时间：2023-02-28 15:32:52
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摘 要 物流管理与供应链管理之间有着十分密切的关系，既有联系又有区别。本文就此问题进行了简要的分析探讨，以期能更好的认识两者之间的关系。
关键词 物流管理 供应链管理 关系
所谓物流管理，是指社会再生产过程中，根据物质资料和实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调，控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。供应链管理是指为了满足顾客的需要，从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制，它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制的职能。显然，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，两者之间有着紧密的联系，但也存在着一定的区别。
一、物流管理与供应链管理之间的联系
人们普遍认为，供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理已经成为供应链管理的—个重要组成部分。他们之间存在十分密切的联系，其主要表现为以下几点：
（一）从管理内容看
物流管理是供应链管理的重要组成部分。由于物流在供应链中的地位，决定了物流管理必然成为供应链管理的重要部分。物流运作的最终目标是以最低成本实现最大客户价值，即在规定的时间将特定的产品以准确的方式安全地送交指定的顾客。要实现上述目标，有赖于供应链思想的指导；而供应链的实施有赖于物流平台的支持，链上任何一种商品运动，都是物流、信息流、资金流和商流的实现过程，而其中的物流是任何虚拟化手段都难以实现的，链条的顺畅，必须有物流的支持。因此只有加强物流管理，才能保证供应链的顺利运转。
（二）从系统角度看
物流系统是供应链系统的子系统。物流系统是供应链系统顺利运行的基础，没有物流，供应链中生产的产品的使用价值就无法得以实现，供应链也就失去了存在的价值。同时供应链管理是物流管理的延伸与发展。供应链管理是在物流管理的基础上出现并得到发展的。在物流管理的基础上，将跨企业管理的范围扩展到营销、财务、制造等各项职能的一体化发展。供应链管理将物流管理提升到了战略层次，不仅仅关注内部竞争优势，更将外部竞争优势纳入扩展性企业范围，它使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金流、价值流、信息流等，提升各相关联企业的竞争优势。
二、物流管理与供应链管理之间的区别
传统的物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的相互关联性。传统物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调需求和存货之间的关系，来减少或消除供应链成员之间的缓冲库存，实现全程的自动化、系统化管理。供应链管理强调依赖战略管理，最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不是系统中各节点企业的简单连接。供应链管理是20世纪90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过与其他的供应链成员之间进行物流的协调，寻找商业机会。一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面；物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。具体来看，供应链管理与物流管理之间的区别主要表现在以下两方面：
（一）从管理对象及导向目标看
物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动，其内容是不可以随意无原则扩大的。而供应链管理涉及的内容要更广，既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理，其没有明显的研究界线。物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。而供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业之间的界限整合起来，其功能超越了企业物流的范围。在导向目标上，物流管理的目标是以最低的成本产出最优质的物流服务，这个目标是在企业总体战略下的物流管理目标。而对于供应链管理环境下的物流管理，其目标是以供应链为指导，实现企业内部物流和接口物流的同步优化。供应链管理的目标则是以供应链为导向，提升客户价值和客户满意度，获取供应链整体竞争优势。
（二）从管理模式及层次看
首先，物流管理主要是从企业的角度考虑供应、存储和分销，没有深层次理解其他企业内操作，企业之间只是简单的业务合作关系。而供应链管理的节点企业之间是一种战略合作伙伴关系，要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制，结成了一个动态联盟，能实现利益上的“双赢(Win—Win)”。其次，物流管理强调一个企业的局部性能优先，独立的分析和研究企业的相关的问题，不考虑与其他企业功能的关系。而供应链管理将每个企业当作供应网络中的节点，在信息技术支持下，采用综合的方法研究相关的问题。最后，物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题，侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。
三、结语
总之，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容。这是因为，供应链管理本身就是价值增值的过程，有效管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，起着举足轻重的作用。另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。
参考文献：
［关键词］ 物流 供应链管理 物流陪送
沃尔玛百货有限公司（简称“沃尔玛”）由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、巴西、中国、韩国、德国和英国等国家。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
二、“无缝”供应链的运用
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。
三、沃尔玛物流与供应链管理的启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
参考文献：
关键词：供应链；国际物流；关系
一、供应链管理简述
供应链，即生产及流通过程中，涉及将产品或者服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，带来相关的效益。
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。在这四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理注重总的物流成本和用户服务水平之间的关系，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。
随着信息时代的到来，全球市场正在趋于一体化，全球经济和信息也在趋于一体化，企业面临更为复杂多变的竞争环境挑战。随着微电子技术、计算机软硬件技术、光纤和卫星通信技术、多媒体技术、虚拟实现技术、信息压缩技术和系统集成技术等的迅速发展，对大量信息进行迅速、准确、高效的传递和处理已成为现实。在这样的时代背景之下，合理的供应链管理一体化才得以更好的实现。
二、国际物流简述
所谓国际物流是指当生产和消费两个或两个以上的国家或地区独立进行的情况下，为了克服生产和消费之间的时空距离，而对物资所进行的物理性移动的一项国际经贸活动。国际物流是国内物流的延伸和进一步扩展，是跨国界的、流通范围扩大了的物的流通。国际物流是国际贸易的一个必然组成部分，各国之间的相互贸易最终都将通过国际物流来实现。物流发展与经济全球化有着密不可分的关系，同时，现代信息技术的发展，标准化的集装箱货柜等也为物流业的跨国发展扫除了障碍。
经济的全球化必然带动物流的全球化，要想使得物流在全球范围内节省、高效、顺畅，发展国际物流标准化就势在必行。全球化大生产、大流通、大贸易、大循环的经济格局逐步形成，与世界经济接轨、与国际惯例同步是物流发展不可逆转的大趋势。为此，各国物流的标准无疑需要与国际一致，不能违背国际统一标准。如果一意孤行，最终将作茧自缚。此外，物流标准化是一种超前性的工作，在各国物流发展初期就把标准化工作抓好，防患于未然，对各国物流业以及世界物流业的长远发展将具有重大的现实意义和深远的历史意义。
现代国际物流必须做到物流设施国际化、物流技术国际化、物流服务国际化、货物运输国际化、包装国际化和流通加工国际化等等。人们已经形成共识：只有广泛开展国际物流合作，才能促进世界经济繁荣，物流无国界。但是做到国际物流的标准化我们要考虑诸多因素，比如物流环境的差异；物流系统的范围；国际化信息系统的支持；国际物流标准化的要求。
三、供应链管理与国际物流关系简述
适应国际物流发展趋势的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在总成本最小条件下，将客户所需正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。
首先，供应链管理中降低物流成本侧重于非价值增值环节的成本，如库存成本、在途制品成本和运输成本。在现代化的网络信息支撑下，原本看似从销售商到制造商再到供应商逐个完成的环节，可以“同时”进行。这就使原来存在于它们之间的因需求不确定而建立的缓冲库存被取消，在供应商与制造商之间建立转运中心，在制造商与销售商之间建立配送中心，这种中心集中管理各供应链的库存，从而降低原来链中分散的各企业单独仓库的库存成本，通过库存的集成管理，最终达到降低整个库存成本的效果。
其次，供应链管理过程充分体现及时生产的思想。在供应链的及时生产体系下， 供应商及时将原料送至制造商，制造商及时将产品送至销售商。供应链准时生产的基础是在快速电子信息条件下，三者制定同步的生产、发货计划。另一基础是链中核心制造商的生产能力和柔性，因为它把握着链中物流的节奏，其生产能力决定是否准时向需要供货的销售商运输产品，其生产柔性决定能否随需求变化而变化生产。
第三，运用价值链思想进行供应链管理。一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一体化、水平一体化和物流网络。其中应用最广泛的是垂直一体化物流，它要求企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容，为解决复杂的物流问题提供了方便。
参考文献：
[1]霍红，马常红.物流管理学[M].中国物资出版社，2008.
关键词：备件物流、供应链管理、创新对策
汽车供应链具有典型的供应链组织模式，整车制造企业是供应链的核心企业，担负着信息集成与交换的作用。汽车供应链系统中涉及的主体包括原材料供应商、多级零部件供应商、整车制造商、分销商、维修服务站、汽车用户、第三方物流公司，以及物流分供方等多个方面。从整车制造企业的角度看，汽车物流一般可分为进口sKD及cKD的入厂物流、国产件的入厂物流、厂内物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件物流，以及相关逆向物流等主要方面。
备件物流是售后服务市场的主体，其重要意义与汽车制造和销售同等重要。尤其是现阶段新车销售的利润并不高，汽车备件物流及售后服务已成为汽车制造商增加效益的关键。
供应链角度上的汽车备件物流
1 备件物流的特性
汽车备件按集成度从小到大分为零件、部件、组合件、系统、模块系统组件。售后备件按需求通常分为常用备件、定期保养件、重要部件、易损件、非易损件等。
常用备件使用频率高，损坏的可能性大。此类零部件功能简单、寿命短，包括摩擦片、制动块、皮带、火花塞、灯泡、雨刮器、轮胎、喇叭等。
定期保养件可分为三类情况：定期必须更换的，包括制动液、发动机冷却液、发动机机油、机油滤清器、汽油滤清器、空滤器滤芯、花粉滤器滤芯、火花塞、发动机正时皮带等；需检查液面或添加的，包括变速箱油、冷却油、风窗清洗剂、制动液、助力转向液等；需检查或更换的，包括气门间隙、离合器踏板高度、前和后制动器摩擦片磨损、附件皮带张力等。
重要备件包括点火、油路、悬挂、制动等。
易损件主要包括车门、保险杠、翼子板、发动机罩、背门、后视镜等。
非易损件指发动机总成、车身总成、变速箱总成等。
备件物流的特性主要体现在备件品种多、运输批量小、实效要求高；需求地域分布广泛，且地区分布不均匀、不稳定；要求个性化、专业化的装卸及运输方式，紧急状况下还需快速反应并且高质量的服务。
同时，不同的零部件产品规格、包装要求、标准化程度、供应商交付需求等均不相同，因此，备件供应链规划要充分了解汽车备件的特性、更换周期和使用寿命、销售频率等综合因素，运用价值分析、需求预测等手段，对不同的零部件做出相应的供应链需求规划方案。
2 备件物流供应链库存策略
备件物流的核心理念是以合理的成本，在正确的地点，恰当的时间，以正确的条件，把正确的备件送到客户手中。备件物流供应链规划的目标是协同供应链合作伙伴消除一切无效率的供应链活动。虽然无效率的供应链活动会直接体现在“时间”和“库存”两方面的绩效指标上，但如果把目标仅限于缩减局部成本，显然背离了改善供应链的目标。
对于企业来说，有很多关于“时间”的绩效指标能够反映出企业当前的经营状况，如及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数等。这些指标的改进必然有助于提高备件供应链的整体竞争力。以库存持有天数为例，它是现金周转指标的重要组成部分。降低库存水平、缩减库存持有天数有助于利润增长、提高股东权益、释放更多的资金。
通过“库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量”这个公式可以计算出现有的库存持有天数。然而，这种计算方法往往会误导我们低估供应链上的实际总库存量。因为库存持有天数未包含在途库存及委托供应商生产的订货。显然，它不能真实反映当前的现金周转状况。
库存是提高经营业绩的关键因素。库存水平过高，不仅意味着库存投资成本的增加，还要承担更多的库存持有成本，最终不得不降价或促销处理存货，从而导致总利润下降；相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但企业面临的缺货风险在增加，也可能导致总利润下降。
规划、控制备件供应链需要准确估计供应链所处理备件的数量。主要采用预测和推算的方式。预测的需求是所有部门(包括物流、营销、生产和财务部门)进行规划和控制的基础，因此，需求预测的水平对备件供应链整体至关重要。备件物流供应链的预测涉及到需求的空间和时间特征，以及需求波动的幅度和随机程度。需求随时间的变化归因于销售的增长或下降、需求模式季节性变化和多个因素导致的一般性波动，因此，备件物流管理者必须掌握需求量在何处发生、何时发生。规划仓库的位置、平衡物流网络中的库存水平、按地理位置分配运输资源等，需要掌握需求的空间位置。可见，企业选择的预测技术需反映影响需求模式的地理性差异。
在实践中，根据汽车备件的特性，往往将备件分组，确定不同的服务水平，或分别管理不同类型的备件。不同组别的备件和不同种类的备件会随时间形成不同的需求模式。如果需求是规律性的，根据其趋势、季节性和随机性规律，利用常用的预测方法即可得到较好的结果。易损备件和定期保养备件适用上述预测方法。
如果某种备件由于总体需求量偏低，需求时间和需求水平非常不确定，那么需求是间歇式的。例如，在车型刚刚投产时，只有少数客户有需求，而且分散在不同地区，利用常规方法难以预测。根据PSA备件领域的工作经验，对年需求量小于2的备件采用不建立库存的策略，待需求量大干2时开始建立正常库存。通过该策略，可在满足客户服务水平的前提下，减少仓储设施投资，降低物流成本。
常用的预测方法是历史映射法和因果法。历史映射法的基本前提是未来的需求模式将会重复过去，至少大部分重复过去的历史。如果预测时间跨度小于6个月，通常准确性很好，因为在短期内，时间序列有内在稳定性。根据已知的客户服务水平可以推算出销售水平，服务和销售是因果关系，只要能够准确地描述因果关系，因果模型在预测时间序列主要变化，进行中长期预测时就会非常准确。根据备件的分类功能码，分析同功能备件在整车保有量下的历史销售数据，分析时间序列的趋势和季节性变化，预测新备件的需求。
3 备件物流供应链库存量控制
适时管理、快速反应和压缩时间，从而最大限度地降低供应渠道中所需的库存量，是汽车制造企业追求的供应链管理目标。实现这一目标的主要途径包括：
(1)管理供应商作业是缩减供应链周转时间所必须的步骤。作为供应链源头，供应商对供应链的时间、库存和成本等绩效指标有深远的影响。
(2)供应链上下游的整合是行之有效的途径。整合的内容包
括需求预测、库存规划、采购订货、运输规划、信息交流平台及生产流程等。
(3)在供应链上传递数据是远远不够的。毕竟数据并不能代表信息。首先，需要一定的时间来完成数据的收集、分析、传递工作，然后，供应商和服务提供商将这些数据添加到他们的系统中。完成这一步骤后，供应商和服务提供商再向他们的供应商传递数据。如此一来，数据的收集、分析、传递工作耗费了大量时间。如果信息与信息系统能实现一体化，必将缩短周转时间，改善信息的准确性。
(4)有选择性地实施一体化战略。选择与供应链上关键的供应商和服务提供商共同实施一体化战略。
(5)分析库存的流动形式和仓储地点，以加快库存的周转速度。具体方法包括优化仓库和配送网络、绕过繁杂的配送网络实现客户直接交付。
加快周转速度、改善库存收益始于供应商管理，看板是最著名的适时管理方法。应用EDI等技术不仅解决了下达采购订单等供应链作业问题，更重要的是，它还为用户提供了事件管理和突发事件管理的功能，其中包括修改订单、调整订货优先级别、订单组合、订单排期和数量等。信息流不仅实现供应链所有节点的连接，同时还实现企业内部、以及供应链合作伙伴的一体化，帮助企业对产品流和库存定位进行动态监控，达到最佳的库存水平，既能降低库存成本，又有利于提高客户服务水平，从而获得更高的库存收益。
汽车备件物流的创新对策
从全球视角来看，中国汽车产业的物流成本很高，过高的物流成本会削弱汽车制造成本优势。因此，快速且低成本地将产品送到网点是汽车备件供应链设计者面临的共同课题，需要导入新思维、新方法和新工具。笔者认为，汽车备件物流可采取如下创新策略：
1 流程创新：构建面向服务的供应链可视化解决方案，将供应、需求和物流信息整合并且同步，快速准确传递需求信息。
2 渠道创新：随着备件业务量增加，研究直接配送到网点的穿越式物流，减少物流中间环节，降低供应链上物流总成本。
3 服务创新：培养战略性增值服务提供商，提供超出物流自有价值的服务。
4 方法创新：规范备件配送过程中收货作业、拣选作业和包装作业、运输作业动作，提高效率和工作质量，满足客户需求。
5 目标评价创新：平衡服务目标和成本目标，分解订单履行、交付时间、交付频度、交付方式等服务目标，促进销售，增加价值；分析资产安全、物流支出水平、流动资产占用、固定资产规模等成本目标，减少投资，降低成本。
关键词：供应链；集成化；物流管理；新模式
供应链管理的概念
供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。
对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型：
链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。
网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。
供应链设计的原则
1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。
2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。
3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。
4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。
5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。
6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。
7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。
供应链管理与物流管理
(一)物流管理在供应链管理中的地位
现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势，企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，供应链管理使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。
(二)供应链管理环境下的物流管理
1、供应链管理中物流管理的功能和目标。
(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货－运输－支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调、高速运转。
(2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，它包括供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单；通过合同管理在供需双方建立长期关系；通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用，使订购过程管理更加高效。
(3)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流，包括四个过程：配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。
(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式，提高工作效率，从而实现对物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。
2、供应链管理环境下物流管理的新特点。
(1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。
(2)整体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。
(3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。
(4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。
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【关键词】供应链管理；企业现代物流管理；研究
物流管理是为了满足实际客户的需求，合理地协调和贯穿于市场、企业以及生产供应商之间的资金流和信息流的物流管理工作，同各国供应链管理有效地确保在整个的物流管理过程中，能够实现工作流、价值流、信息流、资金流等之间有组织有计划的协调控制管理，有效地构建企业和客户之间的战略联盟关系，从而降低物流管理过程中的价值消耗，确保实现整个供应链管理过程中的最大收益。
1 当前企业的物流管理现状分析
随着全球信息化发展，企业在物流管理过程中有效地进行物流管理改善，但是当前我国企业的物流管理过程中仍然存在一些问题，下面我简单对其进行分析。
1.1 高水平物流管理人才缺乏
在我国企业物流管理过程中，最明显的一个突出问题就是高水平的管理人才缺乏，由于企业在发展过程中，一味地追求成本最低化，提高经济利益为目标，使得在整个企业的物流管理过程中，通常都选择传统的物流管理模式，对于人才的培养教育、引进高技术水平的人才方面存在很大的问题，因此导致企业人才管理水平较低，在管理过程中，缺乏创新能力，渐渐地使得企业发展缓慢，难以适应市场的发展需求，市场竞争力降低。
1.2 企业规模小、管理水平低
我国的物流企业发展仍然处于初级阶段，相比于国外的物流企业来说，国内的物流企业经营规模仍然较小，还没有树立完整的企业品牌，同时在物流企业经营过程中所使用的运输网络基层设施也比较落后，因此导致在物流企业发展过程中，市场特点主要偏向于买方，市场价格机制不合理。
1.3 第三方物流实际比重低
我国物流企业当前发展过程中，仍然主要是采用传统的物流发展经营模式，在企业从采购材料到销售的整个过程中，仍然是通过企业内部的自我服务来完成的，没有对市场上出现的物流外包服务和提高企业自身的市场竞争力方面提出充分的重视，使得传统的企业物流发展经营模式严重制约着企业现代化、信息化高效率的发展，我国物流企业面对着瓶颈问题。
1.4 企业信息化应用水平较低
我国的物流企业当前发展过程中，仍然主要是采用传统的物流发展经营模式，那么在这样的经营模式条件下，就使得物流管理管理过程中对于现代化信息技术水平和信息应用程度较低，企业没有建立有效地物流信息系统，导致企业在物流股那里过程中，多样性、稳定性以及及时性等受到一定的影响。
2 供应链管理体系下企业物流管理应采取的高效策略
企业物流发展过程中，应用供应链管理的根本目的就是为了保证物流企业不断地提高工作效率，为人们提供更好的服务，同时企业的市场竞争力和获利能力有效地提高。下面本文通过对当前我国物流企业管理过程中构建完善的供应链体系过程中所必须加强的管理策略进行简要分析。
2.1 加强企业信息化技术应用水平
在企业供应链管理过程中，必须依靠大量的信息数据来进行物流管理相关管理过程的分析和控制，比如现代信息技术在物流管理过程中主要的应用就有，电子数据交换技术、条形扫码技术、电子订货系统等，通过现代信息技术在企业物流供应链管理过程中良好的实施和应用，能够提高企业的管理效率，促进企业物流的快速发展，因此我们必须提高在物流企业发展过程中信息化技术的应用水平。
2.2 发展战略同盟关系
物流企业不是单一的存在，也不可能独自生存，在发展过程中，要想更好地促进物流企业的扩大发展，就必须根据市场需求，不断地细分市场，拓展业务范围，以客户需求为目标，发展增殖物流服务，不断地拓宽自己的加工配送业务，提供有效地物流策略和解决方法，用专业化的水平来满足客户的个性化需求，不断地提高客户的服务质量，企业要注重通过不断地提供全方位的服务，从而加强和客户之间的业务往来和练习，发展成为战略同盟关系，进一步促进企业业务的发展扩大，推动企业的快速高效发展。
2.3 重视高素质和高水平的物流人才培养
当前很重要的企业发展理念就是企业的核心竞争归结起来其实是人才竞争，因此要想更好地促进和推动企业的有效发展，就必须加强企业高素质高水平人才的管理和培养，只有企业管理人才管理水平提高，那么才能够为企业增加创新活力，更好地推动企业发展。当前最好的办法就是加强物流企业和科研院所的合作，使得理论研究和实际的企业发展管理应用相结合，从而不断地推动企业物流专业人才和管理人才的培养发展，使得企业的竞争力增加，有力地为企业发展注入新的活力，更好地推动企业发展。
2.4 增强企业核心竞争力
企业核心竞争力增强，一方面，就是上面提到的人才管理战略，不断地提高企业人才管理水平，促进企业发展，另一方面就是根据企业实际发展状况，实行集中经营发展战略，企业首先要对自己内部的资源有效合理配置和有效整合，另一方面，很有效地方法就是通过资本集中来实现一体化管理，从而减少竞争对手，降低成本，促进企业发展。在当前的市场竞争激烈的条件下，从而形成有效地供应链管理，找出自己的优势所在，从而不断地加强自我优势的发挥来提升企业的核心竞争力。
2.5 树立良好的企业形象
企业在发展过程中，一个良好的企业形象，对于促进企业发展，增加战略合作伙伴来说有着重要影响，企业无论如何发展，在发展过程中都必须注意自己的形象，改变多做少讲的观念，树立一个正确的推销自我、包装自我的理念，从而在市场竞争中，科学合理地推销自己，开展各类公共关系活动，从而树立良好的企业形象。
2.6 重视并且加强企业管理控制
企业管理过程中，一方面，要准确的抓住发展过程中面临的机遇，另一方面，也要注意到发展过程中，存在的挑战，在企业发展过程中，要注意不断地健全企业发展管理体制的建设，不断地完善企业内部管理制度，实施有效地内部管理策略，从而不断优化企业内部资源配置，重视并且加强企业的管理控制。
3 结束语
在企业供应链管理条件下，企业要想确保物流管理的有序进行，就必须依靠于当前发展的先进信息技术水平和管理方式，实现企业内部和企业之间信息流、资金流、物流等一体化管理服务，通过对市场发展的准确预测和定位，从而在企业内部建立完善的管理制度，不断地引进高素质管理人才和高素质技术人才，增加企业核心竞争力，以顾客服务为导向，从而确保整个企业物理管理的准确性、快捷性、高效性发展。
【参考文献】
[1]于涛.关于供应链管理与企业现代物流管理的研究[J].科技创新与应用，2013，04（11）：261.
关键词电子商务环境；企业物流；供应链管理；创新途径
一、引言
物流行业和电子商务是一起发展的，两者相依相存，彼此密不可分，尤其是在电子商务环境下，对于物流的需求量也在不断提升。物流服务与我们每个人的生产、生活息息相关。同时涉及多方面的内容，如货物运输、报关和运输等等多个环节。现在绝大部分物流企业都采取了各种信息化管理方式，让整体的管理水平和能力得到了大幅度的提高，但以现阶段的发展情况来看，其自身仍然存在一定的问题和不足，需要给予高度关注。
二、存在的不足
（一）缺乏共享意识
以目前科技发展和行业发展的情况来看，信息共享是十分关键、十分核心的一部分内容。尤其是对于物流企业供应链的成员来说，有效的信息共享协调是发展过程中统一协作机制最核心的一部分，若共享意识缺乏最终会面临较大的问题[1]。在不断发展的过程中，目前企业各种信息共享、统一协作仍然还是自发的，并不是明确的机制、制度确定的。所有成员更多地关心自身利益的最大化，缺乏集体利益意识，彼此交流得更多的是相对较浅层次的信息，一些敏感信息和核心信息一般不会进行交流。在这样的情况下，具体发展的过程中就无法形成相对全面的信息共享机制，从而影响最终的发展效果，甚至导致整体供应链的协调性明显降低，未来的战略发展也会随之受到影响，发展前景、竞争力的提升也就无从谈起。出现这样的问题，归根结底都是因为缺乏共享意识，产生了较大的实际不良影响。只有充分认识其特点，才可以采取适宜的措施，针对性地对管理方面进行有效创新。
（二）运行不协调
平台、设备和管理手段是整体供应链体系运行过程中相对较为基础的部分，这些部分彼此协调、互相影响，而且形成了联系机制，将供应链所有成员以及所有工作密切联系在一起，充分协调开展工作。如果其中一部分出现问题，整体协调性就会受到影响[2]。在不断发展的过程中，我国绝大部分企业都受一些因素，如制度体系、技术水平及管理观念的制约。同时，在客观上，信息技术的应用也是十分关键的一部分内容。供应链与企业物流的不断发展离不开信息技术的支持，在此类技术的支持下，企业可以更好地运行，如果缺乏有效的技术标准，则很难形成一定的规模。目前构建出的信息支持平台以及信息集成系统存在一定的差异性，不完全统一的情况间接导致了供应链成员彼此之间沟通不够顺畅，出现了一系列问题。
而在各种配套设施及管理等方面，很多企业与电子商务的快节奏发展不匹配、不配套。在不断发展的过程中，经营方式、配送管理方式以及现代化科技应用情况、交通运输网络建设、配送规划管理等存在一定程度的脱节，无法高效满足电子商务的发展，存在一定程度的实际问题和不良影响，影响了企业物流与供应链管理的效果以及自身的发展。由此可见，运行不协调问题相对多元化，与管理、设备、信息技术及相关平台有着密切联系，产生的影响也相对较大，直接影响着整体的发展，关系到能否滿足电子商务环境下的综合性需求。
（三）合作不理想
电子商务不断发展，这样的大环境和物流行业互相促进、互相影响，后者支撑前者发展，前者推动后者发展。在不断发展的过程中，有效的贸易合作是可持续发展、不断进步的基础。但是以目前的发展局势来看，整体的贸易合作仍然存在一定的不足，对于整体供应链也会产生一定的干扰。在进行合作的过程中，彼此缺乏正确的运行与合作理念，都从自身的利益角度出发，而不是从整体供应链的角度出发，文化理念存在很大差异，商业环境也存在着明显的不同。从其体系体制角度而言，目前在相关环境下，供应链管理仍然存在一定的割裂，无法有机协调，彼此提高，导致其有序性在很大程度上受到了干扰。由此可见，在不断发展的过程中，这些管理方面的问题需要通过管理机制的积极创新和改变得到解决。要在发展的过程中促使管理水平得到全方位的提高，规避常见的不良影响因素。
三、管理创新策略
（一）共享商业信息
商业信息共享是企业物流与供应链管理创新最为基础、最为核心的一部分内容，其价值和意义非同小可，作用也非比寻常，具有较为明确的作用，尤其在信息共享的过程中，部分商业秘密也需要进行一定的有机共享。为了实现无缝衔接与合理合作，在不断发展的过程中，还需要进行一定的调整，尤其要注重各类信息的有效共享。供应链成员的合作以及商业活动的开展都需要多个企业的参与，很多企业在这一过程中会担心是否存在信息泄露的风险。这样的问题确实不容小觑，因此在商业信息与秘密共享的过程中，企业前期可以与合作方签订相关协议，确保商业机密得到一定的控制，明确规范其深度、范围以及保密责任。这样的方法可以更好地保障最终的发展质量，规避常见的信息泄露风险，保证信息交流、机密交流不会出现较大的风险问题，控制最终的发展效果。
与此同时，为了保障相关活动的顺利开展、信息顺利交流，加强彼此之间的业务交流与互动，还需要构建第三方物流。相关企业可以通过第三方物流进一步为客户提供相关服务，如库管、订单选择和产品运输等，用这样的行为减少整体的经济投入，集中发展核心业务，提升产业链、供应链以及企业自身的竞争力。在不断发展的过程中，也可以通过这样的方式加强商业互动，让数据与各种信息更好地流通，并做好商业机密等方面的保密工作，体现其在产业链中的关键性价值和实际性意义，同时消减不安全因素，减少信息安全等风险，弥补一系列不足。
（二）强化运行合作
供应链的形成以及自身运行离不开每一个成员彼此之间的密切合作，只有让其组成更加多元化，同时不断对机制进行优化，提升其协调性，才可以取得更好的发展效果。这部分内容具备较大的价值和意义，特别是在如今的大环境下，在不断发展的过程中，更加协调的机制可以产生更加明确的积极意义，让其更好地开展相关活动。为了有效实现彼此之间的无缝衔接、有机合作，需要强化信息化平台等方面的建设，采用条码技术、电子交换技术等，进行自动识别、标注，利用网络传输让各种配送活动有效实现，降低劳动重复率。与此同时，也可以提升整体的工作效率，保障其发展效果。在供应链成员都加强了信息化建设，加大了整体建设力度之后，还需要注重彼此的协调，联合物流技术、配送职责完全不同的物流企业，通过技术资源互补，加强彼此之间的关联，形成动态的联系。
综合来看，在不断发展的过程中，要强化运行合作，一方面需要通过一定的信息化技术建设，让其自身逐步向现代化发展，另一方面还需要对科技与工作机制方面进行协调，从而让其更具备适应性，规避常见的发展问题。由此可见，要想不断发展，需要科技与机制双管齐下，只有从这两个角度出发，对管理与合作进行强化，才可以取得更好的发展效果，规避常见的发展问题。
（三）精细化管理
目前，在企业物流与供应链管理的过程中，还需要应用精细化管理理念，提升彼此合作与运行的协调性，同时降低成本，让所有的物流企业更好地协作。尤其是在发展的过程中，要对业务量进行充分的考虑，不能盲目追求单量。更重要的一点是，要对成本进行考虑，采取适宜的措施实现成本的最小化、工作的便捷化。在具体的操作过程中，企业可以整合运行资源，有机划分订单地址，规划配送范围，通过这样的方式和措施，取得更好的发展效果。一方面，有利于降低成本，提高利润；另一方面，可以促使管理与运行活动的全面发展。由此可见，在不断发展的过程中，企业需要采取适宜的措施，积极对管理活动进行创新，才可以取得更好的发展效果，规避发展过程中常见的问题。
[Abstract]This paper explains the significance of coordinated development of manufacturing and logistics industries in the context of supply chain management. The status quo of supply chain management in manufacturing industry in Hangzhou is analyzed and the barriers to its coordination with logistics industry are documented, upon which and integrative and coordinating strategy is put forward.
[关键词]供应链管理 制造业 物流业 联动 杭州
[Key words]supply chain management manufacturing industry logistics industry coordination Hangzhou
本文来源:杭州市哲学社会科学常规性规划课题B09GL12
一、供应链管理下现代制造业与物流业联动意义
供应链是从原材料采购开始,经过生产、存储、运输、销售、配送等环节,最终将产品送达消费者的过程,涉及了供应商、制造企业、配送中心、批发商、零售商和各节点单位之间流动的原材料、在制品和产成品,是具有一定流量,环环相扣的“链”。现代制造企业就是处在从生产采购到加工仓储,再到配送销售的一体化管理的供应链系统中,此时企业竞争优势的获取不能仅仅局限在企业内部,而必须考虑上下游乃至整个供应链的协同效应,进行供应链管理。供应链管理的内容包括贯穿整条链的供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货等活动。其中,由单个企业向外延伸的物流成为链上企业的合作纽带,物流的高效和现代化成为实现供应链管理的基础和保证。在供应链管理背景下,现代制造业脱离不了物流业,没有现代物流支撑的制造业是血脉不通的制造业,物流业已成为现代制造业发展的加速器。事实上,现代制造业与物流业的融合渗透、联动发展已被国家列为十大振兴规划中的重点工程。
(一)整合资源,突破制造业发展瓶颈
物流业是制造业的引擎,制造业的升级和发展急需物流业协同配合。物流作为第三利润源泉受到制造企业的重视,物流既是生产制造的外部必须条件,以原材料、燃料、零部件的采购和产成品的销售等行为为制造企业正常运转提供保障,同时,物流又是生产制造过程中的组成要素,对生产制造的连续性、衔接性具有重要的支撑保证作用。实践中,大部分的商品在原材料到产成品的产出过程中,90%的时间处于仓储、运输、搬运、包装和配送等物流环节,真正创造产品价值的加工制造时间仅占了10%。而且,80%以上的制造企业将自己不擅长的物流业务一直保留在企业内部,成为一种隐性成本,无法准确核查,更不用说优化。专业的物流供应商,具有专业的物流管理和运作技术,在物流业务方面甚至以物流为主线的供应链管理方面都具有强大的优势。显然,制造企业如果能成功地与物流供应商合作联盟,实施主辅分离、物流业务外包,不仅能跨越企业边界合理配置资源,把资源重点用于发展产品的生产加工、品牌打造及新产品的研发等核心业务,还能降低成本和风险、精简部门和人员,增加企业竞争力,进而实现企业的转型或升级。
(二)释放需求,推动物流业快速成长
现代制造业的快速发展释放了物流的需求,活跃了物流市场。功能性的简单物流服务需求有了较大程度的增长,最近的第六次全国性物流市场问卷调查结果表明,以商贸企业为主要客户群的物流企业所占比重为77.7%,而以工业企业为主要客户群的所占比重为74.7%,即在物流企业主要客户群中,商贸企业总体而言略多于工业企业,但在新增客户群中,工业企业略多于商贸企业,所占比重分别为80%和77.8%,这可以反映出我国制造业物流需求释放的力度正逐步加大。真正能促使物流业从质和量上快速成长的市场,是由现代制造业发展而释放的企业内部的物流管理需求和基于供应链的物流一体化管理需求创造的。越来越多的企业认识到现代物流发展已成为提升制造业核心竞争力、构建制造业产业链的重要组成部分和基础,并开始从战略高度重视物流功能整合,与物流企业加强深度合作,实施流程再造、分离外包等物流业务,从供应链角度整合上下游企业的物流活动。但是,目前制造业物流服务水平偏低,运作效率低、成本高,不能与“制造大国”相匹配,物流企业要适应现代制造业快速发展的新形势,深入了解制造业的供应链模式,提供优化物流管理方案设计和组织运作等综合服务,向现代物流发展。
二、杭州制造业供应链管理及与物流业联动现状
以杭州为例,2009年6月杭州市发改委、市经委、市信息办等部门编制了十大产业的调整振兴行动计划,除了与国家、省规划相衔接,还从杭州的优势、产业特点和产业结构出发,制定了杭州产业发展的重点和调整方向。特别提到了物流业要坚持现代物流方向,以生产性物流为主,倡导制造业与物流业的联动。为此,我们选取了杭州市的一些制造行业,主要是医药制造行业、机械行业、家电行业及化学品制造业等,进行供应链管理及与物流业联动现状的调研。
在此次调研中,私营企业约占企业数量的38.71%,股份公司约占32.26%,这两种企业占了调研企业数量的七成以上,符合私营企业是杭州制造业经济主要力量的现实。
(一)杭州制造业由传统方式逐步转向供应链管理
调研结果显示制造企业的生产方式以大规模生产方式为主,约占51.61%;其次为定制化生产,约占16.13%,还有部分企业大规模制造与定制化生产以及小批量多品种同时进行,这表明杭州市的制造企业基本还处于大规模制造阶段,部分企业已经开始逐步转变生产方式,而且正在引入供应链管理方式。
1.供应链上下游关系管理受到重视
供应链管理水平直接影响未来制造业的发展水平。科技进步、生产专业化、顾客需求多样化和个性化,加剧了企业在生产成本、产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的全方位竞争。制造企业控制库存成本、物流成本、提高顾客服务水平和服务质量的压力越来越大。企业很难确保企业运作的各个环节都能保持竞争优势,为了提高竞争力,很多企业意识到供应链管理的重要性。杭州市制造企业在回答“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候,有92.5%的被调查企业回答是肯定的。而且价格不再是选择供应商的唯一评价,企业信用、产品质量、产品是否齐全、采购响应速度、货损率和满足紧急采购的能力等因素都成为选择供应商的重要标准。
企业与供应商合作时间的长短也反映企业对供应商的重视程度。与供应商长时间合作不仅是企业对供应商的信任,也是企业自身发展的需要,因为长时间合作可以使供应商更加紧密地配合企业的生产节拍,从而增加供应链成本的可控性,提升供应链反应速度。杭州目前有58.06%的企业与供应商合作时间超过5年,其中与供应商签订年度合同和长期合同的企业约占78%,还有部分企业依据采购商品的特点,以及新供应商考核期的因素,同时采用临时合同做为补充。显然这些企业充分认识到供应商在供应链中的作用,且有很好的供应商管理制度,以及有继续合作的期望。
2.供应链管理中物流管理深度和广度在逐步扩展
最能体现供应链管理水平的指标是原材料采购和产成品库存控制。据对杭州制造业原材料平均库存周期与采购范围的调研,原材料库存约30天左右的企业超过四成左右,其中又以全国范围内采购的企业为多;其次是原材料库存在10天以下的企业,约占23%,库存周期在三个月的企业也有10%左右。
杭州制造企业的产成品平均库存周期与销售范围的情况与原材料情况类似,杭州制造业成品库存约30天左右的企业将近一半左右,其中又以全国范围内销售的企业为多;其次是成品库存在10天以下的企业,占22.58%,库存周期在三个月的企业只有3.23%。部分企业的销售物流业务,尤其是反应时间方面需要进一步提升,以降低企业成品库存周转时间。
以上调研结果表明整个供应链环节中依然存有超额库存,远未实现供应链管理中的物流一体化,说明供应链上的物流还未得到整合优化。
(二) 物流供应商在供应链管理中的作用日趋重要
社会分工不断细化,供应链上的成员不仅包括供应商、生产商、分销商和零售商,第三方物流服务商业也逐渐成为供应链中不可缺少的一员。第三方物流的专业性、低成本性及其日益提高的服务水平,使越来越多的企业将物流业务外包,而只专注于自己的核心业务。
经调研,60%的杭州制造企业外包了物流业务,同时也有40%的企业拥有自营物流。这种情况主要是由于制造业与物流业联动还没有形成一种氛围,或是两者联动缺乏有效的机制来释放需求潜能;也有部分制造企业还没有面临提升企业核心竞争力的迫切性,虽然他们也认同可以适当地采用外包方式。
在已将物流外包的企业中,外包的程度不断加深。有31.58%的企业外包了80%以上的物流业务,而外包10%以下物流业务的企业仅占10.53%,这表明物流供应商已经逐渐融入杭州市的制造业。
三、杭州制造业与物流业联动中的障碍
(一)制造企业从物流自营到物流外包都需要假以时日
制造企业一般都拥有自己的物流部门和一定数量的自营物流基础设施,习惯于自己采购、自己库存、自己销售,物流功能分散在各个环节,如果实施物流外包,企业的前期投入将会带来巨大的浪费,同时面临工作流程改变重新适应的风险,和安置原物流人员的困难,为此,高额退出成本成为企业在决策是否外包时最为担忧的问题。
另外,制造企业在寻求物流服务的过程中,不仅要考虑到成本,还有物流供应商的能力以及实施过程中的监控。杭州市制造企业没有将物流业外包的主原因:其一外包服务质量差,其二外包服务费用高,还有一个是物流服务的绩效难以考核。
(二)物流社会化程度依然较低
已经进行物流外包的制造企业多数仅停留在运输等供应链末端环节,而不愿意外包供应物流与生产物流的高端物流,导致物流企业都挤在运输环节恶性竞争。根据调研数据,杭州制造业物流外包项目中有36.77%的企业将专线运输项目外包,因为专线运输是最初始的物流功能,也是相对比较容易的物流业务项目,所以是外包最多的项目,随后依次是门到门运输为24.52%、仓储保管为18.39%、包装与流通加工为12.26%,退货回收物流为3.06%,这表明杭州制造业物流的开发程度依然有待提到。
(三) 制造业与物流业的合作伙伴关系尚未成熟
杭州制造企业与物流服务提供商关系正在形成,但还需要时日进行磨合。本次调研主要从制造业与物流业的合作形式以及合同期限来衡量两者关系的稳固程度。结果表明杭州制造企业与物流企业的合作形式主要是签订合同,与物流企业进行战略联盟的仅占4.55%,而与物流企业互相参股的形式没有,这种现象是由于目前物流企业都是中小型企业,没有必要进行参股或没有达到战略联盟的规模,也可能是制造企业需要时间来了解物流企业。合同期限也说明了这一点,杭州制造企业与物流企业签订的合同主要是年度合同,占到85.71%,长期合同(一年期以上的合同)只有9.52%,制造企业对物流企业长期服务的稳定性有一定担心,这与当前我国物流服务提供商的整体服务水平较低有关,杭州市也不例外。
四、杭州制造业与物流业联动发展策略
有效地促进杭州制造业与物流业的有机融合、联动发展,政府层面要创造并优化能形成制造业与物流业协同发展市场机制的政策环境,为制造企业与物流企业积极搭建交流平台,创造合作机会,加强制造业和物流业的信息沟通;制造企业优化物流管理,为物流业发展培育坚实的需求主体;物流企业要提升物流服务水平,满足生产性物流的要求。在联动过程中,要树立合作共赢的理念,探索联动的新型模式,建立合理的物流绩效评价标准体系。
(一)树立合作共赢的理念
制造业要树立与物流业“双赢共享”的观念。制造业在获取物流服务过程中普遍存在一个误区,寻求“第三方利润源”就是不断地压低物流企业价格,把原本属于物流企业的应得利润变成制造企业的“第三利润源泉”,这是对物流是“第三方利润源”的一种曲解。同样情况也出现在供应链管理中对“零库存”的认识,很多制造企业所谓实现 “零库存”是强势企业向上下企业转嫁库存风险而实现的 ,这是对供应链“双赢”原则的违背。在联动过程中倡导、探索的是制造企业与物流企业的共赢合作模式,并非“你赚我亏,我让你赚”的博弈状态。合作共赢模式是物流企业通过向制造企业提供一体化的物流供应链管理服务,真正融入供应链的管理中,为制造企业节约了一部分成本或者帮助企业找回失去的利润,物流企业因此获得相应的赢利。
(二)探索联动的新型模式
根据本土制造业的物流特点,建立新型的联动模式。发达国家的制造业物流模式比较成熟,引入到我国的主要有自营物流模式、双赢物流模式和物流业务外包模式,实践结果并不完全适合我国制造业物流的发展。新型的联动模式需要考虑到制造业自身的状况,要避免不加判断地将物流业务外包,丧失控制权,带来经营风险,因此,需要通过重组、改造和提升制造业的物流运作模式。新型的联动模式包括物流战略联盟模式、物流托管模式、合资模式、物流集成外包模式、物流交易所模式。物流战略联盟模式是制造业与物流业因物流供需而建立的一种有计划的持久合作关系。可以使双方紧密地结合成一体,形成相互信任、共担风险、共享收益的关系。同样可以有多种合作形式:签订长期合作伙伴协议、股权参与、物流系统接管、共同投资建立专用性的资产。物流托管又叫物流业务管理外包,是指企业拥有物流设施的产权,将管理职能外包出去,即将物流设施出租。这种方式解决了很多大中型制造企业物流外包后面临的体制和市场经营方面的困难,通过物流托管可以在短时期内实现市场资源的优化配置,取得制造业与物流业的双赢。合资模式是制造企业整合内部的物流资源,与外方、国内的物流业法人实体组建中外合资或国内的股份制物流公司,可以获得长期高效的服务,物流业可以获得可靠的客户源。集成外包模式适合于更多的小型制造企业,小型制造企业没有能力成为供应链的核心成员来进行供应链集成,而物流企业恰恰可以做到把若干物流需求相近或相同的小企业物流资源整合起来,形成集成外包。物流交易所模式是为物流供需双方提供信息交流平台,公开行业信息与信息共享。
(三)建立合理的物流绩效评价标准体系
在物流介入以制造企业为核心的供应链管理的服务过程中,存在绩效无法界定的难点。供应链优化管理涉及到整个跨企业的合作伙伴,不仅是要说服企业自身的决策者,更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义,用量化的结果来告诉合作伙伴的利益所在就很有说服力。同样,物流的运作效果也不能单一地将某个项目的成本降低作为衡量标准,全面的绩效评价标准不仅包括:准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完成率、库存准确率、缺货损失等,还应从企业流动资产周转率、供应链反应时间、供应链总成本三方面进行量化考评。
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