时间：2023-03-02 14:59:25
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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 针对国务院公布的《节能减排“十二五”规划》，中国农药工业协会副理事长李正先在接受记者采访时表示，农药行业在节能方面压力不大，但在减排方面则任务很重。协会将加强信息服务，从源头抓起，抓住重点，推动行业整合，以此全面推进农药行业节能减排工作。
据李正先介绍，化学合成农药步骤多、收率较低，平均收率在40%～60%，其他原料、中间体及副产物都以“三废”形式排出，其中废水排放尤为突出。整个农药行业每年排放的废水占全国工业废水年排放总量的1％左右，每年排放的废水约为1亿吨。农药行业“十二五”规划对节能减排提出了明确指标：到2015年，特殊污染物处理技术进一步提高和完善，“三废”排放量减少15%；农药产品收率提高5%，副产物资源化利用率提高30%。
李正先表示，农药行业减排工作任重道远，有两大难点：一是农药企业数量多、规模小、布局分散。经工信部核准的合法农药原药企业多达500多家，而销售额在2亿元以下的企业占80%，企业环保投入能力乃至意识严重不足。二是高端环保技术缺乏。农药废水浓度高、毒性大，有许多不可生物降解或生物抑制物处理难度大，一些特殊污染因子缺乏有效的处理手段，大部分原药企业不具备处理特殊污染的能力。虽然大部分企业建有环保设施，但技术先进性不够，环保效果与跨国公司有较大差距。
李正先提出，为了进一步做好减排工作，农药行业要着重做好四项工作。
首先是做好引导工作，开展广泛的环保信息交流。组织召开各种环保政策、技术和信息交流会，而且每两年定期组织专门的农药环保交流会，现场观摩，交流技术；发挥农药协作组在节能减排方面的作用，解决产品在环保方面的共性问题，提升环保技术水平；加强与跨国公司的交流合作，分享先进的环保理念和技术。
其次是从源头抓起，改进工艺，清洁生产，提高收率。要加速企业技术进步，提高资源回收及循环利用率,尽可能把“三废”消灭在工艺过程中；淘汰一批高毒、高残留农药品种，发展高效、安全、经济、环境相容性好的农药原药和制剂品种，推广清洁文明生产技术方案；推广工信部颁发的12个农药行业清洁生产技术推行方案。国务院“十二五”节能减排规划明确提出，农药行业要推广清污分流和对废水进行预处理。这是农药减排的基本要求，在此基础上，应该进一步作到污污分流，同时还要搞好副产资源的回收利用。
再次是抓重点品种的减排工作。具体就是申请环保部对草甘膦进行环保核查。中国是全球最大的草甘膦农药生产和出口大国，每年生产草甘膦产品50万吨，每生产1吨草甘膦排放废水5吨。我国登记在册的草甘膦生产企业有130家左右，产能大于1万吨的有17家，占总产能的60%，大于3万吨的7家。进行草甘膦环保核查，就是通过抓大品种把整个行业的减排工作落到实处。在今年初对草甘膦大企业的环保核查基础上，近期将针对草甘膦全产业进行环保核查。
A企业是一个专注于互联网电子商务领域信息处理服务的大型企业。随着公司业务的迅猛发展和人员规模的急剧扩大，A企业的人力资源经理发现，当下的企业人力资源管理遇到了非常大的挑战。问题具体体现为：员工的日常工作内容与公司的总体发展战略脱节；员工的日常绩效考核流于形式，上级对下属的打分常常表现为“你好，我好，大家都好”的状况；员工们抱怨绩效奖金分配不公，这进而导致了业务部门骨干员工的流失。另外一方面，伴随着A公司上市节奏的加快，有越来越多的财务目标不断被总经理办公会提出，怎么落实，如何落实？人力资源经理不禁思考“如果企业的战略不能转化为员工们日常工作的具体目标，即便将其贴在墙上、写在纸上、或者挂在嘴上，又有什么意义？”
为了更好地落实公司的战略目标，并且有计划地规范各个业务部门和员工的日常工作，更为重要的是为了将员工的工作任务与绩效管理相挂钩，人力资源部门决定重新架构公司的绩效管理体系制度。人力资源经理试图尝试将平衡计分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想与中国民营企业的实践结合起来。因此，本文通过A企业的导入实践，向人力资源行业的相关从业人员提供合适的提升中国民营企业绩效实施效果的方法，并且分享导入过程中的经验和教训。
二、A企业绩效改进实践
针对A企业绩效管理实施的现状，人力资源经理尝试主导进行了A企业绩效管理系统的提升改造项目——建立基于企业战略的绩效实施模型。具体工作包括四个方面：建立组织绩效、设定个人绩效、实施绩效评估与面谈、分析绩效分析与改善循环等（如左下图所示）。
1.组织绩效
组织绩效确立和分解的过程大致包括以下四个步骤。第一步，平衡计分卡强调在圈定组织整体发展战略目标大致范围的基础上，在市场洞察、竞争分析、客户价值主张和企业核心能力等方面，人力资源部门主导全公司范围内的战略研讨推导。由此，企业通过战略研讨推导将战略目标在财务、顾客、内部流程和学习成长等四个维度上进行分解，根据关键战略举措提炼设定企业的关键绩效指标（Key performance indexes， KPIs）。
第二步，人力资源部门通过关键战略举措对各部门的影响矩阵，将公司的关键绩效指标分解到各部门，形成部门的关键绩效指标。随后根据关键绩效指标，推导企业经营的价值链。通过价值链的梳理，使企业的战略目标及关键绩效指标的实施路径清晰起来。例如，对于销售部而言，其实现销售收入的价值链就是：寻找企业大客户 签署差旅管理协议 客户差旅消费 客户付款 财务核算销售收入。通过各项指标的阀门调节，进行价值链模型的数据穿越分析，形成实现战略目标与关键绩效指标的行动举措。比如，对于销售部而言，其年度战略目标是：X年销售收入10亿。具体而言，在实现销售收入的价值链上进行数据验证：每个大客户平均每月的消费额是50万元，全年约600万元。要完成10亿元的销售，至少需要大客户为10亿/600万=167个。而大客户的签约成功转化率平均为20%。这就意味着至少需要寻找适合级别的有效大客户数为167/20%=835个。
第三步，在各个任务指标细项上进行目标分解。还是以销售部门为例，为了完成大客户的签约成功转化率，X年每月寻找消费50万级别以上的企业大客户至少70个（835/12）；即每周必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少18个（70/4），每天必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少4个（18/5）。只有实现上述目标，才能在谈判成功率在20%左右的条件下，达成10亿/年的销售目标。这也意味着销售部门作为一个整体，在X年的每个工作日中必须成功寻找消费50万级别以上的企业大客户4个，并且成功谈判签署1个。
第四步，从战略到行动，使公司战略目标有效落地。公司与各部门签署年度目标责任书，标志着组织绩效的实施正式生效。
为了更好地落实上述目标，公司人力资源部门还在业务部门中督促组织了业务实施研讨会。重点讨论的内容包括：实施上述目标的难度在哪里？从什么角度出发能够做出突破（例如，是提高大客户的数量，还是提高大客户的消费级别，或者提高以及大客户签约成功率，或者增加销售人员的数量），通过对成功因素、关键成功举措与行动计划的研讨，增加员工对于目标的理解和认同，更好地在工作中加以落实。
2.个人绩效
承接组织绩效成果，从部门到个人逐级分解、结合岗位职责等形成个人绩效承诺书。针对要达成的目标、结合现状，进行差距分析；针对差距分析，形成关键行动举措计划。例如A企业销售部个人绩效承诺书参见上表。
三、A企业绩效提升总结
人力资源部门通过分析企业战略实施过程中存在的问题，使用战略绩效的平衡计分卡，从战略解码到关键绩效指标，从战略目标到行动计划，从模型数据验证到签署目标责任承诺书，从周期性考核到阶段性分析反馈改善，层层循环执行，确保企业绩效管理实施有效落地，提升了企业战略实施的效果。
从实施的经验来看，将公司目标科学逐级分解到员工非常关键，并且为了确保分解过程的顺畅，需要对部门和员工做大量的沟通工作（比如几上几下的研讨会、一对一的辅导沟通）。达成目标的举措与行动计划是效果的保证，可通过价值链的穿越验证，形成关键举措计划，确保达成目标。
从员工层面的调查反馈数据来看，绩效考核模式改进后，员工对于考核的公平性、考核目标设置的合理性、考核奖金与考核周期等反馈满意度由之前的56%提升到78%（改变了绩效走形式的现象，改进后的绩效模式成为管理者工作必备的工具与管理方法），而且员工的离职率由之前的15%降低到7%（真正体现了多劳多得、奖优罚劣，说明绩效的改进对于员工的激励与保留效果明显）。
关键词：成长型企业 战略规划 经营计划 OGSM
如果把战略研讨会看成务虚会，主要是由公司高层就“公司明年做什么不做什么，以及就部分公司层级的核心策略”达成共识，那么经营计划制定就是务实会，要完成“分解形成部门级策略，并回答如何做、怎么做及优先级并匹配具体资源”的问题。
从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM，这是一个非常有效的工具，它首先来自宝洁，现在很多世界五百强企业都在采用。O代表目的，G代表目标，S代表策略，M代表衡量指标。类似再起飞公司的很多企业内部也会做工作计划，而且工作计划表一般也包括比如工作项、工作目标等基本元素。其实OGSM理论从本质上并不是一门深奥的学问，只是一个有利于把问题说明白的工具而已，更重要的是让公司上下形成统一的语言和思维模式，当大家讨论工作计划时，每一个建议最终都应该至少从四个维度回答问题，即你为什么做这件事？最终你要实现什么可量化的目标？为了达成这个目标你需要制定哪几个策略？这些策略最终是否能够有效达成目标的衡量指标是什么？如果你能很清楚地回答这几个问题，我们可以默认你对某一个问题已经进行了较为严谨的思考，而不是仅仅头脑发热或天马行空。
不过，再简单的工具在企业内部一旦形成标准语言，这个威力是巨大的。很多企业当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都胸有成竹，但当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？不！说明他根本没有清晰系统的想法。他可能仅仅根据感觉想到了方向及核心举措，但他可能还没有精确地分析现状及问题，也没有看到核心问题所在，所以他根本没有清晰的目的及目标，也没有达到这些目标的时间，这些要素之间的逻辑其实也是非常模糊不严谨的，而且也不能清晰地知道在有限的资源下，到底哪些是核心要素，哪些又应该放弃，这恰恰是OGSM真正的作用。
在制定年度计划时，OGSM会强迫大家对自己朴素、直觉的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它看起来是一种形式，实际上他不是，它甚至就是内容本身。如果想不清楚，就一定说不清楚，说不清楚，就一定做不清楚，OGSM就是帮你首先要想清楚。
另外，OGSM的应用还必须遵循一个逻辑，上一级的策略和衡量指标对应下一级目的和目标。公司战略研讨会产出了公司/总经理的OGSM，其他业务单元/总监就要根据公司的OGSM分解制定本业务单元的OGSM，这样层层分解，从而确保上下策略的一致性，见图1。
表1为再起飞公司战略研讨会的产出，公司/总经理的OGSM。
有几点需要做进一步说明。表1中增加了“分解维度”列，为什么呢？因为OGSM更多是强调横向描述一个策略的结构，但到底一个目标能得到多少策略呢？这些策略按照什么逻辑分解才能足够全面和科学呢？这是OGSM本身解答不了的，这要通过其他工具，比如再起飞公司层级OGSM使用的是平衡计分卡。当然策略分解结构有很多种，比如PDCA就是最简单的一种结构，如果是HR可能按职责模块招聘、培训、绩效等分解经营计划等。另外，还增加了一列“责任部门/人”，这是由经营计划委员会填写的，主要是告诉到底哪些部门必须分解这个策略。
我在给再起飞公司提供服务时，还经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？你可以简单理解为一对多的关系，比如销售目标是50亿，但这家公司有三大业务，那么每一个业务的销售目标是多少呢？另外，还是目标转换的关系，比如目标是50亿，可能有一项重大举措就是增加call in线索，那么对应的衡量指标就是销售线索1000个。
总经理的OGSM分解基本逻辑见图2。各部门都需要承接公司OGSM，但一般营销总监的OGSM要先于生产部门和职能部门，因为这是龙头，营销总监的OGSM提出了对产能及人力等各方面的要求。
在给再起飞公司辅导的过程中，大家经常疑惑的还有另外一个问题。因为之前每个部门的工作计划都是各部门自己制定，但现在需要横向协同，所以大家不明白如何做到？首先上图中的这种承接关系是实现横向协同的基础，其次在各部门制定OGSM的过程中，其实并不是闭门造车，针对一些核心问题是需要各部门召开专题研讨会才能确定的。比如营销的OGSM首先要考虑产品规划的结果，所以在经营计划的初期，公司就会召开由公司总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会，甚至在有一些行业商业模式下，产品研讨会甚至早于公司战略研讨会，这个研讨会的结果会给每个部门提供输入，比如营销部门可以制定产品导向的业务计划和策略，比如研发部门可以制定具体的研发计划，生产部门可以制定生产规划和生产线调整计划等。
所以，虽然各部门在制定OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制定过程中会有很多的workshop去针对核心跨部门问题进行研讨。
表2为某部门OGSM格式，与OGSM四要素又有几点不同。最根本的原因在于，OGSM是策略分解工具，但经营计划要具体到行动举措。一般在具体使用OGSM的时候会把行动举措相关的要素直接对应上去，以提高工具的可落地行。
来源：上一级部门的OGSM往往都是一些核心的策略，它不可能面面俱到，所以下一级部门OGSM除了承接上级部门OGSM外，还要承接其他部门职责。比如公司OGSM可能对绩效模式提出了核心策略，但人力资源部门的OGSM很显然不能仅仅分解绩效方面的工作，还要对招聘等其他工作做一些部署。
重点工作，Tactics：重点工作是S策略的行动举措。策略侧重在方向选择，而行动举措重在具体工作描述。比如有一个策略是 “加强人才梯队的战略储备”，那么重点工作之一可能就是“启动校园招聘工作”。然后明确校园招聘工作的“责任人”、“协作部门”、“完成时间”及“资源/预算”。
重要度排序：每一个部门都会有很多的策略及重点工作，所以一定标识这些工作的重要度，以便指导下属单位的工作方向和重心。
当然，除了上表外，很多部门制定经营计划时还需要具体的业务计划。比如OGSM表中已经制定了销售收入50亿的目标。但这50亿具体是怎么达成得呢，这需要营销部门做进一步的业务分解，如表3所示。根据需要还可以制定其他计划，比如从客户维度的销售计划、从产品维度的销售计划、促销活动计划、渠道建设计划、培训学习计划等。其他如生产部门，则需要制定生产计划、技改计划、固定资产投资计划等。
一、业务工作目标
在十二月，全市实现大短险业务生效保费800万元，其中个险短险450万元，团险短险350万元（各单位目标见附表）。
二、主要工作任务
（一）做好2021年政保业务收官：从2021年全市政保业务发展情况看，除计生保险业务外，其余项目均较2020年取得增量发展，因此，十二月份全市团险渠道集中精力主要抓好计生保险收官工作。礼泉、泾阳、三原、兴平等专项业务较上年还有差距的单位，要全力加快工作收尾，立即开展资金归集和财政资金协调，全力确保计生保险业务不出现负增长。其余各单位要积极与计生协、卫健局做好对接联系，尽力争取县级财政支持促进专项规模提升，为来年计生保险工作持续、快速推进奠定坚实基础。
（二）加快六保及团单业务销售：六保及团单业务作为2021年大短险业务规划中新的千万平台，经过前期不懈的努力，在全渠道已逐步形成销售习惯，十二月份全市更要加快推进速度，积累优质客户资源、提升专项规模。一方面，各单位团险条线要重点抓好续保业务的持续追踪，目前四季度还有266件、84.8万元的续保业务待回收，各单位务必逐人盯对、逐件落实，确保客户资源不流失。另一方面，团险有效人力考核作为市、县两级渠道重点考核指标，各单位团险分管经理要对照团险伙伴个人考核差距切实做好发动，通过六保及团单销售快速达成有效人力考核目标。
（三）加快促进个短险业务发展：基于个险条线全年职能考核及主管、伙伴保级的要求，市、县团险条线要主动与个险渠道做好联系、协调。一是围绕四季度大短险激励政策持续推进分散销售，切实将卡折短险与销售伙伴日常拜访紧密结合，以短促长形成合力；二是针对全市6517件，325.85万元未续保的康悦短险业务，全力做好续保发动，做到颗粒归仓。三是充分挖掘个险伙伴手中的团体客户资源，综拓队伍深入职场进行辅导、跟进，促进六保及团单业务的全渠道销售。
（四）紧盯小额保险业务不放松：十二月，作为全市小额保险收费提升的关键时期，各公司在坚持同步原则的基础上，重点做好以下工作。一是快速做好承保分析。针对镇、村的收费情况进行详尽汇总分析，根据专项目标差距，筛选参保面不足40%的镇和50%的村作为十二月提升收费规模的重点；二是双向作战确保目标。各单位要主动联系镇村，针对医保还未缴费的群众要发挥行政力度，快速提升同步缴费率。针对通过其他渠道参加社保且未参加小额保险的群众，要通过镇级二次部署、村干部配合发动的方式，开展二次收费，以此确保达成专项目标；三是持续推进县、镇督导。县、镇政府的持续督导是落实小额保险工作推进的前提，各单位要按照分公司的安排，采取灵活举措，将县、镇督导检查的作用效应进一步扩大，促进专项工作开展。
三、工作要求
（一）快速部署：各公司要根据市级安排和部署，结合市级全速部署落实，要对照计生保险差距、团单续保、个短险发展的实际情况，制定各单位十二月大短险业务工作实施方案，并于12月2日中午12.00前报送分公司团体业务部和个险企划部。
围绕中国产品的所谓质量问题，特别是食品安全问题，一些国家近来采取了一系列颇具争议性的做法。比如美国食品和药物管理局(FDA)日前宣布，将暂停从中国进口鲶鱼、巴沙鱼、虾、鲮鱼和鳗鱼五种水产品，直到证明这些产品符合美国安全标准为止。此外，美国舆论还就所谓中国有毒宠物食品、有毒牙膏、不安全玩具、问题轮胎等进行了广泛报道，使部分民众对中国制造产生了误解和不安。
现在，中国制造的商品已经遍布世界各地，面对越来越有竞争力的中国制造产品，一些国家开始以“产品质量”和“食品安全”为借口，指责中国的出口产品。面对一些国家的指责，中国政府积极应对，用实际行动和有说服力的数据告诉世界：中国制造的产品质量和食品安全都是世界一流的。
利剑出鞘直指食品安全
7月26日，总理签署第503号国务院令，公布《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》，并自公布之日起施行，作为我国政府加强食品安全工作的重要举措。《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》（下简称《特别规定》）从多方面提出要求，为中国的食品安全保驾护航。《特别规定》的出台，无疑是中国政府对于一些西方国家指责中国政府在食品安全工作上力有不逮的最好回击，也将使我国的食品安全工作今后百尺竿头、更进一步。
早在《特别规定》出台之前，中国政府已经强化食品安全监管的多项举措。7月10日，国家质检总局就加强食品生产加工小作坊监管工作提出具体意见；同一天，国新办举行新闻会，由农业、卫生、工商、质检、食药品监管等五部门，分别介绍各自落实《国家食品药品安全“十一五”规划》及《进出口食品安全“十一五”规划》所采取或即将采取的措施；7月中旬，国家质检总局披露，中国正与多个国家建立双边或多边食品安全合作机制，共同应对食品安全。为处置“食品风波”，中美对口机构已连续举行两次电话磋商；8月份，中美拟召开副部长级食品安全会议，9月份中美还要共同举办第二届食品安全峰会，若条件成熟，将签署中美食品安全合作备忘录……
7月25日，国务院专门就此召开常务会议，决定成立“国务院产品质量食品安全领导小组”。就食品安全监管召开专门的国务院常务会议，有史以来尚属首次。此前，就同类问题，级别最高的会议是全国性的专项电视电话会议。譬如，最近的一次是今年2月8日召开的“全国加强食品药品整治监管电视电话会议”，吴仪副总理出席并讲话。
以上由中央政府层面和部门层面推出的一系列举措，媒体评论指出，这些举措都是中国在食品安全监管领域，落实以人为本理念的积极举措。对内，既对民众负责又事关政府形象维护；对外，既关乎国外消费者的饮食安全，又涉及中国形象的国际评价。
分析人士同时指出，针对本次“食品风波”的处置，中央政府的着力点更多围绕着从内部找原因，从改进自身监管工作使力。即便一段时间内，部分国际舆论对中国出口食品的安全隐忧做了不负责任、有意夸大、幸灾乐祸甚至是带有敌意的挑衅性报道，中方也没做出过度反应。这一方面体现了中国作为一个大国对世界负责任的态度，也反映中国加强产品质量和食品安全的坚定决心与坚强意志。
多措并举有效监管
此次《特别规定》的出台，不但凸显了我国政府在食品安全问题上的姿态与决心，也通过一系列强有力的措施，对食品安全问题实行有效监管。
政策一：我国将要求生产企业承担召回存在安全隐患产品的义务。
《特别规定》明确指出，生产企业发现其生产的产品存在安全隐患，可能对人体健康和生命安全造成损害的，应当向社会公布有关信息，通知销售者停止销售，告知消费者停止使用，主动召回产品，并向有关监督管理部门报告。销售者应当立即停止销售该产品。
国务院法制办负责人表示，所谓产品召回制度，是指生产企业生产的产品存在设计缺陷或制造缺陷，并已经进入流通、消费领域，为避免缺陷产品危及人身安全及财产损失，生产企业及时将缺陷产品从流通、消费领域收回，予以维修，或者销毁，并承担相关费用的制度。产品召回制度对于更有效地保护消费者的合法权益，提高生产企业的信誉，最大程度地降低生产企业赔偿费用具有重要意义。
《特别规定》同时要求，销售者发现其销售的产品存在安全隐患，可能对人体健康和生命安全造成损害的，应当立即停止销售该产品，通知生产企业或者供货商，并向有关监督管理部门报告。
如果生产企业和销售者不履行这一规定义务，《特别规定》明确要求：由农业、卫生、质检、商务、工商、药品等监督管理部门依据各自职责，责令生产企业召回产品、销售者停止销售，对生产企业并处货值金额3倍的罚款，对销售者并处1000元以上5万元以下的罚款。造成严重后果的，由原发证部门吊销许可证照。
政策二：国务院立法加大食品等产品进出口监管力度。
为了确保进口到我国的产品的安全，保障我国公民的身体健康和生命安全，维护我国社会经济秩序，《特别规定》对进口产品的监管做了四方面的规定。即明确进口产品的安全要求，建立进口产品分类管理制度，建立进口产品生产经营者不良记录和严格产品进口弄虚作假的法律责任。
同时，为了维护我国出口产品良好形象，整顿产品出口秩序，提升我国出口企业的国际竞争力，《特别规定》对出口产品同样做出了四个方面的规定：明确出口产品的生产经营者对出口产品的安全负责，强调出口产品检验人员的责任，建立出口产品的生产经营者良好记录和不良记录，对弄虚作假的出口产品的生产经营者加大处罚力度。
政策三：食品生产使用添加剂等必须符合国家强制性标准。
《特别规定》明确：生产者生产产品所使用的原料、辅料、添加剂、农业投入品，应当符合法律、行政法规的规定和国家强制性标准。
如果违反这一规定，违法使用原料、辅料、添加剂、农业投入品的，由农业、卫生、质检、商务、药品等监督管理部门依据各自职责没收违法所得，货值金额不足5000元的，并处2万元罚款；货值金额5000元以上不足1万元的，并处5万元罚款；货值金额1万元以上的，并处货值金额5倍以上10倍以下的罚款。
由此造成严重后果的，将由原发证部门吊销许可证照。构成生产、销售伪劣商品罪的，依法追究刑事责任。
政策四：地方政府不履行产品安全监管法定义务将被问责。
《特别规定》明确提出，县级以上地方人民政府不履行产品安全监督管理的领导、协调职责，本行政区域内一年多次出现产品安全事故、造成严重社会影响的，由监察机关或者任免机关对政府的主要负责人和直接负责的主管人员给予记大过、降级或者撤职的处分。
为了强化县级以上地方人民政府和监督管理部门的责任，确保有关产品安全监督管理的制度落到实处，《特别规定》要求，县级以上地方人民政府在产品安全监督管理工作中负总责。县级以上地方人民政府统一领导、协调本行政区域内的产品安全监督管理工作，建立健全监督管理协调机制，加强对行政执法的协调、监督；统一领导、指挥产品安全突发事件应对工作，依法组织查处产品安全事故；建立监督管理责任制，对各监督管理部门进行评议、考核；质检、工商和药品等监督管理部门应当在所在地同级人民政府的统一协调下，依法做好产品安全监督管理工作。
《特别规定》同时明确了监督管理部门不作为的法律责任。对依法应当取得许可证照而没有取得许可证照从事生产经营活动，或者取得许可证照或者经过认证后，不按照法定条件、要求从事生产经营活动等违法行为，农业、卫生、质检、商务、工商、药品等监督管理部门不纠正、不处罚，造成后果的，由监察机关或者任免机关对其主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予记大过或者降级的处分；造成严重后果的，给予其主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员撤职或者开除的处分；其主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员构成渎职罪的，依法追究刑事责任。
此外，《特别规定》还要求强化监督管理部门之间的工作衔接，防止相互推诿。《特别规定》明确，农业、卫生、质检、商务、工商、药品等监督管理部门发现违反规定的行为，属于其他监督管理部门职责的，应当立即书面通知并移交有权处理的监督管理部门处理。有权处理的部门应当立即处理，不得推诿。因不立即处理或者推诿造成后果的，由监察机关或者任免机关对有权处理的监督管理部门的主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予记大过或者降级的处分。
以上这些政策只是《特别规定》中我国为维护食品安全而采取的众多措施中的代表。其他还有诸如食品等生产经营者严禁生产销售不合法产品、销售者必须建立并执行进货检查验收制度、任何组织或个人都有权举报食品安全违法行为等，从多方面采取措施来确保我国的食品安全。
突破新型贸易壁垒
7月20日，国家质检总局局长李长江在国务院新闻会上，详细介绍了中国产品质量和食品安全的有关情况，用最有说服力的权威数据对中国产品的质量和食品安全做出了最好的回答。
中国出口食品在这两年是不是质量突然下降了？不然。权威数据表明，近几年，中国出口食品的合格率都在99%以上，过去两年，中国出口美国的食品合格率甚至略高于美国出口中国食品的合格率。
根据2004年的统计数据，全国零售药店总数已经接近23万家。其中连锁零售企业1349家，连锁分店近6万家，占全国药店总门店数的20％～25％；销售排名前10位的连锁药店销售额占比43．37％，增幅达45．08％；销售排名前50位的连锁药店销售额的比重达到87．04％，增幅达35．64％；门店数量排名前10位的连锁药店占总门店数的53．54％，增幅达63．18％；门店数量排名前50位的连锁药店占门店总数的89．88％，增幅达36．02％。随着中国药店GSP认证工作的结束，连锁药店的发展已经达到了一定的规模，一批全国性和区域性的主流连锁公司已经初步形成，各地区占主导的零售连锁的格局已经树立，中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段，而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成，接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。零售连锁药店发展表现在以下两个方面，一方面，药品零售企业竞争会更加激烈，通过初赛胜出的连锁药店必须准备接踵而来的下一轮比赛，谁能通过最终的决赛，才有可能成为中国OTC市场真正的品牌连锁，而下一轮的比赛要求企业必须在规模和赢利水平上有所突破，因此最终的生死决战一触即发。另一方面，药店真正意义上的连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显，连锁药店只有把规模和网络做大才可以争取到更大的发言权，才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持，而这也是今后连锁药店谋求盈利的必然战略选择。
零售连锁通过价格为主要竞争手段即价格战，顺利通过了第一阶段的市场竞争，而在未来的市场竞争环境中价格依然会成为企业间竞争的主要手段之一。同时持续的价格战已经使连锁药店的利润被被进一步压缩，很多连锁药店希望在利润策略上面能够提早破题。让我们看看海王星辰连锁药店目前进行的一系列提高连锁药店赢利水平的举措，对我们的OTC营销工作有何帮助。
今年海王星辰在品牌战略已经初见成效后，迅速将企业赢利水平的提高战略提到日程上来。并通过以下三项有效举措迅速提高连锁公司的整体赢利水平。
首先，利用其在全国有近800多家有效门店的优势，进行非品牌药品的联采工作。由于连锁药店目前的规模和销售量还不足以作为向品牌药品进行低价格采购的砝码，因此，他们转向向非品牌进行压价统一采购。他们采购的条件主要是：1、产品为市场容量大的普药类产品；2、同类产品可替代性强，竞争激烈，联采可以以能否上架作为条件，非常容易压低产品的采购成本。同时给予生产企业该产品可以借助连锁药店店员力量进行推广等优厚条件来吸引上游企业；3、采购成本控制在产品市场零售价基础上有60－70％以上的利润；4、企业产品质量和企业生产和供货能力。通过这种方式海王星辰针对不同类别的药品进行了集中采购，并要求各门店店员必须主力向消费者推荐该类产品，该类产品可以免费获得较好的陈列位置。在药店终端上，联采的品种和其他品种在产品价格标签上也有区别，联采的品种价格标签上有一个小的黑点，为联采品种的标识，如照片一：
两种咳特灵左边的为普通进货产品，右边的为公司总部集中采购的联采品种，其价格标签的右上交有一个黑点标识。
通过这一措施的实施，使各门店联采产品的销售量节节攀升，同时连锁公司在销售赢利方面也取得了很大的成功。
其次，积极需求上游生产企业的深入合作，通过与上游生产企业的OEM合作进行产品的贴牌工作。这项工作往往是根据连锁药店药品品种销售状况，筛选出市场潜力大的品种，尤其是该类产品中有较好销售量的品牌产品，而该品牌产品为非强势品牌尤好，连锁药店通过门店工作可以替代该类产品中品牌产品。连锁药店筛选出产品后，便开始向生产企业寻求合作，合作方式为，由连锁药店提品的包装设计和规格以及产品商标，生产企业负着产品包装、规格的报批工作，并负着采购原料进行生产，最终向委托OEM的连锁公司提供质量合格的产品。
这种贴牌方式的产品比联采的产品的采购成本低很多，以银黄颗粒为例，其零售机价格为18元左右的OEM采购成本可以降到1块多。这样大大降低了连锁药店购进成本，使连锁药店的利润得到显著提升。而在门店销售中，连锁公司不仅仅是要求店员对此类产品进行首推，还要求各门店店长对每位店员进行销售任务的下达，以苏州海王某门店为例，店长要求每位店员每天必须卖出80元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，店员工资奖金还与销售任务挂钩。同时店内货架上贴牌产品必须保持最好的陈列状态。以上各项举措都大大提高了门店销售利润大的产品的销售量。如照片二、三、四、六，都是目前海王星辰连锁上市的贴牌产品，而同类产品中品牌药品的陈列位置和陈列面却非常差，见照片五。
照片二：
照片三：
照片四：OEM的感冒灵颗粒，陈列位置最好
照片五：感冒灵颗粒中品牌药品三九感冒灵颗粒的陈列位置非常差
照片六：
关键词：实施内部煤炭盘运；促进销售工作平衡
一、前言
进入2014年以来，面对国家发展方式的转变、产业结构的调整和治理雾霾天气、环境综合治理的决心，煤炭消费减少的现状，为积极应对当前持续下滑的煤炭市场和更加严峻的经营形势，整体平衡公司煤炭销售工作，保障路运销售，以路运带动地销销售，力争公司整体收益最大化，开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司根据各矿井生产和销售现状，积极创新销售举措，实施内部煤炭盘运管理，促进销售工作平衡。
二、内部煤炭盘运管理内涵
所谓内部煤炭盘运管理，就是基于内部各矿井之间生产和销售的不平衡，合理盘运各矿井煤炭，从而使煤炭尽快销售出去，以达到公司整体的销售平衡和利益最大化。
三、内部煤炭盘运管理的实施背景
1.企业内部矿井生产和销售现状。开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司目前有六个生产矿井，分别是崔家寨矿、单侯矿、兴源矿、南留庄矿、西细庄矿和郑沟湾矿。其中崔家寨矿和单侯矿紧挨沙蔚铁路，销售以路运为主，其余四个生产矿井则主要以地销为主。2014年以来，受生产条件和市场因素限制，崔家寨矿和单侯矿路运供应量不足，而其余四个生产矿井则地销销售量不足，在此种情势下，迫切需要蔚州公司整体考虑，解决销售问题。
2.企业整体平衡销售工作的需要。受国家宏观经济大形势的影响，拓宽销售渠道，增加煤炭销售总量难上加难。只有从企业内部平衡销售工作，向企业内部管理要效益，才能在煤炭企业困境期寻找到生机。蔚州公司专门组织相关管理人员，组成调研小组，认真研究目前各矿井生产现状和销售现状，最后形成共识，决定企业内部实行煤炭盘运管理。
四、内部煤炭盘运应坚持的原则
内部煤炭盘运应坚持以下几个原则：一是坚持以市场为导向的原则；二是坚持效益优先的原则；三是坚持有利于公司整体收益、提高企业信誉度和市场占有率的原则；四是坚持以制度规范行为的原则。
五、内部煤炭盘运的工作程序
内部煤炭盘运的工作程序主要分两大步进行。
1.内部煤炭盘运过程。首先由盘出单位向销售分公司和经营管理部门提出盘运申请，或盘出盘入方均提出申请，销售分公司和经营管理部相关人员根据市场变化情况及盘出盘入双方生产销售和库存情况等方面综合考虑的基础上决定盘运工作是否可行，若可行则进行盘运工作，并协调盘运过程中出现的各种问题。或根据开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司整体收益考虑，由公司决策进行盘运时则应及时组织盘运工作。
2.内部煤炭盘运结算。当盘运工作完成后，待盘运的煤炭销售完毕，则应进行内部煤炭盘运结算工作。结算分为三种情况进行：一是根据开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司整体销售战略要求，销售分公司提议盘运煤炭的，代装发运时，销售分公司根据最终销售结算量与生产煤炭矿井结算；购销配售发运时，由盘入盘出双方签到协议，议定价格，以到矿煤场实际量通过销售分公司进行结算。二是盘入盘出双方之间进行内部煤炭配售的。盘入盘出双方需签订内部购销协议，协议应包含盘运量，结算价，运费承担单位，计量方法，结算程序等，协议需报送销售分公司一份，销售分公司按照协议约定进行内部结算。三是根据开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司整体收益考虑，由公司决策进行内部煤炭盘运时，各生产矿井作为盘入盘出双方根据产销协调会纪要规定通过销售分公司进行结算。
六、实施内部煤炭盘运需要注意的几个问题
1.看内部煤炭盘运工作有无必要。盘运问题毕竟涉及到诸多费用及其他问题，属于在特定市场条件下的销售方法，所以需要充分研究市场，充分研究内部各矿井生产和销售实际情况，慎重选用此种方法。
2.协调好费用问题。由于开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司所属几个生产矿井都是独立核算的，所以运费问题必定是盘运双方争议的焦点。费用定得太低，运至方不同意，费用定得过高，运出方又划不来。所以作为公司来讲，要协调好费用问题，才能把工作做好。费用具体包括运费和代装费等，都应规定好双方认可的价格。
3.重视内部煤炭盘运工作中安全问题。将煤炭从盘出方运至盘入方过程中和盘运工作完成后，都应尤其注意安全问题。由于盘入方煤场内暂时性存煤量增加，安全问题应尤为重视。在盘运过程中，应对盘运煤车辆、现场作业人员进行现场安全管理，要求铲车司机加强现场作业人员的联系，在作业中严格遵守安全操作规程，合理的安排煤炭起堆、上层作业程序，确保行车安全。在盘运工作完成后，还应加派人手巡视，通过各项安全防范措施的落实，确保盘运工作安全进行。
4.协调好内部煤炭盘运的其他问题。当内部煤炭盘运工作进入到实施阶段时，要派专人协调盘运过程中出现的各种问题，保证盘运工作及时顺利进行。
七、结论
福建省卫生信息中心副主任
俞建明现任福建省卫生信息中心副主任、福建省卫生信息协会会长。自1990年以来，他在福建省卫生行政部门从事信息化和信息技术管理工作。由于为福建省卫生信息化应用做出了突出贡献，俞建明获福建省卫生科技进步一等奖。
通过分析卫生行业已有的各业务系统应用情况，俞建明从大量的信息系统需求中梳理出工作头绪，制定了《福建省卫生信息化建设“十二五”规划》，确定了全省卫生系统信息化发展战略目标，从顶层设计提出了“12457”工程，即以一张就诊卡作为居民健康档案索引，建设省、市二级信息平台，形成省—市—县—乡（镇）四级网络。
在项目建设中，俞建明牵头组织有关专家制定了相关技术标准和工作流程，并直接参与了项目推广实施。该项目使福建省成为我国首个在全省范围实现就诊一卡通和医疗机构之间居民健康信息共享的省份。在此基础上，他提出应用软件架构要彻底打破业务系统之间“条、块”分离的状况，将临床诊疗、妇幼保健、健康档案、计划免疫、慢性病管理以及其他公共卫生管理集成在一个系统中，软件模块之间高度关联，信息实时共享。系统建设依托居民健康平台，大大节约了软硬件设备成本，取得了显著效益。
陈庆春
北京居然之家投资控股集团有限公司信息管理部副总监
陈庆春在担任居然之家信息部门领导期间，几个重要举措加快了居然之家信息化建设的步伐，为企业的提升和建设起到重要作用。
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