时间：2023-03-03 15:58:40
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇时间管理培训，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
经过深入研究，我们发现通过团队激励的形式来组织培训，探究教师成长中的关键事件，并配合实行头脑风暴活动，可以有效点亮教师发展思维、激发教师发展热情和唤醒教师的潜能。
“教师成长的关键要素”与“三人行论坛”
著名教育管理专家李希贵曾经做过一个较大规模的调查，在国内选择了一批公认的优秀教师作为调查对象，请他们就自己的成长、成才给出一些理由；结果很让人意外，几乎没有人认为培训是最重要的。相反，绝大部分优秀教师将关键事件、关键人物和关键书籍列为自己成长的三要素。我们在调查中发现，珠江三角洲的老师由于工作繁忙，加上社会浮躁，往往对于自己成长中的关键事件、关键人物和关键书籍视而不见或是失之交臂，这就需要有人来指点。基于此，我们想到了把“关键事件、关键人物和关键书籍”浓缩为“教师成长的关键要素”，通过开展有针对性的培训来指导老师们去发现、捕捉自己的“成长关键要素”，并创设条件去放大这些要素，从而让老师们感觉到成长不再是一个悄悄的过程，而是让教师们真实体验到“有感觉”的成长。
具体来说，就是通过开设教师培训的“三人行论坛”，把教师成长的关键要素细分成六个方面，分别是：“谈人物”“讲故事”“叙事件”“摆现象”“找细节”“荐好书”。邀请名师作为嘉宾与参与培训的老师们进行面对面的交流。例如，在一次科组长培训论坛上，一位嘉宾讲师提到“有些老师专业水平挺高，但带班教学成绩较差；而有些老师专业水平不太高，但带班成绩却相对较好的现象”的问题，引发了大家的共鸣。大家围绕这种“反常现象”，纷纷谈了自己的感受和体会，并在嘉宾的引领下，达成了要“跳出教育看教育，从管理角度看教育，从教育角度看教学，从管理角度看教学”等共识。让大家清楚认识到教育不仅仅是上好课，是既教好书，又育好人；不仅仅是育好学生，也是培育自己成长的一个过程。
这里提供了一个教师成长的新视角：教师在日常教学和生活中常遇见一些“小事情”，教师通过观察、描述、分析，找出事件的普遍意义，并加以归类，使之成为关键要素。可以说，这些小事或现象都只是冰山一角，其背后却隐藏着一个更深层次的与教师原有认知不协调的问题。通过论坛的辨析，点亮了教师的发展思维，使之成为教师发展的一个“支点”，促使教师互相反思，共同成长。
“头脑风暴”与“茶话会论坛”
当一群人围绕一个特定的领域展开研讨时容易产生新的观点，这种情境就叫做头脑风暴。头脑风暴来源于美国英语词汇“brainstorming”，《牛津高阶英汉双解词典（第6版）》（商务印书馆）对此的解释是：“A way of making a group of people all think about sth at the same time， often in order to solve a problem or to create good idea.”有点类似汉语的“集思广益”的意思。头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的一种创造能力的集体训练法。我们就是利用这样的“头脑风暴”，有效地激发了教师成长的内驱力。在具体的实践中，我们是这样做的：
我们创设了一个类似“茶话会”论坛，每次三位资深干部担任嘉宾讲师在台上围绕教育抛出话题，其他老师在台下按圆桌会议的形式围坐；大家边喝茶，边针对嘉宾的话题来发表自己的意见；主持人适当点拨，并与其他老师适当展开互动交流。在这里，有“头脑风暴”的精髓在里面，但又不是简单的“头脑风暴”。因为这不仅仅是创设一个场景让老师们研讨，更强调的是语言的交锋、思维的碰撞，从中，老师们得到智慧的增值和情感的升华，从而达到促进自己专业发展的目的。
当前，老师们普遍存在着“忙是工作状态，茫是科研状态，盲是教学状态”的成长困惑，而“头脑风暴”提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境，能够更快捷更高效解决问题。老师们可借助“头脑风暴”来涤荡心胸，调整思维，激发潜能。脑科学认为，人具有天赋的潜能，在一定条件下可以唤醒处于沉睡状态的巨大的能量。神经生物学家艾得曼在《脑细胞群的淘汰理论》中指出，每个人天生拥有庞大而自动化的基本神经系统，如果没有去刺激，人的天赋潜能就得不到促进。因此，“头脑风暴”是促进教师专业发展的一个有效方法。
“团体动力学”与“ 团队激励”
我们在组织每一次的培训前，都会先将全体学员随机分成四个小组，每组7-8位；每组设立组长，由组长带领组员设计自己的团队名称、队徽、队呼。我们还设定《培训公约》，约定培训以小组为单位开展活动，每次活动中某一小组成员主动参与可以为本组获得相应加分，培训结束时每组根据表现评选一位优秀学员，颁发优秀学员证书。另外，每期培训结束时还根据小组得分高低在四个小组中评出一个优秀团队，该小组的每位队员可以获得一本图书奖励。这样，我们就将参与培训的教师纳入到一个团体竞争的状态之中。之所以这样做，是因为这里面体现了社会管理学中著名的“团体动力学”（group dynamics）理论。
“团体动力学”理论是上世纪四十年代美国心理学家勒温提出来的。其核心是把组织看作是一个动力整体，其中任何一个部分的变化都必将引起另一部分的变化。这种部分与部分或团体成员与成员之间的相互依存关系是勒温团体动力学的要点。团队作为一个整体对个体具有很大的支配力。一般来说，要改变个体应先使其所属团体发生变化，这比直接改变个体来得容易，即在整体的水平上改变个体的态度或行为比单独逐个改变个体更有功效。
按笔者的理解，企业的培训工作，特别是业务技能层次上的培训工作，同样是一个科学管理的过程，是借助科学管理的手段，建立组织自身内在能力体系的一个过程。
我们先来看一个案例。1997年笔者下岗后应聘进入S碟机企业，进来后发现这里售后人员的工资高的出奇，每月有近4000元的收入。笔者下岗前在国企的工资是每月300多元，也就是说，这里售后人员每月的收入是笔者在国企时近一年的收入总和。
究其原由是因为97年时影碟机还是一个新生的事物、一个新兴的行业，在当时维修影碟机需要具备较深厚的理论功底和较丰富的实践经验（当时的售后人员很多曾是解放军电子工程兵学院的教职人员），而这样的人并不好找，企业也没有能力培训出合格的售后人员。
同时，这一情况还带来了一系列的管理问题。以上门服务为例，冬天天冷了不愿去的，夏天天热了也不愿去的，春秋天不冷不热但要是刮个风下个雨还是不愿去的。维修服务中与顾客的摩擦、口角也是时有发生。
而当2004年笔者离开S碟机企业时，售后人员的工资已降至一千多元，对顾客的服务态度和服务意识也有了极大的改善。这一变化正是企业借助科学管理的手段解决了售后人员培训问题后得出的结果。
促成这一变化的，有两方面的因素。一是随着行业的成熟、技术的进步，影碟机的生产逐步模块化；二是企业记录、积累了大量的售后维修资料。有了这两个基础后，企业首先是从数以万计的售后资料中分析、归类出影碟机最为常见的几十种故障。之后再针对每一种故障从资料库中分析出导致该故障的所有可能原因及检修方法，并按概率大小排列。以不读碟为例，首先是查光头（光头损坏的可能性最大），如果光头是好的，第二步是去查驱动块（驱动块损坏的可能性排第二位），如果驱动块也是好的，第三步去查解码，以此类推，一步一步往下查，直至查出问题为止。而且对每一种可能性都会告诉你应当怎样去查，量哪一个部件、哪一个管脚，多少伏是对的、多少伏是错的等等。最后是标准化成为维修手册，用于售后人员的培训和平时的工作指南。
从上面的分析可以看出，按照这种方法，不需要你有多深厚的理论功底，也不需要你有多丰富的实践经验，说的极端一些，从大街上随便抓一个人来，只要他认得中国的方块字，他就能修好机器。虽然这只是一种知其然而不知其所以然的工作方法，但它却解决了99%的问题。
通过上面的例子，笔者一直固执的认为，这种傻瓜式的实用型培训才是企业真正需要的培训，并且，企业的培训工作应当是一个管理的过程，准确的说是借助科学管理的手段全面分析、解构和研究员工的工作，整理出可用于最终的员工培训，从而改善员工绩效、建立组织自身内在能力体系的管理的过程，而不仅仅是最后的培训本身。最重要的也并不是这最后的培训本身，而应当是这个积累组织知识、建立组织能力的管理过程。
笔者曾根据自己的工作经历写过“导购员实效培训管理6步法”一文，同样是运用了科学管理的方法，全面地分析和研究了导购员的工作，将导购员的培训分为6个管理步骤。首先是现场记录导购员在卖场工作时实际遇到的顾客的各种问题和经常面对的现场的各种情况；第二步是对现场收集到的杂乱繁多、五花八门的问题和情况进行分析和归类，整理出带有共性的、实际工作中最常碰到的一些情况和问题；第三步是针对每一个问题和情况设计出导购员的应对方式；第四步是标准化这些应对方式，编辑成导购员的培训资料；第五步留心和收集导购员工作中一些个人的好的方法和经验，将它们充实到你的培训资料中去；第六步是持续的反馈、调整和完善。
通过上述方式培训导购员的好处是显而易见的：1、可以迅速提高导购员的水平，而不需要他们完全靠自身的悟性缓慢的积累和提高；2、顾客在各商场得到一致的回答时会强化他对品牌的印象，认为这一品牌是最专业的，从而可能做出对该品牌有利的购买决策；3、即使促销员突然离职，也可以最快地培训出新的合格导购员，把损失降到最低。
我们还可以来看看业务人员的培训工作。汪中求先生曾在一次演讲中提到，我们的业务人员整天在外面跑，经常遇到别人的否定、拒绝、打击，甚至被哄出门去，但问题是我们要从这些否定、这些拒绝中得出有用的信息，知道人家为什么哄你，以什么理由拒绝你。之后是分类归纳，也就是要找出被否定、被拒绝的核心问题是什么，最后是在以上基础上制定出公司层面的解决方案。
虽然汪先生谈的是细节，笔者写的是培训，但道理却是一样的。以地市以下级经销商的入场谈判为例，无论你谈两个小时、两天、两个星期还是两个月，所涉及到的问题一般不会超过六个方面。第一是市场保护，比如商家要求的独家经销及外地窜货的处理，以及厂家要求的主推及一个基本的销量保证等问题；第二是价格保护，比如降价后的补差、时限等问题；第三是形象展示，比如展台制作的条件、出样机器的处理等问题；第四是售后服务，比如包修包换的约定、周转机的提供等问题；第五是促销支持，比如上促销员的条件、店庆、节假日的促销支持、滞销品的促销支持等问题；第六是付款约定，比如是经销、代销还是铺底，各自的条件以及销售返利等问题。
问题是我们的企业能不能有目的、有针对性地从市场中收集、归类、整理出这些业务人员每天所面对的问题和情况，并制定出公司层面的解决方案，让业务人员带着解决方案下市场，而不仅仅是凭着自身的经验、自己的关系去做市场，这样才可以保证我们工作的有的放矢、高质高效，而这同样是一个科学管理的过程。
事实上，不仅对于上述企业基层员工可以运用科学管理的培训方式，即使对中高管理层的培训，科学管理也起到了极为重要的作用。
论文关键词：知识管理；学习型组织；企业培训
人类社会进入20世纪末，特别是进入21世纪以来，企业经营环境发生了根本性变化，一是以知识经济为主体的新经济特征逐步形成；二是全球化趋势日益显现；三是信息技术飞速发展，基于互联网技术的网络经济方兴未艾。因此，企业要在复杂多变的环境中生存就必须不断进行技术、制度与管理的变革与创新。在知识经济时代，知识已经成为企业运作与管理的重要资源，知识管理的能力已经成为企业竞争优势的重要来源。在市场竞争环境快速变化的情况下，如何保持企业的竞争优势，扩大企业知识共享范围，拓展企业知识库的广度和深度，将知识管理融入到企业管理特别是培训环节的管理成为企业界的一个热点话题。本文笔者将探讨知识管理与企业培训二者的关系，并分析如何基于知识管理理念建立企业培训体系。
1知识管理简述
1．1知识管理定义
由于知识管理本身具有极大的复杂性，是一个多元化、多层次、多功能的综合物，国内许多专家学者从不同角度定义了知识管理。如，乌家培教授认为知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应，变能力和创新能力。邱均平从广义和狭义两个角度对知识管理进行了分析，他认为广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。
目前国内媒体普遍比较愿意接受知识管理的定义是：知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。
1．2知识管理内容及流程
1．2．1知识管理内容
知识管理的对象就是知识，而知识又分为显性知识和隐性知识两类，因此知识管理的内容包括对显性知识的管理、对隐性知识的管理以及对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理三方面。对显性知识的管理体现为对知识本身的管理；对隐性知识的管理体现为对人的管理；对显性知识和隐性知识之间变化过程的管理体现为知识变换模式的建立。
1．2．2企业知识管理流程
本文笔者认为完整的企业知识管理是一个闭环化的流程，即由对知识由生成、收集获取、组织整理到对知识的交流共享、应用与创新的管理。而知识管理的最终目的是交流共享、应用与创新，最终实现知识增值，拓展企业原有知识库的广度和深度，扩大知识库外延。图1显示了企业知识管理的具体流程。
1．3构建学习型组织的必要性
营销学认为企业产品有生命周期，即从未来和目前市场占有率的角度分析产品所处的具体阶段，制定相应的营销决策。本文笔者认为知识也具有生命周期，即从目前和未来的影响角度分析知识的效用，采取不同的方式以掌握不同类型的知识，为未来竞争提前作好准备。图2显示的是知识生命周期矩阵图。
从图2我们可以看出，任何一种知识都会不同程度的对目前和未来竞争格局产生不同的影响，因此，要提高企业在未来市场的竞争力就必须不断学习，自上而下和自下而上在企业内部构建学习型组织，强调基础知识和关键知识的掌握对企业发展的重要性。只有掌握了基础知识，把握关键知识，才能应对复杂多变的市场环境，保持并提升企业未来竞争力。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的快速发展，企业面临的市场环境复杂多变，为了保持竞争优势，企业必须顺应时代变化，不断学习各种新知识、新技术，构建学习型组织。国际许多知识企业，如微软、ibm、施乐公司早已将知识管理理念融入到企业日常工作中，并已建立学习型组织，将员工学习能力作为招聘员工考核指标之一，这些企业重视学习型组织的建立，因为组织学习已成为组织生存与发展的前提和基础。当今世界最成功的企业必定是学习型组织，因为未来持久的竞争能力优化是比竞争对手学习得更快，先于竞争对手掌握关键技术和知识。
2企业培训简述
2．1企业培训模式概述
企业培训模式多种多样，本文笔者对培训模式进行总结归类，下表1是对主要培训模式的介绍。
2．2企业培训的必要性
在市场环境复杂多变的情况下，企业要保持竞争优势就必须将学习理念融入到企业管理中，建立学习型组织企业学习型组织的构建是通过不断的培训强化形成的。同时，由于知识的转化过程包括了对显性知识的管理、对隐性知识的管理和对显性知识与隐性知识变换过程之间的管理，企业培训实际上是对全体组织成员显性知识与隐性知识的管理，通过培训提供员工知识分享与交流的机会，使员工掌握工作的最优方法，提高员工工作效率和个人素质，增强个人和组织的应变力和适应力。
其次，培训可以增强员工对企业文化的认同感和归属感，使员工更好的认同企业文化。许多五百强企业对新进员工都会有较长时间的培训，一方面是为了使新员工尽快融入到组织中，另一方面通过培训也使新员工对企业文化领悟和认同，员工在日常工作中才能将自己置于主人翁地位，与企业生存和发展共进退。
第三，知识经济的发展和高新技术的突飞猛进，使企业面临的竞争环境改变，在未来市场竞争中，要始终保持优势，就必须不断的学习新知识和新技术，如上图2所示的知识生命周期，企业必须尽早把握关键知识，学习有前途的知识，才能使企业可持续的健康发展，而新知识和新技术的学习往往是通过培训完成的。
3知识管理与企业培训的有效整合
3．1我国企业培训目前存在的问题
培训管理工作是一个闭环化的流程，主要包括需求分析、计划制定、培训实施、效果评估4个环节，本文笔者认为目前国内企业培训在以上4个环节中都均在一定问题。
3.1.1需求分析环节
需求分析是指对培训对象、培训目标、培训内容进行分析，为后续培训工作的开展奠定基础，该环节是培训管理工作的起点和重点。目前国内企业在需求分析环节都不同程度的存在问题。
(1)培训需求分析不完善，未将培训目标与组织中长期发展目标相结合，忽略了组织战略目标，培训工作指导性不强。
(2)培训需求往往只结合组织管理层的意志，未将员工个人能力和发展方向与培训工作结合，需求分析往往体现的是组织自上而下的发展和管理需求，未能自下而上的体现组织中员工个人的发展需求。
(3)培训调研不足，国内许多企业在开展培训工作时，往往凭领导层的意志进行，没有对组织进行培训需求调研，这也导致培训工作缺乏针对性。
(4)培训需求分析重视程度不够。许多企业的培训工作是根据近期将要开展的大型项目或过去几个月的经营业绩进行的，培训工作只是针对某一个具体的项目进行，未对公司目前存在问题和长远发展进行深入考虑和分析，造成培训的系统性和规划性不强。
3．1．2计划制定环节
计划制定是指就中长期的培训工作而言制定相应的工作计划，对培训实施的具体步骤进行分解，分阶段的实现培训目标，该环节是培训工作承上启下的节点，既承接需求分析环节，也为培训实施环节提供参考依据。笔者认为该环节存在的问题主要在于培训计划的实时性不强。许多企业未制定培训计划，培训工作根据项目进行或领导层的意志进行，即使制定了培训计划的企业，计划更新也存在一定问题，如未对培训计划进行年度更新，未根据市场环境的变化更新培训计划，未将培训计划与公司或部门年度发展目标相结合。
3．1．3培训实施环节
培训实施是指联系培训机构、组织培训人员参加培训等具体的事务性工作，它是培训管理工作的关键环节。该环节存在的问题主要有以下几点。
(1)培训手段单一，缺乏完整有效的培训系统。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系，在企业的培训机构管理方面，仅有42％的企业有自己的培训部门。同时，培训过于依赖外部培训机构，培训方式主要是传统的课堂教学模式，而利用网络进行学习，特别是采用e—leanring培训方式的企业仍然很少。
(2)培训经费投入不足。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2．2％(职工人均教育经费仅49．5元)，远低于发达国家10％一15％的水平。
(3)培训实施前未进行有针对性的调研，导致培训人员不了解员工培训期望，培训内容针对性不强。如果员工差异性较大将直接影响培训效果。
3．1．4效果评估环节
效果评估是指在进行人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和方法，检查和评定培训效果的环节。该环节存在的问题主要在于评估未能及时跟进、单向评估。
(1)国内许多企业在培训工作结束后，未有效的对培训效果进行评估，培训实践效果差。缺乏培训效果评估体系，企业领导层未能及时了解培训存在问题以及需改进之处，对企业未来的发展毫无促进效果。
(2)单向评估，未对学员学习效果进行评估。一些企业在对培训工作进行评估时，往往只是了解学员对培训机构的认可度和满意度，而未对员工的培训效果进行评估，不能及时了解和掌握员工培训效果。
(3)未能及时跟进员工培训效果。一些企业对员工培训效果的评估往往只是在培训结束后要求员工就培训心得体会形成书面报告，而未对培训工作结束后的一段时期考察员工态度、行业以及工作效果的变化。柯氏四级评估体系建议在培训工作结束后，应从反应、学习、行为、成果4个层面对员工的工作态度、技能、效率等进行全方位的评估，才能全方位的了解员工培训效果在工作中的转化情况。图3是本文笔者分析的培训效果评估与培训结束后的时间关系图。
3．2基于知识管理的企业培训体系构建
3．2．1知识管理体系结构
知识管理的体系结构主要包括知识管理主体、知识管理工具和知识管理客体三要素，如图4所示。人是知识的载体，在知识管理三要素中，知识管理主体既要设计和使用知识管理工具，更要对知识携带者进行管理，从而有效地开发、传播、共享、创新和应用知识。
知识管理主体主要是指知识主管、知识项目管理者、知识工人以及非专门从事知识管理的人员，这些人员的主要工作职责如图5所示。．
3．2．2构建企业培训体系
图4和图5对构建企业培训体系有所启示，本文笔者认为企业培训体系应从培训方式、培训人员、培训环节三方面进行构建。
(1)培训方式的多样化。随着网络的迅速普及，通过网络进行培训的方式受到越来越多企业的认同。首先利用网络平台进行学习可以节约成本和时间；其次员工学习自主性更强，不受时间和地点的限制，员工个人可根据自身情况安排学习，不会影响日常工作的开展；再次利用网络学习可以保留学习课件，便于随时查阅。现阶段国内企业的培训方式和途径主要有：传统的课堂教学、e—learning、定期举办的部门知识分享会议、专业学术期刊或培训机构提供的培训、学徒制模式、岗位技能培训、离岗培训。企业需要根据自身实际情况，选择适合自己的培训方式，才能达到理想效果。
(2)培训人员的层次化。企业的财力和资源是有限的，不可能对每一个员工进行全方位的培训，因此在选择员工参加培训时，需将公司资源与员工职位级别相结合，对不同层次的员工实施不同级别的培训，
如图6所示。对于高层员工需注重其管理能力的培养，因此可以投入较多资源对其进行系统培训；对于基层员工主要注重的是其专业技能的提高，因此基层员工的培训需重点关注与岗位职责相关的专业技能培训。
(3)培训环节的流程化。培训管理由需求分析、计划制定、培训实施和效果评估4个环节组成，是一个闭环化的流程，构建企业培训体系需重点关注需求分析和效果评估2个环节。需求分析是培训工作的起点和基础，只有自上而下和自下而上的将管理层意志即公司发展战略目标与员工个人发展相结合，对岗位职责和所需技能以及员工自身素质不足之处进行详细分析，才能制定正确的培训需求效果评估是培训工作的终点和对培训工作实施成败与否的检验，做好了效果评估工作，培训工作才算是圆满完成。培训结束后，通过对受训人员反应、学习、行为、成果的评估，即受训人员的意见、通过培训所获知识和技能是否具有可操作性和实务性、培训后的行为表现和工作绩效及培训对企业产生的影响4个方面制定和完善培训评估机制。
随着集约化、标准化电网模式的推进，许多电力公司在逐步的调整各项电力工作。此外，一些一级培训机构为了协调发展步伐，也在顺应集约化管理趋势的潮流，全面推进集约化管理。采用集约化管理模式可以降低电力企业的内部消耗，以此来提高电力企业的工作效率，从而来适应电力企业发展的需求。本文就电力企业建立电力培训的集约化管理模式进行探析。
【关键词】
电力培训;集约化;管理;模式;建设
集约化管理具体是指企业提高效益和效率的基本取向。其中，集约化中的“集”指的是将人力、物力和财力集中在一起进行管理的过程，实施生产要素的配置，集约化管理的“约”指的是对生产物质的节约，做到高效管理，以此降低生产成本，确保企业达到更好的竞争优势。
1 电力培训中分散管理存在的问题分析
许多电力公司在进行电力培训的过程中虽然有其自身的管理模式，但是由于业务分工不同形成了分散的业务管理模式。公司为了进一步激发工作人员的工作积极性，提高他们的工作热情，一些培训中心为了考核相关工作的业绩，专门制定经济指标，采用这种管理模式虽然一定程度上能够取得效果，但是也造成了不必要的损失。分散管理使得公司的人员分布不够均匀，一些资源的分布也不均衡，使得经营部门的活动难以正常开展。部分掌握较少资源的经营部门在工作上的难度相对较大。电力公司的分散管理使得公司中的各个部门身背不同的经营指标，增强了公司的内部竞争力度，使得公司各个部门内部的凝聚力相对较强，但是不同的部门之间在合作上和工作上进行协调的过程中有较大的难度，一些部门之间为了争权夺利使得整体工作不够协调。
电力公司在进行分散化管理的过程中还实施精益化的管理模式和标准化的管理模式，虽然使得公司在整体上的质量管理水平有所提高，但是在教育培训工作方面，需要及时将培训内容和师资安排方面的内容反映出来，以确保公司的基础信息和管理口径比较一致，而采用这种方法的工作流程不符合公司集约化管理的要求。
2 集约化管理模式在电力培训中的建设
2.1 集约化管理的内容
2.1.1 教学目标的集约化
在电力工业不断发展的过程中，电力机构出现了重新组合，电力原有岗位和工种出现了新的组合，由于这些新岗位的建立使得原有的教育目标发生了较大的变化，实施集约化的管理，将其作为电力培训的基础，实行统一的目标和规划一定程度上能够适应电力行业的市场需求。
2.1.2 教材建设的集约化
电力科技的发展推进了生产工艺的进步，一些先进的设备和技术在电力部门得到应用，对原有的教材设备造成了较大的冲击，使得陈旧的教材设备难以适应电力工业的发展。如果培训部门依靠自身的力量自行安排课程不仅会和市场的发展不相适应，也使得课程开发的工程难以正常开展，所以需要依靠教育研发部门的相关力量，将学校和专业的专家集中到一起，综合性的进行研究和开发，不仅能够达到课程的最优化，还能够使得教学管理达到集约化的程度。
2.1.3 教学设备和信息的集约化
电力行业的生产工艺存在一定的特殊性，对于人才的培养需要和电力的生产流程有机结合，但是较多的电力部门的生产设备和生产现场的不一致，所以培训机构需要发挥其自身的优势，建立合适的制度从而实现管理资源的共享。信息时代的到来使得教学内容显得更为盲目，信息渠道不畅通，信息来源也不够快捷，最终导致教学效果不理想，实施集约化的教学管理要确保信息交流的畅通性，使得信息反馈和信息交流更为便捷。
2.1.4 师资管理的集约化
市场经济的发展使得各个学校的师资队伍建设不够健全，一些专业课程的讲解都是由非专业的老师进行讲解，由于专业性的老师相对较少，非专业老师改行对学生的专业课程进行培训造成教学效果相对较低。为了提高学生的专业技能，需要实施师资知识的考核和技能竞赛，增强不同工种的专业性，对于各专业和工种的考核需要统一要求，规定统一的标准。为了提高教学管理的质量，需要对教学部门进行综合性的检查，对教师实施评价和考核，但是在较多的学校中教学管理的激励性不大，学校管理的水平不高，通过教学评价取长补短，可以使得集约化管理的目的逐渐提高。
2.2 集约化管理的具体方法和途径
教学目标集约化的具体方法首先是根据电力企业建设终身化的教育模式，建立学习型的企业，对公司目前的电力情况进行整体的规划建设。此外，人才培养应该以市场为需求，重新定位人才培养的目标和规格，加大教育研究部门对公司行业培训的影响，确定行业教育培训部门的培养目标，对于学习过程中所要求的教育计划应该给出指导性或者是可操作性的具体方案，确保整个行业的教育培训在方向上能够达到具体的实施目标。教材建设集约化的主要目的是实现课程和教材的最优化。
随着电力格局的重新组合，新的电力体制也逐渐开始建立起来。一些电力工业的机构发生了较大的变化，电力工业的机制也在不断发生着变化，随之而来的是新型的电力岗位和工种，也使得电力教育和培训过程中出现了更多新的课程，需要采用符合这种课程的教材实现教育课程的变革，依靠培训部门的力量实现教育课程的变革一定程度上就会具有局限性。所以需要集中骨干学校的权威性专家对课程体系和教材体系进行推广和使用，不断将课程的内容进行完善，使之形成一种新型的课程体系，这样就可以达到教学集约化的具体目的。对于教学设备应该实现集约化管理，主要方法是充分利用教育资源并对其进行合理的开发，以此来全面提高人才素质。
例如，在实现教学资料的共享和教学设备共享过程中，一些电力专业的学生可以向自己同专业的学生借阅各种专业资料;部分电力培训机构的教学设备还不够齐全，可以在学校培训机构的约束下进行解决。除此之外，还有教师资源的共享，培训机构的师资力量不够完善，对于专业的课程都是使用非专业性的教师进行教学，为了提高学生学习的专业性，培训机构可以互相协商，将自己机构的教师和其他机构的教师进行相互补充，将一些专业性较强的教师集中起来对学生的教学进行讲解，这样就可以解决教师资源不足的问题。
教学信息的集约化是教学过程中的重点内容，培训机构可以通过召开座谈会的形式对教学信息进行传达，让不同的机构之间互通信息，使得他们的信息沟通随时都能畅通无阻，还可以通过简报或者是报刊的形式形成资料的交流，使得培训机构之间互相取长补短，可以使用现代化的网络技术将信息快速的传递给每个部门和单位。最后的集约化管理方法就是实现培训管理的监督，对教学评估过程进行集约化管理，培训机构应该根据培训建立行业监督检查机构，制定教育培训的具体法规和制度，在对教学进行评估的过程中，应该将评估内容和评估方法结合在一起，对行业培训机构进行监督检查，在电力公司设立督导员，让他们对培训工作进行定期的检查，然后将检查的结果汇集起来向上级报告。电力行业的教育培训机构可以对培训点进行全方位的检查和评估，总结教育培训的具体经验并和培训机构分享。
2.3 集约化管理的具体优势分析
在电力培训的过程中建立集约化的管理模式具有较多的优势，总的来说，集约化管理是解决培训中心内部问题的首要途径，虽然培训中心曾经取得过辉煌的成绩，但是随着培训人员的老化和师资力量的缺乏，导致培训中心出现严重的内耗问题。大多数电力培训中心的职工平均年龄达到48岁以上，一些年老的职工占据的比例相对较大，虽然这些职工在工作经验和工作能力上有一定的优势，但在精力和体力上还不能适应现代化职工的工作需求，外加职工退休使得师资问题缺乏情况严重突出，制约着培训机构的发展。采取集约化的管理模式可以将电力机构的重心内部资源进行合理的配置，有效优化各部门人员的结构，提高师资队伍自身的素质，对于部门之间的合作和交流能够迅速的加强，减少了部门工作时存在的矛盾，提高了电力部门的工作效力。
3 结束语
建立节约化管理模式使得电力公司的发展顺应了市场发展的需求，对于培训服务和培训机构的价值贡献也能够更好的得到提高，这种管理模式是促进电力部门人力资源建设的有效途径。培训中心应该在工作的过程中继续挖掘集约化管理的优势，促进电力公司长期稳定的发展。
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随着学习型组织的建立与知识经济的发展，管理者的目光开始越来越多的转向对“人”的培训与管理。人力资源战略的战略伙伴地位，甚至战略领导地位越发凸显。人才凭借无限创意与专业技术、相对低成本高效益的管理优势以及强大的企业文化塑造与传播能力等逐渐演变为企业竞争力的第一资源。只有改变传统的、单纯的行政事务性管理，增强人性关怀，转向人才战略化管理，才能实现高绩效的人力资源管理和强大的企业发展活力。
关键词：
人力资源；培训与管理；实践与探讨
一、人力资源培训与管理的现状
1.公司愈发重视人力资源培训与管理随着公司企业规模的扩大和对“知识型企业”的不断建设，人才战略得到重视，公司提高了对员工的培训意识、加大了培训资金投入力度，同时注重员工认同感、信任度的培养。
2.员工培训与企业文化建设结合不紧密目前企业对员工的培训多集中于知识素养、基本技能、职业道德等忽视了对企业文化的建设、了解与传播。随着企业竞争的加剧，专业知识、信息和能力等因素确实重要，但一个企业的文化是企业差异化、个性化的体现，才是其他人无法模仿、无可超越的竞争优势。故而，成功的人力资源培训与管理离不开与企业文化的融合，企业文化的建设反过来将会促进人力资源管理水平的提高。
3.人才结构存在不合理现象在公司发展战略中不能根据职工的工作经验、专业技能及兴趣爱好等“因才制宜”的安排职位与工作，从而限制了员工能力的发挥与归属感的培养。同时管理人员与普通职工占比较大，中间段技术人才数量不足，任务繁重且无法抽身进行工作的创新，不能满足公司未来的发展要求，一定程度上也将低了员工对期满意度。进而公司加大了对人才的培养与招聘，管理成本不断增大，但因内部人才机制不能适应企业经营模式，收效未能达到预期效果。
4.员工培训目标笼统且方式传统公司未针对各个运营阶段的发展目标做出内容鲜明、目标明确的长期规划，导致内部培训机制流于形式，未能形成体系。与此同时，会议、讨论、外出参观等较为传统的培训方式无法深入人心且一定程度上制约了职工的创造性，另一方面在培训之后对其考核、应用与信息反馈工作不完善，使之后续乏力，不足以引起员工的重视从而达到理想的效果。
二、探索人力资源培训与管理的新模式
1.紧追网络化趋势，提升培训质量网络的飞速发展省去了高昂的成本，使得越来越多的“知识联盟”、“战略联盟”、“网络学习平台”诸如此类新的管理模式如雨后春笋纷纷涌现。创新的利用互联网工具丰富对员工的培训内容，及时更新市场信息，贴近员工生活实际，提高培训内容趣味化、有效化，建立长效培训机制，达到良好培训效果。
2.建立激励机制，合理利用人才资源对人才资源的有效使用多得益于激励机制的运行。采用物质激励与精神激励相结合的方法，营造良好的竞争氛围，抓住职工渴望获得认可与尊重的心理特点，强调工作中的自我学习、自我约束、自我激励，更加有效出色的完成工作任务，展现自我价值，创造组织业绩。有效的激励机制必然能增强职工的归属感，激发其创造力，挖掘人才，留住人才，合理利用人才资源。
3.制定适合企业的管理范式在人力资源管理实践不断深化的过程中，只有将人力资源的培训和管理与本企业的经营模式紧密结合，协同转变，制定出最适合本企业的管理范式，才能使相关理论与方法变得行之有效。注重分析企业产品与服务价值链发展特点，将职工的行为原则、培训活动、技能偏好等融入其中，在实践中不断的调整人力资源管理规划，使其实践与企业发展模式协同演化，不断加强其与企业战略的匹配程度，进一步提高企业竞争力.
4.开展多型式的培训，合理利用企业人力资源（1）干部培训。以高端深造的方式增强各级领导的战略开拓能力和经营决策及管理能力；以能力提升为重点，强化干部的战略思维和经营理念更新。（2）专业技术培训。根据“狠抓基础强专业”的要求，分层分类组织开展专业培训工作；以集团总部职能部门专业系统办班为形式，加强专业队伍建设，提升各专业系统人员的技术水平和管理能力；以专业研修为形式，借助“校企合作”，拓展专业培训的前瞻性；学用结合，强化专业提升培训。（3）员工培训。开展骨干培训、转岗培训、安全警示教育培训、员工技能素质提升培训等多种形式的培训，以促进员工职业能力建设，提高安全意识，加强高技能人才的培养。
三、结语
人力资源战略是企业立足于当今复杂多变、竞争激烈的市场环境中的重要筹码，其管理机制和工具的转变与创新关系着企业能否获得职工的忠诚度与人才的归属感，进而影响着企业绩效的提高与未来的发展方向，当然，对人力资源的培训与管理仍然需要在工作和实践中不断完善与改进。
参考文献
[1]张望军,彭剑锋.知识经济时代人力资源管理的发展趋势[J].中国人才,2001
[2]高海霞.知识经济时代人力资源管理的发展趋势[J].新财经,2014
1.定位市场需求，完善语言种类
职业教育的社会使命是为社会培养需要的技术人才，因此职业教育酒店管理专业在进行教学工作时要充分了解市场的需要，根据市场需要来制定酒店管理人才的培训工作计划，不断补充自身的师资力量，强化自身的教学实力，教育机构要走在社会发展的前面，换句话说要具备长远眼光，不但要根据现阶段社会对于酒店管理人才的需求来安排教学工作，还要考虑到我国未来的发展，提前制定培训计划。不断完善自身的语言教学种类，实现为社会输送全方位人才的目标。
2.优化教学组成，提高教学效果
职业教育要想保证毕业人才的质量，尤其是对于酒店管理人才而言，必须制定严格的证件考评制度和等级考试制度。目前语言考级制度是检测学生语言基础能力最为直接也是较为有效的方式。职业教育院校要根据教学目标制定相关证件考评和等级考试制度。比如要严格要求学生通过英语四级和普通话二级乙及以上，否则无法毕业。通过硬性手段来促使学生提高语言能力。
3.加强社会联系，拓展实践教学
浙江省电力公司培训中心作为浙江省公司教育培训的主要基地，承担了省公司管理人员培训、生产技术培训、职业技能培训、职业技能鉴定等教育培训任务。在省公司的大力支持下，加大了教育培训资金的投入，逐步建立健全了教育培训机制和各项管理制度，加大了对基础设施和培训环境的建设（如500千伏模拟线路的建成等），这些都对培训教学质量的提升、培训项目的开发有较大帮助。但随着电力事业的快速发展，省公司对员工的教育培训要求也越来越高，面对新形势、新任务和新要求，培训中心要发展的压力也日显突出，现有的师资队伍在知识层次、年龄结构、实践经验、科技水平等方面都存在制约培训中心发展的矛盾和问题，因此培训中心要发展，就必须重视培训中心师资队伍的建设与管理。
一、适应形势，加快从学历型教师到培训师的角色转变
浙江省电力公司培训中心是由两所电力职工大学、一所电力中专、两所技工学校合并而成，有着浓厚的全日制学历教育和职工学历继续再教育背景。随着培训对象的改变，培训中心教师应尽快从一个学历教育型教师转变为一名合格的企业培训师。
1.学历型教师与企业培训师的区别
“师者，传道授业解惑也。”不但指出了传统学历教育中教师的基本任务，也指出了教师与学生之间的基本关系，即传道与被传道、指导与被指导、教育与被教育的关系。传统学历教育中被教授的对象更多的是未成年或者成年但未步入社会的学生，他们社会经历少，缺乏实践技能，对某一行业的了解相对较浅显。企业培训师传道的对象更多的是企业员工。参加培训的企业员工往往更加希望在培训中获取解决实际问题的方法。
2.角色转换过程中需要面对的问题
一名合格的教师往往具有扎实的专业基本功、深厚的文化科学基础知识、一定的教育学理论知识，同时还应具有良好的知识能力结构，如教学能力、良好的口头表达能力、自我调控能力、组织管理能力等。而企业培训师除了需要具备扎实的专业知识外，还必须具备其他专业知识，这样才能在培训过程中不断更新知识观念，充实新的理论与案例。
教师以自己博学、敬业、自律等良好品质感染着学生，是学生们学习、效仿的榜样，这样教师就在学生中树立了崇高的威信。但是这种威信往往与培训师的身份相悖，因此要当一名合格的培训师，教师必须摆脱自己权威的角色身份，抛弃教师支配、控制、指挥等倾向，代之以宽容、非支配、非指挥等倾向。
3.角色转换
教师要想顺利转变成一名成功的企业培训师，需要虚心接纳并学习借鉴国内外先进经验，参加企业培训师的相关培训课程，掌握企业培训方面的相关理论知识，把握企业培训的发展方向，研究企业的相关政策法规。
二、培训中心现有师资队伍的状况及存在的问题
1.师资队伍的现状
浙江省电力公司培训中心承担着浙江省公司90%以上的培训教学任务。师资队伍平均年龄偏大，教师数量不足，尤其是青年教师的后续补充明显不足，远远不能满足浙江省公司各种培训的需求，具有一定生产、科研、管理经历，能胜任岗位培训的“双师型”教师少。缺乏在企业各个领域中具有权威性的教师，对企业生产、经营、管理的实际了解不多。
2.现有师资队伍存在的问题
（1）专职培训师存在的问题：一是师资队伍的年龄结构有待优化。二是对培训师参加培训的经费投入不足，知识结构欠缺。三是培训师主动深入生产一线的积极性不高。
（2）兼职培训师存在的问题：一是在兼职教师选用的资格审核、教学能力、专业背景等方面没有严格把关，对所聘请教师能力评估流于形式，公正的选用工作机制有待完善。二是来自企业生产一线的技术人才，虽有娴熟的专业技能和丰富的实践经验，但在授课技巧的运用上、课程设计等方面都有所欠缺。
三、培训师队伍的建设途径
1.激发教师的主观能动性，丰富知识储备
让每一位培训师都认识到形势的紧迫性，充分发挥他们的主观能动性。随着企业的不断发展壮大，企业对培训效果的期望值要求越来越高、越来越全面，培训形式的丰富多彩，培训内容的不断拓展深化，都要求企业培训师们及时更新、吸纳、转移和运用新知识、新技术与新信息。
2.明确培训师的培养方向
按照专职培训师职业能力标准要求，开展专业知识、技能操作能力、现代培训技术、教学方法等方面的培训。通过师徒“传、帮、带”，到生产一线实践，项目建设等途径，进一步提高培训师的培训教学水平。
3.完善培训师进修制度
要在制度上保证培训师定期到科研院所培训进修，到生产一线单位实习，从而不断更新自己的专业知识，丰富实践经验，提升实际工作能力。只有深入到基层单位，培训师才能感受和查找自身的不足，才能了解培训对象的状况和培训需求，才能开发新的培训项目，从而形成科学合理并具有针对性的培训方法。
4.引导培训师接触并学习先进的培训方法
在师资培训中要想取得理想的效果，必须要了解和掌握国内外先进的教育培训思想、内容及方法，并结合实际加以改进和吸收，使之转变为适应本系统培训需求的好的先进的教学方式和方法。
5.兼职培训师队伍的建设
由于浙江省公司培训任务的增加，目前专职培训师的师资力量明显不足，这就需要聘用一线专家及人才作补充。鉴于这些专家、人才难以长期脱离生产岗位，必须创新聘用方式，建立灵活的聘用制度，设立专家人才信息库。通过这些措施的实施，对提高培训的针对性、实效性起到了重要作用。
6.帮助培训师做好自身的职业规划
设立专职培训师不同级别的任职资格。将专职培训师分为一级、二级、三级、四级、五级培训师以及助理培训师一共六个级别，将培训师的自身素质、培训效果、科研能力、项目开发能力等与其职级挂钩，每两年重新评定一次。这样就能在激励和帮助专职培训师成长的同时，给予其一定的淘汰压力，从而形成激励与约束并存的机制。如何引导培训师做好自身的职业规划，是关系到培训中心是否有竞争力、生命力的关键所在。如果作为培训工作执行者的培训师都失去了进取向上的动力，那么培训中心也就失去了可持续发展的动力源泉 。因此，必须建立有效的奖惩机制，鼓励和帮助培训师做好自身的职业规划，为培训中心的可持续发展保驾护航。
四、加强培训师队伍的管理措施
1.加强培训师的职业道德教育
通过运用多种形式和手段，增强培训师从事职业教育的责任心和使命感。让他们将提高职业态度和业务能力作为自己的奋斗目标，营造培训中心浓厚的学术氛围，创造一个适合培训师们成长的良好环境，让每一位培训师都感受到培训师职业的崇高性。另外，针对社会上的一些不良风气，要坚决予以抵制（如吃喝风、金钱崇拜等）。培训师教学水平的高低不是衡量培训师队伍优劣的唯一标准。师德教育应放在首位，提高培训师的思想政治素质具有相当的重要性和必要性。
2.加强培训师的考核管理
对于企业培训师进行考核管理，是保证建立高素质企业培训师队伍的重要手段。同时，也可以从一定程度上约束企业培训师在教学过程中的随意性，提高培训师的责任心。考核体系的建立一定要遵循科学、规范的原则，同时也要可操作性强，尤其是要特别明确考核过程的主体是学员，可适当增加他们在考核体系中的权重比例。培训师的考核管理主要包括以下内容：首先，听课制度。建立听课制度，可以最为直接地了解培训师的教学水平和效果；了解培训师的语言运用情况；课堂组织能力以及课堂上的应变能力。其次，学员意见反馈信息的建立。通过对教学反馈信息的搜集与整理，发现学员对培训师教学方面具有普遍性的意见和建议，并将这些意见和建议以适当的形式反馈给任课培训师，使其了解自己的教学反映，并作出相应调整。通过信息反馈，可以了解培训过程中存在的问题，也可以帮助培训师直观地了解自己的教学情况。最后，通过对培训师的考核，对每一位培训师都有一个较为全面的认识，通过薪酬发放的方式，对培训师的工作作出相应评价。
五、结束语
培训师师资队伍的建设是培训中心实现可持续发展的源动力。只有坚持科学的发展观，坚持更新培训理念，坚持更新培训管理机制，坚持更新培训项目，培训师队伍才能有质的飞跃；才能不断提高培训质量；才能开发新的培训项目；才能建设成为一流的培训中心；才能更好地为省公司可持续发展提供充足的人才支持。
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
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