时间：2023-02-28 15:36:23
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇服装实体店推广方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
每一次变革，在重塑市场格局之时，也是对市场财富的一次重新划分。
如今，一名普通消费者在享用商品极大丰富的同时，不难发现购物方式也愈发多样化，并且不再受时间与空间的束缚。面对消费模式之变，有前瞻目光的传统零售商开始将各种渠道资源进行整合，让客户可以进行无缝式消费体验，力争在“水泥（实体店）+鼠标（网络）+手机（移动终端）“的“全渠道”零售时代中保持领跑。
正是看到这一时代背景，已与企业同行21载的中国国际服装服饰博览会（CHIC）随市而变。将于3月26日—29日在北京举行的CHIC 2014以“Easy+Match=CHIC”作为新起点，在品牌开拓市场的过程中配置各类渠道资源，并汇聚当前最具引领性的企业运作模式，市场拓展策略集中呈现，为品牌提供“全渠道”解决方案。
为品牌配置电商资源
对于中国服装品牌而言，全渠道零售是企业管理者的战略布局。
通过信息技术，将直营、店、商场、多品牌店、批发市场等有形店铺，以及目录导购、电视购物、网站、微信等无形店铺进行整合，并进一步深化各类渠道之间的联动，使全渠道零售得以实现，从而为客户提供一个便捷、全方位的购物、娱乐和社交体验。
在品牌“全渠道”的构架中，电商渠道是当下所有服装企业必须正视的。
疯狂的“双十一”再一次落下大幕，全天交易额350亿元，让固守实体店的中国服装品牌感受到电商模式的巨大吸引力。而在最近的电子商务热点中，O2O（Online To Offline）模式更成为宠儿，一时间火遍服装企业。
何为O2O？简而言之，即线上与线下融合。品牌将线下商店的消息、服务推送给网络用户，客户在线支付后再到实体店去体验和接受服务，从而将他们转换为实体店客户。O2O强调的是“在店体验式消费”，在美特斯·邦威、优衣库等品牌率先试水后，这一模式也成为品牌面对网店冲击和减少库存时的一个突破口。
对此，CHIC 2014充分引入电商资源，通过国内优秀的电商平台与品牌对接，不仅可以推广有意拓展线下渠道的电商品牌，更为线下品牌获取“触网”经验提供窗口。
此外，通过多场围绕电商、买手、O2O商业模式、渠道合作等小型专题论坛，为到场观众解惑困局、启发思考。值得一提的是，CHIC主办方将现场开设电商论坛，围绕“传统企业如何做真正的O2O”、“大零售时代服装企业O2O转型之路”、“服饰电商经典案例分析——解密‘双十一’大促背后 1小时”等话题，邀请天猫、微信与现场观众共同分享生动的案例。
纵观近年实体零售商在电子商务上的运作，线下商务与互联网结合的“全渠道”布局将成为零售业发展趋势，在智能终端与4G移动网络逐步推广的前提下，构建“全渠道”零售模式的服装品牌将更有机会脱颖而出。
寻找适合自己的渠道
电子商务只是“全渠道”零售模式中的一环，实体店为客户带来的体验感是电商无法满足的。因此，在关注电商模式同时，对传统渠道的邀请亦是CHIC 2014重中之重。
20多年来，展会收集了30万名有效的专业观众数据，CHIC 2014对不同商贸需求的专业观众进行划分，并与多家权威机构合作，将品牌的商贸需求在展前定向推送。例如，为探索品牌与渠道的合作模式创新，CHIC举办多场次“商家与品牌对接会”。届时，中国商业联合会、中国百货商业协会将带来商场资源，中国商业地产联盟则邀约多家SHOPPING MALL参会，而中国纺织工业联合会流通分会将组织专业市场观众到场。与此同时，CHIC通过组织优质品牌赴中粮大悦城、北京芳草地购物中心等新型商业业态交流，为有意拓展渠道的品牌商、经销商打开商路。
多元的商业业态在展会集中呈现，其中也包括奥莱名牌折扣这一现代商业模式。在展会期间，拟邀请中国商业联合会兼奥特莱斯分会名誉会长万文英、原佛罗伦萨小镇运营商RDM公司董事长包毅方（Mr.Poma）等嘉宾在CHIC 2014“奥特莱斯论坛”上与观众分享精彩观点。据了解，论坛当天10家奥莱购物中心还将进行现场品牌招商。
传统渠道商的到场，为CHIC 2014构架起强大的品牌渠道开拓能力。然而，面对由零售商主导转向消费者主导的中国服装市场，传统渠道商现有的盈利模式和盈利能力受到严峻考验。于是，新兴零售模式被人们关注。CHIC 2014将联合香港时尚买手学院（IFB）等多家时尚机构，300多位来自法国、香港、中国内地等地的买手亲临现场，与中国和欧洲的设计师举办“三方圆桌会议”，共同探索潮流趋势、消费者需求变化及品牌与买手的合作发展。
作为国内近年新兴的商业业态——多品牌集合店给追求个性的年轻人以更多的品牌和选择，与买手一同走入公众的视线。2014年2月，CHIC主办方组织多个时尚潮牌以多品牌集合店的形式赴香港，向境外市场推广本土品牌的同时，也为接触更多国际资源提供机遇。在此之后，CHIC 2014休闲装展区内，CHIC多品牌集合店将全新亮相。
精准对接才能贴近市场
广泛集聚品牌发展所需资源，如物流、风投、金融、供应链，特别是商业渠道资源，并在参展企业与专业观众间实现商贸需求精准对接，成为CHIC2014最本质的追求。
以“CHIC SHOWS”为例，与中研国际等机构精心策划的“高端商贸对接秀”将品牌与专业观众深入交流置于首位。据主办方规划，现场将邀请100家一线商场负责人、100家实力商，以及100个服装品牌参与。采用企业演讲配合服装秀的方式向现场的200余位经销商、商、买手、零售商等专业观众推送品牌的渠道需求，以此充分发挥现场互动，将品牌T台秀与商贸对接完美结合。
展会期间，以“商贸匹配”（Match）为立足点的各类现场活动，为观众精准地连接商业资源寻找到可能。而在人们快节奏的生活方式下，如何使到场的专业观众——优质商、经销商、零售商群体更加轻松地观展，使其在10万平方米的展馆里更有效率地发现合作商机？这是主办方正在思考的，也是CHIC 2014新价值——“Easy”的体现。为此，CHIC的移动终端、网络商贸预约，以及VIP渠道商的专属观展服务等一系列策划，将为专业观众提高观展效率起到积极作用。
不仅如此，随着人们生活水平的提升，在服饰需求上也愈发多样化。在男装、女装、休闲等展区的基础上，CHIC 2014以生活方式细分品类专区，设置了高级定制、潮流服饰、轻奢侈、快时尚、儿童生活馆等，为与会的10万专业观众，提供精准牵手品牌的良好体验。
每一次变革，在重塑市场格局之时，也是对市场财富的一次从新划分。
如今，一名普通消费者在享用商品极大丰富的同时，不难发现购物方式也愈发多样化，并且不再受时间与空间的束缚。面对消费模式之变，有前瞻目光的传统零售商开始将各种渠道资源进行整合，为客户进行无缝式消费体验，力争在“水泥（实体店）+鼠标（网络）+手机（移动终端）“的“全渠道”零售时代中保持领跑。
正是看到这一时代背景，已与企业同行21载的中国国际服装服饰博览会（CHIC）随市而变。将于3月26日～29日在北京举行的CHIC2014以“Easy+Match=CHIC”作为新起点，在品牌开拓市场的过程中配置各类渠道资源，并汇聚当前最具引领性的企业运作模式、市场拓展策略集中呈现，为品牌提供“全渠道”解决方案。
为品牌配置电商资源
对于中国服装品牌而言，全渠道零售是企业管理者的战略布局。
通过信息技术，将直营、店、商场、多品牌店、批发市场等有形店铺，以及目录导购、电视购物、网站、微信等无形店铺进行整合，并进一步深化各类渠道之间的联动，使全渠道零售得以实现，从而为客户提供一个便捷、全方位的购物、娱乐和社交体验。
在品牌“全渠道”的构架中，电商渠道是当下所有服装企业必须正视的。
疯狂的“双十一”再一次落下大幕，全天交易额350亿元，让固守实体店的中国服装品牌感受到电商模式的巨大吸引力。而在最近的电子商务热点中，O2O（Online To Offline）模式更成为宠儿，一时间火遍服装企业。
何为O2O？简而言之，即线上与线下融合。品牌将线下商店的消息、服务推送给网络用户，客户在线支付后再到实体店去体验和接受服务，从而将他们转换为实体店客户。O2O强调的是“在店体验式消费”，在美特斯邦威、优衣库等品牌率先试水后，这一模式也成为品牌面对网店冲击和减少库存时的一个突破口。
对此，CHIC2014充分引入电商资源，通过国内优秀的电商平台与品牌对接，不仅可以推广有意拓展线下渠道的电商品牌，更为线下品牌获取“触网”经验提供窗口。
此外，通过多场围绕电商、买手、O2O商业模式、渠道合作等小型专题论坛，为到场观众解惑困局、引发思考。值得一提的是，CHIC主办方将现场开设电商论坛，围绕“传统企业如何做真正的O2O”、“大零售时代服装企业O2O转型之路”、“服饰电商经典案例分析――解密双十一大促背后 1小时”等话题，邀请天猫、微信与现场观众共同分享生动的案例。
纵观近年实体零售商在电子商务上的运作，线下商务与互联网结合的“全渠道”布局将成为零售业发展趋势，在智能终端与4G移动网络逐步推广的前提下，构建“全渠道”零售模式的服装品牌将更有机会脱颖而出。
寻找适合自己的渠道
电子商务只是“全渠道”零售模式中的一环，实体店为客户带来的体验感是电商无法满足的。因此，在关注电商模式同时，对传统渠道的邀请亦是CHIC2014重中之重。
二十多年来，展会收集了30万名有效的专业观众数据，CHIC2014对不同商贸需求的专业观众进行划分，并与多家权威机构合作，将品牌的商贸需求在展前定向推送。例如，为探索品牌与渠道的合作模式创新，CHIC举办多场次“商家与品牌对接会”。届时，中国商业联合会、中国百货商业协会将带来商场资源，中国商业地产联盟则邀约多家SHOPPING MALL参会，而中国纺织工业联合会流通分会将组织专业市场观众到场。与此同时，CHIC通过组织优质品牌赴中粮大悦城、北京芳草地购物中心等新型商业业态交流，为有意拓展渠道的品牌商、经销商打开商路。
多元的商业业态在展会集中呈现，其中也包括奥莱名牌折扣这一现代商业模式。在展会期间，拟邀请中国商业联合会兼奥特莱斯分会名名誉会长万文英、原佛罗伦萨小镇运营商RDM公司董事长包毅方（Mr.Poma）等嘉宾将在CHIC2014“奥特莱斯论坛”上与观众分享精彩观点。据了解，论坛当天10家奥莱购物中心还将进行现场品牌招商。
传统渠道商的到场，为CHIC2014构架起强大的品牌渠道开拓能力。然而，面对由零售商主导转向消费者主导的中国服装市场，传统渠道商现有的盈利模式和盈利能力受到严峻考验。于是，新兴零售模式被人们关注。CHIC2014将联合香港时尚买手学院（IFB）等多家时尚机构，300多位来自法国、香港、中国大陆等地的买手亲临现场，与中国和欧洲的设计师举办“三方圆桌会议”，共同探索潮流趋势、消费者需求变化及品牌与买手的合作发展。
作为国内近年新兴的商业业态――多品牌集合店给追求个性的年轻人以更多的品牌和选择，与买手一同走入公众的视线。2014年2月，CHIC主办方组织多个时尚潮牌以多品牌集合店的形式赴香港，向海外市场推广本土品牌同时，也为接触更多国际资源提供机遇。在此之后，CHIC2014休闲装展区内，CHIC多品牌集成店将全新亮相。
精准对接才能贴近市场
广泛积聚品牌发展所需资源，如物流、风投、金融、供应链，特别是商业渠道资源，并在参展企业与专业观众间实现商贸需求精准对接，成为CHIC2014最本质的追求。
以“CHIC SHOWS”为例，与中研国际等机构精心策划的“高端商贸对接秀”将品牌与专业观众深入交流置于首位。据主办方规划，现场将邀请100家一线商场负责人、100家实力商，以及100个服装品牌参与。采用企业演讲配合服装秀的方式向现场的200余位经销商、商、买手、零售商等专业观众推送品牌的渠道需求，以此充分发挥现场互动，将品牌T台秀与商贸对接完美结合。
展会期间，以“商贸匹配”（Match）为立足点的各类现场活动，为观众精准地链接商业资源寻找到可能。而在人们快节奏的生活方式下，如何使到场的专业观众――优质商、经销商、零售商群体更加轻松地观展？使其在10万平方米的展馆里更有效率地发现合作商机？这是主办方正在思考的，也是CHIC2014新价值――“Easy”的体现。为此，CHIC的移动终端、网络商贸预约，以及VIP渠道商的专属观展服务等一系列策划，将为专业观众提高观展效率起到积极作用。
不仅如此，随着人们生活水平的提升，在服饰需求上也愈发多样化。在男装、女装、休闲等展区的基础上，CHIC2014以生活方式细分品类专区，设置了高级定制、潮流服饰、轻奢侈、快时尚、儿童生活馆等，为与会的10万专业观众，提供精准牵手品牌的良好体验。
［关键词］多渠道冲突；表现；成因；解决策略
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0213-02
作为中国第一家获得政府批准从事邮购业务的三资企业,上海麦考林国际邮购有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,发展至今公司业务覆盖全国,建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线,其目标顾客主要是20~35岁的白领女性。从最初依靠传统目录邮购渠道,到涉足电子商务建立麦网,以及开辟线下零售店铺,麦考林的销售渠道经历了从单一到多元的探索和发展轨迹。然而,在成为多渠道零售商的同时,多渠道之间的矛盾和冲突也成为了影响麦考林整体发展的瓶颈。
1 麦考林渠道发展历程
1.1 初期阶段(1996―2000年)
发展模式：1996年,觊觎当时国外邮购目录零售业的火暴,由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立,定位于面向中小城市以及农村市场销售服装。
发展情况：当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说都极度不成熟,这种舶来模式没有在中国得到成功复制,从1996年以来,麦考林持续亏损。
1.2 缓慢发展阶段(2000―2006年)
发展模式：2000年,在中国第一波互联网热潮中,麦考林开始试水电子商务,开通了B2C时尚百货店――麦网()。采取“电话邮购+网络”的双轨制销售,产品定位由中小城市、农村转为大都市,避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色,只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品。
发展情况：随着全球互联网泡沫的破灭,麦网在相当长的一段时间内发展静默。尽管通过整改,公司在服装、家居、饰品、化妆品上有了一些差异化优势,麦考林的双轨制销售模式在很长时间内成效并不明显。
1.3 扩张和冲突阶段(2006年至今)
发展模式：2006年,麦考林开出第一家线下店,标志其成为一家跨越邮购、网上以及传统实体门店的多渠道零售商。2009年,麦考林宣布要加大线下实体店的拓展规模。同时,在新一轮电子商务的热浪中,麦考林重新转向了快速崛起的三、四线市场,从前端的页面设计,到购物流程,到后台的支付、物流,对麦网进行彻底的改进。
发展情况：公司的整体业绩连续数年达到60%~70%的年复合增长率、年销售额超过10亿元。从各渠道的比重来看,2008年,麦考林目录邮购销售占总销售额的47%,电子商务占到25%,实体门店则占到23%,各渠道的比重相对平衡。然而,从麦考林公布的2010年第四季度和全年财报数据上来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上,并且这个占比还在继续扩大。
2 麦考林多渠道冲突的表现
2010年,麦考林成功登陆美国纳斯达克。然而,资本市场上市并不代表最终的成功,以成为多渠道零售行业的领导者为企业愿景的麦考林立刻迎来了考验。
2.1 目录订单缩水
麦考林原有的顾客中,年龄大多为20~40岁,其中80%的顾客是大专以上教育程度,超过一半在沿海发达地区,这些最早使用目录的用户,近两年来也像潮水一样,转化为网购用户。
2.2 线下实体店布局受挫
麦考林前任总经理王宏征之前在美邦服饰任职期间,美邦服饰门店网络迅速扩张,他对美邦冲上IPO也功不可没。转会麦考林之初,王宏征就明确表示要在3年内为麦考林建立起2000家门店的连锁版图。然而时隔一年多,麦考林实体门店的数字是470多家。麦考林线上线下多渠道的模式被质疑为不务正业,实体门店是网购的“托儿”,网购与实体店进入了“左右手互搏”的矛盾状态。
2.3 股市大跌
2010年年底,继大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麦考林股价再创新低。一时间,未达预期、过度包装等猜测流传于市场。
3 麦考林多渠道冲突成因
3.1 多渠道冲突成因的研究
多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。
学者Stern和Gorman于1969年提出有七种主要情形会产生渠道冲突：①角色不一致；②资源占有和分配不同；③知觉差异;④决策范围不一致；⑤期望差异；⑥目标不协调；⑦沟通困难。
3.2 麦考林多渠道冲突产生的原因
麦考林三大渠道之间存在的冲突表面上是销售份额上的冲突,归根结底其实是利益分配上的冲突。
多渠道布局受挫,关键不在于多渠道本身,而是三大渠道各自为政,单兵作战,不能够很好协调资源,线下门店往往成为网购和目录邮购的“试衣间”。麦考林希望麦网(B2C网购)、目录邮购与实体店都能各自成长壮大,但在整个公司资源和能力有限的情况下,如果各个渠道之间没有明确的主次关系,并且渠道之间没有实现差异化,那么渠道之间的利益冲突将难以避免。
4 麦考林多渠道冲突解决策略
4.1 理论分析研究
(1)战略解决模式。Filipe和Chris认为,企业在就多渠道分销进行战略性决策时,必须考虑渠道整合、渠道数量和企业与消费者之间的互动关系三个因素。
渠道数量是最为关键的问题,渠道数量的规范不恰当则可能引发渠道间的冲突,给企业营销带来危害。渠道的整合从另一方面理解就是企业在通过中间商分销还是自己做分销两者间的权衡。通过适当的整合来对渠道间冲突进行合理管理,以求达到渠道中的信任、合作与协调一致。关于企业与消费者互动,由于消费者需求多样化和对新事物接受能力的加强,多渠道分销是加强企业与消费者互动水平的有效途径。
(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根据企业对不同渠道的重视程度的不同,提出渠道间冲突对策的五种基本模式：①支持中间商模式；②差异化模式；③冲突避免模式；④渠道吸纳模式；⑤折中模式。
(3)渠道功能差异化模式。即依据消费者不同购买阶段,以专门的渠道对其进行专业的服务。消费者的购买过程是由对需求的认识、信息收集、购买方案制订、购买方案的评价与购后行为等阶段组成。企业的产品分销过程也分为寻找潜在顾客、 刺激需求、 顾客确认、销售、售后服务以及顾客管理等不同的阶段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和优势资源,使两者匹配。所以,不同渠道应当根据自身的优势决定其分销过程中的范围和集中优势确保服务产品的质量。
4.2 企业对策
(1)引入两家战略合作伙伴。2011年3月3日,麦考林正式引入新浪与中国动向两家战略合作伙伴。此次麦考林出售29%的股份主要有两个方面的原因,一是希望借助上游(中国动向)来为麦考林提供更多的供货源；二是希望借助新浪来推广自己的销售平台,包括新浪微博。
(2)谋求自身特色业务转型。面对着市场的残酷竞争,现任CEO顾备春强调,接下来将会不遗余力地推动具有自身特色企业发展思路。“目前,国内与麦网所提品类似的网站并不多,毕竟我们既有自有品牌,也有第三方品牌,这是我们的特色,也是我们目前最大优势”。
(3)调整渠道策略,重点布局互联网建设营销。从麦考林公布的近期数据来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上。面对迅速膨胀的线上市场,麦考林决定进行渠道策略的调整。
麦考林CEO顾备春表示,虽然在过去几年之间,麦考林的实体加盟店数量扩张迅猛,但麦考林2011年不会将重心放在实体店的扩张上面。至少在近期,麦考林会把精力集中到互联网上来,未来的投资重点包括人才、产品规划、物流、IT系统等。至于目录邮购,它已经成为一种宣传媒体。如同灯箱、车身等广告一样,目录是一个提醒顾客购买的广告载体,起到促进销售的作用。
4.3 解决策略建议
要想解决三大渠道之间的冲突,关键在于从根本上消除渠道冲突产生的基础,从而预防渠道冲突的发生或者减少渠道冲突发生的频率。三大渠道在利益上的分歧是渠道冲突产生的基础,要消除或者减少利益的分歧,有两种途径：一是重新合理地在渠道之间进行分配,把市场蛋糕切好；二是扩张现有的市场份额,吸引更多的消费者,将整个市场蛋糕做大,从而保证各渠道成员利益总和增大。
(1)分配――切好蛋糕。对麦考林现有三大渠道进行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明确各个渠道之间的主次关系,二是要实现各渠道的差异化优势。
在战略上,麦考林的三种渠道应该区分主次关系,并且要有不同的着重点。首先,在电子商务发展势头良好的环境下,结合企业自身在线上经营方面的成本、货源等优势,线上销售应该处于企业的主导渠道。其次,目录邮购,作为公司的一个传统渠道,转化为公司对外宣传和推广的媒介。最后,从公司的整体利益出发,实体店的经营目标应该有所调整,从单纯的以赢利为目的转换为提升公司整体形象的一个平台。为了保证实体店经营者的利益,麦考林公司应该出台相关的激励措施,对租金、库存、门店规范等方面应该有更多的考量,同时,其产品和服务应该区别于线上业务。
在具体实施上,首先,既然将网络平台作为主体渠道,就应该完善网购的一系列流程,包括对网页界面、操作流程、物流以及售后服务等各个部分进行优化。其次,针对目录邮购业务,可以及时制作更新的产品目录杂志,附加更多富有生活气息的板块,择期寄给客户,使其即便不上网浏览公司网页也能及时有效地获取产品信息,从而刺激消费者购买。最后,实体店作为公司向更广的消费群体宣传、建立品牌形象、提高顾客认可度和信任感的渠道,在服务顾客上应为顾客提供更多的体验价值。公司可以考虑集中对实体店的员工进行培训甚至统一招聘,便于规范化服务。
在三种渠道的利益分配上,线上业务和邮购可以统一由总公司管理,因而冲突不大。而实体店一般是由私人加盟,利润基本取决于销售业绩,相比线上业务,在成本控制方面并没有优势,这就导致其与线上业务的冲突较突出。为了平衡这种渠道冲突,可以从以下几点进行考虑：①产品的差异化。实体店的商品不完全与网点相同,针对实体店自身的优势,专门设计和销售适合实体店的产品；②宣传提成和返利。一种是通过返利和提成的方式对实体店的品牌宣传活动进行激励,以提升整个品牌的知名度和美誉度；另一种是根据门店的销售业绩以及门店所在地网店销售业绩进行利润分配。
(2)发展――做大蛋糕。
第一,认准目标市场,清晰自身定位。在未来五年,麦考林将自身定位于“收入在1000元到1500元左右、开始关注时尚的时尚人群首选品牌”。这就意味其目标顾客主要还是收入较低的工薪阶层,那么,这种定位是否会使消费者对其产生低端的刻板印象,阻碍品牌的长期发展和向上延伸？同时,其线上和线下的目标顾客在性别、收入和偏好上有没有差异？要解决这些问题,麦考林需要对其目标顾客群体进行市场调查,重新评估、认识、细分和定位,才能做到在产品设计、广告投放、促销宣传等活动上的有的放矢。
第二,完善产品和服务,做好品牌建设。在产品和服务方面,相比国内C2C巨头淘宝网,其提供的产品和服务的优势和差异化表现在哪里。之前麦考林在服装、首饰、家居等领域有一定的运作经验,这种优势能不能够保持和发展？线上和线下渠道的产品和服务应该怎样相互协作,实现差异化？此外,在品牌建设方面,自有品牌和第三方品牌又将怎样布局和协调？怎样通过渠道的整合实现品牌形象的提升？这些都是麦考林需要考虑的问题。
第三,善用促销手段,规范渠道管理。麦考林可以鼓励不同渠道成员互相为对方做广告,同时制定规范的渠道管理政策,处理好与加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益关系；更重要的是要更好地处理传统渠道与新兴渠道之间的关系,实现利益分配的均衡和共赢。
参考文献:
国内服装业O2O发展现状
O2O依靠线上推广交易引擎带动线下交易，给服装市场带来了难以想象的变革，同时，移动巨头发展越来越强大的线上功能更是为行业发展提供了新方向与新动力。各类服装企业先后发展起了自己的O2O模式，但国内服装业总体仍处于起步阶段。
大型服装商户首先走上了转型之路。其中较为典型的案例是著名的杭州四季青服装特色街入驻阿里巴巴旗下1688网站推出的云市场，很多四季青商家上线后订单呈量级增长。在此之前，四季青也曾耗费大量人力物力打造专属网站及手机app以探求转型之路，均无明显成效，而此次与移动巨头的合作终于为四季青带来了更为光明的前景。
四季青这类专业传统批发市场一直是江浙沪一带的主要商品流通渠道之一，随着产业的升级以及互联网的进化，专业批发市场吸引人流、收取租金的模式受到了很大的冲击。四季青的传统经营方式就是在门店坐等客户上门，同时货物的运送又很大程度上受地理位置限制，而现在，四季青不但能够通过移动端或者PC端支付宝入口的巨大流量获取来自全国各地的新客源，还能通过强大的数据系统对买家进行更为细分的管理。
而对于众多中小服装商户来说，由于互联运营方式不断深化以及自身实力的普遍薄弱，如何全方位分析自身零售体系特点和目标用户特征、进行O2O方案的个性化定制是眼下面临的一大难题。多数中小服装企业只是实现了初级的O2O ，即导流、互动功能，仅聚焦在营销层面，并没有涉及基于大数据的全国库存调配、反向影响供应链等更深层次的功能。
现有服装业O2O模式
O2O模式转型成功的例子不在少数，目前较为清晰的服装业O2O模式主要：门店模式、私人定制模式、生活体验店模式和粉丝模式。
1.门店模式
门店模式是指将线下实体店铺作为O2O的核心，线上渠道为线下门店导流，增加门店的忠实消费者，从而形成良性循环。
优衣库的O2O模式具体表现为： 首先，进军网购，为线下门店导流；其次，优衣库手机APP 上的优惠券、二维码仅可在实体门店内使用，且仅能被优衣库扫码系统识别，实现从线上到线下的倒流；最后，基于LBS 应用引流，推出具备定位导航功能的手机App，通过APP优衣库可以继续点对点追踪用户，为顾客推送最新信息，提高转化率，更重要的是能自主掌握销售数据，从而打造更好的新型用户体验。优衣库的全直营体系使其更易于实现全渠道布局，它牢牢地掌控着产品供应链的各个环节，实现线上线下无缝链接。门店模式的重点在于品牌带动线下和线上用户互通，实现方式在于优惠性质的二维码扫描以及移动APP客户端，关键在于品牌号召力和客户忠诚度。
2.私人订制模式
私人订制模式是指利用第三方O2O平台和移动APP的预约定制模式。
这种模式的典型代表是绫致集团，绫致将实体店铺的导购模式与移动终端打通，将线上购物与线下导购结合，提供更为精准的服务和体验创新。它利用腾讯微信等移动互联网平台大入口，建立点对点系统，根据消费者的购物数据进行个性化的信息推送。绫致提供更为个性化的服务，消费者可预约试衣，甚至可以通过手机端app扫描绫致实体店服装吊牌上的二维码，得到相关搭配信息并通过手机端直接购买。
3.生活体验店模式
这种模式以美特斯邦威为代表，是指通过在优质商圈建立生活体验店，以优质服务增长顾客在店内的停留时间，为店内顾客提供休闲咖啡店式的消费体验，用免费的wifi和平板电脑引导顾客下载美邦APP，加大app下载量，以此举动实现线上导流，这尤为中国大量陪伴女性购物的男性顾客提供了不同于其他品牌的优质体验。
4.粉丝模式
这种模式以歌莉娅为代表，侧重线下向线上导流，通过在实体店铺摆放线上活动物料，以扫描二维码的形式吸粉，进而推送信息精准营销，拉动线上消费。歌莉娅O2O 模式与阿里旗下的微淘合作，在门店内摆放了微淘活动物料，吸粉辅以店铺营业员引导，5 天内涨粉20 万，活动期间共有超过110万用户使用手机端打开歌莉娅天猫店铺。
实现服装业发展 O2O 模式的几点建议
1.借助运营商的力量
服装业现在面临仓储物流等电商公共服务建设滞后的问题，移动基础设施建设进度不适应整个移动互联网产业的发展需要；产业缺乏统一的监督与管理，渠道和平台、线上和线下割裂严重，难以实现大范围的线上和线下统一。渠道方不停地处于变化之中，其间存在着大量机遇却没有被好好利用，很多服装企业只进行到O2O运营的第一步，而没有在整个业态的连接点中寻求利益点。解决这个问题的一大入手点是第三方电子商务平台的转型，但目前这类商务平台可选择范围狭窄，专业化人才匮乏。
借助第三方商务平台运营商的力量可加速服装行业 O2O的转型，利用运营商庞大的客户资源和落地营销推广资源，由运营商打造综合平台可以实现最大范围的辐射效果。一方面，由于运营商有庞大的客户资源，顾可以利用云资源结合已有的业务，打通线下线上库存系统，建立统一的库存体系。具体表现为建立存储空间庞大且安全的平台系统，帮助服装企业在实施O2O模式的过程中打通线上和线下的信息流。另一方面，服装商户普遍不具备运营商所具备的系统开发能力，运营商可以基于声波室内定位技术，与地图定位服务提供商合作，打造集线下商铺定位、线上商品销售、品牌展示、优惠信息推送等为一体的 O2O 综合手机应用优惠信息推送、服装展示等。
一个很有借鉴意义的实例是广州联通沃云商与广州海珠区 O2O 电商体验街的强强联合。广州联通沃云商为海珠区 O2O 电商体验街提供全方位的解决方案，服务体系包括传统通信服务 、云平台、微信平台、大数据、B2B 电商平台、流量 800、线上线下推广服务包、物流服务平台、沃支付体系等。目的是降低整体销售渠道成本，建立覆盖广、零距离接触客户的全方位运营体系，实现突破性进展。除此之外，广西联通还将不断引入终端商、异业联盟商家来扩大平台规模。
随着互联网生态圈的进一步成熟，互联网将展现出更大的连接能力，现仍处于对整个零售业的整合阶段，相信在未来，对服装业的整合将变得更为专业精准。
2.建立新的人才培养机制
O2O模式进入中国的时间较短，这方面人才相对匮乏，这对现有的人才提出了更高的要求。要求人才能够掌握多变的O2O运作规则，建立起适用于服装业的高功能营销整合模式。可以引进一些专业的管理人才，根据态势适时调整管理策略。
同时，线下实体店也是O2O模式中的一大要点，应适当培养员工O2O操作技能以及服装方面的专业知识以提高导购质量和转化率。市场竞争不再是个人战，而是一场集移动与营销技术、需要多方参与共赢的集体战。
3.加强数字化管理
数据就是资本，数据化的重要性不仅体现在服装企业自身管理体系的运作上，也体现在企业对于大数据及其品牌数据的整体运筹帷幄。打造适配互联网的多功能大数据管理系统将是O2O模式的必备条件。
移动终端时代，人们可以自主地选购世界时尚中心的潮流服装，服装观念变得更强、素养更高、观念转换速度增快。线上线下的打通主要依靠数据的实时传输，数据的实时监控可以一定程度上预防损失的产生并为企业的发展提供方向。企业须成熟把握现有的互联网内部数据挖掘方式，结合自身的数据信息打造与时俱进的用户体验。
另一方面，越来越多的互联网公司注意到大数据上的商机，提供愈加强大的数据库系统支持甚至数据分析报告。过去专业批发市场商业数据搜集能力弱，没有专门的体系，每天客流量统计只能根据视频来观察人流和车流数量，无法提供有效价值，在转型升级上也存在困难。靠人为收集数据分析服装流行趋势具有滞后性，受个人的偏件性影响，服装库存的堆积往往使企业陷入僵局，运用大数据进行分析，能使服装企业更精确地得到用户需求，更精准地投放人力物力。
总结
移动互联是工具，销售是本质，充分结合并利用好两者是关键。在这个移动互联巨头搏浪的时代，服装企业在实现 O2O 过程中要打破原有的线下线上分隔的现状，实现破而后立，是一个很艰难的过程，也是一个不断进步的过程。未来的中国服装业生态圈将是基于需求市场、共享库存、共享会员、订单分配原则，全面支持PC端、移动端的全渠道智能生态圈。
实际上，近些年来传统文化因素在现代服装中的体现已经越来越多。而近些年来兴起的汉服风潮，已开始在不少城市风行，尤其是在一些节庆、婚礼上的应用也开始普及。
迎圣火活动中使用的汉服，它的制作者马花花就在迎圣火的人群之中。对于市民的探问，马花花不好意思说是自己做的，只是提示可以在网上找找看――其实在网上，来自厦门的汉服网店也尚只有马花花的“花花手工坊”一家。
探访“汉服制造者”
昨天，记者在禾兴路附近找到了马花花的小作坊。十多平方米的一个小店面，摆着放置成衣的衣架、缝纫机等加工设备，此外是马花花的男友廊桥（网名）的一台电脑。“这边也就是这样了，比较简陋，”廊桥介绍时还带着一些羞涩。
去年5月1日，马花花辞掉了工作，开了这个工作室。“刚开始很难做，只能靠廊桥赚钱养着，”马花花告诉记者。经过一年多的努力，马花花在厦门的汉服爱好者中已经颇有名气，还拥有了一些忠实的“花粉”。廊桥也开始专注于汉服文化的推广，马花花做服装、廊桥做文化活动策划，工作室的知名度也越来越大。今年春节刚过，廊桥的承汉文化论坛举办了厦门首场女子成人礼――笄礼。活动过后不久，廊桥就接到泉州一户人家的电话，请他们到泉州去做一场“成丁礼”。
得到消息后，廊桥带着相关礼仪的方案便赶到了泉州。一场活动做下来，客户十分满意。虽然这次活动没有赚到什么钱，却给廊桥和马花花一个很大的激励：汉服还是有很大市场的。
厦门人也喜爱汉服
实际上，随着近年来国学热的兴起，北京、广州、重庆等地也掀起了一股“汉服风”。着汉服参加复古婚礼、男女成人礼，越来越多青年喜欢上这种带着浓郁传统特色的服装。一些企业也开始介入汉服专业制作与销售及相关礼仪策划，并涌现出一些知名企业，一个新兴产业蔚然成型。
而厦门的汉服企业还少得可怜。据记者了解，目前厦门市面上尚未有专门售卖汉服的商店，在淘宝上搜索“汉服”关键字，厦门的网店也只有“花花手工坊”一家。马花花现在每周大概要做4套汉服，在厦门本地销售不到一半。
虽然汉服的销售在厦门不尽如人意，但或许商机就孕育于此。“厦门是座慢热型城市，”厦门雕塑家贾春雷也是汉服爱好者，“大概六年前，我第一次穿对襟的衣服走在厦门大街上时，大家都像看猴子一样看我。现在，这种服装在厦门也已被广为接受了，并且厦门人对于这种服装的喜爱并不逊于任何其他城市。”
“汉服在北方的推广程度远强于南方，一些女装已经开始进入日常生活。”贾春雷认为，正如旗袍一度被人排挤但现在成为不少人喜欢的服装，汉服的前景十分光明。
首家实体店年内开张
一系列活动的策划和运作直接推动了马花花的汉服销售，也吸引了一些文化公司的注意。去年6月和8月，先后有两家传媒公司找上门，想对马花花的汉服进行包装推广。尽管当时的经济条件不如意，但是马花花和廊桥还是婉拒了这些邀请。马花花认为，自己的服装设计能力还不够，如果贸然接受包装，难免遭受“早夭”的命运。
贾春雷亦有相同的思考。“其实去年我也想过为马花花拉一些资金，”贾春雷说，“但是如果太早投资，对马花花有害无益。”
现在，贾春雷准备自己开始这项工作。“我准备到北京去拉一批汉服下来，直接开实体店销售，店面已经开始找了。”贾春雷说，对于销路他并不担心，作为一名艺术家和教育工作者，他的学生、朋友就是他的第一批客户。除了从专业厂家直接拉货，他准备直接参与服装的设计，而制作环节则由马花花来完成。
传统文化也可以商业化
长期以来，厦门做文化的人一直耻于谈商业，尤其推广国学的人，在金钱面前尤显 “羞涩”。然而事实上，良性运作的商业无疑是最佳的文化推广方式。作为传统文化的一个载体，汉服无疑是可以商业化的，而且商业化的推广更有利于汉服文化的普及。
举目望去，韩菜餐馆里的侍者尽着韩服，日本餐馆的侍者亦尽着和服、木屐，民族特色浓郁。韩式婚礼、日式婚礼中，两民族的节日服装亦“各显”。由此可见，仅礼仪、高档餐饮这两个领域，便可以为汉服产业提供巨大市场空间。
“是新颖、有趣、与众不同，”沃顿商学院营销学教授巴巴拉卡恩（Barbara E. Kahn）说。与此同时，快闪商铺租赁中介商PopUp Insider首席执行官及创始人克里斯丁诺西格（Christina Norsig）认为是“创新与巧思”。而沃顿商学院市场营销学教授史蒂芬霍奇（Stephen J. Hoch）则补充说：“由于快闪店是游击式的，不会营业很长时间，因而这种店铺试图在同一时间将所有人吸引过来，以创造格外令人兴奋的体验。”
许多业内专家认为快闪店的理念是可持续的，毕竟它同时吸引住了商家和顾客。自经济衰退以来，整个零售业就笼罩在销售疲软的迷雾中，而快闪店正是摆脱困境的好方法。
快闪店有几个明显的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些货架期较短的商品，新品牌或建立知名度，为此开设一家仅营业几天或几周的限定商铺。这种商铺通常将商品陈列好，库存准备好，做几天生意，制造点话题，然后立即消失。
不久前在费城的高端零售干道核桃街上就有这么一个经典案例。总部位于温哥华的线上男装定制销售商Indochino引进由泡泡纱和碳纤维制成的格子布，搭起有窗帘遮挡的小房间，然后派出一小支由和蔼可亲的销售人员与裁缝组成的队伍。这片空地虽然多年前就被Sharper Image电器店弃之不用，却恰好位于繁华的布克兄弟服装店（Brooks Brother）正对面。年轻男士就在这里与“成衣专家”共同挑选布料，决定翻领大小和纽扣位置，同时探讨他们想要的成衣风格。Indochino在纽约、波士顿和华盛顿举办过同样的活动，每次都只持续数日。在自行设计4周后，精心裁制的成衣会被装进一只小型礼盒，由上海寄往顾客手中。
“大家知道我们在这儿只呆几天，所以他们会有种紧迫感。”高级成衣专家贝斯沃森（Beth Watson）说。虽然快闪店也欢迎随便逛逛的顾客，但在2周半的活动期间，每天都有很多顾客在网上预约。这些套装较传统的实体成衣店便宜，价格从379美元到699美元，加在一起就成了一笔不小的生意。同时，那些错过快闪店活动的人可以参考线上教程为自己量尺寸。沃森说：“不是所有人都喜欢购物，但越来越多的人喜欢网购，所以你只要知道自己的尺寸大小就万事无忧了。”
快闪店遍地开花
快闪店会在夏末到万圣节后这段时间集中涌现，因此在许多购物者心中，各种超级英雄服装和橡胶女巫面具都是快闪店的代名词。但事实上，早在抵达美国之前，这种销售形式就已在伦敦和东京出现过，且多为季节性现象。目前这种店铺仍属于新生事物，甚至尚未被认为是一种零售形式。
据线上与印刷出版物《特殊产品零售报告》估算，临时销售领域每年为零售业带来80亿美元收入，虽然这一数字除快闪店外还包括了报刊亭和购物中心卖场的销售额。研究机构IBIS World的统计显示，2012年有2380家快闪店在美国开门营业（其中68.1%快闪店的产品是以万圣节为主题），而3年前这个数字为2043家。
但许多人都表示这些数字没有包括所有的商业活动。如今，快闪店还包括店中店等形式，就像瓦尔比派克眼镜公司（Warby Parker）开设的那些店一样。“任何品牌，但凡你能想到，都有快闪店或临时商铺。”旧金山新兴企业Storefront共同创始人之一的埃里克伊利亚森（Erik Eliason）说。他致力于将房东与快闪项目联系在一起，帮助他们进行短期租赁。
在万圣节临时商铺后出现的快闪店种类更加多样，填补了大规模倒闭歇业后的行业真空。“仍然有太多的存货。”霍奇谈到零售场地过剩时说，“所有的在建项目都停掉了。近10年来，我们没建成一座大型购物中心。虽然购物中心数量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空着也是空着，不如拿它们做点什么。对房东来说，赚上两个月的房租总比颗粒无收好得多。”
第一个大举进军快闪销售的并非那些较小规模的敏锐商家，而是一位行业巨头。早在经济衰退前很久的2002年，零售巨头塔吉特（Target）就在纽约哈得逊河畔的切尔西码头（Chelsea Piers）开了家圣诞主题店。这家临时商铺在吸引大家目光的同时燃起了其他销售商的希望，使他们开始设想在其他地方开快闪店，以开拓从未涉足过的市场。如同诺西格在她的新书《快闪零售：如何驾驭这一全球营销现象》中所写：“如果一座河边的小码头都能利用，那阁楼是不是也可以？地铁站呢？停车场呢？”
在那之后，塔吉特进行了20次快闪销售，这些活动多数位于美国境内。“随着快闪店越来越流行，塔吉特不断寻找将这一理念进行再创造的方法，融入独特的巧思，来保证顾客的每次体验都独一无二且十分珍贵。”塔吉特发言人说。在那之后，快闪店遍地开花，从鞋商到电脑公司，从航空公司到化妆品制造商，都纷纷加入了进来。美国厨师托马斯凯勒（Thomas Keller）曾于2011年在英国伦敦哈罗兹百货公司（Harrods）开了一家仅营业10天的法国洗衣房餐厅（French Laundry），以250欧元（约合400美元）的价格供应9道菜肴。
卡恩将这一现象与奢侈品牌心理学进行了类比，即一种产品本身以外的元素成为财富的一种形式。“如果许多人都穿某件衣服或戴某件首饰，那它就不再是奢侈品了。”她说，“产品如果卖得太好，就会出现这种矛盾。现在出现的大批快闪店可能就是这种情况，都是通过限制时间营造独享而特别的购物体验。”
快闪店的目的各不相同。它们可以被用来测试产品，或是在不签署长期租约的情况下在某地小试身手。在一个新区域进行品牌推广，通过季节性集中减价来清理存货，或是通过街头表演等特殊活动建立品牌知名度，都可以是快闪店的目标。
纯电商与实体店商互动
园艺社团将碎石场改造为生机盎然的花园，剧团和交响乐团在火车站和集市即兴演出，由此可见，快闪的一大关键在于“非营利性”。按照通常做法，这些快闪表演会被制作成视频短片，从而通过社交媒体将剧团和乐团的受众拓展到常规群体之外。
这对房东有什么好处呢？“道理其实很简单，”身为房东的彼得艾森（Peter Eizen）说，“这些搞快闪的公司多半都有预算，他们来跟你说‘我们能出的钱就这么多’，然后你要么答应，要么谢绝。这种情况下公司通常不会给市场价，但对房东来说，总比一毛钱都拿不到要好得多。”艾森出租的房子位于费城核桃街1518号，正是Indochino前不久开快闪店的地方。
“具体的实施方式五花八门，”埃利亚森说，“有些房东收取固定租金，有些则按原租金的一定比例收。不过按销售额提成还不是很常见，毕竟临时零售业才刚刚起步，商铺一般没有专门用来记录销售额的系统。”
临时零售业正逐渐由权宜之计向实实在在的产业分类转变，业界普遍认为，这有助于弥合线上零售业与传统实体零售业之间深不可测的危险鸿沟。沃顿商学院市场营销学教授戴维贝尔（David Bell）对服装销售商Bonobos的经营模式十分看好：购买者首先在网上进行一定的考察，然后前往实体店触摸衣料或者试穿，从而完成整个购物体验。
“我认为，去大型商厦选购商品的模式在人们眼中已经逐渐过时了，”贝尔说，“从某种意义上说，这种模式根本就效率不高。就库存而言，你很难确保能随时对所有顾客有求必应。20年来，消费者的选购方式已经发生了变化。业界开始意识到，人人都得线上线下双管齐下才行。”
业界普遍认同电子商务会与传统实体店共生共存。如今，人们已经开始探寻两者之间进行互动的全新形式。刚从沃顿商学院毕业的MBA学生艾莉森伯林纳（Allison Berliner）注意到，如今顾客会走进商店，相中一件商品，然后回家从其他地方网购。对于那些没有线上平台的传统实体零售商而言，这种“看样购物”的新模式着实令其困扰。伯林纳与她的同学夏伦皮尔斯（Shannon Pierce）为Pop Shop设计了一套商业提案，通过线上展示与店中店销售实现销售商与消费者对接。伯林纳表示，就其本质而言，Pop Shop其实是一家网上寄售店，只不过比传统店铺更简洁便利罢了。
“产业内的力量对比正在发生变化，”伯林纳指出，“传统实体零售业似乎不会消失，只是其角色发生了变化。无论线上店铺还是线下店铺，假如不能满足消费者的需求，就无法蓬勃发展。”
伯林纳将Pop Shop视作“媒介”。线上品牌在Pop Shop平台注册，填写自己的产品信息以及目标客户，Pop Shop随后据此向其推荐相应的会员店铺。线上品牌在店内陈列产品以及可用来追踪销售额的推广材料。而店内陈列一般持续时间较短，如一个月左右。
该提案得到沃顿创新基金的赞助。Pop Shop将对其理念进行检验，并向投资者传达这一思想。平台收入部分来自注册品牌，部分来自销售佣金。在伯林纳的设想中，Pop Shop理念的适用范围很广，小至无力投资线上业务的小型零售商，大至“正在反思其店内消费体验的诺德斯特龙（Nordstrom）也可能成为我们的客户。假如我们能够把这个平台真正做好，实现品牌与店铺的有效对接，那么再大的公司也无法说不”。
“我很喜欢这个点子，”对于Pop Shop，沃顿商学院学生贝尔表示，“我认为，让主要从事电子商务的创业者和拥有实体店铺的零售商进行互动是个好主意，双方都能从中获益。一方需要使空间尽可能得以有效利用，另一方又恰好需要实体店面，而你所做的就是让双方找到彼此。”
快闪店：品牌推广还是当下盈利
快闪销售的另一潜在好处是，闲置空间也能重焕新生。诺西格表示，已经有一部分快闪商户的业务开展切实推动了地产营销，使得楼房能够售出并被重新利用。
但传入人们耳中的并非只有好消息。“目前快闪店的情况有两种，”菲尔马格努森（Phil Magnuson）说，“一种做法考虑得比较周全，能够让电子客户对零售业有更充分的了解；另一种则只是利用市场疲软投机获利而已。”马格努森是SBLM建筑师事务所负责人，他的事务所总部位于曼哈顿，为快闪零售商提供设计服务。
如果店铺设计得当，且位于充满活力的城市地带，那么快闪店将成为街上一抹激动人心的亮色。“如果快闪店采用考虑周全的做法，并且能进行一些互动，那我觉得这种形式是可取的。”马格努森说，“但如果只是打算在二级地段（SECLOC）开店，比方说街上只有两家快闪店，剩下的都是些空店面，这个地段就不是很理想。”
鉴于当今媒体无处不在，业内有专家认为即便就其最完善形式而言，快闪店也只相当于巨型的三维广告。“我确实认为零售业正因为某些原因而发生变化，”卡恩说，“毕竟广告方面已经发生了巨变。如今，已经没有人人都会看的周末晚间脱口秀了，大家都在寻求获取资讯的新途径。”
事实上，包括霍奇在内的一部分业内人士认为，与其说快闪店的最大作用是赚钱，还不如说是进行营销推广、提升知名度。霍奇认为，万圣节前夕开张的店铺可谓快闪店中的掘金大户，“但其他快闪店的目的并非赚钱，而是进行品牌建设”。也有人认为，商家从快闪店中盈利多少取决于其对选址的考虑、租金的协商、店铺的设计，以及对于成功的定义。
诺西格曾在纽约为一家法国香水公司租赁快闪商铺。其店址位于汇集高端时尚品牌的麦迪逊大道，租期为节假日前后共计30天，租金合理。这家公司在成功树立品牌知名度之后随即离开，同时获得了可观的利润。其他快闪项目则有着不同的宗旨。“这取决于经营目标。”诺西格说，“我曾经接待过一家专门开展线上经营的大型时装公司，他们希望在57街开店。我们拟定方案、估算损益，结果发现这个店铺绝对亏本，于是他们放弃了实体店的设想。”但要确定实体店与长期销售额之间的关系则非易事。“如果经营目标是树立品牌知名度，那么损益就很难量化了。”
把3D“穿”在身上，实际上是将三维数字化3D技术与服装结合起来，将它应用到服装的研发设计和销售过程中，真正实现服装与高新技术的结合，实现服装产业的数字化。
3D与服装的故事由来已久
十几年前，当中国服装产业风起云涌之时，耐克、阿迪这些国际品牌就开始为未来做准备。这两家公司都注意到了消费者的个性化需求，逐渐从卖品牌、卖时尚转向卖科技，运用移动数字化3D技术增加消费者的购买体验。
随着互联网和高新技术的发展，中国本土的品牌服装企业也逐渐认识到了3D技术能够帮助服装品牌圆高级定制的梦，并推动服装产业的数字化进程。
据最近报道，北京服装学院来到泉州，与乔丹体育等企业深入洽谈三维数字化3D技术等一系列项目的合作。
“我们公司三年前就跟北京服装学院合作了，目前双方合作的三维数字化3D项目已实现成果转化。公司今年将投资2000多万元，加大对这个项目的研发。”乔丹公司鞋业事业部总经理谢长治介绍说。
也是前不久，耐克了全球首款以3D立体技术制作的球靴。这款概念足球鞋在设计制作的过程中融合了3D设计模板、样板制作及3D打印等前沿技术。虽然只是一款概念球鞋，但在设计制作的过程中融合3D设计和样板制作等技术，实实在在地展现了这一技术在产品设计方面的魅力，而这也正让服装产业的发展有了更多的期许，或将掀起一场样板设计的革命。
事实上，今天的3D技术正在作为一种设计和营销工具普遍被服装企业所认可和应用。
3D让服装设计及定制很新鲜
“快时尚”的风靡，越来越需要服装企业在最短的交货时间内生产更多的产品。这个压力导致整个服装行业掀起了一轮技术革命，而其中一个亮点就是3D技术。
3D技术能够有效地缩短企业的设计研发时耗，最大限度降低企业研发成本。以前企业的服装设计团队主要靠手画和水彩来设计服装，但画出来的服装图案无法穿在模特身上，也就是无法直观地看到所设计服装穿在身上的效果，在不是很有把握的情况下去给新品打样。其弊端就是很容易造成材料的浪费和时间的浪费，无形中增加了企业成本。
根据鞋服行业咨询公司WWA的调查，有些服装企业对新款式的采用率低至25%。一个新样品可能耗费250美元至1000美元不等。如果考虑设计和开发成本，这一数字还要高很多。而一家德国服装企业在研究放弃款式的平均成本时也发现，每个放弃款式的成本超过1200美元。
三维数字化3D完全改变了服装的设计思维和工作模式，为此记者采访了北京服装学院的黄海峤博士。
“原来一件服装从设计到打样完成可能会需要3～5天，如果打样失败可能需要另外3～5天，现在的服装设计人员可以直接在3D上画结构线，改变服装的款式。所画的图形会直接反映到2D的样板上，然后可以把2D样板直接转发给版师或者工艺部门。这就减少了设计师与版师或者工艺部门的矛盾和沟通成本。”黄博士还告诉记者，“使用3D技术决定是否将某个产品推向市场，企业无需使用实物样品或使用较少的实物样品。从而显著降低包括材料、人力、时间等在内的放弃款成本。同时，减少不正确样品的生产数量也有利于环保。”
3D或可带来服装销售革命
2012年对于人们而言是值得庆祝的一年，因为玛雅人败给了现代文明，但是对于李宁来说却是灾难年。从2012年李宁关闭香港的唯一一家店面以来，一场关店潮又一次席卷了李宁。屋漏偏逢连夜雨，这让本来就已经疲软的李宁雪上加霜。据统计，从2011到2012年以来，李宁的店面由8255家减少到了6434家，关闭了1821家。一次一次的关店潮，不免使业内人士有些惶恐地思考起实体店的未来。
最近，乔丹公司相关负责人表示已经在太原、上海等地的8家终端门店采用了三维数字化3D技术，而且市场反应良好。其中包括虚拟试衣、可视化订货系统等新的3D技术。这些新的售货方式给消费者带来了一种全新的消费体验，增加了店铺的知名度、科技含量和品牌附加值。产生了相当不错的效果。
记者走访了北京服装学院北京市服装产业数字化工程技术研究中心。记者站在屏幕面前，然后用手指做出点击屏幕上功能选项就可以将服装穿在身上，还可以通过肢体的晃动来更换服装的款式和颜色等。
家住大连的付女士告诉记者：“我本人一直倾向于逛实体店，喜欢那种消费体验。如果再给实体店加入一些3D等新的体验元素，我相信很多人还是非常乐意走进实体店面的。”
黄海峤博士对记者说：“现在实体店的房租在连年攀升，这也是服装企业面临的大问题，可以开个玩笑地说，现在服装企业最大的竞争对手是房东，而不是竞争品牌。”
那么该如何在小范围内最大限度地展示已有的产品呢？三维数字化3D通过将产品种类信息最大限度地收入进去，并以智能化、数字化的方式呈现在消费者面前，在有限的空间内对更多的产品进行与销售，从而增加店铺的坪效。可见，在服装零售环节，三维数字化技术增强了消费者与产品的互动，增加了新的购物体验与服务。
3D技术对于企业的另一大优势就体现在产品订货会上。对于好多大型服装企业来讲，一年一度的产品订货会直接关系到企业本年度的销售业绩。传统的订货会往往是把全国各地的销售商和商召集到一起来订货，每一年的订货会所用费用少则几百万元，多则几千万元。而3D可以为企业提供数字化订货平台，依靠可视化订货系统销售商和商可以在家里就完成订货，不需要再组成团队来企业订货，提高了订货质量与效率，同时也节省了订货成本。
3D创造服装业态未来进行时
试想一下，未来的某一天当你走进一家品牌服装店铺，发现没了售货员，有的只是一台或者几台3D数字化的屏幕，你只需点击屏幕就能够试穿，就能够下订单——这将很可能是3D数字化带给生活的改变，也许这已经成为许多企业未来店铺计划的一部分。当然，目前3D技术在中国服装行业的应用才刚刚起步，在世界范围内也处于初步发展阶段。值得庆幸的是，很多服装企业已经看到了这一技术革新的意义。
“我们正在做一些培养计划，比如说研发的解决方案，如何利用三维数字化给企业带来收益，利用3D进行研发的解决方案，为此我们建立了一些合作伙伴像新加坡的Pragma、德国的RTT等3D数字化开发商，通过技术合作我们会将技术整合提出应用型的解决方案。另外我们也在为企业筹划未来店铺计划。除了服装企业，我们也正在将政府的研究机构和学校纳入我们的服务范围，争取让这些机构也能从三维数字化技术中受益。”黄海峤博士说。
“衬衫+鼠标”、“宽带+运动鞋”、“网络+钻石”等词汇近段被频繁提及，众多的传统企业开始进军电子商务领域。然而，电子商务所面对的网络消费市场与传统消费市场存有巨大差异。价格对比网站的出现使产品价格超级透明化、消费者习惯于通过各种网络工具搜索信息、电子商务与传统实体渠道协调难度大、消费者的忠诚度低、消费者的体验感受难以把握、网络推广费用高且难度大、网店渠道既复杂又难以协调统一，这些都使传统企业开展电子商务面临困境。
产品、促销、渠道、服务质量、顾客关系、营销推广、广告、技术、消费者定位、网站结构、页面设计、购物流程、网络支付方式等都是B2C电子商务的组成部分。那么，传统企业如何在电子商务B2C大潮中脱颖而出?网络消费市场竞争的核心是什么?面对众多的B2C模式，企业如何选择?网络品牌如何创建?
B2c模式与品牌商城
传统企业B2C电子商务有着众多模式，而不同的模式又有不同的特点。目前，传统企业开展B2C电子商务有平台合作式品牌商城、网店合作式网络零售、网上订单网下渠道式网络销售、自建品牌网络商城网络直销、多模式共存的网络营销等模式。
平台合作式品牌商城是传统企业在综合性或专业性电子商务平台上开设以自己品牌为名的合作零售专区的形式。许多垂直行业的企业早在几年前就在淘宝、当当、新浪商城等C2C平台网站上设立“门店”。另一个趋势是专业的大型电子商城，如电子鞋城、电子家电城、电子3C城等。如淘秀网立志于打造中国最大的中高档品牌鞋、包、运动用品网络销售平台，目前已有BELLE、TATA、STACCATO、TEENMIX、GEOX、FATO、MIRRELL、GEOX、SENDA、BASTO、CLARKS、NIKE、ADIDAS、KAPPA、PUMA、FILA等众多国际与国内知名品牌登上了淘秀网，淘秀网上的品牌涵盖时尚、正装、休闲、户外、运动等多种产品风格，满足消费者对高性价比中高档品牌鞋、包、运动用品的网络消费需求。创维、TCL、厦华等品牌也都在与新七天、品牌家电网等第三方网络平台合作。
网店合作式网络零售则是指传统企业与分布在电子商务平台上的网店经营者合作，通过网店经营者销售企业的产品。有些企业在淘宝网等平台上设定了自己的商和经销商，而且还对商和经销商设定了级别。但这些综合性的电子商务平台，由于物品种类繁多，建店形式参差不齐，有的是商，有的是经销商，如此大杂烩的销售通路，效果并不明显。
网上订单网下渠道式网络销售则是传统企业试图将电子商务与传统实体渠道协调起来实现最大效率和最低成本的方式，这种方式可以充分发挥传统企业遍布全国的实体店的物流和服务优势。
曲美家具“e世界”网络商城就是线上线下互动的模式。曲美是国内首家开通电子商务平台的家具品牌。“e世界”网络商城以“品牌+低价”、“网络商城+实体店面”为基本策略，消费者下单，线下近600家体验店都能提供协同直销服务。
奥康网络商城集中了奥康集团旗下包括奥康、康龙、红火鸟等5大品牌。而网络销售品种接近千余种。消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店完成订单并形成物流配送，奥康称其为立体式的营销体系。
自建品牌网络商城网络直销的模式则是传统企业在经历了初期对电子商务的尝试后最终选择的模式。目前，服装、鞋子、家电、消费电子等企业纷纷建立品牌网络商城。
多模式共存的网络营销对于在传统市场中具有强势品牌的企业来说，也许是一种必然。李宁公司的电子商务模式就是多模式共存。2008年初，李宁开始在淘宝设立官方旗舰店，紧接着了官方电子商务平台e-lining.省略主要销售新品，特别是限量版产品，包括明星签名等商品。李宁淘宝店主要是适量新品结合库存产品销售；李宁的一些合作B2C平台上，例如逛街网，主要销售性价比高的库存产品。
百丽除建设官方自营网站外，还在淘宝网的C2C平台和B2C平台分别开设了运动店、时尚店和商城店。
从上面的模式可以看出，在网络营销中从品牌角度可以分为以下三种：一种是企业的品牌加电子商务网站的品牌；一种是企业以自己的品牌创建的网络商城；一种是没有明显的网络品牌策略，而是以销售为主的被动式品牌策略。
实践证明，网络品牌建设的最佳途径是企业自建网络商城。比如奥康早在2005年，就在淘宝网上开始网络专卖店，2006年，奥康旗下康龙品牌曾牵手腾讯网，开设康龙网络旗舰店，但最终奥康推出了自己的网络商城。
品牌延伸vs独立网络品牌
对传统企业而言，是将传统市场中已经具有较高价值的品牌在网络消费市场中延伸，还是独立创造网络品牌?
大多数企业的电子商务品牌是将现有的品牌延伸到网上，只有一些服装企业采取推出独立网络品牌的策略。
报喜鸟集团旗下拥有电子商务直销品牌eBONO。为了建立这个品牌，2008年底，eBONO推出bonotaHor品牌的线下实体社区定制店。bonotailor店和网络直销是联动关系，bonotailor社区定制店兼具eBONO网络直销体验中心功能，线上销售的成衣在这里进行展示和销售，消费者可以直观地感受服装的面料、做工和试穿效果，既可以直接购买，又可以通过网络下订单。
传统品牌在网络上延伸，最重要的是做好线下产品和线上产品的区隔和平衡，同时考虑在产品、价格、虚拟体验上对网络消费者的吸引力，增加网民对企业网络销售的兴趣和好奇心，逐渐培养网络消费者在网络商城中的消费习惯。
在这方面，一些企业的做法值得借鉴。
达芙妮官方购物网上的产品包括女鞋和包，网络平台分为“新品馆”、“折扣馆”、“明星商品馆”等区域，线上和线下产品的价格和折扣率都保持一致。达芙妮的官方购物网上主角馆和功能馆两个频道出售的新娘鞋、party鞋、晚宴鞋等都是限量订购，这些鞋却不在达芙妮专卖店进行销售。
日本休闲服品牌优衣库宣布在淘宝网上开设中国旗舰店，全力拓展中国市场。与此同时，作为大淘宝战略的一部分，淘宝网将帮助优衣库建立、完善和推
广在中国独立域名的官方网站，全面开启优衣库在中国的网络销售。
无论是现有品牌延伸还是创造网络品牌，对消费群体的定位和围绕消费群体定位而作的品牌理念和形象塑造都非常重要。
杭州新妙帛服饰有限公司开展电子商务时，为了解决原有品牌的新款产品进行网上销售的风险，以及考虑原有品牌的价格定位不适合网络销售，对消费者心理的深刻洞察以及对市场发展速度的敏锐把握，组织富有经验的韩国设计师设计了“韩至”这个网上品牌。
为了塑造网络品牌，杭州新妙帛服饰有限公司采取了相应的策略：每季设计的新款超过千种；服装从款式到质地都要有明显的韩国风韵；大量引入韩国当前服饰流行的设计元素，例如领口的珠饰、裙子的高腰、中袖等；进行推介图片拍摄时，全部聘请长相、气质具有明显“韩味”，甚至与著名韩国明星长相酷似的模特。
太平鸟集团在2008年9月，以网络购物为主要业务的新兴B2C电子商务公司――太平鸟魔法风尚服饰有限公司成立，开设了以“魔法风尚”为名的网购社区，其目标是吸引年轻女性消费者，网站中大量运用青春女性形象来塑造品牌。
网络品牌中的网络基因
网络品牌与传统品牌有很大不同，企业应该充分利用网络的优势条件，向消费者提供更佳的品牌体验，与消费者建立紧密的关系。这是企业塑造网络品牌的重要规则，也是网络品牌塑造与传统的品牌塑造最大的区别。
网络上的购买行为需要品牌形象的支持，品牌带来的信誉和保证在某种程度上抵消了虚拟环境的不安全感。在缺乏高品质目录及传统标志界定的环境中，用户依据品牌名辨别差异。与传统营销一样，良好的品牌形象在用户潜意识中就是信誉保证。
网络环境使企业可以追踪消费者的网上行为，有更多进行定性和定量分析的机会，使企业能有效地开展忠诚方案。并且网络的目标定位能力和有针对性的网上营销方案或信息方案的能力，加强了企业顾客关系管理。网络为管理和加强企业及其多种顾客群体的消费体验和品牌体验提供了优秀的平台。同时，不断发展的网络新应用，诸如无线网络的应用等，使企业以一种更新的、富有创意的方式与顾客沟通，进一步拓展了顾客消费体验和品牌体验的机会。
网络品牌的建设是一个系统的工程，企业在进行品牌推广时，可以借助论坛、QQ群、QQ空间、SNS社交网站、视频网站、博客、企业网站、游戏、vista边框工具栏、电子书、搜索引擎，即时通讯工具等平台进行品牌推广，而在推广的形式上可以借助软文、冠名、点对点、口碑、趣图、在线抽奖、视频等。
网络品牌的推广固然重要，但网络品牌的核心在于品牌理念中的网络基因，这个网络基因，就是品牌对于网络文化的吸收和运用。网络文化的潮流变化快，但核心在于年轻时尚群体对自由、快乐、无拘无束、追求奇特、追求与众不同的理念及草根文化。
2008年，“”、“Orz”、“”等生僻字频繁出现在网络上，“超!”“很很雷人”、“又在发”成为网络流行语。一时间，“文化”现象，成为网络上一道独特的风景，深受网民喜爱。
李宁公司迅速推出板鞋，上市后频频脱销。英特尔公司也推出了“科技破”为主题的网络营销活动，将张小盒漫画、博客、话剧等流行元素融为一体，以改变其冷冰冰的形象。最近，洽洽集团旗下洽洽开心果，联合新浪、雅虎、猫扑、Tom等7家网站，共同发起了雷人囿事大召集活动，关注人数达到百万。
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