时间：2023-03-02 15:01:56
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇绩效管理汇报材料，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、领导重视、组织机构健全、管理到位
学校专门成立了主管副校长、教导主任、体育组长组成的学校体育工作领导小组，全面负责贯彻《条例》的领导、监督和指导。体育课开课率达100%。利用多种形式向教师和学生宣讲《条例》，在学校总体工作规化中列入体育工作的具体要求、内容措施、实施方案。建立健全体育教师和体育器材管理等一系列规章制度。
二、加强师资队伍建设、创建优良教学条件
我校体育教师学历层次高，年龄结构合理、业务素质强。注重加强对教师思想政治教育和提高师德修养。组织教师选派到省、州级进行新教材、技能和教法的培训。按《条例》的要求配齐所需体育器材和设施，目前拥有一块标准带400米跑道的综合田径场（含足球场）、篮球场5块、2块排球场和2块羽毛球场，多功能活动中心可供室内体育教学，体育图书齐全。
三、优化课程设置，提高教学水平
学校体育工作坚持体育与健康教育相结合，面向全体学生、体育教学为中心、课内外相结合、合理设置课程。根据《大纲》要求，科学合理制订计划、结合实际、因地因人制宜地开展体育教学工作。采用快乐体育和成功体育，进行分组自主教学、试行男女分班授课和分层的目标推进教学。
四、开展丰富多彩的课外体育、切实抓好课余训练
把课外体育和课余训练列入学校整体体育工作计划之中，开展和成立了各项课外活动小组，确保时间、地点、成员和器材等落实到位。每年举办春秋两季的运动会，举办特色体育节和开展丰富的体育知识竞赛活动。并且建立了一套符合学校的体育课余训练体系，组成田径、足球、篮球等运动代表队，为省、州级输送了不少体育人才，同时取得了优异的竞赛成绩。
五、教学与科研并重，提高教学科研水平
关键词 胜任力；绩效管理；实施模型
中图分类号 F272.92 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2009)05－0024－03
作者简介 陈永清，江苏大学工商管理学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。(江苏镇江212013)
“胜任力”作为近年来人力资源和组织行为学研究领域中的一个热点问题，与工作绩效有密切的关系。它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。而基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的过程。
一、胜任力的内涵及其与绩效的关系
20世纪70年代初，美国哈佛大学著名心理学家David McClelland首次提出了“胜任力”概念。此后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣，研究内容主要集中在胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型等3个方面。多数学者认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等，它能够将企业中的绩效优异者和绩效一般者区分开来。根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类，即外显胜任力和内隐胜任力，如图1所示。
外显胜任力主要包括知识和技能等，是胜任力冰山结构中的水上部分，容易被感知和后天培养，是对胜任者基础素质的要求，是有效执行工作所必需的，因而又被称为基准性胜任力(threshold competence)；而内隐胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等，是胜任力冰山结构中的水下部分，不易被感知和后天培养，是区分绩效优异者和绩效一般者的关键因素。因此，内隐胜任力也被称为鉴别性胜任力(differentlating competence)。胜任力模型是针对职业表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定企业的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。
可见，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力的；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生的。因而，在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。
二、基于胜任力的企业绩效管理系统的优势与挑战
(一)具备的优势。与传统的绩效管理系统相比，基于胜任力的绩效管理系统具有如下优势：
1、胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，鼓励员工和经理进行坦诚的良性沟通；而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，确保员工的工作结果与组织战略目标的一致性，使员工的个人成长与企业的发展有机结合起来。
2、把胜任力模型作为培训内容、形式设计的依据，使企业能以指定的方式计划和实施员工培训，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心关联不大的项目区分开来，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面。
3、以胜任力为基础的绩效评估方法改变了传统绩效评估只注重企业目标的做法，将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而增强企业的竞争力。
(二)面临的挑战。尽管基于胜任力的绩效管理系统具有诸多优势，然而企业在决定是否采用基于胜任力的绩效管理系统时仍面临着一定的挑战，主要表现在以下几个方面：
1、企业的高层管理者必须给这一新系统的构建和运行提供强有力的长期支持，并在这一过程中扮演模范角色，而且要确保随时可以利用必要的资源。
2、企业的经理们将面临日益增大的工作负荷，并承担起为员工排除绩效障碍的责任。因而，企业应为经理们就他们的角色、职责等设计、开发并实施必要的培训，并且使这种培训与企业文化保持一致。
3、基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，有赖于企业各种类型人力资源记录的建立、完成和维持。因而，企业应建立健全人力资源信息系统，保存这些记录，并确保其长期可用性。
总之，如果企业的上述条件不能得到满足，则不管基于胜任力的绩效管理系统能给企业带来多大收益，企业最好还是选择更传统的方法进行绩效管理。
三、构建基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型
构建科学、合理的绩效管理系统实施模型，是企业进行绩效管理的重要前提和基础。根据胜任力和企业绩效管理的有关理论，笔者设计了基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型，如下图2所示：
(一)确定所有权。这一步至关重要。如果企业的某些前提条件得不到满足，在提出规划阶段就启动基于胜任力的绩效管理系统，则实施过程中就会遭遇艰难和挑战。企业人力资源管理人员及其他参与系统提出和建立的有关人员应该明确：谁需要这个系统?什么因素引起对这个系统的需要?实施该系统希望实现什么目标?该系统对企业来说是有价值的投资吗?应该如何实施该系统等问题。由于这些问题涉及企业的资金和管理问题，因而必须在实施基于胜任力的绩效管理系统的早期就给予明确的回答。
(二)向企业高层管理者汇报并获得继续进行的许可。基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，在很大程度上取决于企业的高层管理者是否理解和从根本上认可这一项目，并且为之提供必要的资源。因而，非常有必要向企业的高层管理者汇报有关事项，并争取得到他们的许可，当然这也给企业的人力资源管理部门具体操作的经理们提出了很大的挑战。针对上一步提出的问题，在向高层管理者汇报时应给予明确而又具有说服力的回答，并用相关实例加以支持。汇报的目的在于确保高层管理者支持该项目的实施，并同意在项目的实施过程中发挥模范带头作用。倘若得不到高层管理者的承诺，则该项目就很有可能无法得到所需的资源。
(三)构建一个任务小组，设计系统规划和项目方案。任务小组的成员应从那些将直接受基于胜任力的绩效管理系
统影响的经理和员工中选择。在项目的酝酿阶段就让各利益相关方参与进来，保证了一个显著的跨部门员工代表群体。企业的人力资源代表应起到技术领导的作用，并管理任务小组的活动。任务小组要负责设计系统规划，该规划应该明确目标群体、部门或工作单元以及对系统实施成功具有很大影响的关键经理、主管和团队领导，而且应包括对第一步中有关所有权问题清单的回答。
当任务小组成员明确了要完成的任务后，就应提出一个详细的项目方案。该方案应包括：工作任务、成功完成该任务达到的产出或结果、达到产出或结果的目标时间、项目实施的评价方案及负责人等内容。同时，该方案还必须附有一个合理的解释，并以此作为下一次向高层管理者汇报的基础。
(四)就工作方案的关键要素向企业高层管理者汇报。相关汇报人员除了需要向高层管理者说明在第三步中提出的系统规划的具体细节外，还应该就第二步汇报中提出的有关担心或问题作出明确的回答。需要注意的是，任务小组成员应给高层管理者足够的机会来询问有关问题，然后给予直接而又切实的回答，而且最重要的一点是不要让高层管理者对基于胜任力的绩效管理系统产生不切实际的期望。
(五)制备系统材料和相关文件，培训参与的员工及经理。前面四个步骤中，讨论了实施基于胜任力的绩效管理系统所需的关键要素。除此之外，还应制备系统材料和相关文件。必需的系统材料一般有：工作分析结果、胜任力模型和胜任力评估、开发计划、绩效分析以及项目评估方案等。
为了使项目顺利进行，还必须培训参与的员工和经理，而且这种培训应基于胜任力的考虑。在设计培训时，要确保新经理能完成各种形式的培训，并能实施绩效管理系统的其他程序。
(六)通过任务小组成员对系统及培训进行试点试验。任务小组成员来自目标应用群体，所以他们是审查、评判系统程序和有关材料的最佳人选。在试点试验中，可采用虚构的但符合实际情况的员工案例对小组成员进行培训，这些案例为他们提供了一个利用绩效管理程序和工具的机会。
任务小组成员应积极参加有关培训，小组中的管理人员和一般员工要分别参加针对自身的培训项目，并可相互进行观察。为了分享培训感受，在每一个培训阶段完成后，观察人员要召开一个评价会议，对绩效管理程序的各种成分提出具体的修改意见，如方案、技术及相关培训等。也就是说，应该为培训对象仔细检查项目的每一个要素提供条件，既包括绩效管理程序方面，也包括对这一程序的培训方面。事实上，进行严格检查对于实施基于胜任力的绩效管理系统而言是非常必要的。
(七)实施基于胜任力的企业绩效管理系统。所有在实施基于胜任力的企业绩效管理系统过程中涉及的人都应接受培训，以充分了解系统的目标、各自的职责以及实施系统的各项活动的时间表。企业人力资源管理人员负责实施基于胜任力的绩效管理系统，并在实施过程中，对相关经理和员工提供持续不断的指导。该系统的成功实施，是建立在经理和员工之间的真诚沟通和相互信任基础之上的，因而人力资源管理人员应发挥关键作用，促进双方的相互理解。同时，在经理和员工努力实现系统要求的过程中，人力资源部门的领导应在困难刚刚出现苗头时就迅速予以解决。
如果所有参与人员都能把注意力放在系统的目标上，并保持个体与企业绩效长期提高的合理期望，他们就能以恰当的方式对待那些潜在的困难。此外，公开并且互相尊重的沟通将大大有利于基于胜任力的绩效管理系统的成功实施。
(八)评估实施过程并反馈信息。有效的评估是系统实施成功的必要步骤。企业绩效管理小组在第三步提出的项目方案中，应该既包括过程性评估程序，也包括总结性评估程序。而且，企业人力资源管理人员要让任务小组成员参与到这种实时的过程性评估之中。总结性评估是根据系统的目标和组织的战略目标，评估基于胜任力的绩效管理系统的长期影响，所以人力资源管理人员还应记录为实施该系统所进行投资的回报，以便高层管理者能认可绩效管理对企业的价值。
评估结束后，应及时将评估结果反馈给企业的高层管理者、参与的员工和经理及其他利益相关方，让他们了解该系统是否存在问题，参与实施的员工和经理们是否沿着正确的方向和途径完成了既定目标，在完成目标过程中已取得的进展，遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面尚存在的不足等。并且，认真分析原因，采取有效措施，对参与的员工和经理提供有效的指导和帮助，以提高他们的胜任力，改善企业绩效，促进企业的发展。
参考文献：
[1]彭长桂，张剑.国内胜任特征研究进展及评价[J].科研管理，2006，(6).
[2]McClelland D C.Testing for competence rather than forintelligence[J].American Psychologist，1973，28：1－14.
根据省机关效能建设领导小组的统一部署和工作要求，结合今年侨务工作实际，特制定____年度省侨办绩效管理工作方案。
认真贯彻落实党的十和省委九届六次全会精神，紧紧围绕《国家侨务工作发展纲要（____1—____5年）》及我省实施意见和全国侨办主任会议、全省侨务工作会议的部署，以“促进履职、创新管理、转变作风、优化服务”为绩效管理目标，以“服务经济建设、服务对台工作、服务侨胞侨眷”为绩效工作主线，以实施服务经济发展“八项行动”为绩效工作重点，深入推进侨务部门绩效管理实践，努力开创侨务工作新局面，为____科学发展跨越发展作出新的贡献。
____年，我办要围绕绩效目标、绩效责任、绩效运行、绩效评估、绩效提升等基本环节，进一步健全绩效管理制度，完善评估指标体系，用好绩效评估结果，切实提升工作绩效。
（一）设定绩效目标。按照省委、省政府各项工作部署和要求，依据我办职能职责，根据《____年省政府工作部门绩效管理指标体系》要求，结合省侨办____年工作要点，制定我办____年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作目标、工作时限和预期效果。办绩效目标的设定，采取自下而上的方法，由各处室设置，效能办汇总并征求意见，形成省侨办绩效管理工作方案，经办党组书记、主任审定后，以正式文件报省效能办，省效能办批复后，按有关规定通过“____侨网”向社会公开并组织实施。
（二）落实绩效责任。对设定的绩效目标，办各处室要进行责任分解，明确领导责任和岗位责任，将责任落实到岗，落实到人，形成绩效目标责任分解表。将绩效目标列入办机关目标管理责任制，并与个人年度考核挂钩，对绩效目标实现程度进行年度检查考核。
（三）加强绩效监控。一是建立内部监控机制。由效能办对绩效目标实现情况进行过程跟踪，并及时向办领导汇报绩效情况。通过办主任办公会议，每季度听取一次绩效情况汇报，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法。二是及时总结绩效运行情况。各处室要召开半年绩效分析会和年度绩效总结会，对绩效情况进行自查，对绩效目标的运行、实现情况进行具体分析和总结。各处室开展年中和年度自评，尔后由效能办组织联合评估，汇总结果。评估结果以优、良、一般、差四个等次表示。三是组织办效能督察小组，由秘书处、机关党委（人事处）、驻办监察室轮流牵头，每季度至少一次不定期进行明察暗访，并将情况及时向办领导和有关处室反馈，督促整改。
（四）开展绩效考评。根据要求，我办应于____年7月31日和____4年1月20日前向省效能办分别报送年中、年底绩效管理情况自评报告。省效能办会同省委省直机关工委、省统计局等部门，采用指标考核、公众评议、察访核验相结合的方法，对我办绩效情况开展考评。____4年1月下旬，由省效能办、省委省直机关工委牵头组织绩效考评工作小组，对我办进行年度绩效管理工作指标考评。公众评议由省统计局社情民调中心负责组织开展；察访核验由省效能办、省委省直机关工委牵头，有关部门配合，采取明察与暗访相结合的方式不定期开展。
（五）强化绩效运用。积极建立评估结果向上向下双向反馈制度。根据省效能办关于反馈省侨办年度绩效评估情况的要求，自下而上地组织对绩效评估结果进行深度分析，认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，落实整改工作，促进绩效提升。实行绩效奖惩制度，各处室绩效评估结果将与年度评先评优、发放绩效管理奖金相挂钩。对于绩效评估结果为“优”和“良”等次的处室，年度评先评优名额全部从这些处室中产生，全额发放年度绩效管理奖金；对于绩效评估结果为“一般”等次的处室，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，只发放年度绩效管理奖金的70%；对于评估结果为“差”等次的处室，责成该处室领导在机关大会上做检查，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，且不予发放绩效管理奖金。
（一）加强组织领导。我办绩效管理工作，在省委、省政府和省机关效能建设领导小组的领导下，由省效能办牵头，我办具体实施。成立省侨办绩效管理工作领导小组，办党组书记、主任杨辉担任组长，其余副厅级领导担任副组长，领导小组成员由秘书处、机关党委（人事处）、监察室负责人组成。领导小组下设办公室（办绩效管理工作小组），成员由办效能办人员兼任，确保绩效管理工作顺利开展，取得实效。
关键词： 绩效管理； 绩效评价； 开发区
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号：1009-8631（2010）07-0024-02
开发区是经政府批准建立，在一定规划区域范围内采取土地成片开发的方式，统一规划建设，以吸收外资、兴办工业、文化、生态等科技项目，实行特殊经济政策的经济区域[1]。从1984年9月中国首个经济开发区建立至今，开发区便以其超前的发展理念和惊人的发展速度，成为中国最具活力的特定区域，并成为国民经注济发展新的“经济增长点”。这是以其经济技术突飞猛进、快速增长的实践为依据得出的公认结论[2]。随着经济规模的不断扩张，一些开发区已经发展成为特定产业集群式的城市新区，这些新区在吸引外资，引进先进技术和管理经验、培养人才、聚集高新技术产业、推动技术进步，拉动区域经济发展方面发挥越来越重要的作用。如何提高开发区的管理效率，充分发挥开发区的最大效应，引入绩效管理成为一个重要选择。
一、绩效管理的有关问题概述
绩效管理的思想始于绩效评价[3]。根据学者考证，中国西周时期的《周礼．大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”[4]，但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态。只有到了工业社会，随着管理科学的不断发展，制度性、规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。从渊源上考察，绩效管理与绩效评价是一脉相承的，是绩效评价的进化。现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。
公共部门员工绩效评价，是运用科学的方法、标准和程序，对公共部门员工的业绩、成就和实际工作做出尽可能标准的评价[5]。一个优秀的绩效管理系统以激励功能为核心、以沟通功能为纽带、以评价功能为基础基础。因为一个优秀的绩效管理系统不仅能够最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工的业绩。在我国，近年来随着政府行政改革实践的不断深入，公共管理部门成本意识、服务意识和公民意识的加强，员工绩效评价工作在各级开发区也开始全面展开。
二、开发区绩效管理面临的问题分析
处于中国经济发展前沿地带的开发区由于兼具政府职能和企业运行特性，在迎接绩效评价这一管理创新模式的挑战时独具优势，但在当前绩效评价实践中却面临着种种问题，主要表现在以下几个方面：
（一）考核方式政府化
开发区员工的绩效考核，尤其是开发区内部各部门负责人的业绩考核与部门业绩评价紧密联系。而现状却是，一些开发区在进行内部考核时，只考虑到开发区的政府化特征，而未研究开发区不同于政府的职能特点，完全采用政府综合考核的方式，把一些开发区未承担，也不应承担的职能作为评价的内容，导致考核结果的失真。从实际情况看，开发区除承担区域管理职能外，还承担着地方政府下达的固定资产投资、利用内外资、重点项目引进和项目建设等多项经济指标，如完全使用政府部门的绩效管理方式，必将有悖于开发区的管理机制和体制现状，达不到准确考核的结果，也损害其开发区自身特有的管理体制优势。
（二）体制问题导致考核结果失真
一是层级隔膜导致信息失真。开发区作为政府派出机构，其管理实行严格的层级制，目前开发区绩效评价的方式还限于评价人员听取文字汇报，汇总各类数据，审核相关原始记录，实地走访等。上级对下级的情况了解往往更多来自文字材料的综合性汇报而非逐一量化调研。加之开发区管委会内部职能部门众多，专业性强，且有较高的期望指数，各部门因压力过大，修改或变更真实的绩效数据，在汇报中有所增减侧重几乎不可避免。因此上级在评价中获得的信息失真并不罕见。长期实行两套数据的后果必然是考核的信任度和责任感的削弱。二是利益一致导致标准失真。在我国，各级政府几乎都面临着更高层级的绩效评价，而开发区作为一个地区经济的重头，往往承担着该地区政府经济指标“力争上游”的支撑任务，上下级政府也因此具有利益上高度的一致性和一体性。政府在评价中对经济指标的敏感度无疑将远远超过对环境、社会事务的重视程度。导致考核不全面，引起结果失真。
（三）绩效考核未与开发区的战略相匹配
在开发区的现行管理体制下，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与开发区的战略相匹配，未与管委会整体的人力资源管理及开发相联系[6]。在人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与所要求的职责规范之间的契合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而在实行政府体制管理的开发区管委会中，这种工作分析绝大多数并未得到有效的开展，对内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这也是开发区绩效管理的一大弊病。
（四）直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式
一些理念超前的开发区不惜重金引进国外企业的绩效管理方法，但在“本地化”的过程中遇到了很大的阻力和困难。要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映开发区的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的文化、不同环境以及开发区自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起开发区管理者的足够重视。
（五）绩效考核的内容和体系指标不完善
大多数开发区在实施绩效考核时，关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对开发区的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。由于多数开发区管委会在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即时分析员工实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到开发区的战略目标。
三、开发区引入绩效管理的重要性分析
绩效管理是近年来公共管理和政府改革领域里比较重视的管理命题[1]。开发区由于其先天“企业型政府”的职能定位特点，在管理上介于政府和企业之间。适用何种方法进行内部绩效管理已成为开发区管委会内部考核的难点。通过对研究背景的系统分析，可以看到，建立有效的绩效管理体系已成为进一步完善开发区绩效管理机制，提高管理效率和开发区管委会核心竞争力，实现开发区可持续发展的必然选择。
（一）有利于真正落实正确的政绩观
开发区引入西方的绩效理念在某种程度上也反映了协调平衡发展的思想，既重视组织内部的运作效率，又关注公共组织活动对宏观环境的影响，这与政府倡导的正确的政绩观有着内在的一致性[8]。现代绩效管理理念不仅关注微观组织的运作，更注重考察其对宏观变量的影响，具有系统观念和生态型理念。这些绩效管理理念对建立更为科学、客观和有效的管委会内部评价体系以及员工考核机制，从实践层面全面落实正确的政绩观具有积极的借鉴意义，同时也有助于加快建设和谐社会，并有利于建立一支勤政廉洁高素质的开发区员工队伍。
（二）有助于进一步界定行政职能
通过引入并实施绩效管理，开发区将进一步明确了自己的角色及其在社会生活中的定位。基于战略基础的绩效模型框架更加明确了开发区在发展中应该扮演哪些角色，执行哪些功能，并达到哪些具体目标，这有利于防止开发区在运作中出现越位和缺位问题。开发区在我国进一步深化改革的进程中，在完善社会主义市场经济体制中都面临着极大的挑战，主要是由于开发区自我角色定位不准，即对战略目标理解不全面。这就难免会造成在管理社会、经济事务中出现缺位或越位现象。绩效管理体系的建立有助于开发区更加清晰的界定职能与角色，为经济社会的发展发挥积极有效的作用。
（三）有利于提高管委会的行政运作质量
绩效改革的目标是为了进一步提高开发区管委会的运作效能，更好地为社会经济的发展和人民生活的改善以及国家能力的提升提供公共服务。绩效管理作为一个系统性的管理工具，不仅包含了绩效评价等基本考核手段，更涉及了战略计划等具有长远指向的工具，有助于开发区政府能力的可持续建设与创新。同时在绩效管理中也涉及了一些技术性的概念，比如引入平衡计分卡、关键绩效指标等工具，建立科学、可行的评价手段。又如引入网络技术，建立真正意义上的在线政府，推动与利益相关者的互动，这些都将极大的提高管委会的运作效率。
（四）有助于加强开发区与社会的沟通
绩效管理理念十分注重与内外利益相关者的沟通。在我国，行政主体与社会公众之间的不对等性还依然存在，在有些地区这种状况还比较严重，可能造成社会与政府的信任危机。如何提高公民的参与性，建立真正以社会需求为依托的政府服务体系，提高政府对公共需求与诉求的响应力，夯实群众基础，改善治理者与被治理者的关系，提高公共组织在社会中的公信力评价，绩效理论给我们带来一种对策性思路。
结语
实施绩效管理是提高行政效率的重要手段。绩效管理充分考虑到政府运行的每一个环节，在决策、执行、结果等行政权力运行的节点，制订或设立了规范化、程序化的目标与标准，并且绩效管理把市场机制作为依据，迫使开发区管委会把提高服务质量和效率作为工作的目标，这将大幅提高开发区的工作效率。但绩效管理是一项复杂的系统工程，是一项逐渐探索与实践、不断渐进的工作。目前绩效考核作为评价政府、部门及其领导工作实绩的重要依据，要科学地使用，应避免走两个极端：一是将绩效评价结果束之高阁，与干部任用、内部激励和资源配置完全脱节；二是在绩效评价结果的利用上急功近利，不能把奖惩、任用作为绩效评价结果利用的主要形式。为推动开发区绩效管理的制度化、规范化和科学化，充分发挥绩效评价在管理现代化中的作用，必须从价值、理念、制度和技术等多个层面，对绩效管理的评价标准进行系统的反思和分析。并在此基础上，明确绩效管理的原则和目标，结合实际，规范化、科学化完善修订当前的目标责任体系，制定细化评价标准。对于开发区而言，必须根据单位发展战略的需要，实施高水平的绩效管理，建立一套战略业绩评价体系，采取有效的绩效考评与绩效管理，不断优化组织内部的激励奖惩措施，推动开发区战略实现和竞争力的提高。
参考文献：
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第一条根据《全市地税系统绩效管理办法》的要求，结合我局实际，制定本办法。
第二条县地方税务局绩效管理办法（以下简称《办法》），适用于县局对稽查局，各分局、科（室）所（以下简称各单位）的绩效管理。
第三条全局绩效管理，要紧紧围绕实现税收现代化主题，牢牢把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队”主线，以职能转变、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行力为着力点，以持续改进、提高效能为落脚点，建立完善绩效评价和激励约束机制，确保各项工作任务贯彻落实，全面提升地税绩效管理水平。
第四条本《办法》所称绩效管理，是指以考评为主要手段，对各单位围绕税收中心工作、服务大局、履行职责、完成任务等工作的过程和结果进行综合性评价，并根据评价结果促进工作持续改进，提高行政效能的一种管理理念和方式。
第五条本《办法》所涉及的绩效管理要充分依托信息化手段，通过建设应用绩效管理信息系统，搭建起规范、透明、科学、智能的管理平台、实现考评任务自动推送、按时提醒、全程跟踪，确保考评结果公开透明，为全面建设“智慧地税、数字机关”奠定基础。
第六条绩效管理基本原则：
（一）统一领导，分级管理；
（二）结合实际，探索创新；
（三）科学合理，客观公正；
（四）重点突破，整体推进；
（五）过程控制，持续提升；
（六）注重实绩，激励创新；
（七）强化责任，防范风险。
第二章工作职责
第七条县局成立绩效管理工作领导小组（以下简称领导小组），在县局党组的领导下开展工作。领导小组由县局局长任组长，其他局领导任副组长，各综合部门负责人为成员。领导小组下设绩效管理工作领导小组办公室（以下简称绩效办），绩效办设在县局办公室。
第八条县局具有指导全局工作职能的以下8个科室为绩效管理责任主体（以下简称考评科室）：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科、稽查选案审理科。此外，绩效办作为绩效管理责任主体之一，兼有绩效考评职能。县局每个考评科室主要负责人为绩效管理的第一责任人，并指定一名专人专门负责本科室绩效管理工作的组织实施、沟通协调等具体事宜。
第九条稽查局，各分局、科（室）所为绩效管理执行单位（以下简称被考评单位）。
第十条领导小组主要工作职责：
（一）统筹协调、指导部署绩效管理工作；
（二）制定绩效管理工作发展规划、制度规范；
（三）审定年度绩效计划和考核指标；
（四）审定绩效考评结果；
（五）听取绩效办工作开展情况的汇报，确定提交县局党组审议的考评意见；
（六）提出结果运用建议报市局党组审定；
（七）研究绩效管理工作中的其他重要事项。
第十一条绩效办主要工作职责：
（一）负责实施绩效管理工作的具体组织、协调和监督；
（二）拟制绩效管理工作办法；
（三）组织编写、修订、初审考评指标；
（四）按期对考评结果进行汇总、审核、和分析；
（五）向领导小组报告考评结果和工作开展情况；
（六）组织相关部门开展复审；
（七）研究分析考评工作中出现的问题，提出完善绩效管理办法意见，报领导小组审议；
（八）完成领导小组交办的其他工作。
第十二条考评科室主要工作职责：
（一）承接市局对应考评指标的分解落实；
（二）制定本科室的年度工作计划，按照规范要求制定科室相关工作的考评标准；
（三）负责科室相关考评工作的过程监控、数据采集、考评汇总及工作分析。
第十三条被考评单位主要工作职责：
（一）负责本单位绩效管理工作的组织实施，切实将县局绩效管理任务指标落实到所属部门及责任人；
（二）提供真实准确的绩效考评数据，持续改进工作，提升绩效管理水平。
第十四条全局建立自上而下、目标明确、责任到人的绩效管理考评体系。按照制定绩效计划、实施过程管理、开展绩效考评、运用考评结果四项流程开展绩效管理。
第三章绩效计划
第十五条全局绩效管理内容确定为“改革发展、依法行政、税务形象、满意服务”四大类，实行千分制考评。同时设置年度加分减分项目和“一票否决”项目。
（一）“改革发展”包括改革任务、收入任务和创新任务。
（二）“依法行政”包括征管效能、执法效能和内管效能。
（三）“税务形象”包括干部队伍建设和党风廉政建设。
（四）“满意服务”包括上级评价、基层评价和税户评价。
（五）“加分减分”是依照本《办法》规定，对符合加分条件的事项进行加分，对发生重大责任问题事项进行减分。
（六）“一票否决”是依照本《办法》规定，对发生违法违纪等重大问题造成严重影响或后果的被考评单位，绩效考评结果直接确定为未达标等次。
第十六条年度绩效计划包括年度工作目标和绩效考评指标。年度工作目标是编制绩效考评指标和实施绩效管理的依据，包括年度工作任务和预期目标等内容。绩效考评指标是年度工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源、指标属性等要素，其中的指标属性包括日常工作和专项工作两项内容。
第十七条绩效考评指标量化计分，千分制考评，根据年初设定的指标内容，按照日常工作、省局专项工作、市局专项工作、被考评单位专项工作科学合理分配。另外，预留年度中间新增指标分值50分。当年若未发生新增项目或新增指标分值未全部使用，剩余分值直接计入总分。
绩效指标考评以得分制为主，扣分制为辅，扣分项目以扣完标准分为止。各被考评单位依据县局考评指标分解落实，指标到岗，责任到人，确保县局工作任务落实。
第十八条根据市局、县委、县政府年度重点工作部署，绩效办组织编制绩效考评指标。
（一）指标初拟。考评科室依据市局对县局的年度考评指标框架，初拟对被考评单位的绩效考评指标，按照考评部门和被考评部门不同角色，区分“共性指标”和“个性指标”，并报绩效办初审。除保留并细化市局对县局考评的相关指标，还应新增以下指标：全局税务工作会议安排的重点工作，县政府绩效办对地税系统的考核指标，市局指标中没有包含的日常工作指标，其他临时性重要工作指标。
（二）指标初审。绩效办对绩效考评指标的目标一致性、要素规范性、设计合理性、内容全面性、操作可控性等方面进行初审。
（三）征求意见。绩效办将初审后的绩效考评指标下发被考评单位征求意见，并将征求意见反馈考评科室。考评科室根据反馈意见修改绩效考评指标，经考评科室负责人、主管局领导审核后，报送绩效办。
（四）审定执行。绩效办对考评科室报送的绩效考评指标整理汇总，并合理调整考评科室间的指标分值，经与考评科室沟通后，报领导小组审定执行。
第十九条绩效计划变更。绩效计划确定后，除市局、县委、县政府、县局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，考评科室设定考评标准，报绩效办初审并分配变更分值，经领导小组审定后执行。
第四章过程管理
第二十条县局绩效办和考评科室对绩效计划执行情况实行过程管理，具体环节包括节点管理、日常监控、月份通报、季度分析、半年自查、年度考评等。
第二十一条节点管理。考评科室在拟制绩效考评指标时，应根据工作需要确定工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。
第二十二条日常监控。考评科室要按工作节点和过程监控要求，督促工作落实，将有关监控数据及时报送绩效办和相关考评科室。
第二十三条月份考核。考评科室对各被考评单位月份绩效指标运行情况公正评价，量化打分，并按规定时间将考评情况报绩效办汇总，绩效办按月通报。
第二十四条季度分析。考评科室应根据日常监控情况进行季度分析，掌握工作进度，对被考评单位绩效计划落实情况进行分析指导，发现问题及时督促整改，将有关情况反馈绩效办，量化打分，并报绩效办汇总。
第二十五条半年自查。被考评单位对绩效计划执行情况进行半年自查，总结经验，查找问题，形成半年自查报告，并报送县局绩效办。绩效办征求考评科室意见并结合季度分析反馈情况，形成绩效计划执行情况半年报告，报领导小组审定后予以通报。
第二十六条年度考评。年度考评由县局绩效管理工作领导小组统一组织实施。县局绩效办根据考评科室日常监控、考评情况，结合考评科室的分析报告、被考评单位的自查自评报告，提出年度考评结果建议，报领导小组审定，形成年度绩效考评结果。
第五章绩效考评
第二十七条绩效考评方式。绩效考评按照自查自评与检查考评相结合、定量考评与定性评价相结合、计算机考评和人工考评相结合、平时考评与年终考评相结合的方式进行。
第二十八条绩效考评数据来源。定量指标数据通过“金税三期”信息系统以及配套的管理软件自动提取和人工采集方式获取，定性指标由考评主体采取测评、调查、评审等方式形成。
第二十九条年终绩效考评程序。年终绩效考评按照被考评单位自评、考评部门考评、上级绩效评价、绩效办复核、领导小组审定的程序进行。
第三十条被考评单位自评。被考评单位根据考评标准，对绩效计划执行情况进行自查自评，年度终了时形成年度自评报告。自评报告内容包括自评得分、加分减分情况、工作成效、存在问题、原因分析、改进措施。自评报告及相关附表按时报县局绩效办。
第三十一条考评科室考评与上级绩效评价。考评科室结合过程管理、日常考评及被考评单位年度自查自评情况，对被考评单位年度绩效计划执行结果进行审核、考评，形成科室考评结果建议，经主管局长同意后，报绩效办复核。上级绩效评价，绩效办按照各科室在上级地税系统绩效评价排名情况进行量化计分。排名第一的得满分，每递减1个名次减10分。与上级绩效管理工作没有对应关系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相关科室可以提出申诉，由领导小组研究审定。
第三十二条绩效办复核。绩效办对被考评部门的自评情况、考评部门的评价情况及上级绩效评价等结果进行复核、汇总，提出被考评单位年度考评结果建议，报领导小组审定。
第三十三条领导小组审定。领导小组对年度绩效考评结果建议及相关资料数据等进行审定，形成考评结果并予以公示，公示期7天，公示期结束后无异议的通报考评结果。
第三十四条申辩复查。被考评单位对考评结果若有异议，可在公示期内书面提出申辩复查申请，连同相关证明资料一同报相应考评科室。考评科室自接到申辩复查申请之日起5个工作日内完成复查工作，并将复查结果反馈给申请单位。复查结果有变动的且双方无异议的，经考评处室负责人、主管局领导审核同意后，报绩效办修改。对仍存在争议的问题，报领导小组裁定。
第三十五条被考评单位在绩效考评中发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的，相关指标不得分，并作为“减分项目”倒扣基础分。
第三十六条考评结果等次。被考评单位年度绩效考评结果划分为“优秀、达标、未达标”三个等次。按照“指标可比、总分一致、体量相似”的原则，全局被考评单位分3个系列进行绩效考评。各系列划分如下：
A.综合系列：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科。稽查选案审理科。
B.征收系列：茨于坨分局、开发区分局、冷子卜分局、满都户分局、朱家房分局、镇所、执行科。
C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。
各被考评单位年度考评基础分达到700分（含）以上的为达标。基础分达到700分（含）以上、未达优秀等次的为达标等次。基础分700分以下或一票否决的为未达标等次。基础分达到900分（含）以上的，可评为优秀等次：
综合系列、征收系列基础分进入前3名的按总分数由高到低各选取2名为优秀等次。
稽查系列基础分进入前2名的按总分数由高到低选取前1名为优秀等次。
在优秀等次评定过程中，如被考评单位基础分或总分数完全相同，一并评定为优秀等次。如总分数相同，而基础分不同，按基础分由高到低确定优秀等次。
第三十七条加分项目。被考评单位有以下加分事项的，由相关考评科室初审并提出加分建议，经绩效办复核报请领导小组审定。各被考核单位年度加分合计不超过50分。
（一）获得市级以上（含市级，下同）党委、政府及税务机关表彰的；
（二）得到市级以上党委、政府及税务机关领导表扬性批示的；
（三）在总局、省局、市局及市委、市政府以上部门交流工作经验的；
（四）由领导小组研究审定的其他加分事项。
第三十八条减分项目。被考评单位发生以下重大责任问题的，由相关科室向绩效办提供证明材料和减分建议，经领导小组审定予以相应减分处理。
（一）被县级以上党委、政府及税务机关领导批评性批示的；
（二）被县级以上审计部门通报批评的；
（三）在安全、保密、、舆情和应急管理等方面发生严重责任问题的；
（四）干部职工因职务行为被追究刑事责任的；
（五）发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的；
（六）由领导小组研究审定的其他减分事项。
第三十九条一票否决。被考评单位发生以下重大问题之一的，经领导小组报县局党组审定，实行一票否决，确定为“未达标”等次。
（一）被县级以上党委、政府及县级以上税务机关通报批评的；
（二）履行职责因重大过错导致，造成严重后果或恶劣影响的；
（三）本单位干部职工，因职务行为追究刑事责任的；
（四）领导小组报县局党组审定的其他一票否决事项。
第六章结果运用
第四十条年度绩效考评结果作为评价业绩、改进工作、提升绩效和激励约束的重要依据，主要运用于被考评单位评先评优、干部选拔任用以及工作问责等方面。
第四十一条年度绩效考评结果为优秀等次的被考评单位，确定为“绩效管理先进单位”，连续三年为先进单位的，确定为“绩效管理示范单位”。
一、要统一思想，也要同步行动
思想是行动的先导。没有思想的统一，就没有行动的同步。人们对任何一个事物都有一个恐惧-抵制-认识-认同的思想活动过程，对于绩效管理同样也不例外。特别是绩效管理是对原有评价体系、分配制度的变革，与每个人的业绩、收入直接有关，统一思想尤为重要。当然，绝大部分员工对绩效管理理念是接受的，思想上是认同的，行动上也是支持的。但也有不同的杂音，有的认为绩效管理是领导的事，有的认为是发动群众斗群众，还有的说换汤不换药，等等。必须利用报纸、网站、板报等载体，采用理念辅导、专题讲座、面对面会谈等形式，让全局员工思想上理解、做到六清楚（清楚绩效管理的重要意义、指导思想、工作目标、总体安排、各项要求、实施技巧）；行动上支持，做到三同步（制定方案与宣传发动同步、实施方案与日常工作同步、完善方案与绩效改进同步）。
二、要注重结果，还要关注过程
过程与结果相辅相成，决不能顾此失彼。不监控过程，不及时协调解决过程中的具体问题，贻误战机，结果是难以保证的；反之，不考核结果，不利于激发主观能动性，压力递减，执行过程易走样、打折扣。无论是过程管理法、还是结果管理法都曾经风靡一时，而且在很大程度上发挥了积极的作用，但最终都被新的管理模式所取代，原因就在于此。具体而言，极有可能导致四大倾向，一是绩效目标定得过低，不需要过多努力就可实现；二是绩效目标定得含糊不清、不便考核；三是过程不守规矩，不择手段只为达到目的；四是虎头蛇尾，不能持之以恒，一旦预期目标难以实现立即放弃努力。因此，绩效管理既要注重结果，还要关注过程，这就要求从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等全过程突出结果与过程并重。绩效计划必须解决“做什么”、“目标是什么”、“什么时间完成”等。其中，关键指标主要来自企业年度目标、重点任务分解、部门职责中确定的职责及领导交办的重要事项，用权重代表工作重要性；目标要求即要达到什么样的水平。关键指标要突出重点，权重要科学合理，目标要可望可及。绩效实施必须解决“怎么干”、“采取哪些措施”等。根据绩效计划确定目标，层层分解任务，明确时限和要求，做到周有计划、日有安排，个个出力，人人上阵。各级领导要及时跟进，主动协调内外关系，指导员工持续改进工作，积极主动想方设法解决工作中的难题。绩效评估必须解决“干得如何”、“如何考核”、“改进方向是什么”等。坚持分级绩效改进会议制度，既要评估绩效（按结果绩效、过程绩效对等加权），更要集思广益共同解决问题，明确努力方向，传授工作方法，促进管理者与员工、部门充分沟通，在工作内容、任务要求以及努力方向上达成共识。绩效反馈必须解决“怎么改进”、“达到什么效果”等。上级须就部门（员工）的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人（员工）进行沟通反馈。目的有二：一是使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，让上级了解员工的想法，上下互动，共同分析原因，制定改进计划；二是确定下一绩效管理周期的绩效目标（要求）。绩效反馈常见的方式有四：面谈（绩效评估完成后，负责人同员工进行面谈沟通，将评估结果及时反馈给员工）、工作总结（员工对上期工作完成情况进行总结，并分析影响工作质量和进展的原因，上级及时审阅，并提供相应的帮助）、工作日志（员工坚持每天写工作日志，供领导审阅）、质询（部门负责人在主持月度计划分析会，对上月度部门及各岗位工作的完成情况进行点评和总结，并制定本月部门及各岗位的工作计划）。
三、要拉开差距，亦要统筹兼顾
绩效管理的目的就是最大限度地调动一切积极因素，最大程度地发挥全员主观能动性，主动工作、团结协作，努力提升个人工作业绩，共同提高企业绩效；手段就是在收入分配上适度拉开差距、在晋级提干上以业绩论英雄。根据“28理论”，任何一个企业都是20%的人干了80%的事。一方面，对于这20%的企业改革发展中坚力量，必须优先予以激励，关键就要体现按劳分配、多劳多得，大力营造“干与不干不一样、多干少干不一样、干好干坏不一样”，建立“收入凭贡献、待遇看业绩”的机制，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有回报。从另一个角度而言，80%的力量对于企业的稳定、和谐同样至关重要，必须稳定好、引导好。因此，在拉开差距时，必须把握“度”。“度”的原则就是让20%更有干劲，让80%亦有触动，决不能为了20%而放弃80%，更不能迁就80%而亏待20%。如何确定这个“度”呢?特别是长期计划经济管理模式下的电网企业,职工吃惯了大锅饭，习惯了平均主义，对于新的绩效工资有一个接受、适应的阶段，更要慎重。宜采取专家测算、问卷调查等形式来确定首次确定绩效系数，并在实践中持续改进，适时逐步调整系数，逐渐拉开差距，同时也兼顾整体平衡。
四、要严格考核，更要强调改进
一、高度重视，多措并举，有力有序推进活动开展
我委严格按照效能办活动部署，有力有序推进行政绩效管理活动。一是制定实施方案，做好活动总体安排。方案明确活动的指导思想、指标设定、评估方式和具体实施步骤。成立领导小组，主要负责绩效管理工作的组织领导、管理协调、研究分析和评估等工作，委主任担任组长，委其他班子成员担任副组长，各股室负责人为成员，强化了对活动办公室的领导，选取1名业务骨干负责日常活动的开展，制定的方案科学周密，具有很强的指导性和操作性。二是制定行政绩效管理评估细则，科学制定评估指标。评估细则是对行政绩效管理实施对象承担的评估指标进行评估打分的依据，我们按照方案中指标设定情况，对每一项行政绩效指标的完成时限、质量、采取措施等方面提出了明确标准，设定好每一项标准的具体分值，为做好行政绩效指标评估工作提供了科学依据。我委的评估细则共有29项评估指标，指标力求贴近工作实际，力求突出工作重点，有较强的操作性和针对性。三是制作评估指标责任分解表，合理构建责任分解体系。责任分解表是建立行政绩效指标分解体系和责任落实体系的重要枢纽，合理制作责任分解表，是评估指标分解到位，责任落实到位的基本前提。我委的责任分解表明确了责任领导、股室负责人，使每个人身上都承担具体的评估指标，真正责任落实到位。四是加强活动督导，抓紧抓实活动开展。我委不定期召开了行政绩效管理活动推进会议，对活动开展情况进行小结，及时发现活动中的问题，对问题进行剖析，对下步活动进行细致安排，提高了全员开展活动的责任感和紧迫感，对行政绩效管理活动有了更深刻的认识。
二、抓住重点，突出亮点，行政绩效管理取得实效
行政绩效管理活动是我市推进的一项重点工作，是其他工作的牵头和引领，也是各项工作的总抓手。我委依托工作职能，着力推进产业项目建设，积极向上争取项目资金，不断提高服务水平，在行政绩效管理上取得实效。一是竭力向上争取项目资金。资金是经济社会发展的生命力，我委在向上争取投资上，不遗余力，想尽办法，竭尽全力。上半年，共争取国家中央预算内投资1.17亿元，主要为：啤酒集团有限公司改燃煤锅炉为全烧生物质燃料“秸秆煤炭”节能项目、市成鑫实业有限公司生态农业循环经济资源化项目获节能重点工程、循环经济和资源节约重大示范项目及重点工业污染治理工程2014年中央预算内资金1190万元，市永兴陶瓷制品有限公司陶瓷生产线技术改造项目中小企业技改中央补助资金101万元；退耕还林成果项目505.11万元；保障性安居工程配套基础设施建设2014年中央预算内补助996.3万元。国有垦区危房改造及配套基础设施建设项目782万元，刘公庙初中校舍改造430万元。市福城医药园现代医药物流基地建设获得物流业调整和振兴项目2014年中央预算内投资计划200万元，康宝医药生物科技有限公司脾多肽技术改造项目493万，市神龙实业有限公司农业生产科技服务平台300万，基层医疗卫生服务体系建设240万，吴城敬老院社会养老体系100万，农村安全饮水工程1618.1万元等。这些资金的取得，为我市经济发展注入了鲜活动力，促进了经济可持续发展。二是全力做好项目申报工作。我委按照“无项目找项目、小项目捆绑成大项目”的思路，积极包装项目，通过各类有效途径，努力破解重大产业与重点项目推进过程中涉及到的用地指标这一关键难题。截止目前，我市已有7个项目通过省国土资源厅用地预审意见，核准用地规模2285亩，其中市赣江二桥至经楼连接线新建工程项目340亩，养生天堂旅游区药都养生文化展演中心380亩，齐灵药业44000万瓶保健品项目200亩，绿环牧业有限公司饲料生产及肉类深加工建设项目265亩，樟新盐化工产业基地铁路专用线延伸线项目700亩。城北医药物流园项目260亩，光正金属设备有限公司雷达配套装置及高精度银行设备制造项目140亩。三是不断提升服务水平。在项目审批备案方面，我委以提高效率为重点，以依法高效、优化环境为目标，开展项目审批制度改革，缩减审批环节，精简申报材料，缩减项目审批（核准）时限，对符合审批或核准条件的项目，做到即到即批或立即转报。截至目前，共立项、备案下达了符合国家产业结构调整目录（2011版）的项目82项，总投资54.23亿元。其中：审批66项，投资额47.86亿元；企业备案16项，投资额6.37亿元。
三、再接再厉，注重实绩，扎实推进后续活动
一、今年主要工作开展情况
（一）创新管理工作
1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
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