时间：2023-03-01 16:23:51
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇销售人员礼仪，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
的确，酒作为一种交际媒介，迎宾送客，聚朋会友，彼此沟通，传递友情，发挥了独到的作用，所以，探索一下酒桌上的"奥妙"，有助于你求人交际的成功。
1、众欢同乐，切忌私语。
大多数酒宴宾客都较多，所以应尽量多谈论一些大部分人能够参与的话题，得到多数人的认同。因为个人的兴趣爱好、知识面不同，所以话题尽量不要太偏，避免唯我独尊，天南海北，神侃无边，出现跑题现象，而忽略了众人。
特别是尽量不要与人贴耳小声私语，给别人一种神秘感，往往会产生"就你俩好"的嫉妒心理，影响喝酒的效果。
2、瞄准宾主，把握大局
大多数洒宴都有一个主题，也就是喝酒的目的工。赴宴时首先应环视一下各位的神态表情，分清主次，不要单纯地为了喝酒而喝酒，而失去交友的好机会，更不要让某些哗众取宠的酒徒搅乱东道主的意思。
3、语言得当，诙谐幽默
洒桌上可以显示出一个人的才华、常识、修养和交际风度，有时一句诙谐幽默的语言，会给客人留下很深的印象，使人无形中对你产生好感。所以，应该知道什么时候该说什么话，语言得当，诙谐幽默很关键。
4、劝酒适度，切莫强求
在酒桌上往往会遇到劝酒的现象，有的人总喜欢把酒场当战场，想方设法劝别人多喝几杯，认为不喝到量就是不实在。
"以酒论英雄"，对酒量大的人还可以，酒量小的就犯难了，有时过分地劝酒，会将原有的朋友感情完全破坏。
5、敬酒有序，主次分明
敬酒也是一门学问。一般情况下敬酒应以年龄大小、职位高低、宾主身份为序，敬酒前一定要充分考虑好敬酒的顺序，分明主次。好使与不熟悉的人在一起喝酒，也要先打听一下身份或是留意别人如何称呼，这一点心中要有数，避免出现尴尬或伤感情的局面。
敬酒时一定要把握好敬酒的顺序。有求于某位客人在席上时，对他自然要倍加恭敬，但是要注意，如果在场有更高身份或年长的人，则不应只对能帮你忙的人毕恭毕敬，也要先给尊者长者敬酒，不然会使大家都很难为情。
6、察言观色，了解人心
要想在酒桌上得到大家的赞赏，就必须学会察言观色。因为与人交际，就要了解人心，左右逢源，才能演好酒桌上的角色。
销售可以说是最广泛、最具有挑战性的职业，在市场高度开放的时代，没有哪家企业敢说我不需要销售人员，从某种程度上说，销售队伍的生命力决定了企业的生命力。当然也有很特殊的情况，比如一些刚起步的小企业可能就没有专职销售和市场人员，因为老板本身就担当了销售人员的角色。
对年轻人而言，销售或许是最可能在短时间内获得成功的职业。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，都有可能转到销售岗位上，较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。由于销售是一个实践性非常强的职业，大家全凭业绩说话，而且业绩也比较容易衡量，所以除了一些特别专业的技术销售职位外，大多数销售岗位对学历要求并不是很高。
销售人员有非常明显的特点：工作稳定性差、工作压力大、出差应酬成为生活的常态。特别对于直接面向市场的基层业务人员而言，虽然工作时间比较自由，但由于销售指标的压力，常常令已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会。当然，销售是一个高压力、高回报的职位，除了最高决策层外，多数企业中最容易产生高薪的职位便是销售类。和同级别的财务总监、人力资源经理相比，销售总监、销售经理的收入普遍会高出一截。
随着年龄的增长，当冲劲和激情淡淡褪去，对家庭的责任和对稳定生活的追求，令众多年轻的基层销售人员开始规划自己的职业方向。业务销售人员的出路何在？职业发展的通路是什么？
按照所从事的销售工作的内容，目前国内的销售人员可分为高级营销人员(如销售经理)、一般销售人员(多为客户代表)、推销人员(包括商场售货员和挖掘客户的推销人员)和兼职销售人员。总体来看，销售人员有四种职业出路。一是纵向发展成长为高级销售经理，不过能达到这一目标的销售人员为数很少；二是横向发展转换到管理等其他岗位；三是独立发展自己创业；四是专业发展做销售领域的管理咨询或培训。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。下面我们具体展开来谈谈销售类人员的发展方向：
方向一、成为高级销售经理销售人员的职业成长，如果定位于一直从事销售工作，可以肯定的目标便是成为高级的销售人才。实现这一目标的方向有两个，首先是从"术"的角度出发，不断改进和提升工作的方法和能力，从低级的非专业化的销售人员变成职业选手。这一变化趋势主要体现在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加专业，从靠感觉、靠冲劲做事转变为讲求定量数据、专业调查分析、把握市场规律性；第二个方向就是从"术"提升到"道"，从战略层面和组织全局高度的角度进行系统思维，进一步提升和转换职位角色。要成为高级的销售人才或经理人，销售人员必须要增加系统分析、全面思考，从企业战略高度做销售，思考销售，多挖掘一线的信息，进行智慧加工，最终起到为高层决策扮演战略顾问角色的作用。
从具体的发展途经，又有如下几个方向：
上行流动：如果有在大公司或集团的分支机构、片区或分公司做销售的经历，当积累一定的经验后，优秀的销售人才可以选择合适的机会，上行流动发展，到更上一级的或公司总部做销售部门工作，或者可以带领更大的销售团队、管理大区市场。在处于成长期的快速消费品行业，许多销售人员都是通过上行流动而闯出自己职业发展的新天地。
下行流动：如果在公司总部销售部门工作当积累一定的经验后，可以根据市场发展的规模和速度，选择合适的机会，下行流动发展，到下一级或多级的分支机构去工作，通常是带销售团队、管理省/大区市场，或是要到某个细分市场开辟新的业务。这样的销售人员，可以将在总公司的先进的销售管理理念和操作手段和实际的市场结合，在继续锻炼一定时间后往往成为许多企业的未来领军人物或高级经理人。
横向跳槽：优秀的销售人员往往是公司的骨干，可直接为公司带来营业收入和现金流，但如果公司的薪酬福利或绩效考核政策不能有效地激励他们，那么他们转行或跳槽就在所难免。从组织的角度看来，许多公司都不惜重金从竞争对手将一些优秀的销售人才挖走。从个人的角度来看，水往低处流，人往高处走。只要没有违反职业道德、劳动合同的相关条款规定和相关法律规定，销售人员在发展到一定程度后换一个环境和空间都是一条不错的路子。
方向二、转向管理岗位
当销售人员做到一定的时候，可以结合个人兴趣和组织需求通过横向流动即轮岗的方式，转向相关的专业化职能管理岗位，具体可以从三个角度考虑选择：如果还是对销售业务或相关的工作感兴趣，不愿意完全离开市场营销工作，公司的人力资源安排也允许，可以选择横向的相关岗位如：市场分析、公关推广、品牌建设与管理、渠道管理、供应商管理等。
如果有管理专业背景或者对管理感兴趣，可以发展的方向包括：市场信息或情报管理、行业研究、战略规划、人力资源管理、项目管理等。
如果在销售工作中在产品或行业的生产制造、运营、研究开发、设计等技术方面积累了优势，则可以往技术含量较高的岗位流动如：运作管理、售前技术支持、产品测试、售后技术服务等。
方向三、个人创业
有过销售背景的人出来创业，可以说是最适合不过的。企业要生存，首先要有市场，做好业务工作是很多创业者必须自己先行解决的难题。许多令人羡慕的成功人士都是从销售人员开始做起，在积累一定的资金、经验和资源后进行独立创业而获得成功的。
销售人员进行创业最大的优势是经验和资源优势。一个有着丰富销售经验的人士比起其他创业者，对行业的理解、对企业的运作、对市场变化的感知都会有很大的优势。同时，他们很可能积累了资金和良好的产业链上下游的人际资源，了解行业的运作模式和成功关键，甚至于合理合法地把握了稳定的客户关系资源。
销售可以说是最广泛、最具有挑战性的职业，在市场高度开放的时代，没有哪家企业敢说我不需要销售人员，从某种程度上说，销售队伍的生命力决定了企业的生命力。当然也有很特殊的情况，比如一些刚起步的小企业可能就没有专职销售和市场人员，因为老板本身就担当了销售人员的角色。
对年轻人而言，销售或许是最可能在短时间内获得成功的职业。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，都有可能转到销售岗位上，较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。由于销售是一个实践性非常强的职业，大家全凭业绩说话，而且业绩也比较容易衡量，所以除了一些特别专业的技术销售职位外，大多数销售岗位对学历要求并不是很高。
销售人员有非常明显的特点：工作稳定性差、工作压力大、出差应酬成为生活的常态。特别对于直接面向市场的基层业务人员而言，虽然工作时间比较自由，但由于销售指标的压力，常常令已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会。当然，销售是一个高压力、高回报的职位，除了最高决策层外，多数企业中最容易产生高薪的职位便是销售类。和同级别的财务总监、人力资源经理相比，销售总监、销售经理的收入普遍会高出一截。
随着年龄的增长，当冲劲和激情淡淡褪去，对家庭的责任和对稳定生活的追求，令众多年轻的基层销售人员开始规划自己的职业方向。业务销售人员的出路何在？职业发展的通路是什么？
按照所从事的销售工作的内容，目前国内的销售人员可分为高级营销人员(如销售经理)、一般销售人员(多为客户代表)、推销人员(包括商场售货员和挖掘客户的推销人员)和兼职销售人员。总体来看，销售人员有四种职业出路。一是纵向发展成长为高级销售经理，不过能达到这一目标的销售人员为数很少；二是横向发展转换到管理等其他岗位；三是独立发展自己创业；四是专业发展做销售领域的管理咨询或培训。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。下面我们具体展开来谈谈销售类人员的发展方向：
方向一、成为高级销售经理销售人员的职业成长，如果定位于一直从事销售工作，可以肯定的目标便是成为高级的销售人才。实现这一目标的方向有两个，首先是从"术"的角度出发，不断改进和提升工作的方法和能力，从低级的非专业化的销售人员变成职业选手。这一变化趋势主要体现在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加专业，从靠感觉、靠冲劲做事转变为讲求定量数据、专业调查分析、把握市场规律性；第二个方向就是从"术"提升到"道"，从战略层面和组织全局高度的角度进行系统思维，进一步提升和转换职位角色。要成为高级的销售人才或经理人，销售人员必须要增加系统分析、全面思考，从企业战略高度做销售，思考销售，多挖掘一线的信息，进行智慧加工，最终起到为高层决策扮演战略顾问角色的作用。
从具体的发展途经，又有如下几个方向：
上行流动：如果有在大公司或集团的分支机构、片区或分公司做销售的经历，当积累一定的经验后，优秀的销售人才可以选择合适的机会，上行流动发展，到更上一级的或公司总部做销售部门工作，或者可以带领更大的销售团队、管理大区市场。在处于成长期的快速消费品行业，许多销售人员都是通过上行流动而闯出自己职业发展的新天地。
下行流动：如果在公司总部销售部门工作当积累一定的经验后，可以根据市场发展的规模和速度，选择合适的机会，下行流动发展，到下一级或多级的分支机构去工作，通常是带销售团队、管理省/大区市场，或是要到某个细分市场开辟新的业务。这样的销售人员，可以将在总公司的先进的销售管理理念和操作手段和实际的市场结合，在继续锻炼一定时间后往往成为许多企业的未来领军人物或高级经理人。
横向跳槽：优秀的销售人员往往是公司的骨干，可直接为公司带来营业收入和现金流，但如果公司的薪酬福利或绩效考核政策不能有效地激励他们，那么他们转行或跳槽就在所难免。从组织的角度看来，许多公司都不惜重金从竞争对手将一些优秀的销售人才挖走。从个人的角度来看，水往低处流，人往高处走。只要没有违反职业道德、劳动合同的相关条款规定和相关法律规定，销售人员在发展到一定程度后换一个环境和空间都是一条不错的路子。
方向二、转向管理岗位
当销售人员做到一定的时候，可以结合个人兴趣和组织需求通过横向流动即轮岗的方式，转向相关的专业化职能管理岗位，具体可以从三个角度考虑选择：如果还是对销售业务或相关的工作感兴趣，不愿意完全离开市场营销工作，公司的人力资源安排也允许，可以选择横向的相关岗位如：市场分析、公关推广、品牌建设与管理、渠道管理、供应商管理等。
如果有管理专业背景或者对管理感兴趣，可以发展的方向包括：市场信息或情报管理、行业研究、战略规划、人力资源管理、项目管理等。
如果在销售工作中在产品或行业的生产制造、运营、研究开发、设计等技术方面积累了优势，则可以往技术含量较高的岗位流动如：运作管理、售前技术支持、产品测试、售后技术服务等。
方向三、个人创业
有过销售背景的人出来创业，可以说是最适合不过的。企业要生存，首先要有市场，做好业务工作是很多创业者必须自己先行解决的难题。许多令人羡慕的成功人士都是从销售人员开始做起，在积累一定的资金、经验和资源后进行独立创业而获得成功的。
销售人员进行创业最大的优势是经验和资源优势。一个有着丰富销售经验的人士比起其他创业者，对行业的理解、对企业的运作、对市场变化的感知都会有很大的优势。同时，他们很可能积累了资金和良好的产业链上下游的人际资源，了解行业的运作模式和成功关键，甚至于合理合法地把握了稳定的客户关系资源。
关键词:石化销售企业;人力资源管理
中图分类号:F27文献标识码:A
21世纪,人类社会进入知识经济时代,高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。当前,石化企业部分管理人员对人力资源在认识上仍囿于旧观念、旧体制、旧做法,对实现人力资源管理创新,缺乏应有的自觉性。《2005全球人力资源研究报告》指出:“企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争;另一方面新一代的人力资源管理创新在亚太地区发展缓慢”,因此,人力资源管理的创新已成为当今企业乃至社会关注的重心问题之一。
一、石化销售企业人力资源管理现状
人才是企业的命脉所在,企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争,人力资源管理已成为现代企业管理的重中之重。近年来,石化销售企业在加强人力资源管理上做了大量工作,也取得了显著成效:一是县、市公司先后进行了改革重组和改制分流,减少冗员,提高了经济效益;二是实行定岗、定编,竞聘上岗,精简了机构,增强了员工的竞争意识和敬业精神;三是建立全员劳动合同制,初步确立了员工能进能出、能上能下的用工机制;四是员工薪酬与劳动成果挂钩,提高了员工的工作积极性。但是,仍有部分石化销售企业人力资源管理还停留在初级阶段,在人力资源管理创新上还存在一些不容忽视的问题。
(一)员工教育培训机制滞后,员工素质偏低。当前员工素质的现状是文化素质和专业技能整体水平不高,以河南地区某市分公司为例:截止2008年12月底,该分公司在岗员工634人,其中正式员工183人,劳务用工451人。大专以上学历172人(绝大多数为“五大”毕业生),占员工总数的27%;高中及以下学历462人,占员工总数的73%;有专业技术职称的67人,有89%的员工未取得任何专业技术职称和技能操作等级证书,从1990年至今,仅招用全日制大中专毕业生50名,不到员工总数的10%。与此同时,员工教育培训机制的简单化和片面化使员工综合素质的整体提高缺乏对应的载体和平台。
(二)员工结构欠佳,员工分流改革难。经调查,该分公司在职员工中35岁以下的员工212人,占33%;36～45岁的员工334人,占53%;46岁以上员工88人,占14%,员工年龄结构趋于老化,在一线劳务工中尤其突出。与此同时,在考虑和谐稳定的前提下,由于缺乏有效办法,人员“进出”成为瓶颈,一部分身体状况差、年龄大、文化素质较低的员工,不能胜任工作,却不愿让出岗位,以致于适合岗位要求的员工进不来。
(三)薪酬激励制度有待完善,员工积极性未得到充分发挥。近年来,石化销售企业在工资分配上进行了改革,实行工效挂钩,但薪酬激励机制不够明显,员工之间分配差距较小, “大锅饭”问题仍很突出,没有充分体现责任和经营效益紧密结合的原则;另一方面同一岗位不同工龄、不同地域的员工在绩效相同的情况下,工资收入差距较大,同工不同酬的分配政策挫伤了部分员工的积极性。
(四)人力资源管理部门依然延续传统模式,缺乏专业性和创新意识。现行的人力资源管理没有既定目标,缺乏导向性,人力资源的管理还停留在配备干部、计发工资、管理人事档案上,没有真正在构建人力资源管理体系、塑造先进企业文化、强化人力资源配置的科学性和调动员工积极性上下功夫,缺乏创新意识和专业性。
二、创新人力资源管理的对策建议
根据石化股份销售企业经营发展战略要求,人力资源管理要围绕提升核心竞争力这一主题,精心打造人才优势和高素质的员工队伍,深化改革,建立竞争机制和激励机制,不断盘活人力资本,开发人力资源,培养和造就一流员工队伍,为提高企业经济效益,提供强有力的人力资源保障。
(一)创新人力资源管理的基本原则
1、坚持人才资源是第一资源的理念。要进一步转变观念,坚持尊重知识、尊重人才的观点,树立正确的人才观。充分运用政策吸引优秀人才,为其发挥才智提供条件和舞台,使他们在企业的经营和发展中充分施展才能。
2、坚持各类人才队伍建设协调发展。采取多种措施,大力培养和造就掌握先进技术和管理知识、创新能力强的专业技术人才队伍、经营管理人才队伍和技能操作人才队伍。
3、坚持用工机制和薪酬管理创新。深化人事用工、薪酬分配和劳动保障制度改革,逐步形成有利于吸引人才、留住人才、充分发挥人才作用的机制和环境;进一步规范员工的进入、退出、上岗和下岗的标准和渠道。
4、坚持盘活现有人力资源与开发未来人力资源相结合。充分研究分析公司现有人力资源状况,有针对性地提出进一步盘活人力资源的规划。同时,按照企业发展战略对人才的要求,对未来人力资源配置提出预测规划。
(二)创新人力资源管理的对策
1、用创新精神构建适应石化销售企业发展的人力资源管理体系,完成由行政职能向战略职能的转变。深化改革,建立现代企业制度,是国有企业走出困境、也是人力资源管理做强做大的根本保证。首先,要把人力资源管理提升到中石化企业战略发展的高度上,重新制定能够适应改革和发展需要的人力资源战略。人力资源部门要结合股份企业的实际,把主要精力放在研究和制定人才使用战略,预测专业和管理人才的需求态势上,制定育人、进人、留人计划,不断提高全员积极性,为企业持续、快速、科学发展发掘优秀人才,不断输送新鲜“血液”,使整个员工队伍焕发新的生机与活力;其次,要用创新精神构建适应石化销售企业发展的人力资源管理体系,要以岗位管理为中心,深化“劳动人事、工资分配、培训考核、社会保险”四项制度改革,努力建立竞争机制和激励机制,充分发挥员工积极性,为提高企业核心竞争力奠定人力资源基础。
2、以人为本,建立“竞争”的人事用工新机制。国有企业人力资源管理创新,切入点就是“岗位竞争”。只有建立竞争机制,从而进一步规范员工“进”的渠道,拓宽优秀人才“上”的渠道,疏通不合格人员“下”的渠道,解决富余人员“出”的渠道。
(1)打破用工身份界限,实行全员劳动合同制和岗位管理。岗位管理即把企业员工按岗位性质分为管理岗位、专业技术岗位、操作岗位和辅助生产岗位等,打破干部、工人、劳务工和临时工身份。彻底解决“人”、“岗”关系,使职工与企业的关系走上法制化管理轨道。
(2)推行竞聘上岗和短期合同工制度,建立人事用工新机制。职工劳动岗位是企业组织最基本的细胞,这个细胞活了,整个企业机体就充满活力。要合理设置岗位、核定人员,制定岗位规范和职责,在此基础上推行竞聘上岗制度。员工业绩一年一考评,上岗合同一年一签订,对不合格员工坚决辞退。同时,面向社会对优秀专业人才实行提前考察,择优录用,实行劳动合同与岗位聘用合同并举的双合同管理。对落聘者进行转岗分流,解决“上和下”的问题;严格控制进人,出现空岗时,进行全区内部余缺调剂和劳务派遣,规范员工“进”的渠道;动态考核、末位淘汰,解决员工“出”的问题。
3、绩效优先,不断深化薪酬分配制度改革。找准一个支点,就能激发人的创造热情,这个“支点”就是绩效优先的薪酬激励机制。建立起薪酬激励机制的标志,就是员工工资结构和关系得到调整和理顺,员工工资收入与单位的效益和个人实际贡献紧密挂钩,收入凭贡献。同时,强化薪酬机制改革,构建职务晋升体系,在经济和价值层面建立新的激励竞争机制。在经济层面要实行以岗定酬、同工同酬、按劳取酬,结合业绩考核,全面推行联量、联绩工资制度;在价值层面要为优秀员工和管理人员提供广阔的职务晋升通道,激励他们为实现自我价值而努力工作。
薪酬激励机制创新应把握五点:一是目的明确。就是调整理顺员工工资收入关系,激励员工勤奋工作、努力学习、找准位子。其机制包括竞争机制、激励机制和退出机制,理顺分配关系的标秆就是人才市场、劳动力市场工资指导价位;二是推进策略正确。在推进时,应按照先一线部门、后其他单位,先基层、后机关,先员工、后干部的策略,从而保证薪酬改革工作的平稳进行;三是精心组织,层层建立责任制。在推进薪酬分配调整中做到“三个落实、三个到位”,即组织落实、计划落实、责任落实,宣传到位、程序到位、各个层面的工作到位;四是狠抓各个环节的工作,不走过场。要有必要的民主程序,如岗位测评、岗位归级和动态考核等工作程序;五是注重重点人、重点事和薄弱环节,突出重点,突破难点,防患于未然,从而形成一套完整全面的薪酬分配体系。
4、创新员工教育培训机制和体系,培育企业有用人才。要采取多种形式,切实搞好员工培训,全面提高员工综合素质。首先,要采取多种方式搞好员工文化教育,充分利用自考、成考和函授等渠道,逐步实现全体员工取得大专以上学历,具备较为过硬的专业理论知识;其次,要鼓励员工参加初、高级专业技术职称和职业资格考试,并与员工专业技术职称的聘用相结合,提升员工职业水平;第三,有针对性地分专业开展职工短期培训,提高员工应知应会水平和综合实践能力,特别要注重实用性培训,如对职工进行信息电脑、信贷管理、法律法规和经营战略等方面知识的充电和加油。
公司要建立培训、考核、晋升、使用、待遇相结合的运行机制。全面落实员工培训制度、持证上岗制度、技术等级评聘制度等,形成培训、考核、晋升、使用、待遇相互结合,又相互促进的管理体制和运行机制,使广大员工在这种体制和运行机制下,内有动力,外有压力,推动职工培训持续健康地向前发展。特别是针对销售企业布局分散、员工多、专业工种复杂等特点建立以内培为主,外培为辅,统分结合,条块结合的培训体系。
5、加强劳动保障体系建设,编织社会稳定的“安全网”。认真履行社会保险、就业服务、职业资格评价、劳动保障监察、劳动争议仲裁等社会保障职能,为企业和员工提供更加规范、优质的服务,为企业改革发展创造更加良好的环境;规范和不断完善职工养老、失业、工伤、生育、医疗等五大保险业务,保障职工在因年老、患病、伤残、生育、死亡、失业等原因时享受社会保险的权利,为公司的改革、发展和稳定,起到“减震器”和“安全网”的作用。
6、实现以弘扬企业文化为核心的创新管理,增强石油销售企业人力资源的整合能力。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。推动企业发展进程最核心的要素是人,而企业员工的整体表征在一定程度上就构成了企业文化。宗教为什么能用一种近于松散的管理模式,绵延几千年,靠的就是文化渗透。企业要实现管理创新,也需要靠文化渗透,需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。为此要培育企业强烈而持久的创新价值观,形成强烈的创新认同感,构建企业管理创新的软环境,形成良好的创新氛围。要在全体员工中弘扬先进的企业精神和价值取向,加强人力资源的整合和运用,为企业全局战略目标服务,实现最佳的经济效益和社会效益。
(三)围绕人才战略目标,创新人才工程建设
1、合理使用、完善员工绩效考核评价体系。着重抓好科学设岗、公开招聘、竞争上岗、合同管理、严格考核等环节,规范聘用操作程序,强化竞争激励机制和人员退出机制,创造公开、公平、竞争、择优的用人环境,营造优秀人才施展才华的空间和氛围。要不断扩大竞争上岗范围,全面推行聘用制度,继续实行劳动合同与岗位聘用合同相结合的双合同管理,实行动态管理与有序流动。
2、适度交流,完善企业内部人力资源市场。开展员工内部交流活动,加大公司内部人员余缺调剂和人才流动的力度,实现人力资源的市场配置和有序流动。
3、积极培养,提高员工整体素质。要围绕人才战略目标,坚持“优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养”的原则,制定相应的全员培训规划,加大培训力度,实施全员培训,突出核心人才培养,形成层次化培训体系。采取灵活多样的培训方式,短期轮训与长期集训相结合,专题讲座与系统培训相结合,现场教学与远程教育相结合,送出去与请进来相结合,自学与面授相结合来提高员工素质。
4、有效激励,进一步加大奖罚力度。要结合实际,加大激励力度,采取目标激励、物质激励、荣誉激励、参与激励、竞争激励、负激励等多种有效的措施,做到公平准确、奖罚分明,激发员工的积极性、创造性。要积极探索新时期吸引稳定人才的新举措。过去,我们强调事业留人、待遇留人、感情留人,在新的时期,我们更应该强调机制留人、人文环境留人。
总之,企业作为一个功利组织,在企业外部,全体员工有价值的工作表现为企业的效益,在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说,人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环,是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。石化销售企业人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果,从多渠道探索人力资源管理的新办法,创建科学的人力资源管理模式。
(作者单位:1.中国石化河南石油分公司;2.中国石化河南三门峡石油分公司)
主要参考文献:
[1]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社,1997.
[2]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2001.
[3]李琦.人力资源管理基础技能实训[M].北京:北京大学出版社,2007.
[4]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京:清华大学出版社,2005.
关键词：医药代表 人力资源管理
目前我国医药销售代表现状是代表分层比较严重，调查数据显示：代表中40％为社交活动家，50％为药品讲解员，8％为药品销售员，仅有2％为专业化医药代表。所以选择什么样的人作为公司的销售代表以及如何对代表进行人力资源的管理评估，优化医药企业的销售队伍，是摆在各医药厂家面前的一个课题。
医药销售代表的选择
选择医药销售代表或者选择什么样的医药销售代表，这是医药代表人力资源管理的先决要素。可以分为四个象限：学而有术、学而无术、不学有术、不学无术。如何选择医药销售代表，不同企业根据自身的文化见仁见智。譬如，蒙牛的用人标准就是：有德有才，提拔使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。总体来说，大部分的医药企业在选择“学”和“术”的时候，一般都会把“学”放在前面来考虑，因为大部分的人认为“术”(即“才”)是可以通过培训和学习，在一定程度上能实现的。当然这与企业的发展阶段不同有关，也与企业的文化及管理者的喜好有关，但所衡量的标准，无外乎上述几个。医药销售代表的人力资源管理评估
对于医药销售代表的人力资源管理评估，大致分为三个方面：①医药销售代表的思维。这也是医药代表的价值取向，而一个公司中所有销售代表的综合价值取向，也是该公司呈现在客户面前的企业文化，因为销售代表是一个公司中与客户接触最为紧密的团体。②医药销售代表的行为。是指其日常销售工作中的行为规范，譬如：着装、拜访频率、处理反对意见和突发事件的流程以及效率等方面。销售代表的行为是让客户最直接感受到公司的销售力量和工作情况。③医药销售代表的能力。是指医药代表在介绍公司产品方面的专业能力和在与客户沟通时表现出来的沟通能力。我们从以上三个方面对代表进行评估，应该是比较全面的，但是，以上三个方面的评估又是比较复杂的事情，尤其是医药销售代表的思维，很难用具体的指标来进行衡量，所以更多的公司还是从“销售业绩”，即销售完成方面对代表进行评价，这基本上也是一种结果管理。我们认为“销售业绩”管理固然重要，但以上三个方面的管理落实到位与否的过程，对销售的结果有着直接的联系和影响，从长期来看，对医药销售队伍的建设有很大的益处，所以建议在“业绩”管理的考核指标中加进去以上三个要素。医药销售代表的思维，还可以从“代表的企业忠诚度+客户反馈”两个角度进行衡量。但是对医药销售代表的行为，可以从代表在处理一些流程化工作方面，比如上交报表的及时性等角度衡量。而医药销售代表的能力，可以从医药销售代表的过级管理角度来进行衡量。如何提高医药销售代表的人力资源管理
医药销售代表的思维管理：医药代表的思维管理是靠企业文化去解决的，企业文化可以说是员工在公司生存的“空气”，而公司管理者的行动，一定程度上会影响到企业文化的建设。譬如：一个公司的老总抽烟，那么这个公司的员工中抽烟的人数会相应的偏多一些；如有的公司是亲情文化，强调关怀，这样的公司在客户服务方面会比较人性化；有的公司是军队文化，强调纪律，这样的公司在客户的心目中感觉比较严谨，执行力较强；还有的公司是专业化文化，强调整齐化一，这样的公司给人的印象是产品值得信赖，信誉也可以得到保证。总之，不同的公司有不同的文化，只要是积极向上的文化，一定会增强团队的凝聚力，提高医药代表的企业归宿感，增加代表的企业忠诚度，从而在客户面前呈现出企业的特色，这对企业品牌的树立和加强是很重要的环节。
医药销售代表的行为管理：医药代表的行为管理影响因素较多，但是归根结底影响代表行为的最终因素是企业的管理制度，这也是公司对销售代表的要求。譬如：公司要求是几点钟必须到岗的?公司是否要求医药代表在见客户的时候要西装领带?公司是否要求医药代表每周对什么级别的客户一定要有几次的有效拜访?公司是否对医药代表的销售费用使用方式有一定的要求等等。这些制度的明晰，其实就是医药代表日常工作和生活的行为规范，因为企业的文化不同，企业的经营模式和理念不同，管理制度也没说哪种是最好的，为此制定管理制度的原则，就是要适合公司的文化和适应公司的发展。但是有一点可以肯定，企业管理制度的规范和细化，对医药销售代表的日常行为规范，将起到决定性的作用。
工业品销售人员处理客户异议的五个基本的原则：
1） 客户异议要进行预测和准备：你对异议的估计以及如何处理这些异议的预演能使你泰然自若地以正确的方式对客户的异议作出反应。例如很多公司针对客户经常提出的异议配以标准答案人手一册，要求销售人员背的滚瓜烂熟就是极好的准备。
2）客户有异议应语气肯定马上回应：拖延或语塞可能引起客户的怀疑，感觉你在隐藏什么东
西。但对价格异议，在未向客户展示产品特性优势前需要拖延回答。
另外工业品销售中对来自产品特性和技术指标方面的异议，销售人员更应语气肯定的予以专业的回答。因为工业品销售人员经常要面对是客户的工程技术人员，他们更喜欢问有关产品本身，如：性能参数、结构等问题。如果你一问三不知，生意的成功率率就要大打折扣了。
2） 保持积极的心态和姿体语言：以微笑应对客户的异议，那怕是来自竞争对手的不实之词。
千万不要气急败坏与客户争辩，与客户争辩失败的永远是销售人员。
3） 仔细倾听—听完客户的异议：切忌打断客户抢话头，似乎不证明客户错的他就不会买我的产品了。记住真实的异议能够帮助你揭示客户的真正需求。
4） 读懂客户的异议：真异议（客户的真正需求）；假异议（客户用借口、敷衍的方式应付销售人员，目的是不想与你成交）；隐藏的异议 （表面的异议只是为掩盖其真正的异议例如：客户希望降价，但却提出其它如品质、付款、送货等异议）
5）树立专家的形象：病人看病吃药对医生是少有异议。工业品销售人员如果能树立起行业内
技术专家的形象，那处理客户有关产品方面异议的可信度和权威性就大大增强了，这也要求工业类产品的销售人员，不仅仅需要懂得销售技巧，还有精通技术和产品知识。
处理客户异议的六个技巧
1） 笑而不答法： 有些客户的异议没有明显的动机也许只是习惯或着是发泄，与眼前的交易扯不上直接的关系，你只要面带笑容点头同意或装傻就好了。
特别在一些大型的工业销售中，客户的内部关系错综复杂代表了不同利益团体，（不同的供应商），销售员说话稍有不慎，容易节外生枝。
2）借力推手法：以其人之道还其人之身，将客户的异议转变为说服客户购买的理由，迅速地陈述带给客户的利益，以引起客户的注意。一位工业设备销售员对客户的高价异议是如此作出反应：
“这正是我认为你要购买的理由。”
客户的注意力被拉了回来：“你的意思是？”
“你只要多付出10%的价格，就可以提高效率20%，这不正是你所需要的吗”
3）间接反驳法：看起来赞成客户的异议，但紧接着话锋一转否认客户的异议。“是的，但是……” 正面反驳客户会让客户恼羞成怒，就算你说得对没有恶意，也会引起客户的反感，因此，销售人员最好不要开门见山地直接提出反对的意见。在表达不同意见时，尽量利用“是的……如果”的句法，软化不同意见的口语。
4）直接反驳法：有些情况你必须直接反驳以纠正客户的错误观点，。例如：当来自竞争对手的不实之词使客户对你公司产品的质量产生怀疑时，你就必须直接反驳，尤其是工业品销售不像小额的消费品，客户若对你企业的产品质量有所怀疑，你拿到订单的机会几乎是零。当然你要摆事实讲道理不要气急败坏与客户争辩。
5） 五问序列法：目的用于发掘客户隐藏的异议。先不要试图去说服，而是去弄明白真正的原因。
问题1：你不打算购买一定有原因，你可以告诉我吗？
问题2：还有其它原因吗？
问题3：假如……你会继续这笔交易吗？
问题4：那肯定还有其它原因，哪是什么呢？
关键词：情绪劳动；销售人员；医药销售人员；管理策略
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）15-0097-02
情绪劳动是除体力劳动和智力劳动外的第三种劳动，是组织行为学研究的一个热点。在我国，医药销售人员从事的是一项具有高度情绪劳动特征的职业，在工作中容易情绪耗竭，工作倦怠。将情绪劳动理论运用到医药销售人员管理中，重视和分析处方药销售人员的情绪劳动，构建和完善以情绪劳动为核心的管理策略，对于优化医药销售人员的管理，提高其工作绩效具有重要而现实的意义。
1 情绪劳动理论概述
情绪劳动（emotion labor）是Hochschild于1983年出版的《情绪管理的探索》书中正式提出的，是指在人际交往中，按照组织的要求，不断通过意志努力进行必要的心理调节，使之与组织期望相一致。
情绪劳动是工作中普遍的一种现象，在工作中需要表现令组织或者客户满意的情绪状态，它是一个与情感有关的概念，情绪劳动在个体的面部和肢体都有所表现，可以被感知。它是个体与个体间互动的产物，是个体有目的表达情绪进而影响他人情绪的过程。简言之，情绪劳动实质上是个体为完成组织或者个人目标，在个人的能力范围内，对自己的情绪进行调节及管理，即为特定情绪付出的劳动。
由于情绪劳动是为情绪付出的劳动，根据付出劳动及努力的程度，将情绪劳动的表现形式分为表层扮演和深层扮演。
表层扮演是一种戴上面具的伪装，是指个体根据实际需要有意识的调节情绪以达到组织或个人目标。此时，真实情感和外在的行为是分离的。表层扮演是一种虚假的情绪表达，可能和真实情感有冲突，容易导致个体身心疲惫、倦怠。情绪伪装的程度越高，情绪劳动负担越重。
深层扮演需要有意识的参与，需要个体通过积极的思考、想象和记忆等内部心理过程，使其表现出与组织需要相符的情绪，并通过行为表现出来。此时的情绪是个体积极主动的表现内心真实感受，要求较高，个体不仅要抑制感受到的负面情绪，表现出完成组织目标的正面情绪，而且要从认知上接受并对其加工，使个体在具体的情景中尽最大努力去体验有积极意义的信息。
情绪劳动是影响工作绩效的一个重要因素，会对组织和个人产生积极或消极的影响。当个体按照组织的要求和目标表现满意的情绪，则会对组织和个人产生积极的影响，有利于完成组织目标，同时也有利于个人的身心健康。反之则会影响与客户的关系，不利于组织目标实现，也不利于自身健康。
欧利红（2011）通过对一线销售人员情绪劳动与员工绩效关系的实证研究发现：情绪劳动对员工的工作绩效和个人发展有正向促进作用；杨佳（2012）通过对酒店服务人员与工作绩效的实证研究发现：情绪劳动与工作绩效正相关，当员工表现力与组织的情绪劳动时，对工作绩效产生促进作用。
2 医药销售人员的情绪劳动特征分析
医药销售人员即为大家通常所说的医药代表，按照《“国际制药企业协会联盟”医药销售人员》的定义：医药代表（Medical Representative），是隶属医药品生产或经营公司，以正确使用和普及医药品为目的，代表公司同医疗人员接触，提供有关医药品的质量、有效性、安全性等信息服务并负责信息收集、传递等工作的业务人员。医药销售人员是一个多维角色，搭建了医和药的桥梁，他们向医生传递药品信息，同时收集临床信息反馈给厂家，是制药厂家、医药公司、医院及医生的传递纽带。
医药销售人员是一个高尚、令人尊敬的职业。但由于目前我国这个职业发展还不成熟，使得医药销售人员面临着巨大的压力。他们的压力来源有：社会环境的压力，如社会舆论、国家政策；家庭的压力，如经济问题、家庭问题；更多的是来自组织的压力，如任务量的完成、角色的转换、人际关系的处理、知识补充等。正因为医药销售人员处于这样一种特殊的职业地位，使得其职业赋予了高情绪劳动的特性。从组织压力中的角色转换角度分析医药销售人员的情绪劳动，医药销售人员每天都要去拜访数名医生，医院地点的差异，医生性格的差异、医生工作时间的差异等都不同程度上给医药销售人员带来了很大的压力，进而影响医药销售人员的情绪，但是为了完成组织目标，为了个人的职业发展，医药代表们不得不进行情绪伪装，表现出迎合医生的情绪。
医药销售人员们对情绪的伪装实际上是在运用情绪劳动策略，使其外在的行为符合工作要求，使其将自身感情与工作感情保持分离，给身心一个缓冲，但在实际中很多代表及其领导没有认识到情绪劳动，没有充分运用情绪劳动策略，使自己身心疲惫，消耗心理资源。
3 医药销售人员管理策略探讨――基于情绪劳动
如上所述，医药销售人员是一个特殊的工作群体，他们的职业特性需要高情绪劳动。由情绪劳动理论可知，情绪劳动运用的得体与否会对医药销售人员自身的身心健康和工作效率产生影响，进而影响医药销售人员自身职业和组织的发展，因此，做好医药销售人员的情绪劳动管理非常必要。建议从组织和个体两个层面做好医药销售人员的情绪劳动管理工作。
3.1 组织层面
在组织层面，应加强对医药销售人员的“柔性”管理，以人为本。“柔性”管理以人为中心，体现人文关怀，在人性化的环境中，激发主观能动性和自我约束，提倡人本管理并从内心深处激发人的潜能、主动性、创造性。采用人性化的管理理念，满足医药销售人员工作中的合理要求，充分发挥医药销售人员的智慧和工作热情，提高其情绪劳动的质量，并引导医药销售人员认知其职业的崇高性，避免受社会舆论干扰。用事业留人、企业文化育人、工作锻炼人，提供人尽其才的企业环境，让医药销售人员乐于为企业工作。
塑造以“情绪劳动”为特色的医药销售人员文化。由处于一定社会文化环境中的医药销售人群在医药销售人员的实践过程中，共同创造、积累及发展起来的具有医药销售特色的物质成果、精神财富及医药销售人员行为方式的复合体就是医药销售人员文化。具有凝聚、导向、辐射、激励的功能，引导医药销售人员将理想、价值观、职业道德转化为自觉的行动。企业应塑造以“情绪劳动”为特色的文化以激励医药销售人员提高其工作积极性。
为员工减压，为员工情绪耗竭补充正能量。个体付出情绪劳动后会导致身心资源损失，身心劳累，产生负面情绪。组织要善于调节员工的负面情绪，建立心理辅导办公室、组织娱乐活动等疏导员工，提高其工作的积极性和效率。此外，组织要改善员工福利，提供培训和带薪休假等政策，使得员工长期耗费的身心资源得到及时补充。
建立以“情绪劳动”为中心的人才选拔和培训机制在人才招聘和培训中，不仅要注重基本的素质外，而且要将情绪劳动的基本范畴纳入其中。
在招聘时，除了考察学历、技能等基本素质，更要关注应聘者的心理素质、情景应对能力、情绪的管理和应用能力。增加笔试环节，在笔试的题目中增加心理素质测评和情景应对等有关情绪劳动的题目，考察应聘者的情绪劳动认知和管理能力。开展以“情绪劳动”为中心的技能培训，展开情景模拟和角色扮演等培训内容，教育员工对情绪事件如何认知、评价及管理，提高员人际交往、问题解决及决策的能力，帮助员工掌握情绪劳动深扮演的调节策略。
建立以“情绪劳动”为核心的绩效考核机制。将情绪劳动技能纳入绩效考核中，使情绪劳动评估和考核直接和绩效挂钩，激发医药销售人员自觉提高情绪劳动的质量。
在绩效考核时，将情绪的管理能力、人际关系能力、冲突应对能力作为绩效考核指标，采用定性和定量的方式考核。给员工提供带薪休假，改善员工福利等措施激励员工，弥补其因为情绪劳动耗费的身心资源，激发其工作的热情和积极性。
3.2 个体层面
医药销售人员自身要充分认识工作中的情绪劳动，提高自身情绪劳动管理的能力。
医药销售人员应对自身的情绪劳动进行管理和控制，管理自己的情绪、约束自己的行为，并对自己进行有效的激励。学会对自己的情绪进行加工，在不同的场合进行表层扮演或者深层扮演，表现适合工作需要的情绪又不使自己身心疲惫。当身心疲惫时，注意劳逸结合，适当休息，补充耗费的身心资源，提高工作的热情和积极性。此外，医药销售人员应努力提高自身的心理素质，提高个人胜任能力，从而提高工作绩效。
总之，情绪劳动是一个人力资源管理的新视角，正确认识情绪劳动，合理利用情绪劳动、有效管理情绪劳动，对提高医药销售人员的工作效率和身心健康有重要而现实的意义。
参考文献
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[4]宋巍巍.情绪劳动理论视角下的高校图书馆人力资源管理策略[J].管理新论，2010：78-83.
[5]欧利红.一线销售人员情绪劳动与员工绩效关系的实证研究[D].成都：西南财经大学，2012：1-78.
[6]杨佳.酒店服务人员情绪劳动、工作压力和工作绩效的关系研究[D].南京：南京师范大学，2012：1-77.
[7]文书生.西方情绪劳动研究综述[J].外国经济与管理，2004：13-16.
一、 中小商贸流通企业销售人员的管理现状
要有效地对企业中的销售人员进行绩效管理，首先应该了解一下现阶段中小商贸流通企业中销售人员的管理状况。
（1）工作任务繁重
中小商贸流通企业一般不设置客户部、市场部，企业的营销工作几乎全部都由销售部来完成，而由于中小商贸流通企业中销售人员较少，往往一个销售人员要完成须由多个人来承担的营销岗位。中小商贸流通企业中的销售人员不仅需要完成客户的开发及维护、销售促进、顾客需求的分析、竞争对手的信息搜集、应收账款回收等等这些分内的工作，还得完成市场调研、销售人员的培训、策划促销活动等这些应由别的部门完成的工作，甚至企业中的快消品打假问题也要由销售人员来完成。往往一人多职，工作任务繁重、工作压力较大。
（2）培训较少
中小商贸流通企业的销售人员大都来自社会招聘，知识层面参差不齐，不易将这些人组成稳定的销售队伍。在这个信息化的社会，知识和技能都在不断的更新，繁重的工作任务使得销售人员迫切希望提升自已的各项能力，由于资金的限制，中小商贸流通企业不重视对销售人员的培训，不重视自有销售人才的培养，只是单纯的销售人员，却不考虑销售人员的培训。
（3）获取订单较困难
销售人员的工作完成度与企业的营销费用投入有着密切的关系，企业的营销费用包括市场推广、广告、销售促进与提供售后服务等。中小商贸流通企业这个方面的投入很少，这样很难扩大中小商贸流通企业的知名度，使得销售人员难以获取信任，获取订单难度较大。
（4）市场资源分布不均
受地理环境、人口分布、消费者偏好等影响，中小商贸流通企业的商品或服务在某一些地区比较受欢迎。这时，企业会不自觉地对该区域较为重视，会投入大量的市场资源，该区域的销售人员会很容易的获取更多的订单。而一些销量不太好的区域却得不到相应的市场资源，销售人员付出较为艰辛的努力却达不到预期的销量。一些中小商贸流通企业只重视销售业绩，却忽视了相应的销售成本的投入，造成销售人员的待遇不公，挫伤销售人员工作的积极性。
二、中小商贸流通企业销售人员的重要性
从我国现阶段来看，中小商贸流通企业的销售人员大都是大专学历，更有一些是高中学历，所以，营销人员的整体素质较低，营销专业知识欠缺。由于中小商贸流通企业自身各项制度不健全，激励、制约机制都不完善，使得中小商贸流通企业很难招聘到优秀的营销人才，难以对企业的营销人员进行有效的管理，营销人员流动性较大这些问题都困扰着企业的管理层。因此，如何加强对销售人员的绩效管理，有效地激发销售人员工作的积极性和维护营销队伍的稳定性，是中小商贸流通企业管理层需要考虑的事情。
中小商贸流通企业主要是靠提供服务与商品来获取利润的，销售人员是直接面对客户的人，是连接企业与客户的重要枢纽，在中小商贸流通企业的发展过程中，销售人员有着不可忽视的作用。销售人员通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单，为企业创造业绩。另外，销售人员在企业的一线位置，相当了解企业的市场环境，掌握着企业的客户资源与一些商业机密，并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚，销售人员的管理不仅关系到企业的销售量，还关乎到企业的生存，因此，销售人员在中小商贸流通企业中有着举足轻重的作用。
三、 销售人员绩效管理的意义
中小商贸流通企业对销售人员的管理较为松散，对销售团队的管理重视不够。销售人员的工作时间、地点相对于其他工作人员来讲，比较灵活、自由，企业不可能对销售人员进行实时监控，及时有效地监督对企业销售人员的管理就显得十分重要。对中小商贸流通企业销售人员进行绩效管理具有以下意义。
（1）实现企业的发展目标
中小商贸流通企业进行绩效管理的最终目的便是为了实现企业的发展目标，根据企业的发展目标制定相应的营销目标并制定相关的营销计划，按照企业的销售目标来进行销售团队的任务分配，进而明确每个销售人员自身的销售目标。销售人员为了实现自身的销售目标而努力，为企业创造价值，进而实现企业的目标。
（2）发现优秀的销售人才
在对销售人员进行绩效管理的过程中，可以对销售人员进行详细而又具体的评价。绩效管理不仅对销售人员的工作业绩作出相应的评价，还对这个人的责任感、工作热情等方面作出评价。一个销售人员是否优秀不仅体现在他的工作业绩方面，还体现在他各方面的品行方面。企业可以根据绩效管理的结果来甄别优秀的销售人员，建立一支优秀的销售团队，使其为企业创造更多的利润。
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