采购的形式、流程，以及投标时注意事项等相关问题。
23号下午，中国汽车工程学会、中国复合材料学会，以及湖南省科协、上海市科协、盐城市科协、泰安市科协和南京华格电汽塑业有限公司、上海形状记忆合金材料有限公司、重庆川东减震制造有限公司等九家全国学会、地方科协和企业负责人进行了典型发言，交流了经验。大家分别从自身现状出发，介绍了各自科技信息应用和一线创新工程师培养与实践方面的经验和成果，并希望通过与中国科协的进一步合作，借助科协系统的组织优势、智力优势和平台优势，推动企业科技创新事业的长足发展，在全国双创浪潮中取得更大的成绩。
宋军在交流会上指出，我国正在加快实施创新驱动发展战略，其核心是科技创新。要靠科技创新激发社会新动能，进而实现经济发展稳中有升。针对科技信息应用服务项目，他强调，科协系统要运用创新的思维，进一步加深对科技信息应用服务工作的认识，统一思想，明确专利信息推广应用的重要性；在此基础上要大胆创新，引入市场竞争机制深化改革；同时，紧抓科协、学会、企业合作的纽带，通过平台化的运作，引入社会资源，分析企业需求，做到精细化、精准化、规范化的对接服务，进而推动企业的全面发展。针对一线工程师的培养项目，他强调，在新形势下我们要明确人才以及人才创新的重要性，加强人才培养战略，加强培养科技工作者的大国工匠精神，通过科协的组织优势，加强科协、学会、企业三方联动，共同推动8100万科技工作者向大国工匠转变，助力中国梦的实现。
郑浩峻在会议总结时表示，希望通过此次总结会的召开，搭建各项目承担单位、各地市兄弟单位之间交流学习的平台，充分交流、分享经验，共同把服务企业工作做好。他提出，随着市场化经济的迅猛发展，科协服务企业的工作要加强改革力度，需要多方联动发展，科协系统要为企业提供科技性、普惠性的产品和服务，学会要深入到企业中去大展身手，企业要主动参与到科协、学会的工作中来，三方形成互通有无的联动式、纽带式的紧密联系，企业的创新发展才能基础坚实，抢占双创新高点，打造双创新品牌。
保养、维修责任与奖金、晋级挂钩
0.0 目的： 为了使员工工作成绩与经济收入、年终评优、晋级挂钩，特制定本制度。
1. 0 范围：本制度适用于设备部所属员工。
2. 0 内容：设备部每月将从如下方面考核员工：
2.01 保养工作；
2.02 停机工时；
2.03 设备报废情况；
2.04 班组、个人周工作计划完成情况；
2.05 6S工作；
2.06 改善提案和修旧利废；
2.07 技术革新成果；
2.08 维修服务质量与车间满意程度；
2.09 出勤情况。
3.0 具体考核办法如下：
3.01 本部设立保养项目奖金。
3.02 设备保养按《设备保养作业指导书》及《设备保养计划》执行，设备执行保养后，要由生产部领班或品保部相关工程师签名确认，未签名者视为无效。未按保养计划进行保养者，每台设备扣5分。
3.03 因保养不到位而导致设备停产4小时者，每份《停产报告》扣20分。
3.04 对于《班组周工作计划》未完成者，每项每人10分。
3.05 对于《个人周工作计划》未完成者，每项5分
3.06 本部将设备的如下部分列为“重点”保养项目：①电动机；②变频器；③PLC;④设备安全装置。
3.07 热继电器设定不正确，导致烧毁电动机：4KW 以下，每台扣30分；5.5KW以上，每台扣50分。
3.08 凡属于下列原因而烧毁变频器、PLC者，扣200分：
3.08.1 安装位置不正确，存在水可溅入的隐患；
3.08.2 未及时清理内部粉尘；
3.08.3 电池掉电而未及时发觉，导致程序丢失；
3.08.4 私自增大保险丝容量，而导致PLC、变频器损坏；
3.08.5 在保养或维修时不恢复设备的安全装置，导致设备的相关安全性能丧失者；
3.09 本部设立降低停机工时与减少维修费用奖。
3.10 班组实际停机工时低于给定停机工时时，可获得该项目的奖金；超出给定工时，每小时扣5分。
3.11 班组的实际维修费用低于给定维修费用时，每百元奖励10分；超出部分，每百元扣10分。
3.12 同一故障在不缺乏配件的前提下，一个月内重复出现3次者，维修人扣10分。
3.13 在不缺乏配件的情况下，引起停产达2小时而又没有及时反馈者，本部将以停产报告为依据对于常规性的问题要给予处罚，领班10分，维修者20分。
3.14 因缺乏配件而引起停产8小时者，要根据以下情况进行处罚：
3.14.1配件未列入计划，保养者扣20分。
3.14.2配件已列入计划，但在保养过程中未及时发现匮乏者，保养者扣10分；领班扣20分。
3.14.3配件已申购，超出以下规定的时间因配件而引起停产者要处罚，保养者扣20分（找到替代品解决了问题，免除处罚）：
A、 在大陆可采购到的，7天。
B、 在港台地区可采购到的，30天。
C、 在国外可采购到的，60天。
3.15 凡属于下列原因而引起的维修故障，将给予处罚，当事人扣20-200分：
3.15.1未查明电气控制线路而引起故障局部扩大者；
3.15.2不明机械结构，盲目拆卸，破坏原有精度者；
3.15.3因不做标记导致设备故障者。
3.16未找到故障原因，又不听众上司指令而耽误生产2小时者，扣10分。
3.17 对于未能及时排除故障，却又不交班、也不向领导反馈，到了下班时间就走人的行为要给予严厉处罚，当事人30分/次。
3.18 晚班者遇到解决不了的问题，要在2小时内及时找到设备的保养责任人，保养责任人在1小时不能解决问题时要及时找部门相关负责人，未及时找人或责任人不及时进车间处理者，要给予严肃处理，每次扣30分。
3.19本部设立6S工作项目奖金。按责任区工作量的大小给予打分，每月按实际得分发放奖金。
3.20 本部设立修旧利废奖，该奖项分为两种情况：
3.20.1第一种情况：按时完成本部规定的每月“修旧利废”任务，可得此奖，未完成，不得奖。
3.20.2第二种情况：在完成已有的工作任务的前提下，进行“修旧利废”的，另行奖励，奖励幅度按“修旧利废”项目的10%提取，最高金额为300元。
3.21 本部奖励技术革新，设备改善成果。本部将设立技术员、工程师等相关等级的技术革新项目奖。
3.21.1本部奖励如下改善提案：
1、 改善设备设计上不合理的地方；
2、 改善设备上引起维修成本升高的地方；
3、 改善消耗能源过大的地方；
4、 改善引起报废的各种因素。
5、 改善引起安全隐患的地方。
3.21.2 “技术革新”的奖励力度将报请厂部批准。
3.22 本部每月底将征求车间对每个员工的评议，意见评议结果与奖金挂钩。评议分四个等级：满意、较满意、较不满意、不满意。较不满意者扣3分；不满意者，扣10 分。
3.23安装工作经查出存在隐患者，每处酌情扣2-20分；如果在以后的时间里发生事故，仍要追究责任，视情节轻重，予以扣分。
2.24 因违章操作而引起的工伤事故，要视伤情的程度予以处罚。轻伤每次20分，重任200分。
关键词：建筑装饰工程；管理；检查；
中图分类号： TQ174.6+4 文献标识码： A 文章编号：
建筑装饰工程是一个庞大而复杂的系统工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多，参与部门和单位多，如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，整个过程涉及人员、材料、技术、质量、进度等多方面。如何协调好各个工序，把握好工期，控制好工程质量，实现安全、高效生产目标，体现出了企业的管理水平。
一．工程施工前的部署
编制切实可行的施工组织方案，强化目标管理，落实责任。编制合格的各分项工程专项方案，制定合理的人机料进场计划，编制月施工进度计划，制定工程的关键过程和关键过程的关键工序，制定关键过程的重点控制方法和措施，针对工程特点制定预防措施，针对施工过程质量存在的不合格进行阶段性的纠正措施等，并对方案及计划实施进行控制和检查。
劳务队伍的选择与培训是保证施工进度和质量的关键因素，也是施工部署的重要工作之一。企业应选择长期合作、具有资质保证并且从队伍管理到工人素质都具有较高水平和履约能力的劳务队伍进行工程的施工，保证劳务分包队伍素质，确保工程按计划进行，保证施工过程的安全与质量。
二．由制定严格的质量保证体系
1） 在施工全过程中，严格按照经总包、业主及监理工程师批准的《施工组织方案》进行施工，在自检和专检的基础上，按照分部分项工程向甲方、总包、监理报验，并根据监理意见及时予以整改。贯彻已建立的质量控制、检查、管理制度，并以此对施工过程进行控制，杜绝现场施工不服从监理指挥的事情发生，对可能出现的工作意见不一致的情况，遵循“先执行总包、业主、监理指导，后予以磋商统一”的原则,维护好监理工程师的权威性,使监理工程师一切指令得到全面的执行。
分项工程大面积施工前，按照合同的要求及“样板”先行的制度，对每一代表性区域的分项工程进行样板作业，经业主、监理书面认可后方可大面积施工。
分项工程开工前制定各分项工程施工方案，并严格执行分层交底制度，即技术人员做好书面各分项工程的专项施工方案，并向责任工程师进行交底，责任工程师根据各专项方案的要求，向操作层人员下发书面的各分项工程技术交底。施工过程中每道工序完毕后，操作人员必须进行自检并做好自检记录，不合格处由原操作人员进行整改，直至合格为止，责任工程师、班组长要在自检记录上签字认可。
施工过程中不同的工种、工序、班组之间进行交接检，由责任工程师组织双方人员参加并做好交接检记录，不合格的项目由原操作人员进行整改直至合格为止。各专业分包间交叉施工时，应合理安排，并办理好交接工作和有关的成品保护工作。
每一分项工程完成后，责任工程师对分项工程进行检查验收，验收后按照部位或区域进行标识，即粘贴标识牌和质量记录标识。合格的在标识牌上盖蓝章，不合格的在标识牌上盖红章，不合格的要下发书面的整改通知单，整改合格后重新进行标识。
分项工程完成后，按照合同及有关规范要求，责任工程师对分项工程进行质量评定，由专职质量检查员核定等级。项目部组织对各分项工程检查验收后，由责任工程师填写书面的工程报验资料，报监理做最终的分项工程检查验收。除项目部设专职的质量检查员在施工现场进行监督、检查、管理外，公司总部的质量检查人员也须定期对工程进行监督、检查，发现问题及时下发书面的整改通知单，并跟踪复查至整改合格。每一分部工程完成后，项目经理组织有关人员对分部工程进行检查验收。按部位或分项工序检验的质量，严格执行“一案三工序”的准则，上道工序不合格，下道工序不施工。
按照合同及工程要求，随时做好技术资料的报验、整理归档工作，并设专人负责。在工程接近尾声时，组织专人编制竣工资料及竣工图，工程完工后交付业主。
2） 所有进入现场的成品、半成品、材料、器具均主动向监理工程师提交产品合格证或质量保证书，经业主、监理工程师检验合格后方可使用。
采购物资时，须在确定合格的分供方厂家或有信誉的商店中采购，采购的各种材料、半成品按照合同及国家地方的有关规范要求，具有生产厂家提供的产品合格证、检测报告和使用说明书，对材料、设备有疑问的禁止进货。
材料、材料半成品进入施工现场后，严格按照合同上的规定及有关规范的要求由材料员、责任工程师、专职质量检查员共同进行检查验收，不合格的材料半成品绝不使用在工程上，即按照ISO9001标准的程序文件要求进行处置。材料、材料半成品由项目部相关人员共同检查验收合格，并报监理检查验收合格后，方可使用在工程上。有特殊要求的装饰材料由监理、甲方代表共同验收，验收合格后，方可使用在工程上，保证验收的一次通过合格率达到100%。
三．工期保证措施
针对每个项目的工程特点，充分利用现场的空间和时间，以计划为龙头，采用综合管理模式，对现场的每个角落的施工进展情况、质量情况、安全文明施工情况进行全面的监控，利用各工序时间差，穿插水电设备安装施工，在有限的施工工期内最大限度地交叉安排施工工序，为他人创造条件，为工程竣工赢得时间。并根据分部工程的内容和特点及工程量情况进行分区。采取平行施工的管理部署，以确保工期。
根据每个项目工程的特点及难点，合理的施工流程和施工顺序，尽可能提供施工作业面，使各分项工程可以交叉进行。在各工序持续时间的安排上根据以往同类工序的经验，结合本工程的特点，留有一定的余地，并应充分征求有关方面的意见加以确定，同时要根据各个工序的逻辑关系编制总体控制计划，明确关键线路，确定若干工期控制点，同时将总计划分解成月、周、日作业计划以做到以日保周、以周保月、以月保总体的工期保证体系。
组织各专业施工队参加每日的碰头协调会，检查落实当天计划完成情况、未完成计划原因，及时解决影响进度、质量、安全、文明施工、交叉施工存在的问题，布置解决问题所采取的措施，安排第二天的工作计划。定时召开生产例会，及时解决工程施工中出现的进度、质量、安全、文明施工和成品保护等问题，为下一步的生产工作提前作好准备。
保证材料供应，项目部设材料专职人员进行采购，并就特、新、规格多等材料制定详细而准确的计划，保证材料按时按量进场。做到既不因量少影响进度，又不因多采购而带来损耗。
四．建立安全生产责任制，确保项目施工安全。
1）项目部应根据安全生产管理目标将责任落实到人，明确项目成员的安全生产职责，制定详尽的岗位责任制，将安全生产职责层层分解，做到每个过程每个环节都责任到人，确保在安全的条件下进行施工生产。
一、人事管理
1.进行员工入职统计。截止20xx年12月31日止，共入职9人，其中：总经理办公室1人，财务部1人，营销部1人，房务部1人，餐饮部1人，工程部1人，保安部1人，人事培训部2人。
2.根据上级的指示及项目工程的进度做了20xx年12月至2005年3月的工作进度报告。
3.为了招聘工作的顺利进行，人事培训部做了专题的人员招聘计划及费用预算，根据工作计划部分工作已在实施中。
4.为了更合理及有效地利用人力资源，人事培训部设计乐了人员到位预算表，并得到领导的同意发至各部门做好前期开业的人力资源计划。截止20xx年12月31日止，各部门报来的计划共327人，相比20xx年4月的开业的项目人员需求，人员数额尚大，考虑需进行适当的调整。
二、人员筹备与招聘
1.根据上级指示，收集了前期招聘求职资料共725份，根据专业分类分发至各部门作为人力资源储备，其中餐饮部156份，房务部112份，营销部20份，工程部128份，财务部103份，保安部105份，人事培训部71份，文员30份。
2.为了满足前期筹备工作需要，从30份文员求职资料中挑选18名通知面试，面试较满意的3人，考虑到酒店用人起点较高些，因此录用了学历较高的同济大学研究生(其余两位一为中专，一为大学本科)，作为酒店筹备工作的文员。
3.通知面试，其中：
营销部：营销人员共面试12人，营销部初选满意4人，其中销售经理1人，销售主任1人，其他两位尚未定职。
工程部：初步确认9人，值班工程师2人，锅炉工3人，维修工1人。
保安部：面试了15人，初选满意的1人。
4.为了广开人才招聘渠道，招聘更适合温泉工作的人才，人事培训部对总公司愿网上招聘的内容进行乐专业性的调整。
5.由于x及x地区的人力资源较少，较难满足温泉营业时的人力需求，因此人事培训部与保安部一同向全国各地部分职业学校、大中专院校发联系函共30封，有复函合作意向的共19所。根据温泉前期开业的计划，基本上可以满足对基础员工的需求。另外，还做了两期的专题报告。
三、员工工资与福利
人事培训部根据温泉的人员编制， 做了员工宿舍配备标准方案及计划，并做了前期开业的预算。
四、其他
1.做了人事培训部开业所需的办公用品、营运管理印刷品的采购计划。
2.申领、分发、保管筹备期办公用品。
目前尚未完成的事项有：
1.根据人事培训部的工作计划，12月底验收员工宿舍及饭堂，由于工程尚未完工，尚未验收。
2.招聘基层员工的线路，地点尚未最后确认，在20xx年元月确定。
下月工作要点：
1.完成上月未完成的工作。
2.完成人事培训部岗位职责。
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