时间：2022-10-27 16:19:02
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇驾驶员绩效考核方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资： 最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。
1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；
2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；
3、药房按照药品总收入的0.4%计算；
4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；
2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；
3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；
4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；
5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数
院级领导绩效＝院平均绩效×1.4
医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8
行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。
（一）成立绩效管理考核领导小组：
组长：__ 副组长：__ __
成员：__ __ __
__ __。
考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核结果与处理：
1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。
2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。
（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。
（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。
【摘 要】该文在对运输管理及成本管理相关理论研究进行综述的基础上，以J公司为例，对跨国采购环境下制造企业的运输成本控制问题展开研究。在对J公司的跨国采购运输特点及其成本现状进行分析的基础上，从运输成本核算方法、运输作业运营管理、第三方物流管理和运输成本绩效考核四个角度讨论了导致公司运输成本过高的原因。进而，针对性地提出了采用基于物流作业成本法（物流BC）的运输成本核算方法、建立面向运输作业优化的营运管理体系、加强对第三方物流的管理考核以及建立基于KPI指标的运输绩效考核体系四个方面的控制建议，以最终达到提高运输效率、降低运输成本目标。
【关键词】跨国采购；制造企业；运输成本；控制
一、前言
跨国采购环境下制造企业作为开拓市场的主要手段是表现在扩大经营规模、降低生产成本、提高生产技术等方面。但在进入本世纪以来，面对原有市场环境的改变和不同地区市场竞争的加剧，跨国环境下的制造型企业发现在降低制造成本上已经做到了极限，而且成本降低的有效性越来越低。同时发现在过去全球化过程中获益的销售规模在现在的市场竞争中也难以有更大的突破。面对这样的变化，许多企业越来越关注于“第三利润”来源即物流运输成本的控制，能够成为企业成本优化的新的突破口和“利润源”是对企业现有运输成本的进行更加科学的细化和忧化，特别是一些跨国采购环境下制造企业已经这方面的进行了新的探索。
二、J公司运输及其成本管理现状
J公司的主要产品是电脑高速服务器及通讯行业所需的光纤连接器，它是其美国总公司集团旗下的全资子公司。最好的质量、最优的成本和按时完成客户的所需的定单公司是公司作为集团内制造成本中心的运营要求。通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息是公司定单接受的方式。
1.J公司运输成本管理存在的问题
（1）运输成本核算方法不合理
目前，公司的财务部门控制负责成本管理的主要工作都是财务部门的总成本分析员、成本核算员来完成的。在总经理的要求及整个公司减低成本总目标下，负责日常具体的成本核算和分析工作的是财务部门的成本核算员。财务经理领导及协调各部门开展控制和成本管理工作，同时也负责企业应实现的效益。
完全成本计算法是目前公司实施的主要成本核算方法，财务部门结合对销售部及市场部提供的未来两年到3年变化的预测，以企业过去3年的各个部门的历史成本数据为基础，所制定出相应的预算数据。在期末进行企业成本分析与考核时，预算数据就是企业成本控制的主要目标。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，然后定期以每月，对企业内部目标成本进行综合评价。每季由财务部领导各个部门对目标成本的实现情况进行审核与评价。
这种成本核算的缺陷是：
①成本管理一般被认为是财务人员的事，与其它部门无关。
②成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较。
③成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控。
④成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。
（2）缺乏实施运输作业整体优化的运输营运管理体系
①在车辆配置方面，预算管理不严，采购了过多不必要的车辆，造成浪费，从而产生过多的固定成本。
②在油耗方面，公司一直没有很好的成本控制策略
J公司油耗成本占变动成本的80%左右，而普通物流公司只占65%-70%左右，显然浪费现象严重。
③在车辆修理费方面，成本一直居高不下
占到车辆变动成本的8%～10%左右的车辆维修保养费用一般情况下是正常的。但是J公司维修车辆成本占变动成本的15%左右。维修工人在成本控制中，起着不可忽视的作用，因此必须对维修工人进行考核。
④在车辆调度方面
因调运不当、货源计划不周，返程或起程空驶现象严重。
车辆调度和运输仍然靠经验来运作，运输和配送线路设计不合理，存在很多迂回运输、重复运输现象，智能化调度管理很少。
⑤在分销商的库存管理方面，经常产生额外的物流费用
额外的物流成本是由于公司各种型号的产品在全球及全国各地的实际销售情况不尽相同；而同时在别的市场地区，对于同一款产品，有些分销商的货滞销，不得不积压了相当一部分的库存。旧型号的产品在某个分销商处有过多库存没有被消耗，为了避免在推广新型号的产品时，总分销商有时需要在各个分销商之间进行及时的产品调拨，调剂余缺也不可能把所有的各个分销商的库存完全消耗，那么最终库存的成本和调剂物流的成本都是要面对的额外成本。
（3）对第三方物流服务商的管理方面比较混乱
面对国际采购的环境，公司物料供应商主要是分布在北美，东欧和亚太地区，采购部对于所有物料采取统一选择供应商，全球统一定价；公司的计划部门根据订单的需求，物料库存情况和生产的实际产能安排统一生产。物流服务商管理对于企业的生产经营过程中所产生的运输成本在这样的模式下起到了关键性的作用。目前公司在对第三方物流服务商的管理存在以下问题：
①对物流服务商的选择流程不完善，没有详细的调查、选择制度，很多供应商的选择没有招投标程序，只是靠议价谈判，不能选择到最佳供应商。
②物流服务商众多，但物流效益低下，物流运营成本偏高。
③对物流服务商的绩效考核较少，好的物流服务商业务量很少，而服务差的供应商业务量却很多。
（4）没有完善的运输成本绩效考核体系
企业的发展离不开科学合理的绩效考核。站在供应链深层角度制定的绩效考核，才是运输业务合理的绩效考核。
J公司的运输成本绩效考核体系非常不健全，特别是对关键的因素如上游的供应商、物流服务商、下游的经销商到具体车辆的驾驶员、车辆耗油以及运输效率等方面甚至都没有完善的绩效考核标准。
运输绩效考核的缺乏使企业在以下几个方面恶性循环：
①运输环节的效率较低；
②运输成本的支出较大；
③有问题的运输环节操作未得到合理解决。
三、构建合理的跨国运输成本管理体系
从企业实践出发，通过建立四个成本管理体系，即基于作业成本法的运输成本核算体系，建立基于运输成本整体优化的营运管理体系，建立基于第三方物流服务商管理体系，基于KPI指标的运输成本绩效考核体系等。
1.建立基于作业成本法的运输成本核算体系
在企业的物流成本管理中通常比较重视物流各项功能成本的耗费，如月末运输总成本、仓储总成本等的发生情况，对于每一单运输业务、仓储业务的成本耗费情况往往就容易忽略，再要具体到某一单运输业务中的不同节点、节点上的不同活动、不同的动作其成本耗费情况就更无从谈起了。
通过对比作业成本计算和传统成本计算这两种方法，我们可以发现这两者中最大的不同在于作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业；并且在整个过程中能够通过有效的系统把有关的损失和浪费减少到最低的限度，及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，作业成本计算不是以最终产品进行控制作为最终的目标，只是简单就成本将成本，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。
对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。
2.建立基于运输作业整体优化的营运管理体系
（1）运输作业优化
通过对运输作业分析和作业成本核算，我们可以准确的获得一定数量比较可观的运输作业的第一手资料，这样就可以利用这些资料来进一步对运输作业流程进行科学的分解，设定正确的运输作业和作业优化管理。可以采用运输作业分类、、运输作业消除、运输作业选择、运输作业分享几种方法进行运输作业优化。
（2）合理选择运输方式，并提高运输工具的使用效率
公司可以根据国内不同地区业务发展的需要，以运输距离远近的原则来改变以前相对成本过高和效率低下的运输方式。再如，目前很多电子元器件的零部件供应商对运输条件要求不太严格，因为都位于我国的南方地区，对运输时间也没有特别的限制，因此完全可以改变以前的空运方式，而改用铁路运输。再者，以前很多货物为了满足市场需要，往往不计成本的采用零担运输，现在可以统筹市场需求信息，在不影响顾客需求的情况下，完全可以把零担运输改为整车运输，因为整车运输比零担运输的单位运输费用要低很多。另外，在国际端业务中，尽量将以前采用海运方式的货物改为采用空运方式。这些措施的实施，不仅满足市场的需要，更重要的是可以大大降低企业的运输成本。同时在运输操作过程中，要充分使用装载容积，提高运输工具的使用效率。
（3）科学设计运输网络，实现优化运输
①转变为向4个配送中心配货而不再给每个城市分销商仓库配货
目前，公司为了降低许多不必要的运输费用，协同总分销商分别在苏州、西安、深圳、青岛各建1个地区物流配送中心，减少了全国范围内的过多多点对多点的重复配送运输，并将配货地点从分销商仓库修改到配送中心；另外，公司可以提高分销商本身内部管理的能力来积极的配合公司业务上的要求把节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，主要是采取货物集中运输的方式。
②充分利用管理学中的相关理论解决运输的组织问题，在生产能力、运费、运距及、消费量都已确定的情况下，制定科学合理的运输方案及计划；为了实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效率，提高安全性，降低成本。
（4）车辆的固定成本要管理好
养路费、年票、保险费、车辆折旧、车船税、营运费、营运证季审费、年审费等是车辆主要的固定成本。一方面车辆的折旧是在这些成本费用里面能够节省的；另一方面是要通过集团规模化进行统一的采购招标来节约保险费用。当然，保险费用正常情况下市内运行的车辆，购50万的商险就可以了，和商业险的保额有关系，而不必要购更高的保额。同时，在进行车辆采购前，要节约固定成本，对于车辆的采购预算也是很关键的一项。
（5）建立完善的运输管理信息系统
①建立运输车辆的监控管理系统
应用3S技术（GPS、GIS、RS），实现对运输过程中车辆和货物的有效管理与监控。主要包括对运输车辆的定位、路线优化和物资的跟踪、管理、查询等一系列活动。
②建立运输货物追溯监控系统
通过对货物的图像及与之相对应的订单信息进行采集，并将货物信息以图标或图像的方式在地图上展示，实现对货物的跟踪、查询和监控。
③运输信息系统运营效果分析
可以更好的满足客户的需求、可以进行运输线路的优化设计、可以对整个运输流程进行有效控制、使运输成本核算更加科学合理。
（6）建立基于物联网可视化的智能物流运输信息系统
事实上基于目前信息系统对于业务模式的改进能起到关键性作用，我们可以在重新定位业务模式的过程中，相应的要建立一个更加完善的物流运输管理信息系统，以便于企业能保持正确的信息流及物流的有效畅通。而且企业要把建立公司物流信息系统提升到运输业务管理需求以及未来发展战略的考虑。这样在一套基于物联网可视化的智能物流运输信息系统，能够持续的帮助公司来完成运输业务的不断整合与运输流程的优化。现代物流业最需要现代信息技术的支撑应加快全面推进，因为物联网对物流业的影响将是全方位的，。
3.建立对第三方物流服务商有效的管理和考核
第三方物流服务商是公司的战略合作伙伴，物流服务商运作效率的高低影响着公司的整体服务水平和物流运输成本，因此要加强对第三方物流服务商的综合管理和绩效考核，具体来说，应从以下几个方面进行完善。
（1）通过招标选择物流服务商
竞争招标是选择物流服务商的最佳途径之一，因此公司应建立一套良好的投标、招标管理体系：公司应成立一个物流服务商选择和管理团队，该团队负责公司运输工作的协调、物流和管理以及物流服务商的选择和管理；公司每年年底为了选择合适的第三方物流服务商，可安排一次全球性的物流服务商招标会，按照“4+6”的方式来确定，即4家国内物流快递服务商、6家国际货运企业是公司按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，招标选择第三方物流服务商的基本原则，这也是根据公司全球总的物流运输量。
事实上通过招标方式，一方面在建立第三方物流服务商之间一种潜在的良性竞争机制；另一方面公司获得优秀的物流服务商所提供的优质物流运输服务。
（2）实行对第三方物流服务商全球运输管理――百分考核制
第三方物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要，因为电子产品及其零配件的价值相当高，在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费。为此，公司应建立完善的物流服务商考核体系，对进入招标初选合格的物流服务商，先外包少部分物流量委托其运输，然后进行综合考核，考核时间可以分月度考核、季度考核和年度考核，考核方法可以选择百分考核制，考核项目可以设置的全面一点，如应包括运输能力、运输速度、运输成本、货物质量安全、特殊情况处理能力、信息处理能力、单证资料准确率以及客户的投诉情况等。考核按照各项指标的完成率加权，标准设置满分百分制，最后计算每个物流服务商的年度总得分，对得分较高的前三名物流服务商，第二年增加其物流运输量，得分后三名的物流服务商，判定为不合格物流服务商，对不合格者，则取消其继续服务资格；从新进行招标选择，再选择优秀服务商进行补充。
每年的物流服务商考核分数，是公司分析第三方物流服务商服务质量、评定优秀物流服务商的重要依据，如果分数值在93分以下，自动解除合同；如果分数值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量，这些分数正是与合同以及业务量挂钩的。
（3）业务量分配实行“2/8”原则
传统意义上的“2/8”原则是指销售额多少于客户的比例关系，事实上我们也可利用这个原则在第三方物流公司业务量招标上：即按20%和80%合同量分配要运输的每个区域业务量，然后在招标过程中，综合指标位于其次的物流服务公司将得到20%的业务量，得到80%的业务量的是服务考核指标达标的并且有价格优势的物流公司。一方面确保优秀的物流服务公司可以持续获得更多的业务量是“2/8”原则主要包含的意义；另一方面持续的业务量反过来确保物流公司内部管理的持续改进和优良的物流服务。而且，通过“2/8”原则也能创造了一个相对公平竞争的环境。另外，对于重要线路上持续保持有两家服务商，可以避免业务停滞的风险，即因某原因一家服务商不能提供服务时，另外一家可以接管此业务。
4.建立基于KPI指标的运输绩效考核体系
运输绩效考核的指标可分为运输营运绩效KPI考核指标、运输服务KPI指标、车管部司机KPI考核指标、车辆油耗KPI考核指标等。
（1）建立运输营运绩效KPI考核指标
运输营运绩效KPI指标主要包括及时到货率、到货完好率、到货准确率、签单返回率、急单满足率以及关键事件，如货物丢失和重大投诉等。
运输营运绩效指标的建立可以反映出整个运输团队的运作情况，包括在运输时间上的控制已经对货物安全性的保障等。但是在考核的同时也应注意各种突发事件或不可控因素的发生，如遭遇长时间的堵车、重大雨雪天气以及客户方面要求更改送货时间等情况，均应考核其状况的真实性，如确属实，则无需计入不合格指标数值，只在备注中写明何种特殊情况导致即可。
（2）建立运输服务KPI绩效考核指标
运输服务KPI指标包括运输时限、人员配备、客户服务满意度、客户投诉率、投诉处理及时率等。
运输时限的要求是一般物资3个工作日，特殊物质6个工作日，应急物资24小时到分公司库房。人员配备指提供充足的能胜任基本运输业务需求的人员负责协同运输任务，定期对人员培训、考核，满足相关业务需求。客户满意度是指对客户服务总体满意的程度，客户的满意是企业的重要目标。客户投诉率即为客户投诉的次数与总的订单次数的比率，确保货物的完好和服务的满意率。投诉处理及时率是指及时处理投诉数量/投诉总数量，收到投诉需及时处理，尽量降低客户的负面情绪。
（3）完善车管部驾驶员KPI绩效考核体系
①考核阶段
年度考核、半年考核、分月度考核、季度考核
②考核内容
安全管理、组织纪律、服务质量、出勤情况、成本费用是考核的五个方面内容。
③建立驾驶员合理的薪酬结构
基本工资和加班费是驾驶员试用期间工资（试用期3个月）。基本工资+提成+加班费是驾驶员转正之后工资。
④考核的主要项目
对事故次数、事故等级、事故责任损失、违章次数、、进行考核的安全项目权重占30%；出勤情况：建立公司驾驶员的出勤标准奖励，包括月度全勤奖、季度全勤奖、半年全勤奖、年度全勤奖励等，权重占15%；
成本费用权重占20%：通知到各车辆的司机，根据各车辆的具体情况制定货物破损费用、修理费用、耗油费用等各项标准；
品质服务权重占20%：服务满意度方面权重占XX%，根据公司相关规定制定出考核标准并执行；
组织纪律权重占15%：根据车管部的相关规定及公司的《员工手册》执行。
⑤考核说明
没有转正的驾驶员不参与考核评比。驾驶员在报销路桥费、油料费和修理费时弄虚作假的，除不予报销外，给予辞退处理；司机未经许可擅自在外维修车辆的，其产生的费用自付，如发现为谋私利而私自更换车辆零配件的行为，除承担公司损失外，给予辞退处理；司机出车时为谋取私利挟带私货的追回其非法所得并予以辞退；行车途中发现饮酒的，予以辞退，如造成事故，追究一切经济法律责任。
（1）建立完善的油耗KPI绩效考核体系
该考核体系的考核对象是运输车辆驾驶员和内燃机叉车驾驶员。
具体方法是将燃油消耗准确落实到每辆车辆、每位驾驶员，便于燃油定额考核，这项工作的关键环节主要有以下几个方面：
①采取满箱油制，即临时换车时的满箱油的交接制度，每辆车辆配备一个燃油卡，每次车辆交接时要求驾驶员们做好燃油卡的记录工作。
当班驾驶员将本车油箱加满油，本工班实耗油量就是所谓“满油箱加油制”。 接班驾驶员如发现交班驾驶员不执行满油箱制，应及时向带班车队队长汇报，如果不汇报，交班驾驶员没加满油，上一班的燃油消耗由接班驾驶员承担，每次扣20分。
②本队车辆驾驶员必须签字确认加油数量。每个驾驶员由油槽车驾驶员在“加油卡”上注明加油数量，并签名确认，必须持“加油卡”加油。
④队内根据个人完成的操作吨和每月的单人单机消耗燃油，对燃油使用超标进行扣分，对省油的进行加分。
四、建议
运输成本管理和控制是一项复杂、艰巨的长期工程，特别是跨国制造行业，产品种类繁多，产品价值高，市场竞争激烈，国际国内运输方式多样，运输网络复杂，运输成本核算工作量大，这些都给企业运输成本控制带来很多困难，但越是困难越要做好市场调研，制定科学合理的运输成本控制体系，减少成本浪费，为企业的长远发展保驾护航。针对上海金泰制造有限公司的现状，我希望公司在进行运输成本控制过程中应选择适合本企业的核算体系、应选择科学合理的成本控制体系、应加强对第三方物流服务商的选择和考核、应建立能够使运输作业整体优化的营运管理体系、应建立完善的KPI绩效管理体系。
总之，公司在进行物流运输成本管理与控制过程中，要综合利用以上以下制度和策略，相信经过1到2年的运营和摸索，一定能建立良好的运输成本管理体系，一定能改变目前物流运输成本居高不下的现状。
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一、具体案例
2010年夏季，某大型建材A集团（主要日本东陶公司产品和美国摩恩公司产品）找到笔者，想诊断仓库管理中的问题。该A集团仓库管理中的主要问题表现在：
（01） 人的管理问题。A集体仓库编制中的人员分三种类型：搬运人员、驾驶人员（仓库有自己的几辆汽车和自己的送货班）、财务驻仓库的账务人员。人的问题主要表现在，仓库主管的管理权威无法施展，碰到盘库、物品转移等事情，所有人都不愿意干，往后退。驾驶人员送货积极性不高，经常粗枝大叶，开车外出有时忘记带行驶证和驾驶证，经常出现被扣车等情况，账务人员还好，能正常维持。
（02） 库存压货问题。库存货物周转速度比较慢，市场上需要的紧销货仓库总是缺货，仓库里积压的产品型号，许多产品的销售率指标不足30%，造成几千万元现金的库存积压。
（03） 盘库问题。主要表现在盘库总是不准，做不到静态盘库。
同时，A集团的零售门店管理中存在的主要问题表现具体如下：
（01） 门店人员缺乏促销支持，工作方面得过且过，每月死工资，干好干不好一个样;
（02） 门店陈列卫生长期得不到治理，影响客户到门店的直接体验和感受;
（03） 门店人员中老员工不服新店长，出现兵强欺将的局面；
上述就是A集团的仓库管理和终端零售门店管理中存在的主要问题和主要现象。
二、分析和解决方案
经过广泛的资料掌握和信息分析，研究结论认为应当从人抓起，从人的考核抓起。具体政策是建立系统的仓库管理绩效考核制度和门店管理绩效考核制度。考虑到仓库是职能类部门，门店是业务类部门，进行了分别的政策和制度设计：
第一， 关于仓库管理的人员绩效考核制度。首先解决了基本工资层面的问题，做到基本工资的平衡管理。其次进行按级别进行考核，确定了员工级别（搬运和驾驶员）每月设立100元的考核奖金，组长级别每月设立200元的考核奖金，仓库主管级每月设立300元的考核奖金，实行月考核打分。以员工级为例，考核得分80分，月奖金就是80元，考核得分90分，月奖金就是90元。制度设计的关键就在打分的标准上，应当具体量化，根据A集团的实际情况，对员工级别主要从德（20%）、能（60%）、勤（10%）、综合（10%）四个方面进行具体打分。在德的方面，20%的权重中主要考核员工的出勤情况，全勤得多少分，月请假几次扣多少分，全部量化管理，打分客观公正，不存在人得罪人或人和人的纠结。在能的方面，60%的权重主要考核搬运人员的货物查找能力、装卸能力、货物安全保障能力、货物盘点能力和配合送货能力，均是量化数字，比如货物查找，单件查找5分钟内完成的得多少分，5-10分钟完成的多少分，非常具体，并可操作。勤的方面，主要是迟到早退的管理，迟到一次扣多少分，非常具体。综合方面主要是考核员工对自己言行的管理和对集团发展的建议能力。
第二， 关于终端零售门店的人员绩效考核制度。门店是业务部门，因此考核的权重，60%是业绩结果，40%是运营过程。60%的业绩结果是具体的数字，当月计划指标是多少，实际完成多少，全是具体数字，加减乘除，一目了然。40%的运营过程的管理，主要包括对待顾客的态度、门店卫生管理、协调能力管理、促销和客户说服能力管理等，均是具体的可操作的标准。
三、解决方案的执行情况反馈
解决方案执行后，不到一个月，仓库和门店人员突然变了人似的，管理中心的操作部、采购部等都反映，说仓库门店态度好多了，经常说谢谢，不再凶了。并说查找货物速度非常快，不像过去一个小时都没反映了。笔者走访了仓库门店人员，这些人员反映说，其实大家在乎的，不仅仅是一百块的奖金，在乎的是一种管理环境的公平、公正、公开。新的制度对事不对人，有功必赏，有过必罚，能清晰地引导员工，该干什么，不该干什么，干什么奖，干什么罚，员工的行为被引导。此后，盘库也好，与管理中心的财务部配合也好，均上了台阶，门店内部采取了奖金均分的基本方案，也起到了良好作用。简单说，方案执行成功了。
四、带来的启示
启示一：对业务部门建立明确的目标导向和结果管理框架，对职能部门建立可量化考核的KPI核心行为标准或结果标准。一句话，能量化考核结果就考核结果，不能考核结果就考核行为。对业务部门可能考核的销售业绩结果多少万元，对职能部门可能考核的查找一个物品多少分钟内完成，对前台可能考核的是电话象棋几声后接才为合适等。目标的制定上，除了符合SMART原则之外，还有一个核心点，就是宣传到位，用最简单的话，把事说透。
启示二：所有的管理方法和手段，制度和流程，最后都集中在人的思想和行为方面。在人的思想方面，企业文化和价值观的建设很重要，最简单的方法就是贴标语，要言简意赅，一看就懂，能起到宣传效果。在人的行为管理方面，具体考核标准的KPI设定必须具体到每个员工可操作的层面，不可大而化之。
启示三：及时强化沟通原则。在执行之前的调研要沟通，执行中的调试要沟通，执行中的偏差要沟通。总之，沟通的重要性，不言而明，这里点出来表明重要性，具体不赘述了。
2012年以来，在集团公司的正确领导下，我公司在工作中坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全工作方针，以安全生产标准化规范建设为主线，建章立制，规范记录，尽量做到痕迹化管理，一步一个脚印，使公司的安全管理工作向制度化、标准化迈出了坚实的一步。
一、 公司安全生产管理基本情况
（一）组织进行安全生产标准化规范建设
3月下旬，安保部根据集团公司关于组织实施安全生产标准化达标的通知要求，制定了安全生产标准化具体实施方案，成立了领导小组，领导小组办公室设在安保部，具体负责制度标准的制订。今年以来共起草各类制度39个，标准8个，完善了各类台账、记录。
（二）落实安全生产责任制
2月14日，公司在大会议室举行了安全责任书签订仪式，公司领导、部门负责人、班组及员工层层签订2012年度安全责任书。责任书明确了各部门2012年度安全控制目标和奖惩措施，将安全责任分级量化，落实到人，而且重点岗位都按要求缴纳了安全责任金。
（三）加强消防安全管理和安全标识管理
1、消防设施、器材实行定人定置管理；今年更换室外消防栓4个，室外消防箱6个，水龙带6盘，保护罩8个，购置新型灭火器41具，换药重装二氧化碳灭火器40具，购置灭火器架10个，清洗烟雾报警器153个；2、危险作业管理进一步规范，动火作业实行动火证制度，今年共开具动火证26份；3、用电安全管理得到加强，完全杜绝乱拉乱接电源现象；4、认真抓好安全标志及安全标语管理，今年新购置安全出口标志灯11个，安全出口便利贴50个，灭火器放置点标志50个，严禁烟火不干胶标志50个，严禁烟火标志牌10个，限速牌2个，限速提示标志1个。
（四）加强安全教育培训和安全检查
1、将安全教育贯穿到各种活动中。今年我公司组织了3次消防演练，1次紧急疏散演练，1次防汛演练，通过组织这些活动，我们把一些基本消防知识、紧急逃生知识及自我保护方法教给大家，进一步提高了全员的安全意识和安全技能。2、增加宣传内容的趣味性，将比较呆板、员工兴趣不大的制度或要求通过小故事、小知识以及插图的形式表现出来，张贴到宣传栏上，使职工在轻松愉快的氛围中学习到安全知识。3、加强安全提示，在容易出现事故的地方安放标志、标牌、标语、展板等近200个。4、组织各类检查109次，查出各种安全隐患43个，整改43个。
（五）加强对特种设备和特种作业人员的安全管理。
今年新办安全管理人员培训合格证6个，电工证3个，压力容器操作证2个，高处作业操作证5个；办理复审电工证2个，压力容器操作证2个，厂内机动车操作证2个。
（六）抓好交通安全管理工作。
严格执行派车单制度，严禁公车私用；认真执行出车前、行车中、收车后的“一日三检”制度，定期进行车辆保养，确保驾乘人员及车辆安全；节假日期间对车辆实行“三交一封”制度；车辆全部配备车用灭火器；定期组织驾驶员进行安全学习，特别是私家车驾驶员，不断提高驾驶员的安全行车意识及责任意识，严格遵守交通法规，坚决杜绝酒后驾车、疲劳驾驶。
（七） 备足防汛物资，做好防汛演练
针对今年夏季雨水多的特点，公司准备了沙袋、铁锹、垫板、沙等防汛物资，并与实业公司共同组织了一次防汛演练，参演人员积极认真，热情高涨，技术熟练。演练结束后实业公司安保处杨主任作了点评。
（八）实施初始化绩效考核制度
根据集团公司要求，制定并实施部门安全绩效考核制度。
（九）安全投入
今年累计安全投入总额为344461元，其中工作服239000元，消防安全投入33190元，安全宣传、培训投入5185元，劳动防护投入57886元，特种作业人员培训、审核投入8000元。
二、存在的不足及明年打算
一年来，我公司在集团公司的关心和帮助下，安全工作取得了一些成绩，但也还存在一些不足，比如现场安全管理工作还需细化，管理创新工作有待于进一步提高等。
因此，2013年我们打算：
（一）在推行安全生产标准化的同时抓好安全培训工作。
结合安全生产标准化制度的编写工作，按照成熟一个、培训一个、一个的原则，将新制度拿来培训公司员工，提高员工的安全素质和水平。
（二）学习创新。
关键词：车队管理；汽车调度；管理；提升；路径
管理是决定事业成败的关键。现代交通运输业飞速发展背景下，随着公车改革步伐的推进，汽车车队肩负的用车任务与责任日趋重大，车队管理水平的提升决定着车队的工作效率与效益。在车队管理中，汽车调度管理涉及面广，问题多，安全责任重大，调度管理有瑕疵，不仅影响车队工作效率，而且还会带来安全隐患。面对日趋复杂的时展形势，在车队的汽车调度管理中也需要运用创新思维，勇于承担责任，善于优化调度，向管理要效益，以适应新形势下车队管理的新要求。因此，文章从汽车调度管理的重要性入手，探讨车队管理背景下，当前汽车调度管理存在的突出问题，探索汽车调度管理水平提升的路径，以期为科学有效的车队管理提供借鉴。
1 汽车调度管理的重要性
汽车调度管理是指通过科学合理的指挥调派本车队的车辆，使车队所有汽车都能够统一在调度管理的安排下投入工作状态，选择最佳、最有效的调度方案，节约人力及汽车运行成本，完成车辆的使用计划和规划，促使车辆获得最大限度的使用效率和使用价值。由此可见，面对当前竞争日趋激烈的车队服务市场，做好汽车调度管理至关重要，通过调度，车队可以合理规划汽车使用状况，对车队内所有车辆统一管理，合理调度，避免重复浪费、闲置等现象的发生；同时，有效的汽车调度管理能够提高车队自身的竞争实力，促使车队及车辆为用户提供更优服务，以此提高整个车队的工作效率及效益。当前，汽车调度管理已成为车队管理中的重点与难点，科学的汽车调度管理方式在优化汽车使用过程方面作用显著，而有效调度带来的直接影响就是车队服务水平的提升，使其管理工作系统化、程序化、规范化，这对车队管理而言，是促使车队在激烈的竞争中角逐而出的关键所在。
2 车队管理中汽车调度管理存在的突出问题
随着时代的发展，汽车调度管理也逐渐走上了科学化发展之路，对传统调度工作的弊端进行了改变与革除，在车辆调度的形式、效率与效益方面有了一定的进步。但是，随着汽车数量的逐渐增加，用车频率的显著提升，从车队自身发展来看，汽车调度管理的发展步伐仍显缓慢，车队管理的水平与汽车调度工作的效率之间的发展并不匹配，还需深入研究，急需改进。当前，车队管理中汽车调度管理主要存在以下问题：
一是汽车调度管理机制不科学，很多车队受限于多种原因，并未从思想上重视汽车调度管理，甚至没有统一的车辆调度管理中心，仍然采用传统的调度管理方式，制约了调度管理水平的提升；二是驾驶员调度管理难度大，部分车队对驾驶员的管理方式仍采用传统的人事管理，从车辆调度方面看，驾驶员职责不够明确，部分驾驶员责任心不强，管理难度大，严重制约了车队的管理效率；三是缺乏有针对性的调度目标管理，主要以调度工作人员的自身经验作为开展调度工作的依据，严重影响了调度的有效性；书面的、张贴宣传的车队调度管理制度比较全面，但实际工作中，车队管理制度的执行力度不够。这也是阻碍车队调度管理发展的关键因素；上至车队直属领导，下至驾驶员个人，很多情况下并未按照制度要求进行安全的车辆驾驶操作。四是缺乏科学系统的汽车调度管理体系，很多车队未能在调度管理方面应用信息技术，调度中无法选择最佳方案，造成调度混乱、重复浪费等情况的发生；五是调度管理中的绩效管理流于形式，围绕调度内容开展的考核过于宽泛，在车队管理中普遍存在调度实施不力，考核激励机制流于形式的问题，部分调度人员、驾驶员之间工作量接近，但收入差距显著的情况，影响了驾驶员工作的积极性，制约了车队的长远发展。
3 车队管理背景下汽车调度管理水平提升的路径
3.1 创新汽车调度管理机制
对车队而言，汽车调度管理机制的创新是提升其管理水平的前提与基础。一方面，构建符合车队实际情况的汽车调度管理中心，划分车队内不同类型车辆的使用范围及使用途径，构建层级分类管理的汽车调度管理机制；另一方面，打造制度化的汽车调度管理模式，制度是推行车队规范化管理的核心，良好地制度不仅能够提高车队工作效率，而且能够确保车队管理质量。强化建章立制，严格规范管理是汽车调度管理工作的重点。建立健全的调度工作责任制度，严格车队车辆调度管理制度，并确保车队的汽车调度管理制度发挥实效。当车队所有工作人员都习惯于遵守制度、照章办事后，车队管理将达到事半功倍的效果。
3.2 提高驾驶员的整体素质
驾驶员是车队管理与汽车调度管理中的主体，统一驾驶员思想，提高驾驶员的整体素质，是车队管理背景下，提升管理效率的关键。车队所有司机、管理者只要心向一处，共同努力，就能发挥出移山的巨大力量，能克服任何困难。为做好汽车调度管理，必须做到严格驾驶员的录用与考核工作，实行调度责任层层落实制度，推行目标管理的方式激发车队上下安全行车的积极性与自觉性；开展以调度管理为中心内容的培训也是有效提升调度管理水平的方式；注重对车队驾驶员的技术培训，及时更新驾驶员的知识结构，提高其技术水平，对提高车队管理效率、提升整个车队实力具有重要意义。另外，加强车辆的维护运行管理能有效提升车队的调度管理水平，具体包括提高车辆维护修理的水平，重视日常维护，对出行车辆的检查工作决不能马虎，遇到问题应及时反馈处理，将发生事故的可能性降到最低，做好防控工作，只有这样才能实现向车队调度要效益的目标。
3.3 加强汽车调度目标控制管理
汽车调度的目标控制管理核心在于，通过目标的指引作用，强化车队管理中的主体“人”的积极能动效用，以汽车调度的具体成效为衡量标准，最终实现高效调度管理的现代管理方式。在汽车调度管理中，目标控制管理的广泛应用不仅有助于提升管理效率，而且围绕严格的责任制与工作成绩进行的目标控制管理，对提高车队效益，增强节能降耗意识都具有推动作用。一方面，强调汽车调度中车辆高效运行的导向目标，重视汽车调度管理核心要素的主体地位；另一方面，以精细化的目标控制为手段，从细微处入手，转变思想，开展汽车调度管理的质量，实现目标控制的优质高效。
3.4 推进汽车调度信息化发展
从车队管理看，互联网的普及带来了车队管理的革新，网络信息化管理方式的引进为车队管理带来了新的挑战与机遇，采取信息管理、网络管理、监控管理、跟踪管理等方式，顺应车队管理的网络化科技化发展潮流。针对汽车调度管理，为应对信息化发展带来的改变，车队应将信息技术应用到汽车调度管理之中，推进汽车调度信息化发展，完善汽车调度业务的信息化建设，必将带来汽车调度管理的创新革命。首先，构建汽车智能调度系统，引进先进的调度信息管理技术，加强技术研发力度，全面准确的掌握汽车调度信息；其次，采用先进的信息技术，完善汽车调度管理。如，通过GPS定位系统的应用，在实时监控车队中车辆运行情况的基础上，实现汽车调度的高效准确；应用RFID技术的车辆自动识别系统，辅助电子地图及相应的软件，构建汽车调度信息化发展平台，实现汽车调度管理的安排、调派、监管的全方位信息化发展。
3.5 完善汽车调度管理的考核激励机制
赏罚分明的汽车调度管理考核激励机制是提升管理效率的重要保障，首先，应明确汽车调度管理中不同岗位的职责要求，根据其岗位职责与驾驶车辆、驾驶任务，在细分与细化日常工作状态的基础上，实行分层次的岗位绩效考核方式，按照汽车调度工作成绩衡量薪酬标准，调动车队全体人员的工作积极性；其次，车队管理者、领导者应肩负起汽车调度的监督检查责任，加强对车队管理情况的监督检查，将调度工作员、驾驶员等违反调度私自用车等违章情况作为监督考核的重点内容；最后，人是开展车队管理的中心，汽车调度管理也应该立足于人的发展，自始自终把人放在第一位。因此，尊重车队调度工作人员、尊重司机、营造车队如家的氛围是管理成功的关键；在整个车队内打造优良的工作环境，体现以人为本的车队工作精神，实现汽车调度管理的快速发展。
4 结束语
在车队管理的实践中，明确汽车调度管理的重要作用与价值不仅是调度工作科学化的必然要求，更是车队可持续发展的关键所在。车队管理中，不仅应重视先进的信息技术对车队车辆调度管理水平提升的推动作用，更为重要的是，做精做细汽车调度管理，开展全方位、多元化的精细量化管理，创新管理思路，以此全面激发车辆调度的活力和动力，不断推进车队管理与交通运输业的进步。做好车队调度管理工作需要管理者在实际工作中逐渐摸索、尝试，寻求最适合车队的科学调度管理方式，而这种探索的过程是漫长的，是不能一蹴而就的，还需要在今后的工作中不断去实践，去感悟。
参考文献
[1]胥立.车辆调度管理系统的设计与实现[D].西北农林科技大学，2013.
关键词：办公室 车辆管理 制度
近年来, 滨州市气象局高度重视车辆管理工作，局办公室加强调研，认真论证，科学合理地制订和实施车辆管理办法，不断完善管理制度，实施过程管理，使车辆正规化管理水平有了明显提高。
1.事业单位车辆管理方面存在的问题
在事业单位车辆的管理使用中，存在着运行成本高、工作效率低、公车私用等现象，增加了单位支出，影响了办事效率，不利于单位健康发展。据统计，公务用车经费开支在我国财政行政事业公用经费支出中占了很高的比重，而且逐年还在呈上升趋势。在车辆管理方面，过分依赖于驾驶人的自我管理，造成车辆的故障率高，使用率低，维修成本高居不下。
2.车辆管理制度建设
管理是关键, 制度是基础。滨州市气象局认真分析本单位车辆配备使用管理的现状及相关方面的基本情况，结合上级的有关规定，参考其它地区的先进经验和做法，进一步完善公务车辆的管理使用制度。根据单位实际，制定出台了《滨州市气象局车辆管理办法》，对车辆使用、保养、维修、技术培训等方面做了详细规定，管理人员和驾驶员职责分工明确，真正做到了管理有制度、考核有依据。局办公室主任全面负责车辆管理调度，一名政治素质高，业务熟练的人员任车队队长，负责日常管理和技术培训工作。车辆调度采取“先急后缓、保证重点、统筹兼顾、合理调度”的原则，确保一线业务用车和单位外事活动用车。办公室建立用车记录台账，每月月初将上月用车情况（日期、地点、乘用人）报分管领导和财务部门。实行用车签派制度，办公室主任填写派车单，并通知驾驶员出车。派车单须由用车人签字确认，没有确认签字的派车单不予认可。驾驶员月底上报里程及加油记录时，连同派车单一并上交办公室。
对驾驶员实施绩效考核。做好燃油消耗的数据统计工作，及时兑现燃油考核的奖惩。提高车辆维护质量，调整修理作业时间，保证车辆及时修复，提高车辆技术状况。车辆的投保、续保、索赔由办公室统一办理。车辆外出期间出现违章如罚款、扣分、满12分办班等所需费用一律由驾驶员本人承担。严格车辆日常管理制度，坚持责任与行为的统一，严格落实定人、定车、定责任、定奖惩的责任制，严格执行“一支笔”审批和“三证一匙”集中保管制度，杜绝私自出车等问题，维护车辆管理的严肃性。车辆实行节假日收车制度。法定节假日期间，除值班车辆以外的所有车辆集中地点存放。
车辆维修、保养实行审批制。维修、保养前驾驶员填制“车辆维修审批单”进行审批，确定维修方案和预算，经领导签批后，进行维修。车队队长负责所有车辆维修、保养的台账记录。月初将上月车辆维修、保养台账记录、车辆维修审批单（复印件）报办公室，并进行公示。所属车辆必须到指定的维修点进行维修，维修时必须由驾驶员和一名工作人员共同到场，根据拟定维修价格与修理核定实际费用。车辆修理完毕，单位验收合格后，对修理所用材料进行核对，查验是否更换配件，必要时，将调换的配件交办公室核对。并在所用材料、工时费等验车单上签字确认。
车辆的购买和处置履行严格的审批手续。在计划、购置、配备公务车辆时，从工作实际需要出发，严格遵守有关规定。在处置变卖旧的公务车辆过程中，实行严格的评议审定程序以及具体有效的监督控制，按照有关车辆报废标准和资产处置程序逐级申报，局各职能科室审核后报局办公会批准，避免出现，暗箱操作的情况。
3.加强安全教育和技术培训
办公室定期召集驾驶员研究、总结、改进工作，提高车辆管理水平和服务水平。每月组织有关车辆保养、维修技术讲座，通报车检情况, 使驾驶员从理论上、意识上对车辆管理形成一个认识和概念，同时建立一个有效的激励机制，建立车辆责任人制度，车辆与驾驶人责任权利挂钩。驾驶员培训注意强化技术观念，法纪观念和效益观念。预防车辆事故，驾驶员的法纪观念是基础，能否自觉遵章守纪是前提。要求驾驶员加强安全交通法规及业务技术的学习，定期组织安全常识学习,牢固树立安全第一的思想，积极参加有关部门组织的各种学习，利用典型事故案例进行教育, 切实打牢驾驶员重视安全的思想基础。严禁酒后驾车、疲劳驾车、违规驾车，严禁车辆“带病”出车。发现车辆存在问题要及时进行检查、维修，保证车辆车况安全良好。
4.提高过程管理水平
加强技术检查, 提高安全系数。日常管理中，我局对车辆实施季检、月检、抽检、复检，与日常维护相结合，并对检查结果进行及时通报与奖惩，有效防止各类机械事故的发生。严格控制车辆油料使用。办公室每月对车辆行车加油情况进行抽查，重点监督百公里油耗异常的车辆。无特殊情况，所有车辆必须持卡到中国石化加油站加油，如需现金加油，应提前向办公室主任进行请示，持乘车人签字证明进行报销，无乘车人签字的油票不予报销。车辆实行一车一卡制度，严禁车辆、加油卡混用。为确保科学、及时、准确地掌握车辆和人员情况，安装了GPS系统。GPS系统可以实现车辆监控，信息查询、调度指挥等功能，对安全行车和避免公车私用能够发挥作用[1]。 GPS 技术在我国车辆管理中的应用处于起步阶段，但取得了令人瞩目的成果，逐渐获得全方位应用。
5.结语
车辆安全、高效运行是事业发展的重要保障，滨州市气象局通过一系列规章制度的建设，实施过程管理，有效约束公车私用等现象，降低了运行成本，，提高了车辆使用效率，满足气象事业发展的需求。
危险品运输执行最严苛的标准
液化天然气（LNG）作为气体能源的一支，具有便于运输的特性，相比管道送气更能够突破区域市场的局限性。中国液化天然气的产地主要在西北地区，厂商们源源不断地将液化天然气送往华东华南市场，预期“十二五”规划中天然气在一次能源消费中的比例将由4%提升至7%～8%，提高一倍。虽然新能源市场情况较为乐观，但作为危险品运输领域的能源物流部门和企业却是一点都不轻松，面临着确保安全运输的重任，以及面对成本高、安全意识薄弱、管理能力较为落后、环保不给力等诸多的行业挑战。
“安全”毫无疑问是危险品运输最重要的考虑因素，液化天然气属于危险品，偌大的罐车一旦在路上发生事故，驾驶员及周边的人、物都将被波及，甚至造成严重的伤亡后果和社会影响。前不久的延安特大车祸和国庆期间常吉高速公路上的危险品运输卡车的侧翻事故，都为从事危险品运输的人员敲响了警钟。据悉，目前在中国，沃尔沃卡车是世界五大气体公司和中国液化天然气厂商中运营数量最多的欧洲进口品牌卡车。
众所周知，危险品运输对于车辆的稳定性能要求很高，这是为了防止剧烈颠簸、撞击或侧翻造成的罐内危险品的性状不稳定、罐体破裂或危险品泄漏爆炸，在这其中刹车系统起到了关键作用，并且车辆必须以小于每公里80km的速度行驶，尤其是在转弯时。去年底工信部和公安部联合了《关于进一步提高大中型客货车安全技术性能加强车辆》管理和注册登记管理工作的通知》明确规定了12吨以上危险品运输车必须采用盘式制动系统和强制安装缓速器装置。目前中国液化天然气运输中的领头羊——沃尔沃卡车提供给中国市场的所有卡车均符合世界危险品运输最严苛的标准《危险品公路运输欧洲协议》（ADR）。
沃尔沃卡车配备单级减速
相对普货，危险品每吨的运费要高出一到两倍以上，但危险品运输由于运送货物的特殊性，要求的罐车槽车装备比普通货车上装备贵不少，而且危险品运输模式和其他货物运输模式不同，大多只有单程货物，返程就是空车了，这就意味着在这一来一回中需要在安全的前提下尽可能地提高运输效率和节省燃油来降低可变成本。据了解，沃尔沃卡车在中国危险品运输行业最受欢迎的一款车型为FM400 6X4，该车型能够在国家法规的允许范围内载重更多，为客户带来更多的经济效益，同时它也具备更好的双驱动能力和制动能力。沃尔沃卡车全部装载了沃尔沃的专利技术VEB，这一发动机制动系统在不同的转速内都能产生更大的制动扭矩，提高了帮助车辆减速和控制的性能，从而更好地保护了驾驶员和行人。特别是在雨雪天气中，可以降低路面的打滑现象。而最值得一提的是，沃尔沃卡车既配备了普遍的多级减速（即轮边减速）的FM400 6×4车型，也专门为危险品运输行业配备单级减速的FM400 6×4车型。根据危险品运输的工作环境，需要严格遵守国家规定的载重标准，且在大多数情况下回程空载，路况多为高速路和国道，所以更适合使用单级减速后桥的车辆。相比同类车型所使用的多级减速后桥，具备显著的节油优势，同时大大减小轮胎磨损。右图是单级减速后桥与多级减速后桥的对比情况：
如图所示，多级减速后桥有两次齿轮传动，对比单级减速后桥多了二级减速，也就是多了一次齿轮传动，因此会带来5%～10%的能量传递损失。因此，配备单级减速后桥的沃尔沃FM400 6×4卡车，能够减少油耗，更大程度地维护客户的利益。
加强车队节油及安全管理
众所周知，沃尔沃卡车以“安全”而著称。 车辆卓越的被动安全举措，如沃尔沃卡车三点式安全带的发明与超过欧盟标准的防碰撞试验都在极端情况下给予驾驶员最为安全的保障。此外， 自适应巡航系统ACC则自动检测前方车辆的行驶车速，若要了解车后的状况，还可以采用带集成显示器的后视相机。如果装载了车道变换系统、车道保持系统和驾驶员预警系统，能更好地使驾驶员集中精力于路况和具备良好的反应能力。除科技保障之外，驾驶者和管理者才是决定安全的最根本因素，做好平日维修保养，时刻关注路况就能大大降低风险。然而长途运输驾驶员始终会比其他运输类型驾驶者要劳累些， 为此卡车制造商们不断提升卡车技术并开发了上述一系列智能系统协助驾驶员保障车辆安全行驶。
曾有一位沃尔沃卡车的用户认为怎么也无法把油耗降低到百公里30升以内，通过沃卡长期的数据积累发现，良好的驾驶行为能降低油耗多达20%，不良的驾驶行为能影响50%的油耗。那如何来提升驾驶行为呢？为此沃尔沃卡车推出了“驾驶员高效节油先锋汇”综合服务平台，其中包括对车队管理者和驾驶员进行定期培训、沃尔沃卡车和企业内部的高效节油大赛以及个人和企业车辆油耗评测的服务，为企业和驾驶员创造更多机会来提升节油水平。
针对车队管理，沃尔沃Dynafleet车队管理系统协助企业监测驾驶行为和油耗值，通过逐次提升使得油耗不断降低。其中一家客户——四川成都永龙液化天然气公司从开始时的每公里45升油耗，经过沃卡培训师的跟车指导和培训，从驾驶技巧和习惯以及车队管理上都给予了支持，逐渐将油耗从45升、35升降到了每公里32升，共降低了29%的油耗，如果以从成都运送20吨液化天然气到广州东莞为例，单程2000公里，以中等市场价格0.7元每立方米，来回路桥费等平均成本为每公里1.8元，每升油费8元来算，节省的油耗为这趟运输增加了40%的收入，当然是在路程中没有维修等情况下。
愈发成熟的市场催促着物流企业管理水平的提升，愈来愈多的车主不只是看一次性的购买成本，还综合考虑各方面因素，比如购买时合理使用金融产品、产品的无大修率、售后服务网络分布和水平，以及车辆的折旧、运营流程、绩效考核、激励政策等等。在危险品运输方面，产品的无大修率和优质售后服务则直接对安全行驶和高效运营管理带去了实质效果。在中国，沃尔沃卡车百万公里无大修卡车即将突破一百台。全国44家广泛的售后服务站点及两个24小时服务热线——应急响应中心与全动感服务中心保障了卡车运行的时刻良好状态。
一、工作目标和工作计划的完成情况：
1、各部、室能狠抓内部管理，严格落实公司各项规章制度。在公司组织的活动中，经现场点名查出水质水表检测中心南湾化验班王建军迟到，按照公司劳动考勤制度，对其进行了处理。
2、各部、室切实加强党风廉政、政风、行风建设，严格遵守“五禁止、十不准”，本月无违纪违法案件发生；认真落实“服务承诺制”及“首问负责制”，做到有登记、有落实、有结果、有回访。
3、各部、室能够按照要求，对部门目标考核共性、业务部分、工作计划、工作联系单完成情况相关佐证材料，在规定时间内提交公司考核办。
二、考核成绩排名
1、客服部 2、计财部 3、生产技术部 4、企管部 5、监察部 6、党群工作部 7、行政部 8、营业部 8、物资供应部 10、制水部 11、工程部 12、安保部 13、人力资源部 14、水质水表检测中心
三、下一步工作要求
（一）监察部
1、加强对本月复抄力度，由于时间紧、任务重，部长、分管部长要切实履行监管职责，确保复抄任务顺利完成。
2、加强对工程质量、工程量监管，坚决杜绝虚报工程量、管件流失的现象发生。考核办下一步将对结算完工的工程进行工程量和质量抽查，经检查发现虚报工程量、施工材料的，将按公司管理制度和绩效考核管理办法严肃处理。
3、违章处罚单，每月要汇总统计、分类管理，针对涉水违章的处罚既要速度、更要力度。
（二）营业部
1、建立抄表员移交水表交接签字制度，对包括退休、调走、内部调表等情况，分管部长、班长、抄表员与抄表员之间要签字存档，明确责任，形成责任倒查机制。
2、紧紧围绕公司提升服务年开展工作，加强抄收责任心，履职尽责，以实际行动兑现服务承诺。营业部接触用户面最广，因此要认真落实好服务承诺制，增强服务意识，只有抄收工作到位，解释工作到位，用户投诉自然会少。
3、加强水表抄收工作，“春节”临近，抄表任务时间紧、任务重，加之员工私事增多，要坚决杜绝不抄表和估表现象的发生；特别是班长对本班每月600块的复抄，要正真起到监督作用，分管部长要起到引领作用，严查班长不抄表或投机取巧等行为。
（三）客户服务部
1、着力提升服务意识和服务能力，围绕公司服务提升年的工作，2月15日前收集整理好各部、室上报方案，为公司全面打造“提升服务年”打下坚实基础。
2、抓好“春节”期间热线用户涉水投诉工作，对各类涉水问题做好登记并及时转交相关部门处理，跟踪、监督、反映问题投诉办理结果；要及时电话回访，对未按规定时限办理、未办理的部、室和人员，查实后报公司考核办，将按规章制度和绩效考核管理办法追究其责任。
（四）水质水表检测中心
加强周转表使用管理，做好周转表使用的登记造册以及每月汇总的工作，对拆回的问题水表要进行分析研究，发现问题及时上报。
（五）工程部
1、完工工程及时验收和转工程量，坚决落实好公司行政扩大会议的要求，杜绝拖欠民工费用的现象发生。
2、加强与相关部室的沟通工作，不能因缺乏沟通影响工程结算进度和及时率。
3、春节临近，要对所有大小工地进行自查自检，做好各项安全措施，对已经结束的工地要尽快清场清料，安全无小事，注意安全细节。
（六）生产技术部
1、及时更换故障水表、阀门，对申请延期的故障水表整改要尽快落实，确保水表的抄收。
2、及时收集整理、归档完工工程的竣工资料。
（七）制水部
1、抓好“春节”期间生产区安全保卫工作，必须坚持部长代班制，不要流于形式，部长、副部长要尽职尽责；严格落实门卫制度，严禁外来人员进入生产区。
2、禁止“春节”期间员工上班喝酒，确保在岗人员尽职尽责。
（八）安保部
1、春节期间，要加强公司各门卫管理，严格执行外来人员出入登记。
2、严格落实24小时值班制度，部门领导要不定期进行抽查，严禁脱岗。
（九）人力资源部
加强“春节”期间劳动考勤纪律抽查工作，“春节”期间，严查各值班人员、运转班人员在岗情况，严禁迟到、早退、脱岗现象发生，严禁值班人员饮酒，一经发现，严格按照考勤制度执行。
（十）行政部
加强监管“春节”期间各部室车辆使用情况，严禁公车私用，严禁值班车辆的驾驶员酒后驾驶。
新春佳节将至，各部、室要要紧紧围绕“公司服务提升年”的工作目标，多创利润添后劲，严控风险保安全，强化管理上水平，提升服务促发展。
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