时间：2023-03-02 15:00:14
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇衣服实体店营销方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
据了解，郑州大行业里做得比较好的有服装，从服装细分为女裤、童装和内衣；食品里红枣销量最好，其次是铁棍山药、开封的咸鸭蛋和麻辣花生，还有白酒批发。河南九州科技有限公司总经理徐路介绍：“我知道有好几个客户批发麻辣花生很成功，以前一天出500斤左右花生，现在一天出5万斤。”
[案例]
一个产品卖了700万
随后，徐路向笔者讲述了一位网上做红枣批发生意的老板——平营州，之前他在北京经营红枣生意，接触互联网后，团队慢慢壮大，从很小的店面，做到500平方米的公司。2009年年底，平营州开始接触互联网，将近一年，投资近10万元，交易量不理想，甚至亏本。后来，他开始招员工专门进行网上销售，将进行网络销售的员工分两个部门，一个部门进行网络营销，另一个部门进行网络批发。2011年，平营州的网络批发额突破1000万元，销出去500多吨红枣。一年销售额中，一个热卖产品能创造700万元左右的交易纪录。
徐路为网络创业者支招：“如果实体店生意不好，完全可以在网上做批发生意，也可以让实体店与网络同时做生意。到2010年上半年，批发商户经营网店的老板，都尝到了甜头。去年在河南，网上批发已慢慢成为趋势。”
[经验]
把店搬网上，图片一定要吸引人
“实体店做得不好，不一定网上也没有销量。”徐路介绍，网上吸引入进店，与实体店唯一不同的是，实体店需要试衣服，而网上是要看图片，美美的图片最能吸引人进店。他说，在网上给网店装修，多点选择、多点装修，也就是电子商务的经营技巧。不过，想要接触网上销售的老板，也不能掉以轻心，前期准备也要充分。“把产品的实物和细节都拍成照片，并且图片清楚，让人一目了然。”
“图片拍摄得漂亮，也是吸引人的一个重要因素，因为阿里巴巴上那么多的厂家都会上传产品照片，但显示搜索的地方只有那一块，所以如果产品不清楚，让人觉得模糊，吸引力就大大降低。”徐路表示，实体店是试衣服才买，而网上是照片定价格，放在乱七八糟的地方拍摄，会失去最好的竞争力。
[注意事项]
网上批发一定要诚信经营
徐路提醒网上经营创业时需要注意的问题：
1.每天都要上网，保持每天10小时在线，让买家第一时间就能找到你。每天重发产品信息，保证产品在同类关键字搜索中排名靠前。随时更新款式，及时回复客人询问，语言带笑，让客人感觉像逛商场一样舒服，会赢得很好的人缘。
2.一定要对客户进行有效承诺。网络贸易很多是从寄样到小单，从小单变大单的，有时看来是小单，其实是个潜在大客户，大客户是你自己培养起来的，有很多客户就是通过小单来对你进行一个诚信度的考察。所以，不能小看小单，要把客户每一次询价都当成成功的交易来对待。
店。网店可以在网络上做更好的宣传，低成本可以做大范围的宣传，实体店铺，直接面对顾客，起到的作用是展示、服务、体验、售后。除了网站，还有实体店，还有微博。
其实微博给我很大的推动，但是我不认为它是微博营销，我觉得叫微博推广会比较贴切。你找到了他们的兴趣点，找到了他们关心的地方，那么你就能够很好的跟他们形成一种共鸣。实际上很多人也把我当做是一个微博营销的高手，但是我不这么认为，现在的微博很少发一些有关我的产品的东西，为什么呢？因为微博它有很大的局限性，它是一个人，然后订阅。人家关注你，人家绝对不希望订阅一些广告。
微博最关键的是告诉粉丝你在做什么，为什么？比如说去年我拿一款红色的棉亚龙的大衣，做了一个推广，我告诉人家，这件大衣面料是怎样，辅料是什么，它的面料用了多少钱，工价用了多少钱，大家可以用什么样的价格可以获得这件东西。所以这件衣服去年卖了8千多件，在很短的时间里面。你告诉人家产品的信息，告诉人家你为什么在做这件事情，怎么做到的，这很重要。如果像商场里面打折似的方式，顾客从骨子里是不相信的，即使这件衣服，你成本500块钱，你300块钱买到了，他也不会认为这件衣服占到便宜了，他只会想着要更低，因为亏本去做事情，这是不符合情理的。哪有做东西是亏本卖的？即使他真的亏本，人家也不会相信，因为这不能成为一种常态，偶尔碰到一次还行。我在微博上说，
为了解决好衣服太贵的问题，创建了湿定制模式，解决问题的办法是把传统的服装订货会，直接向顾客开放。然后在这个过程中，做出了越来越多精美的产品。这样下来，人家才会对你这个企业感兴趣。
人的脑袋里面其实是三个环，最中间的环就是为什么，边上的环就是怎么做，最外面的这个环是接触到做出了什么，现在我们大部分的产品信息，都是从外面这个环进来的，都是直接看到产品，然后他们对中间怎么做没有了解，为什么更不知道。而我们恰恰相反，我们把产品放在最后面。所以顾客就会对我们非常包容，非常认同。
我的微博（@疯狂的裁缝）到了去年8月份，里面的评论越来越多，没有办法一天到晚在那里给人家回答问题，我就想着如果有人来帮我们回答问题就好了。什么人能帮我们回答问题，如果能够让大家告诉大家，这肯定是最好的。怎么办？为了解决这个问题，我又做了一个小活动，要知道肯定是自己人才会帮自己解决问题，怎么让别人变成自己人？我出了一款小西装，设计了一个投资卡，告诉大家：这一款圆角小西装，它的开发成本是1千块钱，现在把它拆成100个，100张投资卡，每张卡的面额是10块钱，你买了这张卡，这件衣服每卖出一件，你可以有2毛钱的提升，如果能卖出500件，就有100块钱的提成，这100块钱，我们不用现金分红，用这100块钱帮大家做一条成本100块钱的丝巾发给大家，
这条丝巾在市面上价值能达到四五百块钱。也就是说你投资10块钱，只要我们能够达
9月初，西班牙连锁服装零售品牌ZARA中国官方网站上线的广告铺天盖地，尤其吸引企业运营者关注的是，ZARA对其网上店铺采用了与线下实体店同款同价的销售策略，所有在门店销售的衣服也可以用同样的价格在网上商店里买到，并有物流公司配送上门。
这种模式一时引起关注电商发展的管理者们的热议。以前国内消费者普遍认为网上销售的商品应该比实体店的更便宜，所以国内企业发展电商渠道时，往往采用与实体店不同的品类和更低的价格以应对这种渠道差异。ZARA线上线下同款同价的策略在中国是否可行？实体店和网络渠道如何定位？此举的目的是否是为了各渠道统一管理，整合后台供应链？ITValue社区的CIO和电商专家对此展开了热议。
太平鸟服饰电商总裁闵捷认为，ZARA和优衣库等都是全直营模式，他们做线上线下的价格和货品同步很自然。中国的服装品牌还是以期货和加盟为主，所以前期不得已采取以商品差异化的方式绕过渠道的冲突。但随着互联网和移动互联网的加速推动，线上电商平台的客流量和收入占比在扩大，因此是需要考虑新的渠道策略了。
闵捷认为有4方面的工作要做：1.商品层面：统一电商和渠道的商品新品上市模块、波段、商品铺货、补货计划、商品库存调拨，价格保持一致，更多地通过订单的促销管理而非单品的促销管理来操作。2.营销活动：促销商品的确定与库存调拨、促销方案的批准（报备品牌公司）以及社会化媒体营销等。3.市场推广：线下推广活动的提交和线上同步、线下需宣传的信息提交和线上，推广资源的分配（新媒体）及推广方案的策划与实施（电子商务的推广可通过CPC、CPA等方式量化）。4.会员的打通：特别是围绕会员全景视图和品牌交互方式的统一管理，这方面移动终端会发挥核心作用。
闵捷的观点得到淘宝网财务部总监周庆瑜的赞同。他认为部分消费者选择在网上购物，不仅是价格问题，可能也解决了没时间逛街，或是更加容易搜寻自己想要商品。另外，移动终端的进步也是一个原因。想象一下以后逛街想要买的东西，只要拿起手机拍下二维码，然后货品就能自动送货上门，再也不用大包小包拎回家的狼狈，从这个角度来看，统一价格其实是更加方便消费者做出采购决定。
网上零售的成交额占整体零售总额的比例逐年升高，在这个前提下，企业做出的决策主要是让网上购物的消费者更加满意，而不太可能是因为要保护店面的销售收入和利润而做出这样的决定。
州逸酒店和度假村管理公司信息技术副总裁朱明生也认为同款同价的策略值得尝试，传统定价模式以企业为中心，线上渠道成本低，所以商品定价就低，而ZARA的做法是以客户为中心，尊重客户不同的购买习惯，而不在价格上歧视喜欢上门购物的顾客。
第一步：人气为王，多业态消费感受。
未来家电实体店的竞争一定是多品类的综合较量，而不是单一家电品类的博弈。因为实体店发展到一定阶段，一定是进行经营品类的扩张和充实。就是为了吸引更多的人流量。把家电实体卖场的人气做的“活起来”，没有人流就相当于没有销售。每个门店有信息，掌握的细分程度决定了管理的深度。对于门店的经营，大数据的收集和分析非常重要。近两年，许昌三家电运用大数据的思维和方法进行顾客管理、精准营销，为顾客提供个性化体验，并通过商品的销售信息进行关联、分类等分析，为商品的销售管理提供决策和支持。
由于及早认识到了数据的重要性，通过数据分析和数据营销，做客户的精准化定位，许昌三家电引进了母婴用品旗舰店好孩子、淘气堡儿童乐园、哈根达斯冰淇淋、阅读书吧、身临其境VR主题公园等跨界跨领域品牌。还开了西门子嵌入式厨卫旗舰店、LG高端家电旗舰店、大金PROSHOP店、卡萨帝创意生活馆等主题化高端品牌专厅，在休闲、娱乐、餐饮、文化、艺术等多种业态组合为消费者提供全方位的消费感受。
第二步：场景营销，氛围消M。
众所周知，电商在消费上是三无的，即无体验、无场景、无保障。消费者的感觉和感受是电商无法做到的。抓住了这三点，就能把实体店的优势无限放大。只有与用户的互动性、交流性增加，把用户的购物感受和购物体验愉悦性提升，在顾客的购物过程注入更多愉快的成分，把买家电变为一场氛围享受，这是传统零售家电卖场需要深挖的。不要单纯与网上拼比价格，因为成本的差异，实体店的服务是附加值，把附加值不断增值，让顾客感觉到实体店超值的性价比，这才是重要的。
所以许昌三家电先后对建设店、南关店进行了装修升级，并把建设店打造成了河南首家5A模式家电体验旗舰店。重新装修后的三家电商场，重点突出在新、奇、特、潮、酷、玩六个亮点。顾客到店不仅能买到电器产品，可以亲手在西门子旗舰厅用嵌入式厨电蒸、烤、炖、炒出可口的美食，还能在卡萨帝生活馆亲手做一杯现磨的卡布奇诺咖啡。喝咖啡时候不小心弄脏了衣服，放到LG Styler智能衣物护理机里几分钟衣物如新。
在店里还可以看智能机器人的舞蹈、在门前广场试飞无人机、在好孩子专卖店买到专业的母婴产品，在哈根达斯店吃到哈根达斯冰淇淋。让孩子在锻炼身体、健脑益智的淘气堡儿童游乐场玩的同时，还可以在VR公园身临其境体验一把与怪兽大战的勇者。
作为零售终端，三家电现在已经成为一个集可逛性、可玩性、可购性于一体的卖场。精品展示区、新品科技区、旗舰品牌体验区、办公自动化体验区、健身养生器械体验区、时尚流行3C商品体验区等功能不同的区域。让消费者不仅能在三家电看电影、听音乐、玩电脑，还能享受“顾问式”的超值服务。三家电逐渐将门店打造为市民不可缺少的休闲、娱乐、社交平台。
第三步：主题营销，充分发挥一站式购物的便利性。
三家电致力为消费者提供激情和活力的消费氛围，为用户创造出一站式和场景化消费体验的同时，这种营销方法还引发了用户的持续交互。这是线上消费不能实现的。在实体店里不只是大家全心参与、全身投入，还获得了在市场、商家和消费者群体间的“一呼百应，互通互联”，实现了消费全面引爆。例如，三家电近两年的格力11.5工厂巡展、12.12海尔仓储直销、每年两季的三家电TV、电台现场砍价活动都在许昌地区引起了轰动。
比如去年12.12的海尔仓储巡展就体现了：区域联动，通过“全产业、全区域、全生态”，携旗下的海尔、卡萨帝、统帅三大品牌，完成对用户需求的空调、冰箱、洗衣机、彩电以及厨电、热水器等品类的整套解决方案，为市场和消费者提供活动一步到位、购物一站齐全、服务一次满意等体验。这种促销资源聚焦化、活动力度最大化、用户需求互动化等整合优势是电商永远无法实现的。
第四步：工匠精神，把服务做到更细更深直至极致。
对于顾客的服务需求来说，家电业的售后就是简单的四个字“快速”、“有效”。但是，这种服务是被动的不是主动的，而物流配送、安装售后的送、装、修的一套完整的体系，却正是家电实体店打通用户体验“最后一公里”的关键。 三家电认为，仅仅做好这一套体系，远远还不够具有竞争力。服务就是细节，通过每一处细节，去传递、表达。所以三家电24年来，每年两季免费为许昌市民上门清洗、保养家电产品。近些年还加了免费测水质、家庭用电安全免费检测等服务，做顾客的家电管家，将“一站式清洗保养家电服务”送到消费者的千家万户，将家电业的售后服务变被动为主动。
这些年，三家电人克服了很多在特殊安装需求上的难题。比如对于一些小区全部采用封闭式外窗设计，只留有很小的通风口的小区，为了在保证用户体验的前提下将空调尽快安装到位，通过实地勘察，与物业、用户协商，为顾客租用大吊车进行安装，力求把服务做到极致。让三家电真正成为一个家电的综合服务管家，牢牢提供用户需要的各种售后服务体验，抓住用户的心。
每年，三家电都会对数十万人次顾客调研，了解每一位顾客潜在服务需求；定期为用户推送相关的售后服务和保养套餐，从卖家电整机向为顾客提供增值服务变革。每年都会开发十几个服务项目，完善服务细节；每年培养近百名家电顾问，为顾客提供整体解决方案；每年培训近百名服务技师提供专业售后服务；每年新增近百辆物流车辆提高送货范围和精确度；每年增加近百个客服座席扩大服务受理通道；每年进入近百个居民社区免费维修和保养电器；每年投入近百万元升级信息系统，为每一次细节完善提供技术保障......三家电目前拥有覆盖全市的数百个个乡村服务站点，其借助ISO9001：2008等管理系统实现了对客户的“优质、快速、满意”的极致服务。
2016年以来，聊城百货大楼也加强了储运管理，注重培训，严格考核，将商品的残次率降到了1.8‰，服务水平也有了很大提升。最近，聊城百货大楼正在规划建设智慧购物工程，包括会员管理、智慧停车、智能导购等，在配送和售后版块，聊百将建物流APP，通过卫星定位系统，顾客和售后部门随时可以了解商品的在途情况和安装工人的分布情况，彻底解决送货安装等待时间长的问题。同时，针对智能手机使用频率高的特点增加了手机快修和以旧换新业务，消除维修痛点。此外，为了更快捷、更高质量服务顾客，在2017年要加大自保点的建设力度。
第五步：整合厂家资源，扩大销售规模。
其实，很多家电零售卖场目前都过分关注企业自身和友商的发展，与厂方特别是厂方领导沟通不够密切，对厂方的发展规划了解不深刻，错失了一些扩大经营规模的机会。因此，加强与各厂家的业务沟通，要加大整合厂家的资源力度，为深入合作打下基础。如聊城百货大楼家电2016年的经营质量较2015年有了较大提升，经济效益的增幅远超销售规模的增幅。效益和规模的提升与聊百重c主推高端机、专供机有直接关系。
聊城百货大楼的家电采购部门包括采购总监会定期与各厂家办事处召开业务沟通会，及时了解厂方的经营规划、商品信息，推广方案，积极配合完成各办事处在商品销售和市场推广方面的工作计划。采购总监也会经常拜访厂家老总以及产品经理，及时了解市场动向以及厂家对聊百的工作要求。针对当前各厂家现有的业务体系和绩效考核办法造成当地区域经理对聊百各分店关注不足的现象，聊百建议办事处指派专人负责聊百中心店和分店的业务对接，以便更有效配合工作，共同做好市场推广和商品销售。同时聊百还计划2017年在聊城城区和下辖县再建5～10家品牌专卖店，以便满足各厂家对市场的拓展需求。
在扩大销售规模上，聊百采取的措施：一是抓紧抓好各个节点的大型促销活动，同时积极配合各厂家做好专项促销活动以及联合促销活动，深挖市场潜力；二是走出去，充分挖掘潜在需求。为此，聊百成立了社区服务部联合异业进社区，加强前置商品的推广，如厨卫、热水器、中央空调、新风系统等。2017年计划搞不低于五次的社区开发活动，力争中央空调和新风系统的市场占有率不低于50%。
第六步：调整销售结构，创新经营模式。
三是大力开发农村市场。聊百的电商平台――聊百易购现有200多个遍布东昌府区的村级销售网点，采取的是合伙人运作模式，在2016年8.13大促期间已实现了销售突破。下一步聊百将有效利用这些网点，加大宣传和推广，力争在2017年农村销售有个新飞跃，农村销售占比不低于40%。此外，聊百将利用现有资源――百大电器成立突击队，帮扶渠道网点开发农村市场；
四是强化零售终端建设，增强顾客体验。今年国庆期间，聊百组织了一场“国庆七天乐”大型促销活动，期间卡萨帝、西门子、三星等组织的品鉴会非常成功，既培训了顾客也形成了较好的销售，下一步这种品鉴会的经营方式将在未来的促销中占有重要位置。此外，聊百手机数码产品、跨界类商品、厨房小电、炊具、净水器的商品演示已经成为常态化，成立了各个品类的粉丝群，粉丝数量已超过3万。利用微信公众号定期举办商品知识培训、美食课堂等，粉丝且粘性强，转化率高。下一步聊百将继续做好粉丝扩容和顾客培训工作，将粉丝经济作为扩大销售的重要途径。
与电商一样，实体零售也多年持续了20%甚至50%的年复合增长，尤其是连锁百强，从2000年至今，近15年基本都在以高于全国GDP的增速在快速发展，近三四年才开始在各种竞争的情况下逐渐减缓。
电商的发展相较实体零售更为迅猛，一是缘于电子商务在上世纪90代到到21世纪初都处于半死不活的状态，长期呆在“冷宫”，近几年才上位，所谓多年的媳妇熬成婆，气势逼人。二是中国经济的发展尤其是生活科技类电子商业的发展，正好与消费者的消费习惯高度契合，给了电商一个绝佳的崛起时机。
但也正因为这样，电商也是万丈高楼平地起，这种非常态的增长方式不可持续，且比实体零售的高增长期会更短。很简单，京东从100亿到300亿，年增长可以达到100%甚至200%或更高，但销售额突破1000亿、2000亿以后呢？从绝对量上，已经不可能仍然能一直保持着如此高的增长水平。
这个趋势其实也应该给春风得意的电商一个警醒：当行业高增长的阶段过去，资本热潮消褪，企业是否仍有足够的实力，来顶住目前无论是行业与企业尚无清晰盈利模式，但市场环境从一片大好转入平静、资本不再狂欢、实体零售奋力反攻的多重压力？
传统VS电商概念战告一段落
传统商业与电商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的劲头。一直以来舆论都是一边倒的电商将迅速取代传统零售的论调，然而几年过去，电商发展确实值得侧目，但传统商业虽然受到不小影响，也依旧顽强地挺立。
事实上，与2013年底我判断的那样，就零售市场总体规模而言，仍然是实体零售企业的天下，90%的市场份额还是在实体零售的手中。这一趋势2014年没有改变，2015年甚至未来几年都不会有什么不同，不同的是，实体商业的电商基因会越来越浓，电商与实体店的结合也会加快脚步。
因此，就如我认为未来没有新媒体和传统媒体之分，只有活下来的和活不下来的媒体一样，零售业最终也不会有电商和传统或实体商业之分。亚马逊已经开始在美开设实体店，京东联合上万家便利店，阿里入主银泰等等，电商大佬都在往线下渗透。而实体零售商已经没有谁在为要不要上线而辩论。沃尔玛在2014年宣布加大电商投入，不再一味开大店；步步高将电商业务改名为“云猴”，做起了全开放式大平台，实体零售在投入和精力上正大力往线上进攻。
用步步高董事长王填的话说，2014年是零售业互联网化的元年。这话不一定精确，但却很形象地概括了商业正在发生的变化。我的判断是，这个元年绝不仅仅是一个零售业触网这么简单，而是实体商业正在逐渐摸清互联网企业的套路，并在总结互联网企业和电商的套路的基础上，结合自身做出有效的创新。
2014年双11，近百家实体零售企业借势发起了“莲荷行动”，所有门店选择一周时间同时大促销，这也预示着电商与实体商业的竞争进入了一个新阶段，即相互竞赛的持久战阶段，而不再做无谓的行业口舌之争。因为，行业之争只是概念，企业业绩才是根本。
争夺移动互联商机
阿里成功在美国上市，马云成为中国首富，阿里大股东软日本软银集团的创始人孙正义也因此成为日本首富。这让互联网企业无论是从声望还是市值上，以及资本对这一行业投资的成功值上，都达到一个新的巅峰。但同时也表明身处山峰之巅的阿里和其他电商企业马上要面临的是电子商务PC时代正在快速走向终结的大挑战，移动互联时代正在加速到来。这一点已经无须赘言。
受智能终端和移动网络的普及，移动互联网正以爆炸式的方式在增长，近5年的复合增长率达到近70%，其中增长最快的在移动商务和移动应用等领域，移动购物正在吞噬传统PC购物的市场份额——这是件很有意思的事情，当电商仿佛在一夜之间把连锁经营这种商业模式变成传统时，移动互联的出现又将得意洋洋的电商们一下子打回到了从前，即过往的优势还没来得及充分享用，就面临更大的发展困境与挑战。就如一家化妆品垂直电商的CEO在与一家实体零售商交流时坦言：你们就算要死，也是慢慢死。而电商企业如果要死，可能只在朝夕之间。这充分说明，电商企业面临的发展问题与焦虑实际上一点也不比实体商业小。
2013年移动网民规模就达到了5亿，市场规模达到1060.3亿元，同比增长81.2%。2015~2020年，移动互联网的市场规模仍将保持一个高速增长趋势。因此，抢夺移动互联商机将成为电商企业与实体零售企业共同的焦点。PC购物时代，实体零售企业根本没有占到任何先机，因此处于处处挨打的状态。但移动互联时代，大家似乎又能站在一条起跑线上，电商也尚未找到自身在移动互联领域的有效商业模式，将实体零售商像PC购物一样远远“狙杀”就更是无从谈起。有意思的是，一些知名零售企业目前已经将更多的目光投向了移动互联，树立了移动互联才是实体零售电商新机遇的战略。由此可见，未来在这一领域，双方间的厮杀或将更有对决的意味，也会更加精彩。我们且拭目以待。
智能技术引领商业
目前，智能硬件在商业上的应用越发普遍，硬件产品在技术和质量上也日趋完善，创新层出不穷，同时，免费wifi等已经成为实体店的标配，4G等更新一代的网格技术的发展让智能技术为商业在经营、管理、营销等各方面提供了非常广阔的想象空间，大数据，大智能……正如李宁之前的广告语：一切皆有可能的场景正在实现。
这里仅举两例：一是利用wifi进行室内定位的技术的发展已经成熟，并在逐步应用到商业领域。这种技术既可为顾客提供精准的商场定位、导航、导购服务，比如快速帮你找到出口和电梯，带孩子的家长可以用来跟踪小孩的位置避免在卖场中走走。甚至，当你将手提包落在商场的某一处，刚走出几米远，手机就会向你报警，提示你物品丢失……
另外，这种技术还能为实体店提供客流动线，停留时长、到访频次等核心信息，动态模拟商场的业态规划和布局调整后带来的人流及销售收入的变化。使实体商业突破传统的空间限制，做到门店智能化、真正的大数据分析和个性化营销互动平台。
另一个值得关注的是百度2014年9月的BaiduEye，国内零售商银泰商业已经与百度签署协议在旗下门店引入。这款产品结合了百度在深度学习、图像识别、大数据分析等研究方面的成果，通过第一视角分享、个性化商品推荐以及室内导航等功能，帮助顾客做出更好的消费决策，从而全面提高购物体验。
应用到实体店时，通过大数据以及各种应用，在营销上会有质的变革，比如A顾客常在新浪微博发亲子照，在百度账户的头像是两个月前更新的；B顾客的微信朋友圈偶尔会点评旅游目的地、服饰；C顾客在淘宝、京东等电商网站购物频率不低；D顾客是魔兽世界游戏中的高手，上次来店是26天前……通过这些数据来实现对消费者习性的精准分析，实体店在营销上会更有的放矢。
而普通的消费者也可以通过佩戴BaiduEye，在购物时从体验、价格、促销信息、门店位置、产品详细情况等各个方面获得快速且准确的导航服务。如一旦看到相关货品，就知道哪件衣服是章子怡同款，哪双球鞋是自己偶像代言的、某品牌商品在附近商圈内其他商场的不同款式、一些商品背后的品牌故事、连接社交网络的用户评价。一目了然的官网和主流电商网站价格；甚至包括一件上衣的相关搭配建议等等。
电商给商业带来的绝不仅仅只是冲击，从这个角度来看，电商的发展存在更多的积极意义，因为它给商业带来了前所未有的变化，迫使整个商业从模式到服务等细节都进行由表至里的创新，而技术与商业真正产生更为紧密的结合，正是电商与实体商业大战后催生的产物，目前正在迅猛增长的移动互联，更是让智能商业从空中楼阁到落地生根成为现实可能。
传统IT商必须转型
BAT（百度、阿里、腾讯）通过互联网平台与商业模式的嫁接，让很多以往只热衷其他行业，瞧不上零售业这块小蛋糕的IT企业们纷纷嗅到了其中的商机，很多IT企业通过将自身的解决方案与BAT的平台进行融合和再次开发，衍生出了针对实体零售企业的多种解决方案，这种方案涉及到供应链、商品管理、新渠道营销、大数据等各个方面。
这给了传统的以零售企业为衣食父母的IT企业巨大的生存挑战。零售业虽然是我国对外资全面开放最早的行业，但这个行业相对于其他行业，似乎相对要更封闭一些，不少专门针对零售企业的IT解决方案提供商，长期只依赖于这一个行业生存与发展，或许是与商业的接触过于深入，与其他IT企业相比也感觉更为传统。这也使得这个行业有这么一个奇怪的现象：本土商业已经诞生了数家千亿级的大型企业，百亿级的企业更是不少，但这一行业的IT企业却没有随着零售业的高速增长而成长为行业巨头。
技术商业全面到来的时代对这些IT企业其实是一次巨大的机会，然而，尽管闻到了电商与实体商业大战的硝烟和变革的味道，他们却似乎在自身解决方案的全面创新与变革上并没有实质性的动作，尤其是在结合互联网平台上鲜有新作。以富基融通为例，多年来一直吃着的是融通解决方案的老本，这几年虽然搞出了一个微店，也没见到多少落地的实例，成功的更是寥寥。
没有什么会是既定且一直一成不变的。设备商也面临同样的问题。一味思维还停留在过去，没准哪一天，颠覆现有设备的新的零售设备企业会在其他行业里迅速出现，为零售企业提供与众不同的创新体验的设备产品，想象一下，设备商目前是否已经有所意识？
事实上，留给这些企业的时间已经不多。如果说2014年以前还可以靠以前的那一套混吃混喝，那么，从2015年开始，不改变的传统IT企业（同时也包括设备商）将会尝到被零售企业慢慢抛弃的苦果——如果跟不上零售企业变革的步伐，它为什么要继续和你合作呢？
实体零售业绩回暖
很多零售企业都说，以前一个店摆在那里就能挣钱，现在想尽千方百计，业绩也很难有大的增长。的确，实体零售已经在低谷徘徊了好几年，店不好开，钱不好挣，顾客不好应付了。
零售企业从2011年开始就一直面临着高成本、高竞争、低回报、难扩张等难题，利润低下，业绩下滑，成本却越来越高，新型渠道的冲击更是雪上加霜。目前来看，零售行业整体增长减缓的趋势仍在继续。数据显示，2014 年1~8月，中国社会消费品零售总额16.61 万亿元，同比增长12.1%，较去年同期下降0.7 个百分点。而大型零售企业的增速也在明显放缓，1~8月，限额以上的企业商品销售总额8.3 万亿元，增速为9.7%，低于社会消费品零售总额2.4 个百分点。
2013年5月11日，YOOSTYLE女装品牌第一间工作室在北京双井合生国际小区的一个仅40平方米的小门店里诞生了。创始人杨媛媛此前一直任职于《时尚芭莎》商业广告策划部，是资深时装造型师、美容顾问。身边的朋友都说她穿衣服好看，品位很赞，“怂恿”她应该将这种好的品位传递给更多人。
于是，就有了YOOSTYLE女装品牌的问世。当时根本不会做生意的杨媛媛，想法很简单：“创立一个女装品牌，符合都市白领品位，价位在中端，不用太贵，美丽且实惠，简单却不简约，这就足够了。”
三年后，YOOSTYLE品牌不仅在北京这个国际、国内女装品牌林立的市场竞争中崭露头角，累聚了一大批稳定的女装粉丝群体，而且靠着当初那个小门店，一步步将分店开到了上海、湖南、郑州、沈阳，乃至香港，一路上吸引了很多投资人慕名洽谈。
YOOSTYLE每一季的新款、主打款、经典款，第一眼看上去就觉得有一种美感，总让人有忍不住询价试穿的冲动。但创始人杨媛媛却说，创业可没有你们眼中的衣服那么美，卖衣服也是一门儿大学问，没有那么多美丽的文艺范儿……
当“服装+电商”成为定势，唯线下可行吗？
杨媛媛称，自己骨子里是个特别固执的人，认准的事情轻易不会改变。YOOSTYLE成立之前，她已经去巴黎、日本、韩国一些同样传递轻奢理念的女装品牌和门店进行了一番考察和学习，但学得越多，她内心却越矛盾。
要知道2013年，国内电商一片火热，“服装+电商”成为营销定势，杨媛媛也曾经动过念头，要不要开一个女装网店？可节约线下实体店资金投入，将精力和金钱用于网店打理，但很快这个念头被打消了。
同年，杨媛媛有意识地去日本东京考察行情，当时中国的实体店已经落寞到门可罗雀，很多商场里的服装区一天都见不到几个人，但她发现日本不一样。当地的网络、电商不但冲击不了实体店的销售，而且线下实体店人头攒动，可以用“火爆”来形容，出于好奇，杨媛媛花时间跑了不少商场和门店，也咨询了当地的朋友。
让她感受最深的是，日本所有的实体店里，每一个销售员对顾客的服务，始于进店止于出店。杨媛媛举了一个简单的例子，顾客购物结束离店，导购员或店员会一直将顾客送到门口，目送到看不见为止，每一家店都是如此。除此之外，店员会像朋友一样很耐心，很认真地去和顾客交流、沟通，所以每次购物都让消费者产生非常愉悦的感受，而这种愉悦是在网购时永远无法体验到的。
回国后，杨媛媛打定主意，自己的女装品牌一定做线下！并且只专心做线下。
事实证明，杨媛媛的这份坚持是正确的。今天，网店运营经过当初的如火如荼后日趋冷静，经过三年多运营实践的她也更加自信，“我关注人和人之间的相处和交流，而时装的整体剪裁和体验，是需要顾客到门店来感受的。”她对《中外管理》说。
当顾客进入门店之后，除了能得到贴心的试穿体验和服务，还能在门店里收获到一些关于美的知识和交流，包括颜色的搭配，最新流行趋势资讯，以及一些生活理念的交流。YOOSTYLE还经常组织粉丝参加一些小型的聚会。一方面是推荐门店最新的设计，另一方面也借机促进品牌和顾客之间面对面的交流，“这点是我从日本学到的，因为他们的服务做得确实非常细微、非常到位，关注用户体验值得我们学习。”杨媛媛说。
永远不要忽视出现和未出现的风险
杨媛媛的创业证明，女装品牌的营销，入门易，守门难。
事实上，虽然要面对习惯了批量生产的工厂师傅在设计方案多次被修改时的小脾气；要面临团队组建和人员筛选的难题，不怎么会做生意的她还要学习如何化解销售运营的压力……但这些对于她都没那么难，YOOSTYLE第一家工作室开业仅一个月就实现了成本回收。当时连杨媛媛自己都觉得不可思议。
没想到的是，创业的泥沼埋伏在了第二家分店。2013年10月，开在北京望京商场的YOOSTYLE分店，差点成为杨媛媛创业路上的“滑铁卢”。
杨媛媛回忆说，考虑到那家门店开在人流量非常大的商场里，装修得也算大气漂亮，按说复制第一家门店的经验不会有问题，但销售异常惨淡，导致每个月都要输入20多万元补贴给这家门店的租金和运营成本。而本来就是小本经营的她，将所有的收入投入到分店，却赔掉了她人生的第一个“100万”――临近年底，账面上只有5万元，连员工的奖金都发不出！杨媛媛感到莫大的创业压力和挫败感。第一次，她因为创业的苦楚哭了一回。
“现在想起来，失败的原因就是没有做好市场调研，包括周围人流的数据、消费力的数据，以及潜在顾客的群体分析等，都做得不够仔细。”杨媛媛反思。最初只看到周围商圈和住宅区都属于高端水平，想当然地认为没有问题。后来才明白，创业的路上，永远都不要忽视任何可能出现或未出现的潜在风险和问题，做好细致调研很重要。
吸取教训，杨媛媛开始带领自己的姐妹和同事一个个克服难题。大到思考营销策略的转变，小到做服饰画册，去小区和商圈发传单、做线下活动推广。杨媛媛说当时都到了走火入魔的地步，连自己常去做SPA、美甲、美发的会所都成了她推广产品、留下画册和传单的地方。这种状态一直持续了两个月。
“创业初期需要亲力亲为，还好我是一个愿意自己去做事情的人，愿意自己去发传单，因为和团队一起做事，事无大小。”这个观点她一直坚持到现在。从看工厂，守工厂再到出货监督她都会在。
慢慢的，从第二家门店的起死回生，YOOSTYLE品牌又连续在北京开到第五家门店，继而一路开到郑州、沈阳、长沙、上海，再到香港。当然，发展的步伐还在继续。如今杨媛媛也说，自己在门店的时间越来越少，在工厂的时间越来越多，现在她又在广州、上海重新组建团队，设置区域岗位，建立质检团队、跟单团队，去督责完成整个生产的流水线。为了紧跟时尚趋势，她又不定期地带领团队同事飞往日韩、欧洲去交流、学习，乐在其中。
创业公司慢慢长大，不一定靠资本
今年，YOOSTYLE将推出一个“优life网络平台”。“这个平台不光有品牌服装，也有优life所倡导的女性优雅、优化、优效的生活方式。”杨媛媛说。
YOOSTYLE难道要回归线上电商模式吗？
非也。杨媛媛解释说，这是一个公众微信平台，虽然也考虑过做App，但经过一些数据调查发现，现在App非常普遍，但粉丝转化率很低。优life网络平台并不是为了在线上直接销售，而是希望将这几年来所接触到的女性粉丝聚集在一起，分享对美的认知，对生活的认知，倾听和关注她们的心声，这才是真正目的。
坚持线下发展的思路，使杨媛媛带领YOOSTYLE品牌步入了一个平稳增长期，很多人包括投资人会问杨媛媛：是不是该考虑融资、上市了？
“不融资，也不上市。哪怕做一辈子的裁缝，我乐意！人家说YOOSTYLE不就是一个服装小店吗？对，我就想做一辈子的小店。我希望在每个小区周边，每位女性身边，甚至在她家楼下都有这样一个温馨的小店，这可以成为我一辈子坚持的事情。”杨媛媛对这份事业的理解就是，守住自己的一颗初心。创立YOOSTYLE品牌之初，她就是希望做好每一件衣服，当自己团队设计师的“作品”交付给顾客时，她们能收获到最大的满足和愉悦，所以她的工作重点都会放在产品和服务上，而很少放在融资和宣传上。
一些企业已经做出了卓有成效的探索，尚品宅配是其中的杰出代表。作为一家提供板式家具定制的企业，它可以快速和消费者沟通，制订设计方案。它建立了自己的工厂，做到了“生产100个不同柜子的成本，可以和生产100个相同的柜子没有区别，甚至更低”。更难能可贵的是，它提供的不是单品，而是整体的家居解决方案。从接受订单到送货到家，平均周期只有15～25天。那么，它是如何做到的？
像“试衣服”一样挑家具
2004年，尚品宅配正式成立，在广州开了两家店，做橱柜和衣柜定制。虽然企业很小，定位却一鸣惊人：免费上门量尺，免费设计，免费出效果图，而且如果不放心，还可以拿效果图让其他企业生产。
在同行看来，尚品宅配是不折不扣的搅局者，但在尚品宅配看来，这种做法很自然，这是因为他们已经为家具企业服务了十年，深知这些企业的“盲点”和“痛点”。而成立尚品宅配，则是“被逼无奈”。
尚品宅配的前身是圆方软件，由华南理工大学教师李连柱（现在的尚品宅配董事长）和同窗好友周叔毅在1994年共同创办。圆方从事装修和家具设计软件的研发，最初，其产品只用于造型设计，供设计师使用。后来，由于定制家具的兴起，他们又开发了可供销售人员使用的产品：在和顾客交流时，可以用圆方的软件展示产品的三维效果图（而非传统的线框图），并自动生成报价，让消费者“先看效果再购买”。
虽然圆方的产品很实用，但很多家具企业并不认可软件的价值。李连柱的创业伙伴，现任尚品宅配董事的付建平形容当时的情形是：“（部分企业）到米兰的家具展抄一抄，模仿一两个系列产品就可以卖一年。”因此，虽然圆方成为了行业老大，年销售额却只有区区3，000万元，面临着增长乏力的窘境。
既然家具企业不认可，为什么不做一个示范，让大家看到软件和这种服务模式的价值？另外，软件企业员工的素质很高，也需要不断提供新的发展空间。于是，圆方便决定成立一家家具企业――尚品宅配。
尚品宅配的模式立刻得到了追捧。“产品没有太大的区别，只是在服务体验上打动了客户。”副总经理回忆道。运营两个月后，尚品宅配开始在全国发展连锁店，并在2006年提出了全新的概念：三房两厅全屋定制。“三房”即厨房、书房、卧房，“两厅”即客厅和餐厅――这五个空间基本涵盖了日常的家居生活空间。
从橱柜和衣柜，到全屋家具，这是一个巨大的跨越。每个消费者的需求都不同，尚品宅配如何与消费者沟通并确认需求？另外，要如何操作才能降低成本？
从“元产品”到解决方案
在当时，传统的家具企业都是先设计、再生产、再销售。因此，在做产品时就会遇到困惑：今年这个东西好卖，明年卖什么？付建平认为，传统工业设计的理念是：设计出可以满足顾客需求、价格合理又美观的产品，然后进行大批量制造以降低成本。而定制家具则是用消费者需求来驱动设计。
为了准确把握消费者需求，尚品宅配研究了不同消费者在不同生活空间的生活行为。例如，在卧室，处于育儿期的人要给小孩喂奶、换尿布，其生活行为就和处于新婚期的人有很大差别。而因为生活行为不同，空间的功能分区和适用产品就不同。此外，尚品宅配还研究了不同消费者的审美需求――不同年龄、不同性别、不同教育背景、不同职业的人，审美观也不同。
显然，消费者的需求是千变万化的，那么，如何快速设计匹配的产品，并为后续的生产提供便利？对于板式家具，不管是橱柜、书桌还是茶几，它的柜体都由三个部分组成，即台面、柜身、地台（或地脚）。其中，柜身又由抽屉和门板组成，而抽屉和门板还可以继续分解。为此，尚品宅配提出了“元产品”的理念。就像细胞是组成生物体的最小单元，“元产品”就是组成产品的最小单元，即部件。每个“元产品”就像一块样式不同、颜色不同、大小不同的积木，进行不同组合，就可以得到不同产品。而这些产品既可以符合特定消费者的使用需求，还可以符合其审美需求。
2008年，尚品宅配开发了能满足中国消费者全屋家具需求的第一套“元产品”系统。该系统由4，000多种“元产品”组成，形成了丰富的“元产品”库。而对“元产品”进行合理搭配，就可以形成不同产品，并进而形成产品组合和解决方案。
有了“元产品”，尚品宅配就可以和消费者进行互动了。在消费者提供户型图后，设计师会到实地进行量尺，并摸清承重墙、插座位置、梁柱等情况，从而用软件模拟出一个微缩版的、立体的房间。接下来，就可以根据消费者的需求，利用“元产品”库为房间设计产品和解决方案，并看到三维效果。当然，尚品宅配也积累了很多成熟的产品和解决方案，可供设计师参考、调用。
就如同试穿衣服一样，消费者可以不断地试穿，如果对某个部分不满意，还可以快速调整。而消费者有好的想法和设计，也会被收录，从而让“元产品”库越来越丰富，越来越能体现消费者的真实需求。
设计师=销售员
面对消费者时，很多具有C2B特征的企业，提供的还是菜单式的选择。例如，美国的Zazzle网站，可以让用户基于Zazzle的素材库，设计自己喜欢的T恤、杯子、海报，等等，然后由Zazzle帮助用户完成产品的定制生产。但由于缺乏互动，在某种意义上，这还是一种单向的沟通。
为了深度挖掘消费者需求，尚品宅配的做法是：让设计师在设计环节和消费者进行面对面的沟通。首先，通过了解消费者的需求和偏好，设计师给出解决方案。之后，再根据消费者的意见，进行修改并确认。李连柱形象地比喻：“这就像开药店和开医院。开药店比较简单，根据顾客的选择或简单描述，提供药品即可。而开医院则要进行系统建设，更重要的是，要拥有专业的医生，这样才能根据患者的症状，进行诊断并给出治疗方案。”
由于提供的是全屋设计，而不仅仅是橱柜和衣柜，这就对设计师提出了很高的要求。最初，尚品宅配没有专门的培训机构，只在营销部门里有几个督导，到加盟店给当地的设计师做一些辅导。设计人才的缺乏让尚品宅配感受到了压力，于是，2007年尚品宅配成立了教育学院，给设计人员提供专业的培训，为之后的高速发展奠定了基础。
在成立的前几年，尚品宅配的设计人员和销售人员是分开的。但在实践中，尚品宅配发现，设计师在和客户的沟通中，能更好地挖掘潜在需求，获取更大的订单。于是，2008年尚品宅配决定让设计师承担双重角色――既是设计师也是销售员。
这一变化收到了奇效，在尚品宅配，一个“300元变3万元”的故事，就是经典的案例。2012年，一位女客户已经购买了两个大品牌的家具，但床头柜一直没有找到合适的，于是联系了尚品宅配。设计人员去量尺时，带了公司的板材样板，和客户的品牌家具进行了对比，结果恰好是同一种板材。量完尺后，又了解到，客户还想在卧室增加一个衣柜，设计人员便给了客户一些专业建议，然后又告诉客户该选用什么样的墙纸和饰品，可以让整体效果达到最佳。设计师的专业性让客户产生了信任，主动提出让设计师做一个设计方案。看到效果图后，客户非常喜欢。最终，成交的订单是3万多元。虽然当初只是想买一个床头柜（通常只要300多元），最终却支付了3万多元，但客户很满意。
顾客接触点：实体店+网络商城
2009年之前，尚品宅配只发展实体店，通过实体店来吸引顾客。2009年，它把招揽顾客的“地点”扩展到了网络，即官方网络商城“新居网”。在新居网，消费者可以浏览不同的解决方案，如果感兴趣，就可以预约量尺，并进行设计。在沟通设计方案时，还可以到最近的实体店体验。
对于其他企业，线上和线下可能会存在冲突，但尚品宅配却不会。最主要的原因是，线上和线下服务的是两个基本完全不同的群体――线上吸引的主要是80后和90后，而线下主要是60后和70后。“几乎没有客户群的重叠”，新居网总经理胡翊表示。从性格上看，线上的客户比较宅，比较感性，而线下的客户则更理性，需要看得见摸得着的东西去打动他。据胡翊和介绍，从销售额上看，线上的客单价更高，因为线下客户在接触尚品宅配时，通常已经在其他商家购买了一些产品。从成功率上看，则是线下更高，因为家具的材质和质感很重要，线下的体验更直观、更真实，也更容易让消费者放心。其次，线上和线下的价格体系和服务质量是一致的。新居网和实体店在获取量尺需求后，都会及时登记到后台，通过姓名、地址等信息，可以判断某个消费者是否在线上和线下都预约了服务。如果是，客服则会和客户沟通，以免出现资源浪费。
根据服务对象不同，尚品宅配把设计师分为两个团队：线上团队和线下团队。但不管客户来自哪儿，都可以到实体店去体验产品，感受更多的细节。例如，在对北京一家实体店做暗访时，我发现了一个用板材拼起来的四方盒子，里面养了几条金鱼。一位年轻的女设计师告诉我：“这些鱼已经养了两年多，比我来店里的时间都长。”毫无疑问，如果你对板材的环保性和防潮性有顾虑，这个木质鱼缸就可以说明一切。
在吸引客户方面，线上和线下也有不同的方式。在线上，尚品宅配是全网营销，通过搜索引擎推广、门户网站广告等方式，把客户引导到新居网。在线下，实体店会获得自然人流，另外，还会通过举办设计节、传统媒体广告、户外广告等方式吸引客户。当然，在一些实体广告（例如公交车广告）和电视广告中，“尚品宅配”和“新居网”这两个名词会同时出现，以对两个渠道做整体推广。
把每个部件都当作一个产品
在成立之初，尚品宅配并没有考虑生产问题。“我们本来的想法是做中国最优秀的品牌运营机构，像耐克和阿迪一样，没有自己的工厂，而是选择代工。”表示。
2005年底，尚品宅配的连锁店已经发展到了150多家，形势一片大好，但在产品上却遇到了问题：一是交货时间不准时，二是品质有瑕疵。显然，代工厂很难满足尚品宅配过于灵活的需求。
2006年初，尚品宅配决定自己建厂。他们的思路是：对传统生产线进行信息化改造，从而实现定制产品的大规模生产。因此，虽然从未涉足过生产，尚品宅配并没有聘请家具行业的老手，而是由圆方软件总经理周叔毅负责信息化改造，由同样来自圆方软件的黎干担任厂长。
对于大规模定制，其他行业早已有相关实践，但通常是把产品划分为标准件和非标准件。对标准件，还是采取大批量生产的方式，对非标准件，则单独或小批量生产，最后再组装成产品。因此，这只是一种局部的定制，例如，标准件占80%，非标准件只有20%。而尚品宅配想实现的是完全定制――1，000位客户买的1，000个鞋柜，可能每个鞋柜都是不一样的。这就增加了生产的难度，更重要的是，要如何才能解决定制生产的高成本问题？
把“魔方”拆开
客户的订单是产品组合或空间解决方案，而每个产品都由不同的“元产品”组成，即部件。当然，由于特殊需要，可能个别部件并不是“元产品”，而是量身设计。因此，工厂首先要“拆单”――把订单中的各个产品拆分成不同的部件。接下来，要通过虚拟化模型对不同部件进行分析，并形成生产指令。例如，这个部件需要用什么材料、要用多少材料、应该如何裁切，等等。对于同一类型不同尺寸的部件，只要建立一个“元模型”*即可，而如果某个部件从来没有生产过（例如是异形的），就要重新建模。
像ERP一样，工厂需要足够多的基础数据，才能提高效率。在这方面，没有捷径，尚品宅配只能从一个个部件开始突破。最初，由于很多部件还没有建模，不能自动转化为生产指令，很多产品还是采用传统的方式生产――工人先看图纸，根据设计要求调好设备。而随着模型的积累，工厂就可以对多个订单的多个产品同时进行分解。
给机器装上“大脑”
很多家具生产商都有数控设备，但这些设备需要人工输入程序，然后再完成规定的动作。尚品宅配已经可以把订单转化为生产指令，那么，能否让机器自动识别和执行这些指令？如果能够实现，就相当于给设备装上了“大脑”，从而摆脱对技术工人的依赖，并提高效率。
板式家具制造主要是三个环节：开料、钻孔和封边。其中，封边比较容易，而前两个环节则比较复杂。例如，每个部件的孔位都不一样，不管是用机床还是人工，精度和准确性都很难把握。通过和台湾厂商合作，尚品宅配首先解决了打孔的问题。
在解决裁切问题时，尚品宅配遇到了阻力――德国设备生产商不愿意配合。于是，尚品宅配选择和国内厂商合作。不过，虽然连通了设备，但国产设备在稳定性和精度上还是有一些差距。尚品宅配迎难而上，经过一年的技术攻关，自己连通了德国设备。
在之前，是人指挥机器干活，而给机器装上“大脑”后，则是机器指挥人。进入生产车间，我首先看到的是一个开料设备，一名工人站在机器旁边，在他面前有一个电子看板，可以显示板材的位置。根据指示，他利落地把板材放到相应位置，接下来的裁切则由机器完成。而在一些设备前，工人还处于待命状态。“我最喜欢看到的，就是人在等机器，而不是机器等人。”黎干说。
混合排产
传统的生产方式是凑单，在订单集中到一定数量后，再将部件和尺寸相同的集中起来一起生产。因此，生产周期比较长。而尚品宅配的做法是，把每个部件都当作一个产品来生产。为此，他们开发了混合排产系统。
尚品宅配拥有多条生产线，首先，是按照产品颜色和类型分，其次，再按工艺分。经过拆单后，若干个订单可能被划分为几百个部件甚至更多，而排产系统可以把相同和相近的归类。例如，一块板材由4个客户的8个部件共用，就可以提高材料利用率。
此外，一个产品由多个部件组成，因为工艺不同，个别部件的生产周期会比较长。例如，面板需要烤漆，生产周期是15天，其他部件生产得再快也没有意义。为了减少发货次数，尚品宅配也希望同一客户订购的不同产品可以同时发货。例如，一个客户买了八个产品，一共被划分为700个部件，最好在同一天被送到仓库。为此，混合排产系统可以进行统筹，以实现最优的效果。
从“抓中药”到“打包”
对定制产品进行大规模生产，还要解决“分分合合”的问题。前文所述的拆单和混合排产就是“分”――把订单和产品分开生产。之后，还要“合”――把同一产品的不同部件合并在一起组装和发货。
最初，订单不是太多，工厂便借鉴中药铺的做法，做了一个类似中药柜的陈列架。陈列架划分成多个格子，部件生产完后，都放到格子中。工人再根据编号，就像“抓中药”一样，把产品的不同部件一一取出，然后放在一起。
随着订单的增多，“中药柜”越来越多，仓库很快就不够用了。于是，工厂做出了改进――把同一产品分成若干包。例如，客户买了一个组合电视柜，这个产品被划分成12包，其中，第9包里有18个部件，这些部件会被放到一个格子中。
也就是说，“抓中药”是把一个部件放上去，而“打包”则是把一堆部件放上去。通过这一改进，不但节省了空间，还将工作效率提高了15%。
“分分合合”之所以顺畅，还有赖于另外一个重要的设计――每个部件都拥有一个“身份证”，即二维码（最初是条形码）。每个部件在经历第一道工序后，工人会按照指令贴上二维码。二维码蕴含了很多信息，例如，它会告诉工人，这个部件下一步的工序是什么，送到下一个机器后，通过读取，机器又知道该如何生产――二维码伴随着整个订单，从生产到入库，从物流配送再到上门安装，保证了整个流程的准确和有序。
通过7年的改进，尚品宅配的工厂终于脱胎换骨，成为同行竞相学习的对象。第一，它降低了成本（参见副栏“生产100个不同柜子的成本，为什么和生产100个相同柜子的没有区别，甚至更低”）。第二，将出错率从30%减少到3%以下。第三，将平均交货周期从30天缩短到10天。第四，实现了成品的零库存。
尚品秘诀：被消费者逼着创新
据李连柱介绍，自成立起，尚品宅配的业绩始终保持着高速增长（年增长率均在50%以上）。2012年，尚品宅配的销售额达到了10亿元。
2009年以来，尚品宅配得到了各界的关注，引发了学习潮。作为C2B模式的先行者，很多人都想了解，这个诱人的模式在尚品宅配是如何落地的？李连柱则笑称：“它一开始就是从地里长出来的。”在他看来，因为抓住了消费者需求，从诞生到扩张，尚品宅配的发展历程很自然。“最初，我们也很纠结，不知道该如何介绍自己，在2011年获得阿里巴巴颁发的全球‘十佳网商’奖后，我们才知道，原来自己可以被总结为C2B模式。”
最初，圆方软件的客户是装修企业，之所以开发三维效果的设计软件，就是因为他们认为，消费者需要“先看效果再装修”。后来，有家具企业买他们的装修软件，圆方又进入家具行业，还是坚持应该“看着效果买家具”。
之所以成立尚品宅配，也是因为感受到了定制的需求：在给装修企业提供服务时，他们发现装修实际上就是定制。后来服务家具企业，又发现，橱柜是需要定制的――对于其他空间，买成品家具可以解决，但厨房很难。而橱柜用的是板材，这为大规模定制提供了可操作性。在当时，圆方软件已经在家具行业摸爬滚打了十年，从设计的角度，有着绝对的自信：“板式家具厂的设计软件，无论是办公的，还是民用的，国内70%到80%都是我的用户。”因此，从设计软件提供者到家具提供者，李连柱和他的团队并不觉得是跨界。
最初，家具定制企业只生产单品。而尚品宅配选择把橱柜和衣柜整合在一起，是因为他们发现消费者购买橱柜和衣柜基本上是在同一时期。成立一段时间后，尚品宅配发现，橱柜和衣柜已经是红海市场，拼规模、拼实力，自己很可能不是品牌企业的对手。他们需要找到一个新基点，而且能为消费者提供更多的价值，于是，便在2006年首次提出了全屋家具定制的概念。
在前端，通过和消费者互动并确定设计方案，尚品宅配挖掘并表达了消费者的需求。而这种需求又给后端（以生产为代表）带来了极大的压力――如果不能生产出来，并在成本上具备竞争力，再多的订单都是零。梳理尚品宅配的发展轨迹，我们可以发现，这家企业以消费者需求为起点，在消费者的驱动下，“被迫”在商业链条上，逐步进行了倒逼式的创新。李连柱也表示：“我们自身发展是这样，顾客先认可我，把家具给我做，自己再想办法怎么把它做出来。我们是按照顾客的需求出发，而不是我有什么产品想卖给你。思维方式不太一样。”
商业模式的实质就是获取客户，并黏住客户。李连柱很赞同这个观点。尚品宅配已经服务了很多客户，如何让他们变成终身客户，而不是一次性的？据付建平介绍，尚品宅配正在做一些超前的研发。例如，客户刚结婚时买了一套房，家具可以做得很艳丽。但有了小孩后，不想那么艳丽了，另外，家具的使用需求也发生了改变，怎么办？如果把家具都扔掉，就是巨大的浪费。尚品宅配的设想是，他们可以做二次服务，把颜色和组合重新调整一下，只要花少量的钱，就可以有一个全新的家。这就要求家具经得起拆卸（通常，板式家具最多能拆两次），因此，在连接结构、五金配件、更换颜色等方面，尚品宅配正在努力进行创新。
和宜家家居（IKEA）相比，尚品宅配是名副其实的“小弟”。根据宜家公布的数字，2012财年全球销售额为270亿欧元，是尚品宅配的两百多倍。但对未来，尚品人却充满信心。“我们是新模式，就像火车刚刚发明时，也许它跑得还没有马车快，也许它还有各种各样的问题，但它拥有无限的潜能。”李连柱说。
观点概要
和传统的家具企业不同，尚品宅配可以为每个消费者提供独一无二的产品或解决方案。不但能快速交付而且仍然具备成本优势。
在前端，通过建立“元产品”库、让设计师提供专业服务等方式，尚品宅配可以让消费者像“试衣服”一样挑家具，从而快速制订设计方案。
这个时尚电商成立于2008年，专为那些奢侈品品牌和全球规模的微小买手店提供服务。按理说，这种生意的规模不会太大，而且每个买手店都有自己的需求，经营状况也不稳定。但Farfetch打破常规迅速成长，其2015年的销售额增长了70%，达到5亿美元，去年它主张“300家买手店，1个地址”，今年口号就变成了“400家买手店，1个地址”，中国、印度和俄罗斯都成为其新的潜力市场。
5月7日，Farfetch宣布获得由Temasek、IDG资本、Eurazeo领投的1.1亿美元F轮投资，估值达到15亿美元，算是首个“独角兽”级别的时尚电商―14个月前，Farfetch获得了康泰纳仕、DST Global等共计8600万美元的E轮投资。有传闻称亚马逊也想通过收购它来让自己徘徊不前的时尚业务更好看一点。
互联网技术和电商行业的发展正在强烈冲击整个零售领域，但Farfetch的创始人Jos Neves喜欢反复阐述一个观点，“零售店不会消失，时尚和书以及音乐不同，你无法下载，只能亲自去体验。”他认为这正是Farfetch的机会。
Neves在开车出行的路上接受了《第一财经周刊》的采访。他总是不间断地在Farfetch从上海到圣保罗的全球十几个办公室间奔波，每月只有两三天会待在伦敦总部。然后每隔一两周还会去葡萄牙的分部，那里是公司的技术大脑，500多名技术人员每天处理着来自全球的订单。对Farfetch来说，让数据准确比预测当季哪件衣服好卖更重要。
最早，2007年参加巴黎时装周展销会时，Neves接触到许多买手。这些人抱怨本土零售市场不景气，但又没有精力和资金开拓线上渠道。这和很多受到技术挑战的传统行业面临的困境非常相似。一年后Farfetch上线了―它不从品牌或批发商出进货，只充当中间商。Neves想解决买手们遭遇的共同难题，让那些不愿与亚马逊或eBay捆绑的奢侈品买手店，能找到一个垂直又方便的网上平台，并且不再为库存积压烦恼。
“我不觉得我是个优秀的零售商或设计师，但不算是一个好‘码农’。我对这三者都懂一点，我知道自己想进入跟技术有关的时尚领域。”Neves说道。
Farfetch上线时，电商领域已经非常拥挤，闪购网站Gilt、YOOX和Net-a-Porter等规模更大的电商正掌控着这个市场。Farfetch想把买手小牌集合贩卖，这倒是个空白地带，但也预示着可以想见的谈判挑战。比如在买手店云集的法国，多数老派的法国人并不习惯这种冒险，他们更想做好实体店的消费体验。
巴黎买手店LECLAIREUR是最初被说服的店铺之一。店主Armand Hadida认为，如果Farfetch能帮忙卖出在当季滞销的冷门产品，何乐不为呢？有了一些店铺愿意尝试合作之后，Farfetch的推进日渐顺利，“大家开始说，你看LECLAIREUR都这么做了，那我们也试试？”Armand Hadida说。
但也有一些买手店会心存纠结。“你其实没得选，虽然产品叠在上面有些混乱。”在洛杉矶拥有5家买手店、H. Lorenzo的创始人Lorenzo Hadar说。“许多产品会出现在我的官网，但设计师可能不愿意把它们放在Farfetch上，担心掩盖品牌的独特之处。”
纽约买手店Patron of the New.的年轻买手Jonathan Pak倒不认为Farfetch会折损品牌的特色。他认为除了实体店和品牌官方网站，Farfetch是另一种销售渠道，而且回报不错。根据Neves去年的说法，Farfetch为买手店贡献了超过35%的销售额。为保持调性一致，Farfetch上架每件衣服前都会统一拍摄照片。“我们非常重视客户体验。”Neves说。
如今买手店和Farfetch的合作已经很普遍，买手店通常将线上销售的25%支付给Farfetch，这种合作不仅能够消化库存，一些更本土化的品牌也能通过这个渠道吸引到一批海外用户。Farfetch通过数据手段已经可以将来自35个国家的产品送往超过190个国家，每周吸引超过430万的访客，人均单次消费达700美元，60%以上的消费者在35岁以下，是个由年轻人主导的网站。你能在这里找到从Prada、YSL到山本耀司等超过2000个服装品牌，“我最骄傲的是，Farfetch可以提供别处没有的单品。”Neves说道。
Farfetch依然在说服更多买手店加入。Neves会从迪拜的沙漠跑到纽约上东区，讨好各地的买手店。其“搜查”团队刚去过澳大利亚，与悉尼的Parlour X达成合作。“Farfetch看重这些买手店有没有自己的个性、买手团队是否有眼光，然后帮助它们更好地理解互联网，当然也要花大量时间维持与它们的关系。”Neves说道。“我也发现，消费者最初会按照品牌及品类在Farfetch上消费，但有趣的是，当在成为一个Farfetched shopper（指被Farfetch影响的消费者）后，他们会挑选自己喜欢的买手店购物，虽然这个比例还很小。”
由于进出口关税及买手店相对稀缺，Farfetch上暂时没有来自中国的买手店。但国内奢侈品市场对个性化的追求日益膨胀，这令中国成为Farfetch第二大市场，为其贡献了12%的销售额。
“最大的挑战在于如何在供需间取得平衡。我们不想签太多买手店，一年增长一倍是个合适的速度。”Neves分析道。Farfetch最近的一个突破是在洛杉矶、伦敦和迈阿密等大城市做到了当日送达。这需要在当地拥有更多买手店，才能与Net-a-Porter和YOOX这类从仓库出货的传统电商竞争。
与传统奢侈品电商相比，Farfetch将品牌划分为“奢侈”及“试验”两大类，前者吸引了大牌的消费者，也是它主要的收入来源。后者则主打独立品牌，让它和传统电商区别开来。如果仅仅是做成eBay那样的时尚平台，消费者随时可能转移。Farfetch也意识到，想让用户对平台保持忠诚，必须保证支付、包装、送货等风格统一。“为了维护用户基础，Farfetch也要留意不能提供太大众化的产品，以及大的折扣。”Luxury Institute的CEO Milton Pedraza说。这间咨询公司为Alexander McQueen、Burberry和爱玛仕提供服务。投资银行Magister Advisors的总经理Victor Basta则认为，即便是那些体验良好的网站，要让消费者重复购买也是很大的挑战，这意味着这些电商需要“持续不断地通过营销和促销来重新获取用户”。
根据奢侈品数字营销机构Altagamma-McKinsey的预测，奢侈品线上销售市场的占比将在2020年翻一番，达到12%，并在2025年上涨至18%。不过，如今90%以上的购买行为仍发生在实体店内。
换句话说，时尚产业说了好多年的“全渠道”，真正实施起来并没那么容易。
尽管Farfetch去年的收入已达1.25亿美元，Neves仍然需要在线上线下销售的整合上找到一个新的突破点。“你在米兰实体店看到的商品，同一时间也要能在网上或手机App上看到。传统零售不会消失，但这取决于如何搭建全渠道，还没有人能真正做好。”
为摸索如何令线下线上的消费更好地结合，Farfetch于2015年收购了纽约Mayfair区的买手店Browns，后者曾挖掘了Alexander McQueen和John Galliano。“我的儿子Simon知道，与Farfetch合作才有未来。现在实体店的房租不断上涨，我们连重新装修的钱都不够。”Browns的创始人Joan Burstein告诉《第一财经周刊》。2000年年底Browns就设立了网站，但很多老牌电商巨头使用的软件管理系统对它并不适用。
快时尚品牌ZARA也在试验这种结合，目前效果还不错。其母公司Inditex已经决定暂缓开店计划，将更多资源放在开拓电商上。除了在中国内地开设天猫官方店和官网定期提供新产品，其电商也拓展至中国香港、中国台湾、中国澳门、澳大利亚等29个国家和地区。“整个市场完全整合了，超过1/3的线上订单都由实体店发货，而超过2/3的线上退货在实体店内发生。”Inditex的CFO Ignacio Fernández在3月的年报大会上说。
技术是这个整合里非常关键的一环，同时也是Neves身处时尚行业里自认的优势之处。他8岁学会编程，在葡萄牙波尔图大学学经济时就创办了Grey Matter，专门为服装厂提供软件服务。妻子Daniela Neves算是他的同行，她创办的时尚电商ASAP54主要通过图像识别技术推荐购物，类似国内的时尚电商See。
技术甚至被Neves当作了Farfetch的一个业务模式。去年，他设立了子品牌Farfetch Black & White，专业品牌运营业务。传统零售品牌商可以将客服、货运、线上支付及店内退货的流程全部外包给Farfetch，与YOOX这类网站竞争―后者是已运营着超过40个品牌的电商平台，并在去年收购了奢侈品电商Net-a-Porter。
Farfetch Black & White与牛仔裤品牌Frame、高跟鞋品牌Manolo Blahnik的合作今年3月刚刚上线。“Frame虽然定价昂贵，但其牛仔裤还是会被人们反复消费。当消费者知道自己的码数，网购显然更方便，也不用担心穿不下。”时尚创意公司King & Partners的CEO Tony King认为这种模式确实有一定的市场空间。
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