时间：2023-03-01 16:24:37
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇施工项目经理总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
首先，感谢您们能给我机会xx物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟悉了解，通过学习，我熟悉了公司项目的整个操作流程。工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的帮助下全体员工的协作下已工作了1个多月，对这段期间的工作汇报如下：
一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化：
本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热情，积极进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。
二、纠正错误、合理建议：
由于前期多种原因，造成物业管理服务中心工作滞后，特别是工程维修方面，通过努力逐一处理，充分调查研究，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜;合理结合农民安置房物业管理特性;在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。
三、规范管理制度、提高项目执行能力：
接手xx项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发现存在的问题隐患，及时的讲解学习消除，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度：
1.装修装饰巡查制度;
2.保安部周勤务执行制度;
施工单位项目经理年终工作总结及计划
“一份耕耘，一份收获”，经过不懈努力，20xx 年的工作即将结束，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。工程从前期土建工作到现今装饰装修工作，这一年的工作一幕幕还在我的眼前闪过。在公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报：
一、20xx 年度工作总结
(一)优化组织施工方案，提高科学管理水平。
在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。
(二)严格质量管理，争创优质工程
“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，为美化市容多创精品。我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量问题的施工部位，如：防水和模板工程。我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把省优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为省优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己管理项目质量管理工作充实了力量。
(三)合理安排工序，加快施工速度
做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
(四)严细成本管理，提高工程效益
效益是项目发展立足的根基，没有了效益，项目管理将走不很远。工作中，首先做好成本管理涉及岗位的人的选择，责任心强，具有主人翁意识的优秀员工充实到成本的管理岗位;同时，按照公司的成本管理办法，制定了项目成本管理工作流程，通过流程的制约作用规范员工的行为。
施工中，每一单项施工前，项目部主要管理人员都要坐下来反复研究最高效益的施工方案;施工开展后杜绝施工浪费，严格加强及时的预算和实际用量的及时对比，及时发现问题，解决问题。加强施工过程的结算工作。项目部设定专人管理变更和签证工作，既避免了变更传递过程的失误，又实现了结算过程的全程跟踪。
(五)安全与现场文明施工管理
安全是企业的效益;安全是职工的生命!
项目部针对分项工程的实际，制定有针对性的安全交底，在工种进场前对其进行安全交底，施工过程中进行巡视，确保按交底内容施工，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每两周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育;
特殊情况进行专项安全教育。
安全及现场文明经济投入方面，在日常施工操作过程中，为保证安全生产，确保施工人员的生命安全，项目部在资金相当紧张的情况下，按规范设置、全新配制。在公司的指导和帮助下，项目通过了市级安全文明工地的验收，并得到了领导的好评。
二、20xx 年的工作计划
在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。
尊敬的公司各级领导：你们好!
首先，感谢您们能给我机会xx物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟悉了解，通过学习，我熟悉了公司项目的整个操作流程。工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的帮助下全体员工的协作下已工作了1个多月，对这段期间的工作汇报如下：
一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化。
本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热情，积极进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。
二、纠正错误、合理建议：
由于前期多种原因，造成物业管理服务中心工作滞后，特别是工程维修方面，通过努力逐一处理，充分调查研究，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜;合理结合农民安置房物业管理特性;在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。
三、规范管理制度、提高项目执行能力：
接手xx项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发现存在的问题隐患，及时的讲解学习消除，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度：
1.装修装饰巡查制度;
2.保安部周勤务执行制度;
1/会同（主线）
2、质量
3、进度
4/成本
5/协调（发包、承包、发包、职能部门等）
6、安全
上述6大模块并非独立，而是有机结合
作者：楚金良
含义：由公司总经理根据软件工程合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。
二、项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施规划，进行项目开工前的准备，施工期间按 项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修.
企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。
项目经理的责、权、利
5.3.1 项目经理应履行下列职责:$
代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。
2 履行 项目管理目标责任书规定的任务。3 组织编制项目管理实施规划。
4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。.
7 按 项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。
进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
处理项目经理部的善后工作，<br>11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
5.3.2 项目管理目标责任书应包括下列内容:
企业各业务部门与项目经理部之间的关系。
2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。
3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标-
4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，
企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。
项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。
项目经理应具有下列权限:<br>1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。 屋 檐 人 家 收集整理kt250.com
在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，
5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。
主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，
7 根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。
项目经理应享有以下利益:<br>l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。
_
2 除按 项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。
【关键词】 水电施工项目 管理机制 系统化实施 资源配置 监督控制
水电施工项目管理，是建筑施工企业根据经营战略和内外条件，以实现水电项目合同目标和企业综合效益为目标，按照项目内在规律，对所承建的水电工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的一种科学管理方法。水电施工项目管理是项目管理的分支之一，其管理者是建筑施工企业，管理的对象是水电施工项目。
自建国以来，我国水电建设项目管理模式几经演变，特别是改革开放三十多年来，水电工程建设管理体制方面发生了一系列重大变革，经历最初的自营制到投资包干责任制、业主负责制，以及现在推行的项目法人责任制等的变革。目前，我国已经形成了能与国际接轨的适应社会主义市场经济机制的一种项目管理模式，其基本框架为：一是业主实行的项目法人责任制；二是工程招投标责任制；三是建设工程监理制；四是合同管理制；五是施工项目经理责任制。
一、水电施工项目管理的系统化认识
在水电施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，水电施工项目管理的主体是以水电施工项目经理为首的项目经理部，即项目管理层，管理的客体是具体的施工过程。
1、建立水电施工项目管理组织
由水电施工企业管理层选聘合格的项目经理，配置好合理的项目经理部机构，赋予项目经理部相应的责、权、利；根据水电施工项目管理的需要，制定水电施工项目管理规章制度。
2、编制水电施工项目管理规划
水电施工项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、项目的重点与难点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。水电施工项目管理规划的内容主要有：进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件。
3、进行水电施工项目的目标控制
水电施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是水电施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。水电施工项目的控制目标有：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标、施工现场控制目标。由于在水电施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对水电施工项目目标进行动态控制。
4、对水电施工项目、施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理
水电施工项目的生产要素是水电施工项目目标得以实现的保证。主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括：分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对水电施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对水电施工项目的各项生产要素进行动态管理。
5、水电施工项目的组织协调
组织协调是为目标控制服务的，其内容包括：人际关系的协调、组织关系的协调、配合关系的协调、供求关系的协调、约束关系的协调。这些关系发生在水电施工项目管理组织内部、水电施工项目管理组织与其外部相关单位之间。
6、水电施工项目的合同管理
项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入水电施工项目全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。
7、水电施工项目的信息管理
现代化管理要依靠信息。水电施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的管理。水电施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息管理，并应用网络电子计算机进行辅助。
8、水电施工项目管理总结
从管理的循环原理来说，管理的总结阶段是对管理计划、执行、检查阶段经验和问题的提炼，又是进行新的管理所需信息的来源，其经验可作为新的管理标准和制度，其问题有待于下一循环管理予以解决。水电施工项目管理由于其一次性，更应注意总结，依靠总结不断提高管理水平，发展项目管理学科。总结的内容有：水电施工项目的竣工、验收、资料整理；水电施工项目的竣工结算；水电施工项目管理的施工方法。
二、水电施工项目管理的系统化实施方案
1、实行两层分离，建立适应水电施工项目管理的运行机制
在项目实施阶段，项目各方均需按照工程规模大小、工程性质和特点、工程经营承发包方式，并根据自己的管理需要选派项目经理，由他负责组建项目管理班子，编制项目管理工作计划，调配力量，明确下属部门和个人的职权和责任，将任务分配给下属部门，并及时做好各种力量的集结进场和业务培训等工作。
对于一个具体的建设项目，业主、工程咨询单位、设计单位、施工单位均要进行各自的项目管理工作。它们都是独立的企业单位，在项目建设中扮演不同的角色，各自派出精干的项目管理班子，进行该项目的管理工作。项目管理工作一般分为总部管理与现场管理两个层面。
一是总部管理层，指项目的全面性经营管理工作。包括商签合同、制定企业总计划、项目施工组织总设计、材料设备订货计划、资金周转计划等，指挥和协调各项计划的实施，与外协部门、银行等联系和处理项目实施中有关计划、进口物资、税收、保险、保函、筹集资金、付款、索赔等问题，负责项目施工详图的设计、审批，商谈和安排分包合同，组织工程的验收和移交等工作。
二是现场管理层，指为工程项目现场施工而进行的项目管理业务。业主、建设经理、设计师、承包商等单位为使项目按合同要求顺利建成投产，从工程开始施工至交工，均需建立自己的现场管理机构，与各方通力协作，履行自己的合同责任。
2、以人为本，抓好项目经理部的组建工作
项目的圆满完成，固然少不了技术、设备这些必要的条件，但这些只是实现目标的工具，而掌握技术、操作设备的人员才是项目成功的关键所在。项目经理，负责管理项目的个人，便成为决定项目目标最终能否实现的核心人物。
在项目组织中，项目经理担当着重要角色，他的管理、组织和协调能力，他的知识、素质、经验和领导艺术，乃至他的个人性情对项目管理的成败都有着决定性的影响。
项目经理部的组织结构，应根据项目所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，所承担的项目与企业总部在同一地域内时，应实行矩阵式管理，管理人员来自在企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置。项目经理部人员在接受项目经理领导的同时，还接受职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部应是弹性的、动态的，人员随项目实施进程的需要而有序流动。项目所在地远离公司总部的可实行项目式组织管理，公司可授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
3、建立健全项目成本控制经济责任制
在市场经济环境下，水电施工企业项目管理应树立成本的系统管理观念，将企业项目成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种项目成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出本项目系统的成本管理方法体系。
企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的经济责任管理机制。通过项目经济责任强化项目经理的责任、权利、利益和风险机制，也有利于对工程项目的进度、质量、安全、成本以及各项目标实施管理。否则，项目缺少动力和压力，缺乏制度保障。
水电施工企业在竞争中中标后，应按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，实施标价分离。同时，明确项目的质量指标、工期指标、安全目标，以成本，质量、工期、安全、职工教育的综合指标作为项目经理部的考核内容，做到“指标清楚、责任明确、利益挂钩、考核严格”。公司在对项目经理部进行责任制考核的同时，也要对公司经营层进行考核，按照不同职责，把市场风险、投标风险、技术风险和管理风险分开，提高企业的经营能力和抗风险能力，进而强化项目经理部的全面建设。
项目成本核算就其实质来讲是项目责任成本核算。企业对于每个工程项目，都应按照责权利与费用开支相匹配的原则，科学地划分项目责任成本的开支核算范围，确定项目责任成本的考核基数或标准。项目责任成本可根据施工图预算、施工组织设计，以及技术组织措施计划，以工程直接费用（人工费、材料费、机械使用费和其他直接费）扣减一定的降低额（或扣减技术组织措施的经济效果）加上必要的现场管理费确定，项目责任成本一经核定，除了实际工程量发生变化外，一般不应随意调整。
企业对项目的成本考核，应以直接成本为依据，通过内部模拟市场价格，科学地测定承包基数，签订项目经理目标管理责任书。由于企业竞标所得工程项目的利润率各不相同，项目考核就不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度来考核，并将成本奖励考核作为项目经济责任目标写进项目经理部目标管理责任书。通过审计确认各责任目标实现情况，并以此进行奖惩。
4、优化资源配置，加强工程进度管理
水电施工项目进度控制，是指对水电施工项目各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。水电施工项目进度控制的总目标是项目建设工期。水电施工进度控制的意义可归纳为几个方面：保证水电工程建设项目按预定时间交付使用，及时发挥投资效益；加强进度控制，有益于维持国民经济秩序的良性循环；加强水电工程建设项目的进度控制，可给水电施工企业带来良好的经济效益；监理单位实行进度控制，可以加强进度控制的效果。
针对水电施工项目特点，进度控制除了立足实现建设工期总目标外，其关键性环节诸如施工导流、围堰截流、基础处理、施工度汛、坝体拦洪、水库蓄水和机组发电等单项工程项目开工时间及季节性停工时间的控制，就显得至关重要，它们是实现水电施工项目进度总目标的基础。
5、建立健全保证企业利益实现的项目考核监督机制
项目管理是企业管理的核心，实行项目承包责任制，要注意避免出现“只包不管”或“以包代管”。企业应对项目管理全过程实施考核、检查和监督，对成本、质量、进度、安全各项目标实施监控，协调解决好项目管理中存在的问题，尤其应该严格以成本考核为核心的考核、监督机制，完善相应的激励机制、约束机制和奖惩办法，坚持项目单独核算，落实责任会计制度，做到事前有预算、施工中有核算、完工后有决算，确保项目利润的上缴，杜绝项目留利，对项目经理业绩的考核，可实施年薪加上成本考核奖励的方式。
企业还应加强对项目管理的施工监察、费用监督，杜绝违纪现象的发生。在项目管理机构中，施工监督由施工总监督（或称：施工经理、驻地工程师、工地主任）负责领导，主管按设计要求、计划进度、工程预算、保证质量和安全地完成施工工作。它的主要工作包括：参与制定项目施工计划和工程控制预算；对招标计划及合同方案、资格审查、评标提出意见；控制和检查工程进度、费用、质量与安全；协调各承包商及有关各方的工作，处理纠纷，完成合同任务。
在费用监督方面，建筑施工或安装工程费用支付是分期按月进行的。支付的依据是实际完成的工程量或到现场的建筑材料。另一方面，工程变更将不可避免地引起工程项目、工程量和工程单价的变化。因此对合同费用实行监督与控制对业主或承包商都是十分关键的工作。进行费用监督与控制的依据是合同文件中的工程量报价表、承包商的进度付款申请表、原合同预算、人工材料设备的价格、变更指令、扣款统计表、支付进度表以及索赔费用统计表等。另外，对任何可能出现争议（工期和费用）的施工工作，均应清楚地记录下工地上的实际情况，为将来处理施工索赔或其他争端提供正确的依据。
6、强化以质量控制、安全控制为重点的风险管理意识
工程项目质量控制是指致力于满足工程质量要求，也就是为了保证工程质量满足工程合同规范标准所采取的一系列措施、方法和手段。工程质量要求主要表现为工程合同、设计文件、技术规范标准规定的质量标准。
工程质量控制按其实施主体不同，分为自控主体和监控主体。前者是指直接从事质量职能的活动者（如勘察设计单位、施工单位），后者是指对他人质量能力和效果的监控者（如各级政府的质量监管部门、工程监理单位）。
质量控制工作量最大的阶段就是施工阶段。所有与建设活动有关的单位都要在此参与质量形成的活动。所以施工阶段的质量控制是工程项目质量控制的重点，也是最重要的阶段。
施工质量和安全管理是项目管理的重要内容，也是展示企业管理水平的一个重要内容，项目经理要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“过程三检”、“操作挂牌”、“样板引路”、“文件纪录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量处理事故“三不放过”原则。
保障人身安全是一个十分重要的问题。作为承包商，应自觉地建立安全制度，保证整个工程项目的安全生产。这样做不仅仅是从经济损失上考虑，更重要的是基于对劳动人民生命健康的关怀。遵守国家的安全生产法规，还体现了一个水电施工企业项目管理水平和业务形象。
【参考文献】
[1] 白思俊：现代项目管理[M].机械土业出版社，2002.
[2] 翟丽：项目管理[M].复旦大学出版社，2000.
关键词：管理流程；施工管理全过程
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。
关键词: 施工项目管理; 成本计划编制方法;成本控制
1. 概述
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
2. 建立和完善组织机构
刚才讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程,而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来,共同努力,才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责,特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标,必然影响项目的经济效益。
3. 成本计划编制方法
成本设计采取了实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本的计划，再由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。
①人工费的计划成本编制，由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收人作为用工分析的依据，综合考虑了劳务招投标情况和包清工合同中约定的各项指标，以及对其他零工的规定等计算出劳务费的计划支付额，为在施工中控制人工成本的支出提供依据。
②材料费的计划成本编制，由工程项目经理部的材料部门根据工程预算材料分析的数量及价格为依据，综合考虑物资供应渠道、材料价格趋势、造价信息、材料消耗水平等因素来计算材料费计划降低措施额，为在施工中控制材料成本的支出提供依据。
③机械费的计划成本编制，由工程项目经理部的机械管理部门根据工程预算的机械费收人为依据，结合施工方案确定使用和配备最佳机械种类、综合考虑机械设备的完好率和利用率，以及机械台班单价来计算机械费降低措施额，为在施工中控制机械费成本的支出提供依据。
④其他直接费的计划成本编制，由工程项目经理部的生产部门和材料部门共同计算其他直接费降低成本措施额，生产部门负责计算临时设施摊销费、工程水电费、工程定位复测费、工程点交费以及场地清理费等项费用，材料部门负责计算二次搬运费、生产工具用具使用费等项费用。
间接成本的计划成本编制，由工程项目经理部财务核算部门根据历史成本的间接费用支出，以及压缩费用措施进行测算，为在施工中控制间接成本的支出提供依据。
工程项目经理部对各成本责任股室编制降低成本措施计划进行整理分析，结合计划期各种因素的变化和准备采取的各种增产节约、增收节支措施，进行了反复测算、修订、平衡后编制出工程项目施工成本设计。
4. 在工程建设中成本控制的内容
那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢? 笔者通过十几年的工作经验,分析总结有以下几方面:
(1) 合同方面:依据施工图,承包合同为依据,根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入,减少支出。
(2) 技术方面:首先根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提合理化建议活动,尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
(3) 质量和安全方面:严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。
(4) 机械管理方面:根据工程的需要科学、合理的选用机械,充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械费成本;定期保养机械,提高机械的完好率,为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底。
(5) 材料方面:材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则,进场材料要正确计量,认真验收,最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划,避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制,定期盘点,随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用和减少租赁费用,从而降低成本。
(6) 行政管理方面:首先要精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资,一律登卡使用,防止损坏和流失;
(7) 财务方面:财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
以上从7 个方面简单的叙述了成本管理责任的内容,那么在项目施工中如何具体实施,这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。
5. 施工项目成本的动态控制
施工项目成本控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。
(1) 落实施工项目计划成本责任体制。一个成熟的施工企业在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同) 。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。
(2) 加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线。
成本偏差有三种:
实际偏差= 实际成本- 承包成本
计划偏差= 承包成本- 计划成本
目标偏差= 实际成本- 计划成本
应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好,目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大,应进一步分析产生的原因。
6. 小结
鉴于以上论述,笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制:
(1) 首先要建立一个完善的成本管理组织机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。
(2) 制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度,使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
1.建立施工项目管理组织（1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。
（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。
（3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。
2.进行施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。施工项目管理规划的内容主要有：（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。
（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。
（3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。现阶段这个文件便以施工组织设计代替。
3.进行施工项目的目标控制施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标分为：进度控制目标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标；施工现场控制目标。
由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的千扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。
4.对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术（即5M）。生产要素管理的三项内容包括：（1）分析各项生产要素的特点。
（2）按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。
（3）对施工项目的各项生产要素进行动态管理。
5.施工项目的合同管理由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招投标开始，加强工程承包合同的签订、履行管理。合同管理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此合同管理势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。为了取得经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。
6.施工项目的信息管理现代化管理要依靠信息。施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的管理。而信息管理又要依靠计算机进行辅助。所以，进行施工项目管理和施工项目目标控制。动态管理，必须依靠信息管理，并应用计算机进行辅助。需要特别注意信息的收集与储存，使本项目的经验和教训得到记录和保留，为以后的项目管理服务，故认真记录总结，建立档案及保管制度是非常重要的。
二施工项目管理的过程
一、施工项目管理与建设项目管理的区别施工项目管理与建设项目管理是两种平等的工程项目管理分支，虽然在管理对象上施工项目管理与建设项目管理有部分重合，因此使两种项目管理关系密切，但它们在管理主体上、管理范围上、管理内容上、管理任务上都有本质的区别，不能混为一谈，更不能以建设项目管理代替施工项目管理。
二、施工项目管理的全过程施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。
1.投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从中作出投标决策至中标签约，实质上就是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作：（1）建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。
（2）决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。
（3）编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标书。
（4）如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则；2.施工准备阶段施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作：（1）成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。
（2）编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。
（3）制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。
（4）进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。
（5）编写开工申请报告，待批开工。
3.施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：（1）按施工组织设计的安排进行施工。
（2）在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。
（3）管好施工现场，实行文明施工。
（4）严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。
（5）作好原始记录、协调、检查、分析等工作。
4.验收、交工与竣工结算阶段这一阶段可称作"结束阶段".与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：（1）为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。
（2）进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。
（3）在预验的基础上接受正式验收。
（4）整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。
（5）办理工程交付手续。
（6）项目经理部解体。
5.用后服务阶段这是施工项目管理的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作的技术咨询和服务。
（1）为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。
（2）行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。
（3）进行沉陷、抗震性能等，并以服务于宏观事业。
三施工项目管理组织机构
一、施工项目管理组织机构的职能和作用施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
（一）组织的概念"组织"有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为（活动）。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。
施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。
（二）组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面：（1）组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。
（2）组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
（3）组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置；二是业务交圈；三是信息反馈。
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