时间：2023-02-28 15:33:34
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇项目进度管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。
二、IT项目进度管理中的问题
本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。
（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。
（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。
（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。
（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。
三、完善研发平台整合项目进度管理的对策
（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。
1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。
2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。
（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。
1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。
2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。
（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。
1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。
2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。
3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。
（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。
1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。
2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。
四、结束语
1．1PMC项目管理主要的工作内容
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2．1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2．4整体性
在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。
2．5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2．6计划与协调的重要性
在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。
2．7风险区城管理
一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。
3提高PMC项目进度管理的措施
3．1加强各类信息的协调沟通
在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。
3．2加强政府关系的协调
在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。
3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度
要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。
3．4加强管理技术
在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。
3．5加强采购管理
在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。
3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。
4结语
总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。
作者:张海生 单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司
中图分类号：V217+.3 文献标识码：A 文章编号：在一系列大型、复杂的投资项目中，PMC管理逐渐显得更加的重要，通过对PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。一、PMC管理的阶段划分及主要活动项（一）EPC如实实施关键
由于我国开展EPC总承包管理时间较短，由于 PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同， PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。（二）管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：接收专利技术包；授予基础设计合同；专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标；获得初步设计审批；完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包；完成+/-10%投资估算；定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：（一）组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。（二）客户化的项目工作程序：PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。
（三）全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。（四）整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。（五）多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。（六）计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。（七）风险区域的管理：PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响PMC进度管理的因素
一是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一；二是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
（一）加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 （二）协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
（三）预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。
（四）尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性，从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
（五）管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。 （六）重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 （七）在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率
五、结束语
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
【参考资料】
[1] 政府投资项目管理模式与总承包管理实践 卢汝生等著 中国建筑工业出版社 2009年
关键词：工程项目管理；质量控制；进度控制
Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.
Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：
一、引言
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
二、工程进度管理中存在的问题
1.制约因素多，管理不到位
工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、 风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种 “共振效应” 带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
2．没有把握好进度、 成本、 质量之间的关系
工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。 这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
三、 加强进度管理的对策
1.设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
（1）以预期利润标准确定目标工期
在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。
由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
（2）以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期制定不合理的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。 （3）以资源工期标准确定目标工期
工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。
2.采取积极有效的措施
（1）建高效团队，实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现 1+1
（2）以进度计划为主，制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、 采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
（3）制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价
这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见,及时调整。
四、 结束语
目前，我国一般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。
参考文献：
关键词：工程项目进度管理
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
在现代工程项目管理中，施工进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、资源配置、社会效应等统一起来，其基本对象是工程活动。施工进度管理就是对工程建设项目，建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。因此，进度控制是项目管理的灵魂。
一、影响工程进度的因素
影响工程进度的因素是多方面的，有人为、材料、机具、技术、环境、资金、天气因素等等。“人定胜天”在这里引用这句话尽管有些不当，而人的因素是工程项目最主要的影响因素，常见的有以下几种情况：
1、对项目认识不清。比如没有考虑到施工中遇到的问题；过低估计了项目的技术难度，低估了参战单位工作之间可能出现的问题；低估了地质因素的影响；对项目的交通、供水、供电、通讯问题不清楚；对于施工物资的供应安排不当等。
2、参加项目建设的各方人员工作失误。如图纸不能及时到位，或是电子版图纸识别不清，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
3、当地民风民俗产生的不利因素。
二、促进工程项目进度管理的具体措施
1、吃透合同条款，以合同为依据进行管理
合同是投资业主与施工单位约定的基本依据，按合同工期施工，既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要根据合同，进一步完善管理制度，使规范、科学的管理制度更贴近合同。这就要求工程项目管理人员，不仅应具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感，更要吃透合同，制订切实可行的网络计划。针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场进行管理。
2、确定明确的指导思想。在市场经济条件下的工程建设，其工程进度的快慢，直接影响到经济效益的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要的责任，也是项目管理人员应尽的职责和基本要求。作为项目管理人员必须有明确的指导思想，增强向进度要效益的意识，正确处理进度、安全、质量三者之间的关系。
3、加强项目信息的收集整理
现代社会是信息高度发达的社会，及时掌握正确的信息，不仅能为施工创造好的条件，也能为获取廉价的资源打下基础。项目施工的主要信息包函两方面：一是社会资源信息，如人力资源、材料资源等；二是现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、气候环境以及交通运输条件，能源供应情况等；三是对同类或相似项目实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出影响工期进度的原因，为编制项目进度计划作好充分准备。
4、编制并落实切实可行的施工计划
施工单位必须设立明确的进度管理架构，了解图纸，编制详细的网络计划、施工组织设计、方案等技术文件，对施工进度动向提前做出预测，并做出相应安排；建立本工程进度管理体系成员的纵、横向联系体系。项目经理、总工程师、技术员、质检员、安全员、劳资员、统计员之间，应及时进行沟通、反馈、预警、建议等工作交流；汇总情况后作适当的调整。科学合理的进度计划，是实现工程进度目标的前提，要盘点工程规模、工程量、工程复杂程度,了解业主对工期和项目投产时间的要求，进行科学分析，制定出项目最佳的施工工期。具体的讲，进度管理的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一制定项目总进度目标和总计划；第二要对进度进行控制，必须覆盖项目进展的全过程，经常对计划进度与实际进度进行比较；总结计划实施中的问题；第三及时同业主沟通，协调安装、土建等施工单位之间的进度衔接。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划，提高进度控制的质量是控制进度的关键问题。马鞍山市银塘安置房A区项目，是市政府惠民工程，于2011年3月开工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。针对工程量大工期紧的情况，经过精心策划，切合实际排定了总网络计划如下。
银塘安置房项目部在实施总网络计划的过程中，有针对性地排了月计划和周计划。并采取三项具体措施确保计划的实现：一是管理人员分片负责制，项目部把安置房A区项目划分成南区、北区及小高层三个区域，除项目经理、总工全面负责行政及技术外，其他人员分片包干一抓到底；二是日检查周评比，项目部的管理人员每天深入工段班组，随时发现问题随时解决问题，当天的任务当天完，完不成的加夜班，每周末项目部按进度完成情况排出名次；三是月终评，每月末，项目部召开管理例会，从进度、安全、质量、文明施工四个方面考核评分，给前三名奖励后三名处罚。有效的管理措施，推进了项目进展，到2011年12月底，该项目已实现年底交出1200套住房的目标，网络节点兑现率为100%。
5、及时办理交工（竣工）验收
工程竣工验收是建设工程的最后一道工序。为使工程能顺利通过竣工验收，缩短建设工期，平时要做好三方面的工作：一是加强工序间的验收；二是加强中间交接的验收；三是同业主、设计、监理沟通协调早作竣工验收。验收要严格执行国家颁发的规范标准，逐项验收评定。工程质量验收具体可采取查看、实测的方法：重点查看各项资料和原始记录资料是否符合设计规范的要求；对基础工程、主体工程结构有影响的部位和技术上有特殊要求的进行实测，有问题及时进行整改，争取早日办理工程决算。加强项目施工进度的控制管理，是项目增效的有效途径，有利于提高项目的经济效益，有利于尽快发挥投资效益。
参考文献
【1】《建筑施工手册》第四版缩印本中国建筑工业出版社2003
1.进度管理周期
进度管理周期系指工程建设项目进度控制的全过程。一个建设项目要经过可行性研究、设计、施工和竣工验收等阶段。每一阶段均与进度控制密切相关。
2.进度控制的管理系统
进度管理首先是计划进度，参与工程建设的每一个单位均要编制和自己任务相适应的计划进度。
（1）业主（监理）单位的进度计划。业主（监理）单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划既要满足总工期的要求，又要与国家提供或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排年度建设的工程项目。
（2）设计单位的设计进度计划。设计单位按设计合同和总进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度作出规划和论证。
（3）承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。
3.工程项目进度管理的特点
工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：
（1）进度管理是一动态过程。一个大的建设项目，需要几年，甚至十多年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。
（2）工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。因此进度计划十分复杂。而进度控制更要复杂，它要管理整个计划系统，而决不仅限于控制项目实施过程中的施工计划。
（3）进度管理有明显的阶段性。对于设计、施工招标、施工等阶段均有明确的开始与完成时间及相应的工作内容。各阶段工作内容不一，因而相应有不同的控制标准和协调内容。每一阶段进度完成后都要对照计划作出评价，并根据评价结果作出下一阶段工作进度安排。
（4）进度计划具有不均衡性。对于施工进度来说，由于外界自然环境的干扰，外界工作环境的变化及施工内容和难度上的差别，年、季、月间很难做到均衡施工，这就增加了进度管理的难度。
（5）进度管理风险性大。由于建设项目的单一性和一次性的特点，进度管理也是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。
二、影响施工阶段工程施工进度的因素
由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面：
2.1 人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。
2.2 资源因素 项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用、物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。
2.3 技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调；低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。
三、工程施工进度控制的主要措施
3.1 建立项目管理的模式与组织架构
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。建立高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
3.2 编制可行的施工进度计划
施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行：①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。
3.3 施工进度计划的落实
项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。
3.4 注重技术方案
施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。
四、结语
总之，施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工。
参考文献：
【关键词】关键链；进度管理；物流项目
引言
随着经济技术的发展，现代物流项目逐渐呈现出信息化、自动化、标准化、规模化的特点，对物流效率和经济效益提出了更高要求。然而，许多大型物流项目在实际实施中，交货期延误现象时有发生，其原因之一就是传统的基于CPM技术的项目进度管理方式存在一定的缺陷。
1、CPM的不足
项目进度管理的目标是保证项目在规定的工期内完成，合理、有效的进度计划是项目进度管理的重要内容。CPM技术是项目进度计划管理的一个重要里程碑，并在一些项目管理中取得了一定的成功，但总的来说项目进度管理的成功率还不高。其根源在于CPM以里程碑方式来评估绩效，由此造成项目管理只着眼于局部效益，以完成各个子活动为项目管理的最终目标，而未能把项目全局目标置于首要位置，进而具有局部最优的思想。它认为只要做好每一个活动，就能很好地完成整个项目，项目执行者缺乏全局的观念。同时，CPM假设资源无限，只考虑在资源不受限的工序间的相互关系，而在规模化、集群化的项目组织中，资源约束是普遍存在的，一旦发生资源冲突，基于CPM技术计划出的关键路径就无法真实反映项目的实际运行状况。关键链技术的应用有效克服了传统进度计划管理的局限性，这个技术可以工程计划环节就制定出缩短工程建设周期的详细计划，保证在工程建设环节项目计划的顺利实现。
2、关键链技术的基本原理
2.1关键链技术概述
关键链技术实际上是以色列科学家Goldratt的约束理论在项目管理层面的使用，是项目管理领域的最新成果。概率论以及组织行为学是关键链技术的理论基础，根据“建筑工程应该遵循整体优化而不是局部优化”的基本思想，以百分之五十的概率预估每一个项目工序的操作时间，把每一个工序存在的不稳定因素集中放在工程缓冲区域来分析。关键链是工程建设进度管理的要点，采用配置工程缓冲区的形式尽可能的降低延误发生率。
2.2关键链技术的基本假设
首先，工序安全时间层面的假设。为了确保任务可以在比较高的概率以及在规定时间内顺利完成，与此同时也因为风险规避心理的存在，通常情况下，一般规划时间都比任务完成所必需的时间要大，这种情况可以看成在任务所必需的平均时间上又增添了一点安全时间。Goldratt把百分之九十的概率完工时间和百分之五十的概率完工时间之间存在的差值定义成为安全时间。具体情况如图1所示。
然后，“学生综合症”假设。“学生综合症”指的是在校学生平常不认真读书复习，等到快考试了才临时抱佛脚。考试结束之后，学生还是不好好努力读书。“学生综合症”体现在项目管理层面，指的是人们常常喜欢等待和拖拉，不会主动积极地去完成任务，即便是已经预留了一定的安全时间，工程进度还是会被耽误。
最后，“帕金森定律”假设。“帕金森定律”指的是一个人在做一样的事情时所耽搁时间差别比较大，一个人能够在十分钟之内看完一份报纸，也可以花大半天的时间看同样一份报纸，时间充足的时候，大多数人会放慢做事节奏。体现在项目管理上，“帕金森定律”指的是人们会尽可能地让工作把之前预算的时间填满，即使提前完成任务了，也不会主动地向上级报告，造成很多其他环节也随之延后。
2.3关键链技术的时间缓冲机制
项目缓冲指的是为了尽可能地减少整个工程建设过程中存在的不确定因素，在关键链的最后一个施工工序后面配置一个项目缓冲地带，尽可能地将延误把控在一个合理的范围之内，项目缓冲在工程计划之中通常会以任务的形式存在着，可以减缓不确定因素的积累速度。接入缓冲指的是在非关键链汇入关键链的入口区域，为了高效防止非关键链存在的不确定性给关键链带来的延误配置接入缓冲带。资源缓冲指的是在需要投入某种资源来启动关键链上的工序，而其前续关键工序使用的为不同资源时，需在该工序之前设置资源缓冲RB。设置资源缓冲的目的是为了保证资源在其需要时可用，同时关键链任务能及时或在可能情况下提前开工。RB不消耗时间。
2.4关键链技术的实施步骤
由关键链技术实施的基本思想可知，根据下述步骤制定项目计划更为科学：首先，制作网络图，以最快的速度寻找出该项目的关键性工序，采用工作分解结构工具将项目逐级分解，并找到关键工序，制作网络图，从而确定下关键性路径以及工序。其次，将资源冲突化解掉。对于存在资源冲突的工序，当多道工序同时使用一个资源时，根据自由时间少的工程工序优先使用资源的准则实施资源配置，并遵循资源使用的优先顺序，科学安排工程进度。再次，确定关键链。在综合考虑工程进度和资源冲突的前提下，长度最长的路径就是关键链。然后，配置项目缓冲区域。首先根据传统方法来估计每道工序的完成时间，然后对每道工序的时间按照百分之五十的概率进行重新估计，找出项目最长任务链，确立为关键链。将每道工序剩余的百分之五十的时间放到关键链最后的缓冲区里考虑，来缩短工期。在关键链后设置的项目缓冲区在项目计划中是以工序的形式出现，只是不需要消耗任何资源，项目缓冲区的时间为每道工序剩余的百分之五十的时间总和。最后，设置输入缓冲区。在非关键链到关键链的汇入点设置输入缓冲区，输入缓冲区以非关键链上节省时间总和的二分之一作为其大小。除此之外，还应将缓冲区作为进度管理的工具。缓冲区为项目管理者提供了项目当前进行状况的指示表，通过对剩余缓冲区的观察就可以对项目的实际执行情况一目了然，并在需要时采取必要的措施。
3、应用实例
影响物流项目进度管理的因素有：人的因素、材料、设备的因素、方法、工艺因素、资金因素以及环境因素等。由于大型起重、装载设备投入高，在物流企业中保有量较少，属瓶颈资源，在物流项目实施中资源冲突最为明显。某物流项目的分项任务网络计划如图2所示。根据项目实施方案，确定B、C、F这3项工作共用一套起重、装载设备，运用关键链技术编制进度计划。
3.1确定关键工序
根据图2可以看出：项目共有4条路径：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4条路径持续时间总和分别为24d，18d，20d，22d，其中最长的路径是A―B―E―G。故关键路径是A―B―E―G，则A、B、E、G这4道工序即为关键工序。
3.2确定资源顺序，重新安排进度
根据技术方案，B、C、F这3项工序共用一套起重、装载设备。由于工序B为关键工序，为了保证工期应首先安排B工序，然后再安排C、F工序。将进度重新安排如图3所示，图中的虚箭线代表设备使用顺序。
3.3确定关键链
根据图3可以看出有6条路径：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最长的路径是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是关键链。
3.4设置缓冲区
将工序时间缩减一半，并将关键链、非关键链上节省下来的时间的1/2分别作为项目缓冲（PB）和输入缓冲（FB），这样就把“安全时间”（t）集中起来实现整体最优，如图4所示。
4、结语
采用基于关键链技术下的物流项目进度管理模式是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的，是一种新的工程项目管理模式，这种模式是根据概率分步的科学理论，考虑到在实际工作中资源约束对项目计划实际消耗时间的影响，建立以全局目标完成为原则进行评估的管理模式，克服了采用传统以CPM技术而产生的物流交货期延迟现象，优化了物流项目网络计划中的各项进程，保证了工程项目计划的如期完工，确保了生产资源的有效利用，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。关键链技术的成功应用，有效提升了国内物流企业的管理水平，加快了物流行业的资源整合，为该行业向标准化、信息化、国际化方向发展提供有力的技术支持。
参考文献
[1]杨艳玲，李路，陈立芳.关键链与CPM/PERT的优缺点对比[J].值工程，2013（09）.
关键词：工程进度管理与控制
中图分类号：E271文献标识码： A
工程项目进度管理是对项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。进度控制在工程项目建设中与质量控制、投资控制之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度看，并非所有工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，会造成工程项目财政上的极大浪费。所以说如何科学制定一个工程的工期并在工程实施过程中保证工程项目在预定工期内完成是工程进度控制的主要任务。
（一）影响工程进度的因素
影响工程项目进度的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素社会环境因素等等。归纳起来在工程项目上有如下具体表现：
1.不满足业主使用要求的设计变更；
2.业主提供的施工场地不满足施工需要；
3.勘察资料不准确；
4.设计、施工中采用的技术及工艺不合理；
5.不能及时提供设计图纸或图纸不配套；
6.施工场地无水、电供应；
7.材料供应不及时和相关专业不协调；
8.各专业、工序交接有矛盾、不协调；
9.社会环境干扰；
10.出现质量事故时的停工调查；
11.业主资金有问题；
12.突发事件的影响等；
按照责任的归属，上述影响因素可以分为两大类：
第一类，由承包商自身的原因造成工期的延长，称为工程延误。其一切损失由承包商自己承担，包括承包商在监理工程师同意下所采取加快工程进度的任何措施所增加的各种费用。同时，由于工程延误，承包商还要向业主支付误期损失赔偿金。
第二类，由承包商以外的原因造成工期的延长，称为工程延期。经监理工程师批准的工程延期，所延长的时间属于合同工期的一部分，即工程竣工时间，等于标书规定的时间加上监理工程师批准的工程延期的时间。
（二）工程项目进度管理及控制的主要内容
主要包括设计阶段的进度控制和施工阶段的计划控制。
1. 设计阶段的计划控制。
设计进度控制的总目标就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。工程设计进度直接影响到现场施工，没有一个满足要求的设计计划那么现场施工进度控制就无从说起，但设计控制具体措施和要点不是本文所论述重点，在此不进行鳌述。
2. 施工阶段的计划控制。
施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。
1）确定施工阶段进度控制的原则
（1）为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等
（2）合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。
（3）结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。
（4）做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。
（5）考虑外部协作条件的配合情况，包括施工中及工程项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程度和满足时间、必须与有关项目的进展目标协调。
（6）现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2）施工阶段进度控制目标的分解
根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解：
（1）按项目组成分解
将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。
（2）按承包单位分解
对每个单项工程进度目标按承包单位分解为总包和各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便多时分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件明确不同施工单位工作面交接的条件和时间。
（3）按任务性质分解
劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。
（4）按施工阶段分解
土建工程可根据工程特点分为基础、结构、内外装修等阶段或分部工程。大型工程可先划分为工程区段。专业工程的管线配置、设备安装、调试等阶段的划分等，都要突出各阶段之间的衔接时间。特别是不同单位承包的不同阶段工程之间，更要明确划分时间分界点，以它作为形象进度的控制目标。
（5）按计划期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的进度目标，必要时可进一步细分为周的进度目标，用计划期内应完成的实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以更有利于明确对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期越短，进度目标就越细，进度跟踪就能形成一个有计划有步骤的协调施工、长期目标与短期目标自上而下逐级控制、短期目标自下而上逐级保证逐步趋近进度总目标的局面，最终达到工程项目按期竣工交付使用的目的。
3)施工阶段进度控制的内容
施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中、事后进度控制。
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制。其具体内容有：
（1）编制施工阶段进度控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件，其主要内容应包括：
施工阶段进度目标分解图；
施工阶段进度控制的主要工作内容和深度；
人员的具体分工；
与进度控制有关的各项工作的时间安排，总的工作流程；
进度控制所采取的具体措施（包括进度检查日期、搜集数据方式、进度报表形式、统计分析方法等）；
进度控制的方法；
进度目标实现的风险分析；
尚待解决的有关问题。
（2）编制或审核施工总进度计划。
（3）审核单位工程施工计划。
（4）编制年度、季度、月度工程进度计划。
事中进度控制是指项目施工过程中进行的进度控制，这是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种偏差，否则进度计划将形同虚设。事中控制的具体内容包括：
建立现场办公室，加强协调；
协助施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施动态。
及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和报表；
做好工程施工进度记录；
对搜集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行对比，从中发现是否有偏差；
核实已完工程量，签发应付工程进度款。
事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，具体内容有：
及时组织验收工作；
处理工程索赔；
整理工程进度资料；施工过程中的工程进度资料一方面为业主提供有用信息，另一方面也是处理工程索赔必不可少的资料，必须认真整理、妥善保存；
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