时间：2023-02-28 15:34:54
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇保险公司部经理工作，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
第一条、中国人民保险公司是中华人民共和国的国营企业，是经营保险业务的专业公司。
第二条、中国人民保险公司设总公司于北京。根据业务需要，可在国内外各地设立分支机构或附属机构。
第三条、中国人民保险公司以及所属分、支公司经营的业务范围是：
1、承保各种财产保险、人身保险、责任保险、信用保险以及农业保险等业务；
2、各种再保险业务；
3、外国保险公司办理对损失的鉴定和理赔等业务以及处理有关事宜；
4、购置、租赁、交换与本公司业务有关的动产、不动产；
5、受国家委托和经国家批准的其他业务；
6、办理上述业务而进行的有关事宜。
第二章、资本
第四条、中国人民保险公司的资本金为人民币五亿元。
第三章、组织
第五条、中国人民保险公司设董事会。董事会由十七至二十三名董事组成，董事由国家主管部门指定。
董事会推选七至九名董事为常务董事，并在常务董事中提名董事长一人，副董事长一至二人，报请国务院任命。
第六条、董事会职权如下：
1、根据国家政策、方针，审定公司的经营方针，发展规划；
2、决定分、支公司及附设机构的设置、变更或裁撤；
3、审定预算、决算和公司每年盈余分配方案及董事会认为重要的事项；
第七条、中国人民保险公司设监事会。监事会由七至九名监事组成，监事由国家主管部门指定。
监事会推选常务监事三人，并在常务监事中提名首席监事一人，报请国务院任命。
第八条、监事会职权如下：
1、审查年度预算、决算；
2、检查一切帐目；
3、调大案件。
第九条、董事会每年举行一次会议，由董事长召集，并任会议主席。如董事长因故缺席时，由副董事长召集并为临时主席。
监事会每年举行一次会议，由首席监事召集并任会议主席。
董事会与监事会可召开联席会议，由董事长任会议主席。
第十条、董事会议闭会期间，由董事长或副董事长或者由其委托的常务董事外理董事会日常工作。
第十一条、中国人民保险公司设总经理一人，副总经理若干人，由董事长提名，董事会任命。中国人民保险公司总经理负责处理公司一切日常事务；副总经理协助总经理工作。
第四章、财务审理
第十二条、中国人民保险公司以每年一月至十二月为营业年度。年终编制资产负债表、营业报告、损益表、财产目录及盈余分配方案，由总经理提交监事会审核后并报经董事会审定后，报请国家主管部门备案。
一、将内控制度建设作为头等大事来抓。
内部疏于管理和控制是诸多问题产生的根源。外资保险公司在健全内控制度方面是非常严肃而认真的。我国监管机关对各保险经营主体的内控制度建设也较为重视。中国保监会在1999年8月就下发了《保险公司内部控制制度建设指导意见》，但由于该文件只提供指导性意见，各保险公司在制度落实上主要依靠自律，监管机关在该《指导意见》颁布后又较少开展有针对性的检查，因此很多保险公司虽然有内控制度，但执行的自觉性和执行效果却大打折扣，存在着制度上写的是一套，做的是另一套的现象。
二、强调权力和责任间的制衡性。
外资保险公司组织机构、管理部门和业务管理岗位间相互监督、彼此制约的特征十分明显。公司内部强调行政和业务双向管理，讲求制度第一、权力第二。重要职能与关键岗位的设立也存在一定制衡。公司总经理在行政管理上可行使直接决策权，但在涉及风险选择和业务决策上却须业务垂直管理的部门决策。另外，外资保险公司都配备专职核保、核赔人员，实行承保与理赔职责分离，展业与核侏相分离。公司内部建立了承保和理赔人员的分级授权制度，规定各级承保和理赔人员的授权范围和职责。
三、重视授权工作并严格权限管理。
外资保险公司内部“等级森严”，这种等级反映的是日常管理工作中的权限管理，包括核保权、核赔权、核单权、查询权、报账权、法人授权等。有效的权限管理，以及双签制度的广泛使用等，虽然在某种程度上影响效率，但可以增加管理工作的透明性和少出差错。中资保险公司在管理上也强调授权管理，但往往存在授权职责不清，或权力过于集中的问题。
四、采用内部稽核与公正的外部审核相结合的方式监督检查。
外资保险公司总公司设有独立的稽核部门，直接对公司董事会负责，可定期不定期地对下属单位的内控制度执行情况采取随机查询，重点多是权限的控制和执行情况，包括制度建设是否完备，财务制度和会计规则是否有效执行等。
关键词:建筑工程一切险;保险管理
1前言
公路等大中型建设项目，建筑工程一切险(附加第三者责任险)属于强制保险内容。但大部分项目，由于对保险管理工作缺少认识，对保险管理不重视，往往是出险后才想起保险索赔，项目缺乏风险防范能力，索赔工作不到位，不仅项目施工损失加大，而且应索赔的权益无法获得。
2保险管理
保险管理做为项目管理的基础，重点是保险培训教育、工程风险防范、索赔。
2.1重视保险培训教育，提高项目全员保险意识
2.1.1保险机构的专业培训
为了减少损失，提高被保险人防范风险的能力，保险合同签订后，保险公司会不定期组织项目部、业主单位相关人员参加培训，重点是保险条款的解释、风险防范的措施。但项目部参加保险培训往往流于形式，项目经理、总工基本不参加，而参加培训的人又不安排进行保险管理工作，保险培训效果可想而知。故项目经理、总工等领导及保险工作具体管理人员对保险要有充分的认识，参加专业保险培训很有必要。
2.1.2项目保险管理小组培训，吃透保险合同
项目进场建设开始，项目部应成立以项目经理为组长的保险管理小组，小组人员由工程、财务、机电、物资等专业人员组成。项目保险管理小组主要工作是对项目部基层单位保险培训教育、宣传，对项目各个工程包括工序、操作流程等进行风险分析，制定风险防范措施，开展风险管理工作，以及出险索赔等。小组成员的培训重点是保险合同的学习、风险防范能力、索赔流程和注意事项等。培训的目的是吃透保险合同，培养较为专业的工程保险管理人士。保险管理小组还应制定出项目施工风险防范细则、保险合同权利和义务解释明细、索赔流程等管理手册，便于实际操作。
2.1.3对基层进行保险培训教育及宣传，提高全员保险意识
保险管理工作与整个工程切身相关，提高全员保险意识是根本。保险管理小组对基层有针对性进行培训教育，宣传保险管理，重点是保险范围、风险防范要点和措施、规范风险工程原始资料填写等，提高全员保险意识，对降低工程风险至关重要。
2.2加强风险防范能力，减少工程风险
项目保险，很多人狭义理解为出险索赔，认为有保险公司赔偿，防范不防范无所谓。其实，保险条款规定只赔偿直接损失，但大多数出险造成的间接损失更大，保险公司能赔偿的远低于实际损失。故加强风险防范能力，减少工程风险，是保险管理的根本工作。在项目管理中，风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。工程建设风险归纳起来可分为自然风险和人为风险二大类型。两种风险既各自独立发生，有时也相互影响。人的建设活动能够引发自然灾害，如山体的开发容易引起山体滑坡;反之自然灾害能加剧人为风险，如南方雪灾冰灾过后，建筑材料猛涨价造成工程预算失控。
2.2.1自然灾害风险防范
自然灾害在建工险里是指:地震、风暴、洪水、山崩、地面下陷及其他人力不可抗拒强大的自然灾害。自然灾害破坏巨大，情况多样，建筑工程对自然灾害风险的防范具有复杂性、难度大的特性。故项目施工管理中，应对工地地质情况、气候、河流、山体等进行详细地调查，并经常与气象局、国土资源局、河道管理局等政府部门交流，对工程面临的自然灾害进行分析，有针对性的制定自然灾害防范措施。例如笔者所在项目，有十座桥梁、九公里路基位于河流区域，河流为季节性河流，且河道狭窄，历史洪水瞬时流量大，洪水危害极大。为此，针对工程特点和河流特性，项目部制定了桥涵、路基特殊施工措施。水季节期间制定了防洪预警机制、防洪措施、洪水后工程抢救恢复措施等。2007年河流共发生7次洪水，但在行之有效的防范措施下，无一人员受伤、施工机械设备无一冲走，最大限度地减少了洪水对工程的危害。当然，在现阶段，建筑工程对自然灾害完全防范是不可能，保险管理对自然灾害的风险防范是相对的，多时候依赖个人能力。如果整个公司建设一个风险防范的交流平台，综合多个项目风险防范措施和案例，取长补短，广思集益，才能更好地加强项目风险防范能力。
2.2.2人为风险防范
人为风险指由人为因素直接引起的，或者是由于人类活动所伴生的其它因素，如经济因素、政治因素和社会因素等间接引起建设工程经济损失的风险。建工险规定只有意外事故造成的物质损失才能赔偿。意外事故指不可预料的以及被保险人无法控制并造成物质损失或人身伤亡的突发性事故，包括火灾和暴炸。意外中又有必然因素，是否违规操作，或安全隐患未消除等都可能造成事故的发生。对意外事故的防范，应对各项施工过程详细分析剖解，包括施工工艺、人员、机械以及外界条件对工程的影响。如采用架桥机架桥，应对架桥机、航吊、运梁车进行检查，对施工人员进行培训、技术交底和检查身体是否良好，梁片、支座安装是否满足设计规范要求，运梁道路是否畅通，以及是不是大风、暴雨等恶劣天气等，内在因素和外界条件均无异状才能进行架桥施工。常说的防微杜渐，正是人为风险防范的精辟概括。很多时候所谓的意外事故是因为不注意风险防范，对各种隐患摸不准吃不透，事故必然发生。至于非意外事故不属于建工险的范畴，如施工机械装置失灵、原材料缺陷、违规操作或工艺不完善等造成保险财产损失，这些更应该重点防范。辨识、分析风险源，消除隐患、规范操作，做好非意外事故风险防范，能有效规避、防范甚至杜绝非意外事故风险。
2.3索赔工作及时，现场勘查详细，原始证明有说服力
2.3.1出险通知
出险后应及时向保险公司报案通知。报案应对出险情况、主要原因分析、受损情况进行阐述，并应对索赔进行预估(不做为赔款依据)。有些项目出险还要求通知保险经纪公司，个人认为保险经纪公司做为中间人，对建工险理赔专业度、忠诚度和热情度均不如保险公司和项目部，理赔工作掺和第三方，工作更难。故现阶段，索赔工作最好由被保险人直接与保险公司交涉。在报案通知的同时，应注意保护受损现场，保险管理工作人员还应及时收集以下索赔单证:(1)保险财产核损清单;(2)工程量清单;(3)受损部位单价分析，一般采用工程量清单单价;(4)受损工程人工、材料、机械等能证明有关损失金额的单证、票据;(5)受损施工日志、监理日志(出险前原受损部分)、施工图;(6)气象灾害证明(当地气象部门提供)、火灾(消防部门提供)、盗窃险情(公安机关提供);(7)事故现场勘查报告、照片资料。(8)医疗机构出具的医疗证明、医疗费用发票及清单(涉及第三者责任);(9)权益转让书(损失原因涉及其他责任方时)。
2.3.2现场勘查
保险公司接到报案后，一般在48小时到达现场查勘。项目索赔人应先向保险公司查勘人员及早提交索赔单证，便于保险公司查勘人员现场查勘有针对性，查勘效率能大大提高。现场查勘工作至关重要，项目保险管理人员应对受损现场充分了解，对索赔清单上各项细目与保险公司查勘人员一一查对。索赔细目和索赔工程数量应在现场确定。受损工程的单价如能在现场明确，最好在现场确定。现场查勘工作的要点是细致再细致，耐心再耐心，对应得的权益一定要敢于争取，并要有充分的理由证明。
2.3.3赔偿商谈
索赔的过程中，项目保险管理人员应该定位比保险查勘人员更专业。尤其是各项受损工程的构成、计算方式、单价分析，索赔人员清楚了解，符合保险合同要求的据理力争，争议较大的地方逐一分析。现今建筑工程一切险的条款比较粗犷，建工险的构成比较模糊、笼统，各个条款颇有争议。故在谈判中，应抓住条款内比较模棱两可的字句，索赔工作尽可能往己方有力的方向走。如建筑工程一、除外责任中有一条:非外力引起的机械或电气装置的本身损失，或施工用机具、设备、机械装置失灵造成的本身损失。何为非外力，保险条款并没有明确，我们可以理解为除机械本身原因外其他原因造成的损失可以在索赔范围。对此，我们一定要据理力争，只有对保险合同条款的深入了解，加上己方更专业的工程知识，在谈判中才能占据有利地位，索赔工作才能顺利进行。对赔偿金额差距比较大，保险公司和被保险人很少诉诸法律。因为诉诸法律不一定能保证被保险人的权益，当然对保险公司的信誉影响更大，所以一般都是协商解决。协商解决都是双方互相让步，保险公司和被保险人都可以接受的一个结果。另外，索赔单据及时收集整理对索赔谈判工作起很大作用。原始证据充分，说服力更大，索赔率更高。在索赔过程中，千万要注意保险公司的赔偿是补偿性的，被保险人不能从保险索赔中获利。故索赔过程中，强调依法索赔的原则，索赔的单证等资料应真实、正确，索赔理由充分、合法合理。2.3.5赔款索赔谈判完成后，保险公司和被保险人要签订保险财产核损清单，现场查勘赔款工作完成。赔款通过财务往来。
3保险其他注意事项
(1)保险期限的延伸扩展:一般保险合同都有保险期限延伸扩展，项目可针对自身情况，采取是否延伸扩展保险期限，对自动延伸扩展条款要注意及时行文通知保险公司。
(2)变更较大工程项目扩大保险:对变更较大、施工周期较长的工程项目应及时通知保险公司，扩大保险，避免变更项目受损无法索赔。
(3)加强对建筑工程一切险外其余保险种类的管理工作:如工程机械险、人身意外伤害险，以及材料上涨风险承担等新型险，能有效转移规避风险，降低项目施工风险。
4结语
关键词：保险公司 财务管理 方法
一、保险公司财务管理结构
（一）集权式
目前，各保险公司所涉及到的经济管理决策都要统一上报给总公司，由总公司来进行资金与资源的分配与管理。也就是说，这种集权式的管理体制决定了总公司掌握着整个保险企业的经营与预算大权。而作为子公司，其财务管理的关键点就在于严格执行总公司所下发的财务预算方案。这种集权式的财务管理体制下，总公司掌握着决策权，子公司只有部分的表决权。
（二）分权式
分权式的财务管理模式是在总公司确定好决策方向后，总公司与子公司处于一个相对独立的关系。子公司在财务管理上发挥的空间更大，其灵活性有利于子公司创造出更大的经济价值，而总公司也只相应减少了管理压力。但由于这种形式下的分权模式一定程度上减弱了总公司的监督管理力度，容易形成公司内部的垄断，挫伤子公司工作主动性。二、保险公司财务管理优劣
（一）管理结构的优势
保险公司目前的财务管理结构使得整个公司有一个核心的统筹性管理力量，在财务管理中的资金调配与决策制订时，可以有效提高其目标的实现率。同时，此种模式对于公司资金的利用率提高有着积极的作用。考虑到总公司对于下属子公司的主动地位，子公司必须严格执行总公司的财务决策，也就有效降低了保险公司的财务管理风险。
（二）管理结构上的劣势
由于子公司对于总公司的绝对服从性，当总公司的决策存在着负面影响时，子公司的工作主动性就会受到很大打击。而其潜力的发挥也就会受到阻碍，此时不仅影响到子公司的工作表现，当遇到机遇难得却限于总公司决策因素而最终没有实现的业务时，其巨大损失却由子公司承担，这种损失一方面严重挫伤子公司工作积极性，同时还会对整个保险企业形成不必要的成本损失。
三、如何提高保险公司财务管理工作效率
（一）构建健全的财务管理工作体系
在保险公司的财务管理工作中，应树立以市场经济规律为原则的资源分配制订，以经济效益为最终评价指标进行经营理念的践行。立足于公司现有的情况，从实时的市场经济角度出发，进行整个公司的宏观调控工作。以市场为主体，对于公司内外的经济信息进行全面的搜集与整理，以实现公司利益最大化为目的，降成本，增效益。把影响公司经济指标的各项经济因素进行分析与处理，物尽其用，人尽其才，以实现保险公司财务管理目标为终极目的。
（二）借鉴科学的管理经验与管理方法
市场不断在发展，保险公司财务管理工作将面临的问题也相应会有变化。为了保证保险公司的财务管理贴合市场实际，在实际工作中就应对国内国外各类先进管理经验与管理方法进行全面学习与适时引用。通过对资金优化与资金配置的管理，来达到促进财务管理自我提升的目标。在当代信息技术不断发展的大背景下，保险公司在财管管理方面也应进行相应提高。特别是对信息流、资金流、单证流的管理，应树立起以资金为核心，以信息为工具，以单证为凭据的财务管理体系，并注重管理实效，强调管理科学性。作为一个向社会大众开展业务的金融机械，保险企业应重视财务管理的透明性与严谨性，加强内部监督与管理，提高财务管理公正科学性。
（三）立足实际，做好反馈
对于保险公司，其资金与单证的管理是其财务管理的重要内容。由于保险公司的规模普遍较大，资金的调配与保险公司财务管理和内控合规工作，保险公司运营管理和销售管理都涉及到财务工作中的方方面面。要想顺利地开展业务，完成公司的业务量增长目标，那么就应在立足实际与信息反馈方面入手。一方面，针对于保险公司的财务管理特点，应按会计统计的相关法律法规做好账目的编册。另一方面，考虑到保险公司的财务管理是紧随着市场与公司目标变化而变化的的。那么不仅要做好保险公司的财务长期性目标制订，保证其科学性与可操作性。同时在分公司与子公司的财务管理空间上，应立足于其公司实际情况，适当增大其公司财务管理与经营空间。为分公司的发展与壮大提供一个有效的机会。但同时也要做好财务信息的及时收集与评价，在强调公司发展的同时，重视财务信息的全面性与及时性，以达到财务管理促进公司发展，公司发展提升财务管理效率的目标。
四、结语
综上所述，保险公司在进行财务管理的过程中，应重视对于自身财务情况的分析，立足于市场变化与金融信息发展。多借鉴与引用先进的财务管理经验，在实际工作中，不断总结与提炼出适合自身财务管理的模式与方法。以长远目光为基础，建立健全财务管理工作，为公司的业务发展与营销工作打下坚实的发展基础，最终实现其公司经营目标。
参考文献：
[1]叶柏松，高淑娟.财产保险公司财务管理体系探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011，（12）.
[2]杜同超.中国财险业盈利能力研究[D].西南财经大学，2012.
一、从发文之日起，中国人民银行、各政策性银行、国有独资商业银行、中国人民保险（集团）公司停止增设机构、提高机构规格、增加人员编制和领导职数；停止从社会上招收人员，暂停从金融系统外调入人员（中央和国务院调任的除外）。上述各行（司）的人员实行总量冻结。在现有人员总量规模下，坚持先减后增、少进多出的原则，可使用减员指标采用考试录用等办法，充实少量专业人才，以调整队伍的结构。
其他商业银行、保险公司也要加强劳动工资管理，提高工作效率，注意控制人员增加。经人民银行批准新设立的银行（保险公司）及其分支机构，确因工作需要增加人员的，应主要在金融系统内协商选调。
其他商业银行、保险公司等金融机构及领导管理干部一律不与行政级别挂钩，地方有关部门不得确定上述金融机构法人及其分支机构负责人的行政级别。
二、进一步加强工资收入管理，严格控制工资过快增长。
中国人民银行、各政策性银行、国有独资商业银行、中国人民保险（集团）公司要严格执行国家工资政策规定，工资总额必须控制在国家下达的年度工资总额计划之内，不得突破。
从发文之日起，其他商业银行、保险公司等金融机构暂时冻结收入水平的增长。
各银行、保险公司暂停执行地方政府新出台的工资项目和津、补贴政策规定。发放职工工资要严格按照人事部、劳动部、中国人民银行关于工资基金管理的有关规定，统一使用工资总额或工资基金使用手册，并履行相应的报审或备案手续。
三、加强对工资外收入的综合治理，提高工资收入分配的透明度。
各家银行、保险公司要认真清理工资外收入，坚决取缔非法工资外收入。凡符合国家政策规定的工资外收入，经审查纳入工资总额管理。严禁乱摊乱挤费用列支个人收入，严禁擅自设立工资外的津贴、补贴项目或提高发放标准。要认真执行工资收入申报制度，股份制商业银行、保险公司要将董事会决定的行长（总经理）、副行长（副总经理）等主要负责人的报酬标准上报企业工资主管部门。
各家银行、保险公司要按照劳动部、财政部、审计署企业工资内外收入监督检查领导小组的要求，认真做好工资内外收入的自查工作，接受国家有关部门的监督检查。
四、中国人民银行、各政策性银行、国有独资商业银行、中国人民保险（集团）公司暂停提拔各级行（司）的部门以上领导干部。确因工作急需提拔的，须报上一级干部主管部门审批。
持续开展竞赛，强化进度督办
在2011年初，湖北工行营业部就按照该行活动竞赛要求，及时下发了《关于开展2012年1-4月旺季个人保险“龙腾虎跃”竞赛活动的通知》，确定了第一阶段1-4月份保险业务“开门红”营销竞赛活动目标为综合规模保费10亿元，并取得了较好业绩。5-8月份，该行营业部持续开展第二阶段营销竞赛，并明确了1-8月份综合规模保费22.4亿元的目标。同时，按照“支行一对多、网点一对三”的原则，指定了各支行及网点营销竞赛活动合作寿险公司范围。同时，该行注重加强保险业务的督促和指导，一是建立联席会议制度强化对各家保险公司的督导力度；二是建立保险公司合作网点动态调整制度切实提高保险销售的网均产能；三是建立按日按周的工作督办机制确保完成活动目标。将保险工作纳入《网点日活动量管理办法》和《个人金融业务重点产品销售达标工程》，每日通报各支行和网点“银保通”（编者注：是指银行与保险公司电脑相互联网，从而实现在银行端办理新契约投保、保单保全、批量代收付和查询等个人保险业务的系统）的销售业绩，每周通报各支行旺季活动目标完成情况，确保营销目标的达成。截至2012年6月末，实现综合规模保费11.1亿元，完成序时进度的75%。
加大激励约束，激发营销活力
在开展营销竞赛活动期间，在湖北工行保险业务销售专项激励和相关奖项设置的基础上，该行营业部根据各支行销售情况，对保险销售完成序时营销目标在100%（含）以上的支行，按实现收入的一定比例兑现；并增加设置优胜支行奖、明星网点奖、明星客户经理奖。对保险公司设置优胜公司奖、网均销售奖、明星客户经理奖等，并奖励不同的积分及奖励基金。5月23日，经过多日的精心筹备，营业部创新形式，成功举行了2012年1-4月旺季银保业务“龙腾虎跃”竞赛活动英雄会暨二季度保险业务启动会，该行营业部分管总经理出席并致辞，各支行及保险公司高管、获奖客户经理共计140余人参加了活动。活动突出银保双方一线客户经理，进行了现场表彰并为“优胜支行”、“优胜公司”、“明星网点”以及银保双方的“明星客户经理”进行了颁奖，同时安排了丰富的奖品和现场互动环节，取得较好反响。此外，该行营业部按月及时按照保险营销额对一线营销人员直接进行奖励，督促各行努力通过发展个人保险业务来提高自身绩效工资，极大地提高了员工营销个人保险业务的积极性和主动性。
做好营销宣传，提升品牌影响
平时，营业部组织各支行加强与保险公司的合作力度，双方联合以营销训练营、产品说明会、理财沙龙、社区营销等形式开展客户拓展活动，深度开发客户资源，有效提升网点产能。并要求每个网点确保每月召开一次产品说明会，以“经常化、小型化”的产说会形式加大对优质客户的维护活动，落实营销目标。同时，个人客户经理与保险公司客户经理密切配合，通过“社区金融服务站”积极开展社区营销宣传活动，努力拓展新客户。
同时，该行营业部充分发挥牵头营销职责，围绕保险主题，积极开展高端客户营销维护活动，3月11日，该行营业部与泰康人寿举办了一场别开生面的精英财富论坛活动，泰康人寿总公司营销总监蹇宏博士向与会嘉宾做了精彩的经济形势分析和财富规划演讲。活动邀请了该行金融资产200万以上、有保险投资需求的客户100名参加。活动期间，还安排有双方领导亲自参加的多轮抽奖环节，将活动推向了。活动中，客户现场签约意向保费达100余万元。
加强人员培训，迅速提升技能
为使一线营销人员及时学习和掌握各类保险产品，该行营业部进一步加强了对个人客户经理、大堂经理等营销人员的专项培训，引入养成式培训和奖励式培训机制。除工行统一的保险业务培训外，还积极联合保险公司，开展集中式业务培训。各支行也积极做好日常性培训和重点业务交叉培训，日常性培训主要安排在晨会或班后进行，见缝插针式的培训销售技巧、技能及营销要点；对重点业务培训安排在晚上或双休日进行，通过培训有效提升了该行客户经理营销技能。同时，该行营业部还积极组织好员工参与保险销售资质考试，今年以来，湖北工行共组织相关人员580余人参加了保险资格认证考试，参训率达到了100%，考核合格率超过70%。此外，今年以来，该行营业部试点推广了了部分直销产品，如安邦财险、信诚保险定投产品等，强化网点客户经理、理财专员的保险销售意识，锻炼和提升了客户经理队伍保险销售能力。
一、省级公司财务总监的岗位职责定位
一般认为财务总监是公司全局管理者、战略领导者、价值践行者、内部控制监督者等等。国有股份制保险公司省级公司的财务总监，既担负着总公司财务条线赋予的使命，对总公司下发的各项财务考核指标负责；又归属省级公司总经理的领导，为当地的业务发展、经营管理和风险防范服务。
（一）财务总监要牢记委派身份，不辱使命。对于总公司的财务控制系统而言，财务总监在规制省级公司不规范财务行为，解决财务报告舞弊方面，扮演着不可或缺的重要角色。对于省级公司经营者的不诚实或欺诈行为，财务总监具有监督、制约和反映的职责。特别是在与省级公司经营者的思路和措施与总公司整体思路发生偏离时，财务总监应当发挥关键作用，从公司大局出发，对经营者的决策判断施以积极有效的影响，保持上下经营战略和措施的一致性。
（二）财务总监要放眼全局，做好参谋和助手。作为总公司委派到省级公司的财务负责人，财务总监要摆正自己在省级公司高管中的位置，做总经理的得力助手和合作伙伴，知无不言、言无不尽。两者的工作目标是一致的，共同研究设计高效的理财方案，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全有效地运行。因此，财务总监要配合好省级公司的整体经营工作，既要全面充分的反映公司经营成果，更要及时提示风险，积极提供建议，全力配合支持总经理的工作，全面参与公司经营管理，为总经理的决策提供科学、准确的参考依据。
（三）财务总监要统筹兼顾，促进公司经营目标的实现。省级公司财务总监虽然委派自总公司，但要避免狭隘的条线观念，做到始终坚持一个信念：只有扎根和服务于省级公司的业务发展和经营管理，才能通过省级公司经营成果的不断优化来回馈总公司，得到总分两级公司的认可。所以，作为省级公司财务总监，必须科学有效的分配各项公司资源，为公司业务发展和经营结果提供最有力的后援支持。一方面，要协助总经理监控和完成好总公司下达的各项KPI指标，统筹配置各项资源；另一方面也要积极配合其他班子成员做好销售、承保、理赔、客户服务等工作。
二、当前省级公司财务总监履职现状和问题
（一）职责不清，角色定位不准确。部分财务总监在日常工作中，自身职能和角色定位不准确，所领导的财务条线职责不清，没有很好地规制省级公司不规范财务行为，甚至存在协助财务报告舞弊等方面违规行为，没有很好地发挥监督、制约和反映的职责，也没有做好主要负责人的参谋助手，积极为业务条线部门发展提供决策支持和资源配置方面的协助，使得财务工作没有很好地发挥支持省级公司健康有序发展的作用。
（二）因地制宜完成工作任务的能力有待加强。作为委派制的财务总监，如何结合地方特点因地制宜采取措施手段，既与总公司管理要求保持一致，又能卓有成效地完成工作，这是部分省级公司财务总监在工作没有认真深思的问题。如近年来保险企业中普遍推行的财务集中，由于不同地区经济水平和人文特点差异较大，保险公司各地市的基础也参差不齐、情况迥异，财务集中面临着如何处理共性与个性、一般与特殊、效率与风险等诸多问题。而作为财务总监，面对复杂多变的环境和不断提高的管理要求，就应坚持理论结合实际、因地制宜的原则开展各项工作。
三、如何加强省级机构财务总监的履职能力
作为总公司财务战略下达与执行者，同时又作为省级公司财务工作的重要决策者，省级公司的财务总监如何有效履行岗位职责，充分利用可资利用的资源，正确处理总公司与省级机构、财务条线与专业条线、省级公司与地市公司的关系，进而有效保证财务工作执行力，是省级公司整体经营管理工作顺利推进的重要保障和关键所在。
（一）与主要负责人保持顺畅及时的沟通，综合把握主要负责人的观点和思路。通常来说，省级公司的主要工作都是以主要负责人为核心的公司决策管理层来开展的，主要负责人的思路和观点大都代表着公司的价值取向和发展方向。因此在省级公司层面，财务总监所扮演的为公司经营及发展做财务支撑的角色决定了要站在主要负责人的立场思考和解决问题，通常情况下要以主要负责人的观点和思路为出发点及落脚点。只有这样才能确保为公司的短期和长期经营目标服务，为公司的可持续价值增长打好基础。当然这种以主要负责人为中心开展工作的方法也不是无原则的教条适用。当主要负责人和财务总监的意见相左时，作为财务总监一定要冷静思考并找出问题所在，如果是原则分歧而主要问题在于负责人时，那么坚持原则、充分沟通、及时汇报最佳处理方式。
（二）求同协作处理好财务条线与专业条线关系。财务总监需要清醒地认识到，财务工作的重要性绝不是孤立和片面的，而恰恰是体现在它为整个公司正常运行和全面发展所起到的“保驾护航”作用上，即作为一种后援和保障类的工作对公司核心经营工作的服务与支持。发现并不断深化彼此的共同点是处理好财务条线与专业条线关系的基础。不论是在资源配置、业务管理，还是在方案制定、措施落实上，要坚持把公司整体利益这个共同点作为财务和其他一切工作的出发点，并在具体工作中寻找更多的共同点，不断增强彼此间的认同和信任，实现相互协作、紧密配合，才能顺利完成财务管理各项工作，才能尽最大努力支持专业条线达成目标。
一、加快股份制改造,建立现代企业制度
1.股份制公司的性质有助于摆脱政府干预。国有企业一般具有“二重性”,即“公共性”(国有企业归政府全部或部分所有,同时处于政府或多或少的直接管制之下,企业行为类似于政府行为)和“企业性”(特殊法人企业和股份公司,也具有不同程度的经营自主权和自身的财务目标或盈利性)。如果用“国有程度”和“管制程度”代表“公共性”,用“自主权”和“盈利性”代表“企业性”,则“公共性”与“企业性”成互为替代或反比关系,一般不能“同高同低”。期望“公共性”很强的纯粹国有企业(如国有独资企业),也同“企业性”很强的产权高度分散的股份有限公司那样政企分开、独立核算、自负盈亏是不现实的。由此看来,国有保险公司进行股份制改造对增强企业自主权、盈利性和竞争能力都是有益的。
国有企业股份制改革的成功取决于一系列的外部因素:(1)政府不应要求股份公司承担非营利目标,如果公司经营不善而面临倒闭,政府一般不应出资解救,经理和公司职工便面临失业的威胁。这种预算的硬约束迫使公司将精力集中在改善经营管理上。(2)政府持股的股份公司主要应存在于竞争性行业。如果公司经营不善,产品成本过高或质量低下,自然会被竞争对手所淘汰。为了公司的生存和发展,经理和职工不得不努力改善经营。(3)股份公司经理应从人才市场上招聘。如果一个经理因行为不当而造成公司效益下降,董事会就会到人才市场上去找别人。(4)与政府企业和经济法人相比,政府对股份公司的干预程度最低。事实上,以股份公司的形式改造国有企业,一个主要目的是消除政府对国有企业日常经营的直接干预,为政府持股的股份公司创造与同行业类似的外部政策环境。
2.股份制的公司法人治理结构有助于健全相互约束的领导机制。就治理结构来说,国家持股的服份公司,依据《公司法》运作,政企分开。(1)股东大会是最高权力机构。(2)董事会结构。国有资本代表按其所占股份委派董事。董事会应尽可能引进外部的管理专家,或叫外部董事。董事会任命经理并决定公司重大决策,并行使监督职能。国家参股或控股的股份公司董事会的决议机制应与普通的股份公司相同。(3)监事会。《公司法》把监督的职责划归监事会。国际惯例和中国的实践证明,这样的公司治理结构不会是有效率的。应由董事会同时行使决策权和监督权,取消监事会。(4)经理班子。负责经营管理日常事务,应从经理市场上雇请有管理经验的人才。(5)经理报酬。经理的激励机制可以包括按业绩发奖金,给予经理股权、股票期权等,可以实行年薪制。
二、追踪世界保险业发展趋势,实施资本运营战略
资本运营就是寻找资本增值最佳途径所运用的一整套科学方法,其目标是以期实现资本最大限度增值。资本运营包括实业资本运营、金融资本运营和产权资本运营。其中产权资本运营是一种外部交易型战略,是资本运营的重要方式,为达到资本最大限度增值目标,通过产权交易,可以使企业资本快速扩张或收缩,从而优化资本结构,提高经济效益。产权资本运营复杂多样,主要包括:并购资产重组、股份制改造、租赁经营、企业托管、跨国经营等操作方式。从商品经营到资本运营,是企业家经营理念质的飞跃。世界着名企业的发展史告诉人们,企业发展史实质上是资本运营史。
入世以后,享受国民待遇的外国公司无论在资本、资产、技术、管理方面都占有绝对优势,因此国有保险公司必须抓住时机,通过实施资本运营战略,壮大资本实力,增强竞争优势。首先,要解决资本金不足的问题,由于依靠国家财政拨付国有保险公司资本金困难很大,因此通过股份制改造增资扩股是一个可行的办法。在国有资本控股或参股的前提下,采取多种渠道充实的办法可不断增强国有保险公司的资本实力。其次,通过控股、合资等多种公有制实现形式,以国有保险公司为主,成立具有独立法人地位的新的保险市场主体,扩大国有保险公司的辐射能力。再次,适时实施并购。待有关保险机构并购、撤销、破产等监管规定出台后,适时兼并收购资产质量好、有—定资本实力的国内保险公司,壮大资本实力。最后,追踪国际金融综合经营及融合的趋势,研究我国金融保险集团或保险金融集团存在的可能性,探索发行保险债券的可行性。在积累经验的基础上,研究跨境保险业务等国际扩张的途径。
三、融入知识经济时代,实施保险技术创新战略
1.产品创新。无论是老险种翻新,还是新险种开发,都要适应市场需求,市场是险种创新的基本出发点和最终归宿。针对科技进步所带来的风险,以及人们生活、生产方式的改变和对风险保障需求的改变,适时地推出有特色的、技术含量高的和集多种功能于一体的新险种,尤其是各类责任险和高科技产品的特殊保险,例如设计多年度/跨险种产品,即在同一个保险计划中,将多个保险风险一揽子考虑,采用综合费率。根据需求对有生命力的旧险种进行技术改造,尽快实现国内国际业务条款的并轨,或开发其附加险,或将各类旧险种优化组合为保障范围更大的一揽子保险。
2.营销方式创新。网络经济的发展使保险的经营方式、服务手段、服务界限、服务功能发生了显着变化。网络保险以其高效率、低成本等突出优势,克服了传统营销模式的弊端,将逐步成为保险公司发展业务的新渠道。国外保险公司早在几年前就开始利用网络直销汽车保单、家财保单、介绍新险种、办理承保和理赔业务等。我国保险电子商务目前尚在萌芽状态中,且未能完全具备网上保险的条件,但国内有的公司已经开始在网上设立自己的网址和网页,只是在内容的广度和深度上还有待完善。应开通网上服务,通过互联网解答客户提出的各种保险咨询,通过广告、公告、电子邮件,向客户传递有关保险的各种信息,提供保单查询、变更、索赔和救援服务等。此外,要试行网上投保,开展网上市场调查。
3.组织创新。理想的组织设计取决于各种权变因素,国有公司应根据变化了的新情况及时调整组织设置,达到精减、高效、扁平化。根据这一原则对现有各级公司的管理部门的设置要能并的就并,能合署办公的要合署办公。在纵向机构设置上,现行的总公司、分公司、地市公司三级管理体制造成管理工作重叠,机构重复设置,管理人员臃肿,展业力量相对薄弱。鉴于此,可试行总、分公司两级管理机制,将现行的地市公司改为直接经营机构,区县级支公司变为单纯的展业机构,地市分公司按产品过程设立机构,成立核保、核赔、财会等各环节的处理中心,通过电脑实行网络化监控与管理。改变按行政区划设置分支机构和按行政级别建立隶属关系的传统做法,实行按保费和利润标准设置管理机构,保费收入和利润高的可由支公司升为分公司,反之则由分公司降为支公司,降格的公司改由区域性管理机构管理。这样可以压缩管理人员,增强对市场反应的灵敏度。
4.服务创新。公司生命之源在于使顾客满意,因此国有保险公司可设计开发服务连结保险,为保户提供与保险有关的边缘服务。
四、赢得顾客忠诚度,实施品牌战略
实施品牌战略必须解放思想,“敢为天下先”。要牢固确立品牌意识,按现代企业标准搞好运营。要彻底克服官商作风,“内强素质,外树形象”,展示国有保险公司一流的服务、一流的管理、一流的形象、一流的信誉。要依据国际和国内先进保险公司的标准和CI策划的要求,制定出高标准的经营理念。要依法依规经营,依法监督保险市场的经营行为,为稳健经营创造宽松环境,维护保险人和被保险人的正当合法权益。
随着社会的进步,人们在消费中的品牌意识日浓,保险公司创名优、打品牌也呼之欲出。人保公司50年创下的品牌,是几代人为之奋斗留下的宝贵财富。在日趋激烈的市场竞争中,品牌成了制胜的法宝,而品牌的继承和创新需要有良好的质量管理为前提。导入ISO9002国际标准,能使保险公司证明自己具备产品和服务质量的“资格证书”和准入国际市场的“护照”,成为提升公司形象和竞争能力的“金字招牌”。因此,推行ISO9002国际标准既能维护质量标准的一贯性,又能通过第三方(国内、国际认证机构)的监督和确认,提高品牌的“含金量”,增强和建立保户对企业服务质量的信心。
五、开发人才资源,实施人才战略
1.把人才作为第一资本,充分重视人才。事业在人,任何经营只有在有了称职的人才之后才能发展下去,经营组织、手段固然重要,但掌握并使之发生效力的仍然是人,不管创造多么完善的组织,引进了多么新的技术,如果没有使之发生效力的人也就无从取得成果,人是联系有形资本与无形资本的纽带,是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力,在资本的转换与增值过程中,人的作用是第一位的,就资本在社会实践中所发挥的作用而言,是人直接和最终决定资本的效能。
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