时间：2022-03-22 03:34:00
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇团队工作安排，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
团队拓展活动策划书一
一、 活动名称：“凝聚和谐团队、郊游烧烤”活动
二、 活动目的：在繁忙的工作之余，为了能让员工释放出工
作中的压力、生活中的疲劳，公司决定组织员工拓展活动--郊游烧烤。此次活动的目的是丰富员工的业余文化生活，促进同事之间的沟通与交流，使大家体会到团队的活力和凝聚力。
三、 活动时间及地点：待定
四、 活动对象：圣名国际商贸城有限公司全体员工
五、 活动形式：郊游，户外徒步，烧烤，摄影，游戏
六、 活动准备：
(1) 集合时间：20xx.4.(13、14、15)暂定任选一天
(2) 集合地点：公司招商大厅
(3) 车辆安排:办公室负责，在踏春烧烤活动前期提供参加活动的人员车辆安排及人员安排
(4) 所需物品：公司横幅、相机、烧烤材料、餐具、饮用水、桌布等
(5) 烧烤场地安排：办公室负责联系好场地确保正常使用
七、 活动内容：
(一) 人员编制：以抽签方式决定队员选择，每10人为一小队，共5个队伍。(注：男生女生各5人)
(二) 活动流程：
1、8：30-9：00---指定地点集合、点名，安排车辆出发至目的地
2、9：00—10：30—到达目的地
3、10：30—13：30—至指定烧烤区域进行烧烤，后勤人员需将物品准备齐全，期间可以自由活动，看风景、摄影等
4、13：30-17：00—进行拓展活动，活跃集体气氛，增加大家感情，促进全体员工协作性，增强团队凝聚力
5、17：00以后---离开景区，参加烧烤活动的同事整理东西，保持环境的清洁，结束一天行程。
八、活动经费
1、烧烤炉费：100元一个烧烤架，(包含：烧烤碳、3张烧烤网)100×3=300元。
2、食材采购费：
九、 具体工作人员安排
组织工作： 采购工作： 联络烧烤场工作： 运输工作：全部成员配合 最后清场工作：全部成员配合
十、 注意事项：
1、全体员工着装轻便或者运动服、运动鞋，注意防晒 2、注意保管好自己的贵重物品
3、在活动中注意安全，最好不要单独行动，如有特殊情况告知同伴
4、天干气燥，注意用火
5、活动结束后请各自收拾好垃圾，注意环境的清洁
团队拓展活动策划书二
行程安排:
培训对象： 公司全体员工
活动地点：可选(深圳、惠州、东莞、广州等城市)的数十个拓展训练基地
团队拓展培训目的性
帮助参加者认识自我，激发个人潜能，客观地进行自我定位;增强自信心，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力，更客观的面对工作与生活的挑战。改善人际关系，学会关心、激励、信任同伴，采取有效的措施增进员工相互间了解、信任，使大家融洽的与他人及群体合作，达到团体一致性，并形成团队成员间配合默契与相互信任，形成积极向上、团结互助的团队气氛。
训练流程及活动方式：
活动方式：户外拓展训练、小组讨论、观点论述、问题分析、分享体验、回顾总结。
拓展训练项目内容及目的：
热身活动(破冰活动)：有助于加深学员间的相互了解、消除紧张、建立团队，以便轻松愉悦的投入到各项紧张培训活动中去。
团队项目(有轨列车、共同进退、女皇圈)：以复杂性、艰巨性为特征、良好的团队气氛、成员间 的相互信任、理解、默契、配合是活动成功的关键，通过大家的统一计划与协作，体现沟通、统筹安排、计划、分工、沟通及合作、团队信任和团队合作的重要性。团队项目对于改善受训者的合作意识和受训集体的团队精神有很强的针对性。
我们为您制定的拓展行程：
训练项目 具体内容及达成效果
08：00-09：10到达 拓展训练基地
09：10-10：00破冰/热身
团队文化建设 学习在新环境下如何打破坚冰，尽快组建团队，营造积极进取，主动参与的团队气氛及顺畅的沟通渠道。
破冰活动+学习导入+建立团队(队名、口号、队歌、标志、动作)+风采展示
10：00-11：00有轨列车
项目介绍：
二块木板就是一双鞋子，全组队员双脚分别站在两块木板上，双手于木板上的绳子，将水运向指定的地方。
培训目标：群体决策的方法及意义，有限理性代替最优方案;大胆尝试，勇于付出;合理的分工与合作，资源的优化配置;认识统一指挥的意义与重要作用。
11：00-12：00共同进退
项目介绍：
一段纷乱复杂的数字摆在团队的面前，要求我们的团队必须按照规定的原则拍完数字，怎样在纷乱复杂的事物中找到解决问题的方案和途径，难题将由每个团队成员解决。
培训目标：
1. 群体决策的方法及意义，有限理性代替最优方案
2. 大胆尝试，勇于付出，挑战未知领域，培养创新意识
3. 合理的分工与合作，资源的优化配置
4. 认识统一指挥的意义与重要作用体会对于团队的领导技巧角色的合理分配与运用
12：00-13：30 午餐/休息
13：30-14：00团队拓展训练热身活动
14：00-15：00珠行万里
项目介绍：
高尔夫球只能前进不能停止或倒退。球只能在管道内运行，不能脱离至地面或接触身体部位。球通过该队员设置的管道时，该队员不能离开自己的位置，球体通过后，才可离开。 必须规定的时间内将球安全送到指定的目标处。
培训目标：
1.建立信息共享的有效方式。
2.对市场的变化，学会适应而不是抱怨。
3.通过团队协作共创整体赢利意识。
讨论分享感受
15：00-16：00女皇圈
项目介绍：
团队拓展的压轴项目。队员在教官指引下规则站位围圈后坐下，且有序向前走转圈，增强整天拓展训练效果，培养团队协调、合作的精神。经过团队活动的培训，参训团队已经反复演练应对难题的方法和能力，在团队内部已经出现了智者出谋划策、领导者果断决策、执行者坚决服从等一系列运行机制。团队千人凳与感恩的心项目出现的恰到好处，通过活动后的总结，能将团队的气氛推向，使同舟共济的团队精神得到了最好的升华。
16：00-16：30总结 合影留念公司领导发言，后由专业拓展培训师引导学员回顾：通过一天的活动，有什么样的感受?收获了什么? 结合工作、生活中的细节间接加深学员的培训效果。
我们用“多团队成员”（MTM）来描述一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。个人、团队和组织必须学会管理MTM带来的各种挑战和收益。随着组织结构日趋扁平化、以项目为导向、在地域上更加分散，MTM的情形也变得日益普遍。MTM提供了在组织内部促进学习、提高生产力的可能，但前提是必须实行有效的管理。随着MTM越来越常见，经理人也必须更加注重提高团队效能。
那么，MTM到底有多风靡？在美国和欧洲的许多行业和职业里，至少有65%的知识型员工参加了多个团队。据某些研究估计，在有些行业，这个比例甚至接近95%。尽管MTM在IT、软件开发、新产品研发和咨询行业尤为普遍，但在其他领域似乎也很常见，比如教育、汽车修理和医疗保健行业。鉴于MTM如此普遍，我们提出了一种模型，帮助经理人更深刻地理解MTM的挑战和收益，从而提升它在组织中的效能。
挑战和收益
MTM将在个人、团队和组织的不同层面给职场的各个方面造成影响，带来许多重大挑战、风险和收益。
在个人层面，除了要求成员具备完成任务所需的专长之外，MTM还要求高度的自律和人际交往能力。个人必须能够同时承担多项任务，并很好地协调它们的时间安排，而这并非易事。我们采访过的一个人就说：“我经常被不同项目的领导催促着要多花点时间在他们的项目上……这种感觉很不好，我不得不想方设法再多挤出几个小时来。”
尽管存在着这样的挑战，MTM也的确给员工提供了打造自己职业生涯的机会。他们可以借此发挥自身专长或培养新的专长。我们采访过的另外一个人说：“在项目中，很多时候你都必须是一个自主的人，一个组织内部的创业家，能充分发挥其他人的作用。现在我正开始做的一些项目有可能成为种子，为组织带来新东西。”
团队层面的情形有些类似，MTM通常需要协调各项安排，管理好时间。各种互相冲突的要求意味着各个团队总是在争夺时间和注意力。
不过这也存在有利的一面。MTM可以通过交叉项目学习的方式让团队受益。我们的一个受访者说：“我认为，成员如果能够带来其他项目的最佳实践和经验教训，帮助团队解决问题，团队就会因此受益。”此外，在MTM环境中运作的项目也会因为获得一些特别的专长而受益。这样的专长如果是从外部获得或需要为此专门分配一个全职的成员，成本将会很高。
对组织来说，MTM的协调难度很大，不仅需要估计总的工作量、确定每个员工应承担的工作量，而且还要在各个项目之间协调工作时间。一个项目的延误可能引发多米诺效应，因为其他项目的工作需要针对这些意外拖延而做出调整。在这种环境下，确保经理人扮演合理的角色是一个挑战。经理人都有宝贵的知识和专长，他们往往不能满足于仅仅是管理，而是想自己也有所贡献。结果造成管理职能失灵，个人承担了过多的义务。一位经理人就曾经这样抱怨：“既要参与多个团队又要承担管理职责的结果就是，工作质量和家庭生活都受到了影响。你会感到压力很大，时间不够用。”
不过，在重视学习、正式提升机会又不多的环境下，MTM能够丰富社交网络，同时也是一个有价值的激励工具。一位受访者说：“到了我这个位置，在公司里已经不可能再升了……而且我也不想在不喜欢的事情、不喜欢的人上浪费时间……我只干自己喜欢干的项目。”
生产力与学习水平
若要MTM发挥积极作用，就必须有所节制。否则，一个人同时参加的项目太少或太多，都会影响生产力和学习水平。
在个人层面，频繁地从一个团队跳到另一个团队的成员对MTM的影响感受最深。对团队来说，MTM对生产力和学习水平的影响在“时间错位”方面表现得最为明显。所谓“时间错位”是指，团队成员没有重合的工作安排或缺少连续的大块时间，这使得他们无法专心完成任务，或即时产生创意、解决问题、制定决策。在组织层面，各团队由于共享成员而彼此关联，MTM的影响随关联程度而变化。
MTM使情境转换、时间错位和组织内关联的情形增加，而这些又反过来影响了生产力与学习水平。通常而言，MTM对生产力与学习水平的影响呈“倒U型”模式，在MTM为中等水平时，生产力和学习水平达到最大值。（参见副栏“MTM对生产力与学习水平的影响”）
情境转换 随着一个人同时参与的团队数量增加，他必须在不同团队情境中切换的情形也就增多。团队情境包括任务、技术、角色、地理位置和惯例等。无论这些团队有多么相似，它们的情境都是不同的。管理者必须认识到团队情境的多元化，了解情境转换的动态和频率。
研究表明，情境转换和个人生产力之间存在着倒U型关系。造成这一现象的原因是平衡工作量和追求效率之间存在利益冲突，以及转换注意力会带来成本。如果个人在某段时间内只属于一个团队，那么团队工作量的自然变动会导致个人要么太空闲，要么花在任务上的时间过多。MTM使得个人在项目空余时间可以做一些有意义的工作：如果一个团队的工作量减少，成员可以去做另一个团队的工作，保持工作量的平衡。
不过，转换太频繁或转换的情境差别太大也是不利的。个人参加的团队数量越多，情境转换成本――包括时间成本、脑力成本以及最终的生产力成本――就越高。对个人而言，若要达到最佳的生产力水平，就必须在适度变化的团队情境中找到定期切换的“最佳结合点”。
情境转换对个人学习水平的影响也是倒U型的。如果个人参加了多个团队，而且团队之间存在着适度的差异，个人就会从每个团队的实践和信息中都学到东西。这类似于轮岗带来的收益，只不过MTM的收益能更快兑现。反过来，如果个人在某段时间内只是一个团队的成员，那么他在团队之间实时学习的潜力就没有得到充分利用。
另一方面，如果个人的MTM水平过高，他们就会为管理不同团队之间的转换而焦头烂额，也就没有足够的时间来整合信息和从信息中学习。
时间错位 团队的时间错位是指团队成员：（1）没有重合的工作安排，因而该成员同步工作的能力受到了限制，造成项目延误；（2）没有连续的大块时间可以投入到团队工作之中，这样团队成员就无法从其他成员那里接手相关工作，毫不耽搁地开始自己承担的那部分任务。
随着MTM情形的增加，时间错位现象也会越来越多。如果团队成员在任何一个团队中都不能把100%的时间用在工作上，生产力就可能面临挑战。团队协调流程非常脆弱，如果出现严重的时间错位，生产力就会迅速下降。
不过，MTM也会对生产力产生正面影响，主要原因是如果团队采纳并借鉴了成员从其他团队获得的成功实践，团队效率就会提升。
MTM可以提升团队学习水平，因为MTM允许团队成员保留某种经验不与他人分享，并且可以定期拥有与他人分开的时间，这就增强了他们信息的独特性。
不过，成员参与的团队数量过多会带来一个问题――时间错位将妨碍团队整合多元化知识的能力。再重复一遍，节制非常重要。控制成员参与的团队数量可以帮助团队达到最高的生产力和学习水平。
组织内关联 MTM不仅会影响到个人和团队的学习及生产力水平，还会影响整个组织。因为有共同的成员，组织内团队之间的关联度越来越高，这样组织也能够更便捷地在团队之间自由调配员工，而不必像一般的公司重组或资源调配那样耗费巨大成本。员工共享时间段，可以最大程度地利用组织冗余，使资源利用最优化。当团队成员在做某项工作时，可能会发现另一团队也在做同样的工作，这时组织内关联就可以阻止项目间的重复工作，从而提高生产力。
不过，随着成员参与的团队数量增加，这种收益也开始递减。协调成本将增加，一个项目的延误和困境可能影响其他项目，而团队成员的注意力和时间都被转移到解决这类问题上。
至于学习水平方面，随着组织内关联程度的增加，组织将拥有更多的信息通路。这就增加了两项互补信息被放到一起的可能，而降低了有价值的信息被埋没或遗落的可能。人们会记住从不同部门学到的经验教训。高级经理人会拥有更多关于不同项目和员工的信息源。理念在组织内传播的机会也就更多。
不过，尽管组织内关联可以让信息传播得更快，但也可能降低信息的多元化程度。无数学者声称，任何两个实体间的关联越密切、复合程度越高，这两个实体的信息就可能越同质、越冗赘。
这种情况可通过一系列因素加以调节。比如，个人对自己的时间安排要有一定的控制权，他能够明智地决定自己在何时、以何种方式在团队之间切换。除此之外，个人如果不在执行任务的过程中切换团队，问题似乎就要小一些。不过对于那些高调的团队项目来说，个人可能别无选择，只能把注意力转移到这个项目上来。但对于那些可以控制自己时间安排的人来说，切换频率对生产力和学习水平造成的影响可能就要弱一些。
多多益善？
MTM会对个人、团队和组织的生产力及学习水平产生影响，而由于反馈回路的存在，这些影响又提升了MTM的整体水平。反馈回路会推动每一层级生产力及学习收益和成本的上升。
在个人层面，生产力和学习水平都会带来MTM的提升。生产力水映出个人完成任务的能力，而学习水平则关系到他们在多大程度上被视为专家。那些在多个团队中高效工作的明星成员更可能被人注意到，更可能被网罗到更多的团队中，从而提升MTM。
相反，在团队层面，生产力损失会导致MTM提升，因为当团队遇到困难时，管理层的第一反应就是增加更多人手来解决问题。
在组织层面，生产力不足也会导致MTM提升，不过这时候MTM是作为一种拓展现有资源、提升资源整体利用率的手段。
到底加入多少团队才会达到收益和成本的临界点，确切数字因工作环境的不同而不同，但个人、团队和组织的确可以做一些事情，使得MTM的收益最大化，成本最小化。
成功的条件
对个人、团队和组织而言，做好以下六个方面可以提高MTM取得好结果的可能性。
成员 招到拥有良好社交技能和任务管理技能的员工至关重要。有了合适的人，业绩标准就可以保持在高水平，因为这些人都能为做好自己的工作负责。对每个MTM项目来说，这些人都能有效发挥作用。
结构 任务和团队结构都必须经得起MTM的检验。适合MTM的项目一般都有如下特征：较为成熟（不是处于初期阶段）；模块化，个人可以分别完成各自的任务，然后重新组合在一起；截止日期和工作进度可以预测，定期召开会议，定期检查工作。如果任务和团队结构有效，身在其中的每个人都可以感受到：“我们都知道该干什么……预期相当明确，产品也相当清楚。我们有一个留言系统，如果由我来接着做别人没有完成的工作，我知道该从哪里开始。整个系统考虑周详，协调得也不错。”
信任 团队成员之间、团队与客户之间必须非常熟悉，相互信任。一名受访者说：“提前了解相关人员是成功的一个关键因素。如果我们把一群从未合作过的人拼凑在一起，就不可能成功完成那个项目。”
沟通 合适的组织信息和沟通系统不可或缺。一名受访者指出：“大多数时间，人们同时参加两三个项目……这样一来，要把人凑齐在一个房间里开会都成问题。如果你在客户的场所工作，或在做另一个项目，很多协作技术都不具备，那你如何能最有效地利用技术？我们得想方设法，拿出创意，确保每个人都能参加。”
比如，集中规划软件可以协调不同项目成员的工作量。一些企业在工作场所外也能使用电子邮件、内网和文件服务器系统，并为员工提供笔记本电脑帮助他们完成分派的工作。
文化 成功的MTM有赖于这样的组织氛围：允许人们获得项目与个人技能的匹配信息。公开的项目讨论、联络群组、主题导向的邮件列表管理程序和内网门户（员工可在上面简历或项目信息）都是非常有用的工具。
一位受访者解释说：“我们公司有社交午餐会。为了找项目和找人参加项目，我跟很多人进行了联络。”
系统 如果有一个能解决工作量平衡问题的系统，就可以确保MTM运行顺畅。经理人或许可以每周与成员或其他经理人会面，评估项目工作量和预期的困难。这一机制有助于员工避免MTM情形下通常都会感受到的压力，确保项目得到所需的投入和关注。
给经理人的建议
经理人的行动对MTM的工作成效有很大的影响。为了使MTM的正面效应最大化，负面效应最小化，经理人需要记住以下几点建议。
了解你的员工 经理人要了解员工在团队中的分工，这便于在项目最后期限发生冲突时合理安排工作顺序。
制订有效的进度计划 经理人可以帮助员工和团队制订进度计划和相关措施，确保情境转换和时间错位都保持在适度的水平。若能提供工具和系统，将日常管理任务自动化，就可以帮助调节情境转换和时间错位的水平。
明确职责 经理人要明确界定团队成员的不同职责，这样可以帮助员工合理安排时间，并为出席会议留出时间。
知道什么有效 了解最适合MTM环境的个人特征和项目结构特性是什么，这样可以提高成功概率。自律、组织技能和对模糊性的高度包容在MTM环境下尤为可贵。
避免分派过多任务 尽管积极分子可能参加了过多的团队，对个人起到了负面的影响，但自愿选择MTM总比强制分派要好。
鼓励对话 了解每位成员的投入程度和目标，并尽早开展频繁的诚实对话可能会提升MTM的效果。团队若要有效安排成员的时间，有效协调进度，信息透明度就非常重要。这在组织层面、个人层面和团队层面都同样重要。
这最后一点至关重要。是的，要让MTM发挥最大效用，你必须制定好系统和流程。但是如果缺乏透明度和准确的信息，前面所提到的反馈回路和倒U型关系就可能导致多个层面的失败。MTM有可能陷入恶性循环，而经理人必须力争摆脱这种恶性循环。当员工不再因在多个团队效力而焦头烂额时，经理人就知道自己成功了。
观点概要
“多团队成员”（MTM）在当今的职场越来越普遍。所谓“多团队成员”是指一个人在某段时间内同时服务于两个或两个以上团队的情形。据估计，欧美至少有65%的知识型员工参加了多个团队。在有些行业，这个比例甚至接近95%。
[关键词] 社区； 全科团队； 绩效管理
[中图分类号] R197.32[文献标识码] B[文章编号] 1005-0515（2011）-07-293-02
金泽镇社区卫生服务中心服务常住人群6.1万人，从2006年起组建了覆盖全镇的全科服务团队。2008年始，本中心引导8支团队实行户籍制服务模式,虽然进行了分片包干和项目管理等办法，但离预期目标还是存在一定距离。现将金泽镇社区卫生服务中心原有的绩效体系所面临的挑战和中心全科服务团队特点进行分析，并介绍中心2008年开始开展全科团队服务绩效改革的相关方法。
1 绩效体系所面临的挑战 发展社区卫生服务是提高人民群众健康水平、更好地满足人民群众基本医疗卫生需求、构建社会主义和谐社会的重要举措。全科服务团队是开展社区卫生工作的主力军，而全科医生及护士等是全科服务团队的顶梁柱。如何提高全科服务团队成员的积极性，是发展社区卫生服务的关键之一，而绩效工资考核分配是促进全科服务团队成员积极主动进入社区开展工作的重要激励措施。之前，社区卫生服务中心全科服务团队的绩效体系所面临的挑战是：社区服务中心基本上沿用了原卫生院医务人员的绩效与薪酬体系，把社区科、预防科、医务科等单独进行考核，这种体系建立以基本医疗为主体的运行基础上，全科服务团队成员分配主要以医务人员的工作数量为依据，医务人员的收入和当月所看的病人数量相关，提取诊疗费、挂号费、辅助检查提成费等。这种绩效管理体系向医务人员传递了一种信号，即多看病人、多做检查化验就能得到更多的薪酬。但随着社区居民卫生服务需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社区卫生服务中心的功能已经拓展到“六位一体”，不仅涵盖基本医疗，也包括预防、保健、康复、健康教育、计划生育等[1]。原有的绩效体系显然制约了全科服务团队的积极性。
2 中心全科服务团队特点 金泽镇社区卫生服务中心作为农村社区卫生服务中心，地理位置相对城市来说偏僻，交通欠发达，居民要享受更好的医疗资源，必须经过长时间的路程才能到达二级以上的医院，这样促使大部分居民首选社区卫生服务中心进行相关医疗。农村不像市区人群居住集中，农村地域面积广大，而人口分布疏松，居民居住以村庄形式一家一户散居为主，这种形式给团队医务人员进入社区服务带来很大不便。随着团队服务内容形式不断改变，需要更多的人力物力投入团队工作。然而中心全科医生人数有限，平均每支团队拥有不到三名医生，而每支团队管辖范围内最少的也要有三个行政村，平均约八千人。因此，居民多，分布广，医护人员少，医疗资源薄弱是我中心团队服务面临的困境。在目前管理体制下，全科医生不仅要满足临床医疗工作，还要满足社区卫生服务需求，每一名全科医生必须在完成相关岗位的工作之余抽出时间或利用休息时间入社区服务，远不能满足户籍制管理的服务需求。综合上述情况，农村相对城市社区卫生服务中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、医疗工作量大，造成让医务人员积极主动进入社区开展工作难，然而社区卫生服务中心全科团队式服务各项工作相继开展，医务人员工作量更是明显加大，但全科团队成员的收入与现在明显增加的工作量、工作内容、工作强度相比却没有相应的增加[2]。这也是制约全科服务团队工作的重要原因之一。综合这些不利因素，在新的形式下要做好全科服务团队工作，必须通过有限的资金鼓励有限的人力主动进入社区。因此，社区卫生服务中心进行绩效改革也势在必行。为此我们探索了一种全科服务团队绩效管理体系。现将中心开展全科服务团队绩效管理的方法和体会总结如下：
3 方法
3.1 人力资源调整 传统的排班制度是定岗制，八小时工作制度。医疗、护理、预防保健、计划生育、社区团队单独开展。现在是把这些全部整合到全科团队，每支团队由3名全科医生、3名社区护士、2名预防医生，1名中医医生，1名妇幼保健医生组成。采用是的一个团队一个服务诊室，依据社区卫生服务中心上午就诊人员集中，下午基本空闲的特点，适当缩减下午坐诊人员，在保证医院工作顺利进行的同时，组织其余的全科团队成员进入社区，这样就把有限地人力充分地进行利用，从而来弥补人力上的相对不足。目前中心医疗人力安排是由医务科根据中心患者就诊时段的特点，排出每日上午及下午多少岗位需要多少人，然后具体的上班人员再由团队组长进行安排。例如，全科门诊上午安排四个诊室，需要四个人员，下午因为病人少，安排两个诊室，二个人员，这样下午就节省了两个人力，而非改革前的全员八小时工作制，下午相对多余的人力再由团队组长进行安排。这样在满足医疗的情况下，尽量把多余的人员挤出来再由团队组长安排进入社区，从而达到人力上的有效利用。
3.2 工作量计算的改革 以往工作量的统计是依据诊号量、辅助检查多少、打针数、补液数、住院数等进行医护工作量统计，而预防及辅助科室在平均奖上进行打折计算，现在运用时间服务量来统计，强调工作的时间效率。同时在服务用时设定上加大了社区服务的给予时间力度。服务量的衡量单位：引入标准服务量的概念，以核定团队总标准服务量。
团队总标准服务量=团队总服务用时÷标准服务量；
团队总服务用时：团队所有项目总服务用时的总和；
标准服务量：单独设力的一个统计衡量单位（1个标准服务量=10分钟）；
团队单个项目总服务用时=该项目核定用时×服务次数；
核定用时：完成单个此项工作平均大概需要的时间（表1为部分项目核定用时）。
例：表1
4 考核体系
4.1 绩效考核的原则
4.1.1 通过对全科服务团队成员的绩效管理，保障组织的有效运行，组织职责与使命的实现；
4.1.2 通过对全科服务团队成员的工作效果、工作态度及综合能力的客观评价，确定组织人才开发的方向和培训计划，为职工能力的持续提高及组织人才提供保障；
4.1.3 根据职工的工作能力的提高和工作潜能的发现，为组织合理利用及配置人才，即为员工换岗及职务升降提供参考或依据；
4.1.4 根据职工贡献给予相应的激励以及公正合理的待遇，体现绩效管理和激励的公开、公平和客观，激发员工工作热情和提高工作效率；
4.1.5 通过奖优罚劣，及时激励对于组织战略及使命有利的行为的重复出现，对于不利于组织战略及使命的行为进行警告或处罚，以使其降低出现频率。这样，持续努力，促使组织职责的履行及长期战略目标的实现。
4.2 绩效考核主客体
4.2.1 绩效考核主体：考核小组（质控考核）、科室负责人/团队组长（专业考核）、第三方机构（满意度评定）。
4.2.2 绩效考核客体：全科服务团队成员。
4.3 考核结果的权重
考核小组（质控考核）0.3
科室负责人/团队组长（专业考核）0.4
第三方机构（满意度评定）0.3
4.4 绩效考核周期及工作安排 1）此绩效考核为金泽镇社区卫生服务中心内部全员考核。2）每季度进行一次。3）分别为3月、6月、9月和12月。
4.5 奖金分配
4.5.1 可分配奖金数=总标准服务量×标准服务量值（元）
4.5.2 质控流程及奖金分配流程：
4.6 系数划定 以团队为中心，根据团队内部各部分生产要素如管理要素、风险要素、劳动强度、技术要素确定岗位基本系数、管理风险系数、职称系数和工龄系数，团队各成员由上述各种系数累加形成个人系数。（见表2）
表2
4.7 分配公式
4.7.1 全科服务系统绩效奖金分配公式：①团队总标准服务量=团队各成员所有服务项目×各服务项目核定用时的总和÷标准服务量②团队绩效奖金总额奖＝团队总标准服务量×（团队考核分÷考核总分）③团队各成员奖金=该成员总标准服务量×该成员个人系数×（团队个人考核分÷考核总分）。
4.7.2 未参加全科团队的医疗、护理、预防人员奖金分配公式：该人员总标准服务量×该成员个人系数×（个人考核分÷考核总分）。
5 结果 经过此绩效考核评估中心全科服务团队成员总标准服务量明显高于相对未参加全科团队人员。参加全科服务团队的成员的绩效工资较之前平均提高了20%左右，同时进入社区开展工作越多绩效工资越大；而未参与全科服务团队的人员较改革前基本不变。通过此方法促进了全科服务团队人员主动进入社区，加入全科服务团队的人员也逐步增长；同时社区满意度调查居民满意度明显提高，对中心的知晓率和卫生保健常识普遍提高。
6 讨论
6.1 在“收支两条线”的管理模式下如何提高全科服务团队成员的积极性，如何解决吃大锅饭的现象? 必须从社区卫生机构的功能定性定位、服务项目设置、定岗定编定酬、绩效考核体系等内容出发，建立和完善了绩效工资考核分配激励机制。建立严格的考核制度、优质优酬的激励机制，将业绩、贡献与待遇挂钩，能力、才干与岗位职务挂钩，通过公平、公正、公开的考核，定性与定量考核相结合，做到奖罚分明，才能增强社区卫生服务中心工作人员的工作责任心，改善服务态度和效果、提高服务水平和工作积极性。
6.2 社区卫生服务覆盖广泛、方便群众，是满足人民群众日益增长的卫生服务需求，提高人民健康水平的重要保障。建立优质有效的绩效管理体系才能充分发挥“六位一体”的作用，调动医务人员的工作积极性。最佳的绩效考核体系必须具备 “社会满意、符合实情、执行有效、发展持续、职工认可”五个方面的基本特征[3]。
6.3 作为农村社区卫生服务中心在面对地区广泛 资金相对不足的情况下，因而制定出适合自己的绩效管理体系，如果目标定得太高，就会出现作假或者遭遇抵触；目标定得太低，肯定就会养闲人，所以这个度需要进行科学地测量，才能让社区全科团队式服务可持续开展，有利于基层医疗机构卫生资源的有效整合，有利于将社区卫生服务的“六位一体”功能落实到社区、家庭和个人，从而提高全人口的健康水平和生活质量。
参考文献
[1] 鲍勇.探索收支两条线管理机制完善公益公平中国社区卫生服务模式[J].实用全科医学,2007,2:95-96．
一、 设置和组成
依托全院设置公共卫生服务医师团队和家庭医生签约服务团队，统一配备便捷的交通工具(含包车)和服务设备。团队内部按村划分为若干个服务网格，每个网格根据服务人数和范围配备责任医生、护士、公卫人员，实行责任医师网格化管理。广泛深入社区，主动上门，全方位展开基本公共卫生服务。团队人员在公卫科的兼顾安排下实行预约制，预先安排服务时间，凡是能下沉的适合公共卫生服务项目均应下沉到乡村，确保服务到老百姓。
家庭医生签约服务团队按行政村设置，每一个行政村设置一个家庭医生签约服务团队。
二、制度和管理
(一)管理体制
团队实行分管院长直管和科长具体负责的管理制度，行政上接受分管院长领导，业务上通过公共卫生科长兼顾安排。
(二)医院、公共卫生科一体化管理制度
(1) 医院对团队行使行政管理权，包括人事管理、财务管理、药品管理、业务培训、考核赏罚、信息化和后勤保障等，并进行检查。
(2)公共卫生科团队的耗材由医库房同一调度。
(3)推行双向转诊制度。签订双向转诊协议，提供便捷、连续、优良的服务。
(三)业务培训制度
(1) 公共卫生科定期组织队长和队员的培训
(2)团队队长负责组织实施培训;团队内开展日常业务讨论，共同解决工作中碰到的重点、难点题目;并开展业务学习，培训训公卫知识，提高团队成员的综合业务水平。
三、职责和任务
(一)团队职责
1、主动做好乡村的沟通调和工作，组织本团队成员认真完成基本公共卫生工作。
2、定期开展团队的工作总结并进行点评，并对存在的问题进行分析、整改，高效有序地展开工作。
3、督促促团队成员严格执行服务规范，防止差错事故发生。安排团队成员轮番参加各项培训，改善工作态度和方法。 4、对团队工作中出现履行职责不到位、下达的任务不完成，弄虚作假、失职、渎职等行为而酿成的医疗责任事故、重大传染病爆发、疫苗接种差错事故、群众负面影响等负主要责任，并直接与绩效工资挂钩。
(二)工作任务
(1) 公共卫生服务
1、应急防控
①做好传染病人和接触者的流调、居家隔离等工作，展开疫点处理和漏报调查等。
②展开辖区内突发公共卫生事件的信息搜集、报告、分析、参与调查和处理。传染病相干信息登记和报告正确率、及时率和处置率达100%。
③展开卫生应急知识宣传，包括避灾防震、煤气中毒防范、家庭自救等应急知识的演示、教育工作。
2、预防接种
开展预防接种工作，做好预约登记，扩大对流动儿童的主动搜索。
3、慢性病防治
①及时为居民建立真实的电子健康档案。
②对辖区内高血压、糖尿病、脑卒中、冠心病、肿瘤患者实施规范的动态管理，定期跟踪随访，随访结果及时录进计算机实行动态管理并保存纸质的签名随访记录。
③每年展开辖区居民家庭保健活动。
④按规定对老年人和高危人群进行随访和干预。
4、健康教育与健康促进
①每月在社区为居民开展健康教育讲座1次以上，重点做好卫生应急，重大传染病、高血压、糖尿病、恶性肿瘤和食品中毒等防治知识的宣传。
②在医院宣传栏制作防病知识专刊。
③发放健康宣传资料。
④深入特定场所进行传染病、职业卫生、心理健康、亚健康等方面的宣传教育。
5、康复管理 配备展开康复服务的基本设施和专兼职技术职员，进行康复期病人随访和康复服务。
6、妇幼保健管理
①新婚随访每两月1次。
②催促早孕妇女建立《围产期保健卡》，产后访视2次以上。
③每两年协助展开1次妇女病普查，妇科肿瘤随访率90%。
④每季度展开1次生殖保健知识讲座。
⑤展开5岁以下儿童生命监测，新生儿访视3次以上。
⑥展开计划生育避孕节育、优生优育等指导与咨询。
⑦建立育龄期、更年期妇女、0-6岁高危儿童健康管理档案，实行规范化管理。
7、家庭医生签约服务
家庭医生签约服务团队签约服务覆盖率达30%，重点人群签约覆盖率60%以上，建档立卡贫困人口签约服务与健康体检率均达100%
四、绩效和考评
1、团队在完成任务的条件下，其绩效由医院统一考核，奖励分配应向“苦、脏、累、险”岗位倾斜，医院要适当加大团队考核分值权重，体现勤劳多得、多劳多得、优劳优得、奉献多得的分配原则，团队中表现突出者可高于医院分配人均水平的10%-20%发放，医院在考评和分配中要充分听取队长的意见。
2、绩效考核与团队和队员的服务数目、服务质量、居民满意度及公卫科绩效考核情况进行挂钩。
全球团队可以集思广益，为企业带来更多的创造性，激活企业的创新精神。但事实上，很少有企业能组建起这样一支成功的全球团队，这是为什么？
“在任何团队中，都存在许多障碍，让人们无法有效地合作，通过细致的安排，通过明智的领导，我们能够努力使团队之间更默契地协作，”沃顿管理学教授南希・罗斯巴德说，“但在全球团队中，挑战更加严峻，障碍更加难以逾越，因为这其中存在不同文化之间的激烈冲突。”
确实，跨国界、跨文化、跨组织的协作在多个层面上都存在许多巨大的挑战。例如，时差让会议变得艰难，语言和文化的差异会造成沟通困难，并且有时一些突如其来的问题也让人措手不及。
“全球团队可以把在不同地点的人员联系起来，在不同的时间展现他们的力量，”纽约大学斯特恩商学院管理学教授巴迪亚・怀恩森菲尔德说：“他们可以一天24小时不间断地实施项目。你可以在硅谷进行软件开发，然后在印度做软件测试，而这时加州的人还在睡梦之中。”
文化差异
虽然全球团队潜力巨大，但首先必须克服一些无法避免的挑战。
最常见的问题之一就是时间。由于全球团队的工作时间分散在世界不同时区内，因此安排会议就成了一个棘手的问题。
咨询师安娜・莱耶斯是新世界企业有限公司的合伙人，同时也是沃顿阿瑞斯堤高级管理教育学院“领导全球团队项目”的教导主任。莱耶斯在为一家大型跨国公司担任顾问时，曾有过一次非常混乱的跨国会议沟通经历。她所在的这家公司在美国、欧洲以及亚洲等地都有分公司，他们通常在纽约时间早晨举行全球电话会议。由于开会时，亚洲团队所在的时间是深夜，因此当地的与会者常常是在家中使用自己的私人电话，一切本来还算顺利。然而，后来公司要安排视频会议了，事情一下子就变得麻烦起来。
亚洲团队的成员在家中没有视频会议设备，并且在会议时间以及流程安排全都确定好之后，才发现公司所在的写字楼在深夜并不开放。“他们不得不为大楼专门聘请了技术支持人员以及保安，才使视频会议得以顺利进行。”莱耶斯回忆说。后来，总部觉得还是让他们飞回纽约来开会好。
解决文化差异是一个很有难度的挑战。当全球团队中拥有多种不同的文化背景时，对相同的事情，在各地同事的心里会产生不同的想法，如果不加注意，就可能最终演变成相互间的误解。
文化差异也影响着全球团队向外传递信息的方式，这也是冲突的一个来源。沃顿管理专家宾曾经与一个由美国和西班牙人组成的团队合作过。在整个项目过程中，西班牙人在有关项目进展的邮件里总是喜欢抄录领导的讲话，这让美国人误以为他们是敷衍了事。双方的分歧越来越大，最终导致项目没能在规定时间里完成。
文化差异甚至会不知不觉地渗入企业使用的技术中，为人机互动带来额外的困难，莱耶斯表示，“文化其实就是一种基于固定模式来安排空间、时间、人员活动以及物理环境的方法。因此，任何技术，不管是机器人还是计算机系统，其设计运用都包含着人类文化的印记。”
障碍
文化差异对于全球团队而言，是一个非常显著的障碍，但此外还有其他“暗礁”也可能导致团队合作失谐。“每一个人都成长于不同的环境之中，因此他们的思维方式也不尽相同，”怀恩森菲尔德说。“其中一些因素与文化有关，但也有的与法律和社会有关。”
举例来说，当欧洲企业重组时，团队要讨论的第一件事就是工会。而这在美国人看来并不像欧洲那么重要，因为两地的劳动法并不相同，怀恩森菲尔德说，“但有的人会理所当然地认为两地情况是一样的。这就不是文化方面的因素，也与人们的价值观无关，这纯粹是两地的经营环境不同。”
沃顿管理学教授马丁・哈斯一直致力于研究大型企业中的团队互动，寻找除文化以外可能影响团队成败的因素。“当你谈到全球团队时，大部分研究都与文化问题有关，但实际上互动还涉及到不少其他因素。”
哈斯发现，团队要想获得成功，其中的成员最好由一部分“全球通”和“本地通”构成。“全球通”由于在世界的不同地区参加过各种项目，因此他们有一定的大局观，能够以全球为背景来看待团队行动的意义。而“本地通”则熟悉某一特定国家的消费者对新产品的诉求，或是了解当地刚刚出台的政策法规的利害关系。“一个团队能将这两者兼而有之，那最好不过，因为他们能够取长补短，”哈斯说。“这样的团队才是最有效的。”
哈斯还总结出了4种可能影响全球团队默契配合的差异，即文化差异、地域差异、人口差异和结构差异。文化障碍与团队成员的出生及成长经历有关，地域差异则是因为长期居住地的不同而逐渐形成的（这两种差异有共通之处，但也有可能是两码事，比如一个美国人被外派到北京办事处任职，那他就会同时面对文化差异和地域差异）。
人口差异主要是指由于年龄、工作年限以及教育程度的不同而引起的差异。结构差异则意味着团队成员在整个企业或特定的业务单元中所处的阶层不同。
不过，这些差异的影响程度有大有小。哈斯注意到，结构差异的影响力是最高的。也就是说，来自不同国家但在同一部门工作的两位主管合作，要比来自同一文化背景但在不同部门工作的两位主管合作起来更加顺畅。
解决之道
那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢？
首先，至少要有一次面对面的交流。怀恩森菲尔德说：“事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。”其次，精选团队成员。在组织团队时，要注意“本地通”和“全球通”两种成员的数量平衡。不要忽视人际交流这类软，很多时候人们往往过于强调技术能力，而忽视团队合作的技巧。
“一般而言，五至七人的团队工作起来时是最高效的。”罗斯巴德说，“人数越多，遇到的难题就越多。如果人数非得超出这一范围，那你就必须谨慎从事，保证多出的人员会带来真正的价值。你应当学会权衡人数多寡造成的利与弊。”
一个成功的全球团队还要有时间观念。这不仅涉及到对时差的把握，也包括对项目期限的筹划、会议时间的安排等等。尤其是在团队成员地处全球各个角落，作息时间迥然不同时，良好的时间观念就显得非常重要。例如，如果会议时间定在10点，德国人可能会9点就连线，而巴西人则11点才拨打电话。假设会议正好是开一个小时，那么有些人就会错过了。
在第12届全国运动会之前，全运会的电视转播公共信号制作长期处于粗放状态，来自全国各地多家电视台的多个转播团队根据各自以往经验制作公共信号。即便这些转播团队在各自领域都是“顶尖高手”，也会让整个全运会的公共信号制作显得杂乱无章，缺少统一标准，无法达到不同比赛项目转播贴上统一标签的高标准。为使全运会电视转播迈上新台阶，在十二运电视转播系统内，参照奥运标准，特别设置了PQC系统，以期全面提升全运会电视转播公共信号的制作质量。
一、PQC硬件设置
全运会PQC一般设置在IBC（国际广播中心）内，在播出总控系统附近选择单独房间。
（一）该房间面积无特殊要求，可根据实际情况设置；该房间需作避光处理，不能有自然光射入；室内温度满足各种设备要求。（二）房间内有同播出总控系统直接相连的系列监控设备，可以随时监看开放线路和非开放线路的所有转播画面。（三）房间内须设置供与各赛场转播团队直接联系的专线电话，电话数量以实际需求为准。（四）房间内须设置查询赛事各项信息的网络系统。
二、PQC人员构架
（一）主持日常工作的主要领导和有过PQC工作经验的专家。十二运电视转播是PQC第一次进入全运会电视转播系统，缺少实际工作经验是PQC面临的第一大考验，因此必须有经验丰富的专家作为指导参与到日常工作。专家可以对多数工作人员做出培训，并且在遇到问题时协助解决，对某些工作错误及时提醒改正。
（二）了解赛事电视转播公共信号制作流程的工作人员。这些工作人员需要有参与电视转播前期筹备工作的经历，了解各比赛场馆的基本状况，熟悉各转播团队工作人员，同各方面都有良好的沟通，明确电视转播公共信号制作的各项要求。
三、PQC主要职责
（一）制定电视转播公共信号制作计划。主要内容包括：各转播团队人员抵达比赛场馆具体时间；转播项目设置；转播日程设置；转播团队转场日程设置；转播团队食宿行安排；转播团队演练安排等。
（二）向各转播团队提供制作手册，明确转播具体要求。十二运PQC在全运会历史上首次制作了《电视转播公共信号制作手册》，该手册是规范各转播团队工作的实际载体。
（三）每天制作并分发“四表”。PQC的日常工作指令通过发放四张表格的形式传达到各相关部门及转播团队。这四张表格包括：《每日公用信号传送时间》、《单边传送信息》、《ENG传输和提取时间》、《媒资用竞赛信息》。对于公用信号传送时间的变更，当日早晨下发《公用信号传送时间变更通知》。
（四）及时发现解决公共信号制作中产生的问题。这些问题主要包括：流程不规范；画面不规范；现场声不规范；由于不可抗力产生的意外事件；由于转播团队同赛事组织方沟通不畅导致的各类问题。一旦发现以上问题，PQC须第一时间同各方联系，及时解决问题。需要做出转播日程调整的，PQC要给出决定性指令，各转播团队要服从PQC发出的各类指令。
（五）为各使用赛事公共信号的电视台提供服务。PQC要告知IBC内的各家电视台公共信号制作的时间安排，以便各电视台使用，如发生转播时间变更，要及时通告各电视台。
四、PQC给电视转播工作带来的心理影响
关键词 集约运营；精细化；服务
中图分类号 F740 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)062-0199-01
随着中国电信网络运营实行集约运营以来，后台网络运营人员慢慢减少，维护队伍进一步精简。伴随着这种变化，原先的维护模式也渐渐显现出存在的弊端，具体体现在：日常大多数的事务都需要由班长协调、安排，无法发挥广大员工的能动性，而班长则忙于应付日常的琐事，从而疏于对整个维护团队的协调；对员工的部分行为要求大都是口头要求，并且没有专职专岗来监督实施，依靠员工自觉自律；一些工作虽然安排下来了，却没有专人负责，最后流于形式，无法实施。所有这些体现出来的种种弊端，不仅要求维护队伍人员的职业素养需要提高，更迫切的是要求我们从内部进行优化，细化生产岗位专业分工，优化工作流程，推进精细化服务的理念。
1 为政企客户提供网络运营精细化服务
政企客户服务支撑维护队伍也随着企业网络运营集约运营的推进，进行着调整变化。这种调整变化同样要求我们在人员缩减的情况下提高工作效率。因此，需要细化生产岗位专业分工，优化工作流程，推进精细化。
现代企业对精细化的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“五精四细”是精细工程的核心内容，细化生产岗位专业分工，优化工作流程就是细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化制度。体现着精细化的内涵。
政企客户服务支撑的工作，具体有：故障处理、业务开通、业务保障、客户技术需求响应、应急方案、客户巡检、客户走访、备品备件管理、外包服务管理等。再对每一项工作进一步细分，则工作细项非常多，如故障单接单、反馈、回单，备品备件的申请、归库，车辆的使用登记等等。
把每项工作分解成小项、量化为具体的程序、责任。那量化好的工作小项如何赋予分配给各个具体的维护人员呢。一种可行的方法是，把有共同性的一些工作小项归集在一起。归集在一起的工作小项有相应的工作职责，也有对应的工作权利。把这种既有工作职责，也有工作权利的“归集”，称之为工作角色。政企客户服务支撑的工作角色，可分为以下几种：
1）备品备件管理员：负责班组备品备件的管理。包括维护人员出外勤时的备件申请和回来时的设备回收登记；协助中心备件管理员做好班组备品备件的存放、清点、申请等工作。
2）专业支持人员：支持外勤维护人员关于数据类/传输类/交换类/ICT类的故障处理、业务开通工作。响应客户经理或客户对售后数据类/传输类/交换类/ICT类的技术需求。
3）主值人员：在办公时间负责值班期间网监故障及客户直接报障的管控工作。与工单管控人员一起协助团队长负责当日的外勤人员的工作安排，优先安排客户对应工程师。在非办公时间负责网监故障的管控及处理。
4）工单管控人员：负责工单的管控，与主值人员一起协助团队长负责外勤人员的工作安排，优先安排客户对应工程师。负责工单的接收、调配、回单等工作。
5）外勤人员：根据班组的安排执行业务开通、故障处理、业务保障、客户需求响应、巡检、客户走访等外勤工作。
6）内勤人员：负责一些内勤业务，如客户保障信函的准备、传送，做好客户资料的管理。
7）临时项目管控人员：负责一些大型的业务开通或割接项目的管控工作，针对所维护的项目，协助团队长、工单管控人员做好外勤人员的工作安排。管控工作包括项目的实施进度管理、用户沟通协调、内部沟通协调。
8）ICT售后维护管控人员：负责ICT项目日常维护工作的管控，当接到用户的报障或业务需求，配合主值人员安排外勤人员实施或联系厂家（第三方）实施。
9）平安城市日常维护管控人员：负责平安城市日常维护工作的管控，当接到用户的报障或业务需求，配合主值人员安排外勤人员实施或联系厂家（第三方）实施。
10）客户对应工程师：做好所负责客户的资料管理，应急预案等。
11）车辆管理人员：负责车辆的分配、使用登记，负责所掌管车辆的日常维护检查、安全检查。
12）团队长：统筹班组的各项事务安排。
工作角色分关键角色、固定角色和一般角色。关键角色包括团队长、客户对应工程师；这类角色在整个维护服务工作中起着关键的作用，起着统筹安排、客户管理的作用。固定角色包括备品备件管理员、车辆管理员、专业支持人员。这类角色涉及资产管理、专业技术支持，需要固定安排。其他角色则为一般角色，这类角色可根据需要灵活的赋予人员。
形成的工作角色，可根据需要赋予维护人员。在工作内容不冲突的情况下，一人可身兼多重角色，如员工A可身兼内勤人员和备品备件管理人员，但不能身兼内勤人员和外勤人员。一般角色还可灵活赋予，如主值人员、外勤人员这些角色可轮流赋予。可见，角色的安排具有多重性、灵活性，而不是“一个萝卜一个坑”。这样的安排在维护团队集约化的前提下，可有效的利用现有的人力资源，合理的分配工作内容。
通过精细化，严格细化工作标准，创建工作角色，在政企客户服务支撑维护队伍建立“事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准。精细化既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
做好了工作细化，创建了工作角色，还需要通过工作流程把具体实施工作的步骤给明确下来。正所谓“领导管人、流程管事”，班长安排好维护团队成员的角色定位后，需要工作流程把每个角色给串联起来，达到工作事项每个步骤合理的安排。流程就是将信息、资金、人员、技术等各种投入要素，通过多个人员、多项活动的有序安排和组合，最终转化为预期的产品、服务或某种决策结果。具体在政企客户服务支撑工作中，就是通过多个工作角色、多个步骤的有序安排和组合，最终转化为预期的服务或结果。
2 结束语
通过对生产岗位专业分工的细化形成工作角色，再通过合理的工作流程串联各个工作角色分工合作完成工作事项，从而推进政企客户服务支撑的精细化。在网络运营实行集约运营的大形势下，优化了团队，提高了工作效率，提升了服务质量。分工细化，精细化是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择，是提高维护队伍服务水平的自然结果。政企客户服务支撑的精细化已经成为政企客户服务支撑未来发展的必然之举。
参考文献
[1]陈玉利.实施精细化管理的现实意义[J].管理观察,2009,6.
[2]高明欣.职工思想政治工作引入精细化理念的思考[J].金融经济,2008,11.
关键词：高职院校；特色专业建设；教学团队建设
一、引言
高职特色专业建设旨在根据国家经济、社会发展对高端技能型人才的需求，引导不同层次、类型的高职院校根据自己的办学定位，确定自己的个性化发展目标。近年来，国家经济飞速发展，人们越来越重视教育，对人才的需求也越来越高。作为高等教育重要支柱的高职教育，应该如何适应环境带来的变化，发挥已有的专业优势，办出自己的专业特色，提升专业建设的整体水平，提高人才培养的质量、效益和人才竞争力？
高职特色专业建设是关键，也是办学特色的集中体现。只有坚定不移地坚持特色专业建设，高职院校才能在新形势下求得生存和获得持续发展的竞争力。
特色专业建设的第一要务是培育自己的专业亮点和专业优势，形成自己的比较优势。如何进行特色专业建设？首先就要找出关键点，特色专业建设的关键点是要打造出一个高水平的教学团队，本文结合长江工程职业技术学院开展省级特色建设专业的建设工作和高水平专业教学团队建设的实践，作如下相关方面的粗浅阐述。
二、高职院校特色专业教学团队建设过程中存在的问题
1.特色专业教学团队结构不合理
具体表现在：年龄结构不合理，年轻教师多；高职称教师比例偏低；来自行业和企业的兼职教师或有企业工作经历的教师较缺乏；在外聘请的技术人员对于课堂教学也不太适应。理论水平高的团队成员实践能力欠缺，实践能力强的团队成员理论水平不足。换言之，专业教学团队结构上存在的问题是高职院校现有教师队伍结构问题的缩影。
2.特色专业教学团队成员需要磨合
在教学团队中，专业带头人分配给团队成员任务后，团队成员自行完成各自的任务，彼此之间的沟通不多。分工是明确的，但是合作不多，单打独斗现象严重。每个团队成员都有自己做事情的一套办法，办法无所谓好坏，但是每个人都用自己的一套办法就会导致团队缺乏凝聚力，教学团队也无法形成统一的目标和采取统一的行动，表现出来的只能是团队缺乏凝聚力，大大削弱了团队建设的作用和意义。
3.特色专业教学团队中双师结构有待优化
专业教学团队核心工作任务之一就是培养高质量的人才，提高教学质量，使高职院校培养出来的人才能够满足企业、社会的需要。人才的培养包括理论和实践两个方面，专业教学团队也需要有懂理论和实践两个方面的双师型人才，但学校教师往往偏向于理论，企业兼职人员偏向于实践。专业教学团队对这两个方面的人才都需要，要把这两类人整合起来。学校教师对口学校管理，企业兼职人员对口企业管理。目前还没有一个机构同时对两类人才进行管理和考核。现实中企业兼职人员的学历参资不齐、人才青黄不接、质量也不可控，其实高素质的企业人才有很多、行业领军人物也有很多，但是请不来。
4.特色专业教学团队缺少创新能力
专业教学团队成员缺少主观能动性与创新能力，教学团队的任务目标往往是上面安排下来的。在教学过程中，往往是领导让你做什么你就做什么，做完了也没有相配套的激励机制，导致团队成员积极性不高，主观能动性不强，团队成员没有主人翁意识，不太注重自己在工作中存在的问题，不会去自发地寻找新的解决问题的方法。实际特色专业建设过程中，会出现许多新问题、新难题。专业教学团队专长在教学上面，难以调动其他相关资源，遇到问题难以自行解决，需要团队领导协调。团队成员所处位置决定了其很难在全局的角度提出关于专业建设和课程建设的合理化建议，需要团队领导总揽全局。专业教学团队缺少创新能力。
5.特色专业教学团队缺乏可持续发展的体制保障和动力支撑
高职院校特色专业教学团队本身是一个松散的组织结构，它是为完成某一特定目的而组建，通常是为了申报某个国家重点项目、应付上级机关检查等事项而成立的一个临时组织，该组织的生命周期其实往往就是该项目的生命周期，项目一完成，专业教学团队组织就面临解散的结局。团队成员的任命与选拔往往都遵循上级部门领导的安排，体现了学院的意志，带有稍许行政色彩， 团队成员间的工作安排与任务分配事先就已经规定好了。专业教学团队不是基于某一共同愿景而集结起来的一群人，导致团队成员间的角色分配、团队的凝聚力、团队成员间的定期会晤机制以及团队的组织保障能力都带有许多不确定性。专业教学团队的绩效考核一般注重单体考核，忽视总体考核。团队成员往往重视自己的工作完成情况，对团队整体工作完成情况不太关心，无法形成团结一致完成最终目标的合力和向心力。因此，特色专业教学团队在成立之初，就存在团队成员缺乏主人翁意识和学校管理缺位的问题，直接导致了团队缺乏可持续发展的体制保障和动力支撑。
三、高职院校特色专业教学团队建设过程中的实践与思考
1.高职院校要提供特色专业教学团队成长的条件
特色专业建设一般由学校层面的领导确定战略目标；系部领导物色人选，调配资源；专业带头人负责具体组织实施。这就决定了特色专业教学团队是介于松散型和严密型之间的组织形式。在成立初期，各级领导高度重视，各种资源配置到位，特色专业建设团队组建成立。后继工作的推进，主要靠专业带头人，院系两级领导充分授权。这既有好的一面，也有坏的一面。好的方面是特色专业教学团队享有充分的自，可以自行规划建设方案，自行落实任务计划；不好的一面是专业教学团队本身没有行政权，无法调动相关的人脉与资源，导致项目落实起来举步维艰。因此，高职院校要提供特色专业教学团队成长的条件：一是认可专业教学团队建设组织，给予相应的行政级别或给予相适应的财权，基本做到财权与事权对等。要建设好特色专业，没有一定资源是难以完成具体任务的；二是建立健全专业团队管理体制，既要将团队作为一个整体进行综合考核，又要将团队成员单列出来进行独立考核，考核结果要计入最终考核绩效；考核周期既要有平时的周期性考核，也要有以项目为周期的长期绩效考核，不但要对短期取得的成果进行考核，还要对项目的最终收益进行考核。
2.高度重视特色专业教学团队专业带头人培养
特色专业教学团队建设的好坏与团队专业带头人密不可分。专业带头人一是要德才兼备，二要是双师型人才。不仅能站在本专业的最前沿，还要能站在行业第一线。专业带头人对于特色专业建设要有清晰的思路和明确的目标，知道本行业过去、现在甚至未来需要什么样的人才，知道本专业的特色，建设步骤和层次，按照能力培养，分层递进的规律带领整个团队完成特色专业建设目标。专业带头人是专业建设团队的总舵手，领导整个专业教学团队。专业带头人要了解每个团队成员，知道每个团队成员的优势在哪里，再结合实际工作任务具体分配任务给每个成员。团队成员在工作过程中遇到问题，专业带头人要及时跟进，协同解决问题，在工作过程中，使专业教学团队中每个成员都能得到成长和提高。专业带头人自身也要不断学习，不断提高，高职院校要特别重视专业带头人的培养，让专业带头人定期参加一些国内外学术会议，提高学术水平、拓宽国际视野；定期到企业生产一线锻炼，了解行业的新动向、新趋势。专业带头人在提升自身水平的同时，也要提高整个团队的水平，带出一支高水平的队伍。
3.引入竞争激励机制
在高职院校特色专业教学团队建设过程中，引入竞争激励机制是有必要的，团队成员间需要配合，也需要有某种程度的竞争；专业教学团队间需要配合，也需要竞争。竞争在某种程度上可以激发人的潜能，提高团队成员间的创造力和活力。具体到专业教学团队建设过程中，定期将要完成的工作任务分解细化，然后将工作任务分给每个成员，定期考核，对于工作任务完成得好的成员给予一定的奖励。考核周期不宜过长，奖励要及时、透明。形成一种长效机制，由专人负责落实、定期监督。团队之间也要有竞争激励机制，每个特色专业建设团队定期都要完成一些工作任务，同一时期各专业建设团队完成的工作任务在统一标准下进行考核，考核工作要做到公平公开，对于完成得好的要给予奖励。
4.强化特色专业教学团队的文化建设
高职院校特色专业教学团队要充满活力，团队成员要有激情和创造力。文化建设功不可没。具体来说就是要加大团队管理上的授权，专业带头人给每个团队成员安排一个定期完成的目标，至于团队成员打算如何完成这一任务目标，不要过多地关注，要充分信任和尊重每一团队成员，营造出一种互相尊重、互相信任的氛围。让每一个团队成员之间也能形成一种互相尊重的氛围，大家相互尊重彼此的技能和观点，成员间取长补短、角色分工明确，团结一致完成目标。信任是特色专业教学团队文化建设的关键，团队成员要信任专业带头人，坚定不移地完成专业带头人安排下来的任务；专业带头人要信任团队成员，提高特色专业建设过程中的透明度和公开性，容忍团队成员试错，提高团队成员的创造性；团队成员间要相互信任，团队成员定期友好沟通，坦诚交流，工作时能形成一股合力，提高凝聚力。
参考文献：
[1]张安富，涂娟娟.以教学团队建设为契机，创新高校教学基层组织[J].中国高等教育，2010（8）：38-39.
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