时间：2023-02-27 11:10:15
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇产品规划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
广告大师伯恩巴克曾说过：“为拙劣的产品做广告，只会加速它的一败涂地”。也就是说，优质的产品品质是助品牌腾飞的首要条件。产品的品质是品牌坚实的根基，只有在产品品质本身过硬的基础上，再通过广告的传播推广，品牌才能获得消费者的信赖，建立品牌的知名度、美誉度、忠诚度。如果没有产品品质为基础，再多的广告宣传也只能吹出一个品牌泡沫，一触即破，就像有人说：“高知名度﹢低美誉度﹦臭名昭著”。
肯德基为什么具有巨大的市场号召力，肯德基为了给顾客提供优质的产品及服务，从店堂环境的布置到产品原料的生产供应、员工的规范服务、食品的加工制作等，每个环节都有近乎苛刻的标准要求：对烹饪加工时间的分秒限定、佐料搭配的精确标准、清洁卫生的详细流程、员工遇到不同问题时的规范用语、每日各个环节的纠错总结等等上百道工序、环节都有极为严格的规定。
然而，许多企业只看重眼前利益，“短视”、“投机”行为十分严重，为了获取短期利益或迅速圈钱，甚至不惜杀鸡取卵，做出以次充好的欺骗消费者的事。当然，企业每一次自以为聪明的“投机”行为，也都让自己付出了惨重的的代价。
秦池曾经以6666万元和3.2亿元的天价两次成为央视广告“标王”，然而秦池的兑酒事件使秦池立刻受到众多消费者的抵触，很快便陷入覆灭的境地；春都通过广告宣传成为家喻户晓的品牌，然而春都的面棍火腿使春都很快销声匿迹；巨能钙事件让全国钙产品偃旗息鼓；今年“无烟锅”虚假宣传事件也将会引发无烟锅行业的重新洗牌。
可见，广告助品牌腾飞，必须以优质的产品品质为基础。
简单的广告轰炸只能提升品牌的知名度，很难打造一个长久的卓越品牌，品牌的建设是一个艰辛漫长的过程，就像修建长城，绝非一朝一夕之功，除了优质的产品品质，还必须以科学的品牌战略规划为指导。
品牌战略应具体界定品牌的愿景、核心价值、品牌的个性、CIS系统、产品设计、品牌的终端建设、危机预警和处理机制等等。只有在品牌战略的指导下，企业的研发、生产、销售、物流、财务、广告等日常营销传播活动才能紧紧围绕品牌的核心，环环相扣，有条不紊地展开。
本土一些企业在经过广告轰炸之后尝到了一些甜头，便更加对广告的神效深信不疑，却忽略了品牌的长远战略规划。许多企业做广告时，品牌定位模糊雷同，广告诉求信天漫游，广告投放有头无尾等等，大量的广告投入却很难形成品牌资产的积累，品牌生命力极其脆弱。
看看那些国际强势品牌，他们虽然也在中央电视台黄金时段打广告，但却很少参与“标王”的争夺，他们的广告投入以品牌战略规划为指导，理性而科学，品牌资产才得以不断积累丰厚。
“只见树木，不见森林”是广告宣传的大忌，企业要想克服这一短视行为，必须以科学的品牌战略规划为指导，这样才能发挥广告的最大作用。
打广告有头无尾就像买了2/3的火车票，不可能到达目的地；劳斯莱斯车的广告播给打工仔看，其实是浪费资源；投放广告天女散花，可能都“打水漂”了；广告画面再精致，但这个画面与要传递的信息无关，其实也是废物……
一、产品与市场的关系
产品在进行规划时，往往第一个要素就需要考虑产品与市场的关系。
1，首先需要考虑产品的行业从属，确定行业边界。由此可以了解该产品的市场总体容量大小。
2，市场的结构分析，主要考虑市场不同维度的市场细分，如从产品角度以价格、功能、材质、品质等区分，或者以消费者角度划分的年龄、消费能力、职业、性别等。市场结构的分析，主要是更精准的了解细分市场，从而更加具象的分析不同细分市场的需求特点，影响最终细分市场的覆盖选定、产品设计要素、价格、表现形式、推广手段。
3，分析产品相关市场的区域特点，如产品在各区域的容量、竞争情况、各区域的接受程度、文化特点等情况。在了解区域市场特点后，最终对产品的设计要素，渠道设定、覆盖区域、推广等多方面产生影响。
4，分析不同细分市场所处的生命周期。不同的生命周期会影响产品进入市场的节奏、推广方式、营销方式、产品的研发周期等因素。
5，分析不同细分市场产品的竞争状态、集中度、竞争手段，如不同市场的各产品的销售情况，各细分市场的市场份额占有情况，竞争导向是成本领先、还是差异化等因素。分析细分市场的竞争状态，最终会影响产品进入市场的竞争策略、设计要素、推广方式等因素。
二、产品与消费者的关系
1、分析各细分市场的消费者的结构，分析各细分市场的消费者属性，如社会属性的职业、身份等，自然属性的年龄、性别等。通过不同维度的聚类，了解消费者的整体结构和需求占比。在最合适的划分维度下，影响产品设计的不同导向，最终影响到整个产品线的长度、产品的设计要素等因素。
2、分析不同结构消费者的需求特点、消费行为、消费习惯，如消费者的购买场所、购买频率、主流价格带、功能差异、或者看重产品的品牌、功能、质量等特点，此类分析最终会影响产品的设计导向、成本控制、产品线结构、传播媒介选择、渠道架设等因素。
三、产品与组织的关系
1、考虑企业的整体战略，在产品规划中，需要考虑到产品规划要符合公司整体的战略，不能与企业的战略发生冲突。如该产品线主要目的是为企业支持品牌建设？或者抢占市场占有率？不同的定位会影响产品的设计要素、推广方式、营销手段等因素。
2、企业的核心能力，产品规划中需要考虑到公司的核心能力以及资源整合能力的程度，如果产品开发需求的资金、技术等大大超出了企业的能力，会影响企业资源配置的效率。
3、需要分析企业的组织覆盖能力，最终会影响到产品的生产数量规划，营销节点规划。
4、分析产品与各事业之间的关系，不同事业部产品的地位不同，激励程度不同，自由回转能力不同也会导致各事业部的主观意愿、产品的现金流回转情况的不同，从而影响到产品的规划数量、市场推广支持力度方式等因素。
四、产品与产品的关系
1、根据不同的营销任务，确定在同一产品线中的不同定位，如狙击产品（与竞品相比同质低价，或者优质同价），基础性产品（销售量大，价格处于主流价格带）、利润型产品（由于某种突出的特质保证高利润，但产品销量不一定高）、品牌型产品（高利润，但不求销售数量，同时主要为了塑造品牌形象，不一定以需求为导向的产品）、衬托型产品（为了突出自身产品线高利润产品的优势，设定价格低，但消费者主要需求特点不占优势的产品）。最终影响到产品线结构、产品设计要素等因素。
2、需要了解公司其他产品线，在不同产品线中，考虑是否可改进或者直接采用公司其他产品线中的产品，此类做法可以优化成本投入，最终影响到产品线的结构、资金投入等因素。
五、产品与竞品的关系
1.竞品的价格、卖点等基本属性，了解竞品的基本属性，如价格区间、卖点、利益指向性、渠道覆盖等情况，通过竞品与消费者需求进行对比，最终可以发现市场空白点、消费者未满足点等，最终影响到产品的设计要素、价格、渠道覆盖等。
2.分析推广方式，了解竞品在经销商中的优惠政策、返利情况，针对消费者的促销手段、广告渠道等等，最终影响到产品的渠道分布、营销手段等。
3.消费者对竞品的联想，竞品的联想，以及其优势与劣势的总结，这样最终影响到产品的设计要素、营销手段、推广方式等因素。
六、产品与经销商的关系
1、经销商结构、数量影响，比较其是否满足了产品对渠道的设计需求，最终影响对组织覆盖能力的调整、产品的市场份额预估、市场投入分析等因素。
本文根据某服装公司产品企划总监的实战经验,总结了一种较为成熟的产品设计规划管理流程,希望能给企业者或者设计总监们一点启示和帮助。
服装产品企划的职务规划
设计规划工作首先要明确个人的不同的职务要求,这样才能组成一个团队共同完整的完成整体的设计任务。对于企业,设计部门的最简单的职务结构规划,如图1所示。
服装产品规划的流程及注意要点
设计部进行服装产品企划的时候,需要遵循一定流程管理,才能及时有效地完成设计开发任务。流程的周期一般为4-6个月,这样的时间一般适合一些知名成熟的品牌,一些小型企业往往会合并或者忽略其中的很多环节。
产品规划流程的阶段性管理
作为产品开发的管理者――产品开发总监,不但要具备很高的审美涵养,更重要的是要具备以下几点:
1.工作计划性一定要强。比较有效的可以用表格来实施管理。
2.执行力要彻底,有效果。管理表格一定要合理,专业,更要有责权利的体现分配。
3.工作协调要灵活。不仅部门内部的各个环节协调要灵活、协作的外部门之间的协调更要灵活有效。
4.工作安排要灵活有条理。分工要明确,有条理,根据客观事实按照主次决定工作的适度调整,以保证整体设计任务的完整性。
在此,简单概括的将设计研发生产方面的四个基础管理表格给大家解读一下。
一.在产品开发的初期,要有整体的统一时间规划来要求设计师们在每个阶段的大任务。
产品开发整体时间表,见参考表格(1)
制定者:产品开发总监;
监督执行:企业者
内容:整年的工作时间规划(是整个规划的基础,实际执行会有一定出入,但一定要把握好,尽量按照时间安排完成)
作用:为整年产品企划管理定基础
时间:每年的春夏季产品开发前(一般会在年中)
主要执行:设计部、生产部、技术部、库房物流
二.根据总监规定的时间规划,设计主管(主设计师)要细分设计内部工作,要有具体管理表格来规范时间掌控和效率把握。见参考表格(2)
制定者:设计主管(主设计师)
监督执行:产品开发总监
内容:整季产品的设计规划,包括:时间、工作具体内容、人员安排、工作要求和工作完成反馈信息及问题解决方案(以月为单位进行工作计划安排;随着工作的推进,要及时的调整更新内容)
作用:细化工作分工,有效合理的进行工作安排,实行制度管理
时间:年间整体时间规划下发后一周确定完成
执行:设计师,设计助理
衔接部门:技术部、生产部辅料管理部门、财务部
衔接协调:产品开发总监、设计主管
三.设计部任务确定后,产品开发总监要根据设计部的时间规划,制定出技术部的样衣开发工作安排管理。见参考表格(3)
制定者:产品开发总监+设计主管+技术主管
监督执行:产品开发总监
内容:样品制作时间规划,包括:设计图稿、原辅料的配备、样衣制作的工时及人员安排、完成进度记录、反馈及解决方案
作用:及时有效的规划技术部门的工作时间安排,明确各自的任务及要求
时间:产品设计方案确定后
执行:技术部
衔接部门:设计部、生产辅料管理部门、财务部
衔接协调:产品开发总监
表格反馈:产品开发总监、设计部
四.在展示会完成后,根据搭配分配,确定产品上市周期后,要完善一个生产周期的规划管理。见参考表格(4)
制定者:产品开发总监+品牌形象推广主管+技术主管+生产主管
监督执行:产品开发总监、品牌形象推广主管
内容:样衣修改时间规划、原辅料确定及订购入库时间规划、生产安排规划及生产信息反馈和解决方案(所有这些的依据是产品上市要求)
作用:及时有效地跟相关各个部门沟通进度信息,以便能够及时调整工作顺序和进度
时间:展示会完成后要相对完善,根据工作进展,及时更新和调整具体内容
执行部门:技术部、生产部
跟踪部门:设计部,品牌形象推广部
衔接部门:设计部、销售部、技术部、库房、物流部、财务部
衔接协调:企业者、产品开发总监
表格反馈:产品开发总监、设计部、品牌形象推广部、销售部、库房、物流部、财务部
此表格应注意:
1.应根据整体时间规划,按照月具体的安排每 个月每个人的工作内容和时间安排,及时有 效地与总监沟通进度
2.在执行过程中,设计主管应及时督促和检查 完成进度
3.在每一月的月底都要统一公布本月的工作总 结和下一个月的工作安排
4.时间要确定,责任要明确
此表格需注意:
1.每周要进行工作总结,安排下周的工作
2.原料、辅料的到期时间,技术部要及时反馈信息,以便工作顺利开展
3.交接人必须明确,责任要明确
此表格需注意:
1.每周要进行工作总结,安排下周的工作
2.原料、辅料的到期时间,生产部要及时反馈信息,以便工作顺利进展
3.负责人必须明确,责任要明确
北京市的城镇化率已经达到90%左右，农村城镇化建设步伐非常快，从很多乡镇家电零售网点经销商老板的生活变化中，就可以看出乡镇家电市场的商机之大。北京的城镇率高，城市交通便捷，但依然有一部分农村消费者其实并没有意愿到城里买东西，他们更愿意就近在镇中消费。所以，在北京乡镇做零售比县城的机会更大。因此，2012年日升昌盛在北京的乡镇新开了6家直营店，2013年新开5家，目前共有10家直营店，1家加盟店。
通常在北京的乡镇店，如果单店销售额达到350万元就一定能够盈利。从门店经营的情况来看，既有开业即盈利的店，也有亏损的店，但亏损在可承受的范围之内，而且亏损店的原因与销售额关系不大，主要是没有经验，认为一定要开大店要上档次，所以过度投入装修造成固定摊销过高，如果初期我们理性一些，适度装修，那么所有的店就可以盈利了。现在北京新农村中大型的超市发展非常迅速，尤其是江浙商人开的超市，面积都非常大。目前我们已经与这类超市形成战略合作，基本超市开到哪里，都会通知我们，而且这些超市是经营质量很高的门店，入驻成本还很低，因此，2014年，我们乡镇店的发展速度还会更快。
必须有明确的经营策略
开乡镇店前我们首先要分析自己的竞争对手和目标客户群。乡镇店的竞争对手是夫妻店和单品牌的专卖店。夫妻店以经营杂牌为主，北京的乡镇中美的、格力、海尔的专卖店虽然非常多，但品牌专卖店给顾客的选择太少，店面的营业面积偏小，形象差，服务意识比较差，而且不稳定没有长期性，行情好赚钱就做，行情不好就关门，这一点从他们与房东签的协议就可以看出，都是一年一签。对于目标客户群，我们把主流消费者定为农村的老百姓，可能镇上的客户都不是我们的重点。因为，农村一些年纪大的老百姓，他们不愿意进城，感觉到镇上消费底气很足。这些年他们的收入是非常可观的，有迫切改善生活质量的需求。但他们的警惕性非常高，为什么客户有需求但进到店里却没有购买，是因为没有让他们有放心的感觉。
基于这样的判断，我们制定了自己的策略。一是只做市场中的主流品牌，产品品质有保障。二是每个品类保证3～5个品牌，让顾客可以选择。因此，除个别战略布点的门店之外，我们每个门店都保持300～400平米的面积，以保证品类摆放充足。在乡镇开店，规模一定要适度，在北京开乡镇店300平米左右是适度的，而且店铺二楼一定要谨慎使用，因为，农村的老百姓不愿意上二楼。三是不仅保持终端的整洁，而且60%的产品都做到明码实价，而且大家电产品全部支持货到付款，消费者交订金之后，大家电送货上门后再付全款，如果购买30天内不满意，可以换货，使老百姓放心。
要有微利经营的心态
北京是家电连锁非常发达的区域，也是受电商冲击最大的市场之一，但我们做乡镇市场的经销商，不要惧怕他们，不要被电商双11销350亿元所吓倒。其实，这350亿元，有多少是真正到消费者手中的？过去国美、苏宁在全国疯狂开店时期，每到五一、十一重大节日期间，各个厂家都给经销商分任务，让经销商从卖场中往回买货，现在电商的节日大促也是如出一辄，我们也接到某品牌布置的任务，让我们在双11期间从他们的旗舰店买多少的货。所以，无论是对大连锁也好，对电商也好，我们的目标客户群不同，不要怕他们，我们要做的是调整自己的经营心态。
客观来讲，现在都讲做家电微利，但微利是相对过去的回报率而言。对于企业来讲，能够活下来才可能赚到钱，过去的高毛利时代已经结束，如果我们适当调整自己的预期毛利，是能够生存下来的，但怎么活下来是我们要解决的问题。
以往做零售坐商太多，行商太少。如果我们可以做到多一些主动，就不会没有市场。有时候，我们与国美、苏宁也会面对面的竞争，例如，在一个有1600户居民的新建小区，在三个月的装修期时，我们进驻小区做活动，之后国美电器也进入。当时也感觉到紧张，但最终在这个小区中，我们实现了59万元的销售额，国美电器销售了40多万元。因为，我们的产品都是明码实价，我们的人员可以晚上住在促销的大蓬车中，我们的收银人员也去现场收款，但国美、苏宁做不到。
当然仅有销售的主动性不行，我们还非常重视培训，并且找一个看似比自身更高一层次人给员工做培训效果更好，所以，要学会借助厂家的资源，经常邀请各厂家的人来给员工做产品培训。因为重视产品的培训，我们所有的大家电都可以不满意换货，但自开店2年以来提出换货的不超过10起。因此，只要把前端的工作做到位了，就不怕客户不满意。
产品的二次规划至关重要
从产品规划开始提升销售力，整个2005年在企业中遇到最多的提问就是：白老师，我们现在行业竞争太激烈了，前两年我们一直采用的方式就是渠道和品牌建设，在这两个领域内现在流行的一个词汇是立体，就是渠道开始走向立体渠道，就是覆盖面已经从城市走向农村，而且在农村最远处，我在市场上能够看到一些大品牌的强力广告，用他们的话说，我们已经做到走乡进村入农户了。
那么在渠道上究竟怎么做。那么在品牌上，我们仅仅用一个大品牌，CCTV，已经不行了，还要在地方的媒体做，也已经是立体化了。而且投入越来越高，收效越来越少。他问我，这么激烈的行业竞争的情况下，2006年我们选择什么方向进行突破？
首先，我们重新确定一个概念，我认为这个行业的竞争，大多数行业的竞争还不能用激烈来定义，应该说中国大多数行业的竞争，最准确的词可能是惨烈，我说我们竞争非常惨烈。惨烈到什么程度呢？我说竞争已经不再是战略层面的展开，而且也不再是战术层面的展开，而是肉搏战，挥舞着价格战的片刀能伤敌一千自伤八百已经不错了，像你做渠道的时候，一个不可避免的方式就是价格战。从这个图中我们看到企业随着竞争对手的增加，竞争的不断升级，他已经找不到更多的办法，只能通过不断的增加渠道费用，不断的增加营销，费用营销队伍，以及品牌建设费用，投入量不断的增加，获得的销量以及利润却是在不断的下降。
在这种情况下，这几年的企业开始在寻找突破点了，所以从这个流行上看，我们2003年流行战略，所有人都想从战略上寻求突破，没有解决问题的时候，有人说了，说战略已经很好了，所有的企业老板我说我的战略是有问题的，那么什么有问题呢？有人说执行有问题，2004年流行的就是执行。执行下来，有的企业建立执行文化，建立管理能力，强调一线员工的执行力。一年下来，困境的改变是微乎其微。又有人说了细节没有做到位，就是在细节上体现执行力，所以2005年流行的是细节。有一次在湖南，有一个人问我这样一个问题，他说我们听到这么多的理论，战略决定成败，执行决定成败，今天是细节决定成败，到底是哪一个决定成败？我说都决定成败。但是，他们是一体性的，从战略到执行，到细节，一定是一体性的，有关联的。就是说细节有两类，一类是关乎成败的，一类是不关乎成败的，我们要着重于关乎成败的细节，而忽略那些不关乎成败的细节。今天我讲的产品线规划是关乎成败的细节。中国企业走到现在已经不能靠单一手段获得竞争力了，他需要系统的建立他的竞争力，其中产品力只是其中的一个环节，但是可能它是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的一个基本的环节。
首先，对中国企业来讲，在这个阶段来讲，你看你的产品线要看几个问题，首先是新产品前赴后继进入市场，但是产品生命周期越来越短。新产品销量在上升，但是老产品销量在下降。第三个是是产品自相残杀的程度不亚于和竞品的竞争。所以，有的企业说了，我的产品是一个一个进去，一个一个的下来。总体的增长非常缓慢，但是这些仍然只是显性的问题，还有一些隐形的，就是生产成本不断上升，产品质量不断下降，生产压力是非常大的，生产线的转换机变得越来越难。管理的复杂性也在增加，经理们忙的焦头烂额，营销上没有方向感，不知道到底该推哪一个产品，一股脑的给我们经销商一群产品，这个就是一个企业的状态。
回过头来，我们讲中国企业为什么在产品线上形成了自己的困难，我认为这个跟企业的发展阶段分不开。国内企业首先是从单产品运作，也就是说单品种运作，像王老吉的这样的企业，我们大部分企业都是这样，都是从一个单产品运作，逐步的因为竞争的需要，他开始要发展自己的产品线了，在这个时候，我研究中国企业的绝大多数案例都是以技术标准扩展自己的产品线。什么意思呢？就是我们看看电视，从12寸、14寸、17寸、18寸，是按照屏幕大小发展的，冰箱是容量，香烟是按照焦油量，牛奶是按照添加的各种成分，服装是按照季节，汽车是按照排量等等。就是我们所有的这些企业，他都习惯于是生产导向的，从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。最初的产品线的扩展，他总是有一些暗含了市场细分的变化，于是他的效率是提高的，但是并不代表这个方式本身效率是无限的。而生产导向和市场导向的明显区别就是生产导向是我能做到什么，而市场导向是消费者需要什么。所以，我看到一个最可爱的例子，我曾经到一家国内非常大规模的屠宰场，他的老总跟我聊，他说我生产的技术是非常熟练的，我能把一头猪分割成200多个部分去卖。我说赚钱吗？他说目前还没有。为什么？他说搞不清楚。我说你带我到你的终端看一下，到终端上我发现一个很可爱的事情，他的所有产品中有两种肉，一种是带皮后腿肉，一个是无皮后腿肉，我问这个有什么区别吗？消费者有什么区别吗？没有，价格是一样的，而多一道工序，多一道成本。很多企业都在采用这种技术标准扩展自己产品线的方式。
在媒体日野马汽车新闻会，川汽首次向外界披露了全新产品规划，展现了其不俗的研发实力。根据本次的产品规划，2014年及2015年将是川汽大跨步发展的两年。2014年，川汽将迎来3款全新车型：战略型SUV—B60X、MPV车型M302以及F系列改款车型。2015年，B50、B62X两款紧凑型SUV的面世，将为川汽进一步占领细分市场，尤其是轿跑型SUV—B62X，将会完美彰显“品质川汽”这一特质。
国际顶级团队加盟
为了全面提升川汽产品品质，将“品质”打造为川汽野马的核心竞争力，川汽还与世界著名汽车设计公司韩国迪佩克公司签订了战略合作协议，共同打造过一系列明星车型。本次战略合作，迪佩克公司将从车型外观设计、零部件设计、生产技术工艺设计等方面为川汽注入全新的理念。
根据本次的产品规划，2014年及2015年将是川汽大跨步发展的两年。2014年，川汽将迎来3款全新车型：战略型SUV—B60X、MPV车型M302以及F系列改款车型。2015年，B50、B62X两款紧凑型SUV的面世，将为川汽进一步占领细分市场，尤其是轿跑型SUV—B62X，将会完美彰显“品质川汽”这一特质。
成立于20世纪80年代的川汽，拥有30余年的造车历史。作为四川省唯一的民族汽车品牌，肩负着振兴四川汽车工业的重任。从首款车型F99奠定良好的市场基础，到F10进一步巩固市场地位，再到F12一举成为A0级SUV标杆产品，川汽野马一直在稳步发展。2014年，川汽新生产基地将会建成投产，推动川汽传统能源和新能源汽车发展再上一个新台阶。
关键词：健康保险；风险管理；双引擎家庭
中图分类号：F840.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、健康保险含义
健康保险是指保险公司对因健康原因导致的损失给付保险金的保险。健康保险以身体内部疾病引起的治疗作为保险事故，但通常并不包含因此产生的所有费用和损失，否则成本过高。健康保险承保责任范围主要包括两个方面：一是因为疾病或意外事故所产生的医疗费用，二是疾病或意外事故所导致的收入损失。因此，重大疾病保、医疗保险构成了健康保险的主要内容。
二、健康保险规划原则
1.明确保障范围
健康保险中重大疾病保险只针对合同列明的重大疾病设置保障。而重大疾病保险的保费与所保疾病的多少是成正比的。因此，做健康保险规划时，应针对投保人自身情况选择高发、易发或社会医保未覆盖的疾病进行投保，如常见心血管病、老年性疾病等。
2.优选保险种类
重大疾病保险既可选择独立保险单独承保，也可以作为其他险品的附加险投保；按照保险对象分类可分为女性重大疾病和男性重大疾病保险，保险责任分别针对不同性别易患的不同重大疾病，更有针对性。
医疗保险规划应结合社会医疗保障内容进行选择。例如费用补偿型保险的赔付一般定在社会医疗保障之后，就社保未赔付部分作为基数计算赔付金额。而津贴型保险则不存在此规定，因此在选择医疗保险险种时，在社保的基础上建议优先选择津贴型保险，如果经济条件允许，则可以继续投保其他类型医疗保险，以完善保障计划。
3.衡量保险金额
无论是重大疾病保险还是医疗保险都存在保险金额的衡量问题。
重大疾病保险给付的保险金主要有两方面的用途：一是为被保险人支付因疾病、疾病状态或手术治疗所花费的高额医疗费用；二是为被保险人患病后提供经济保障，尽可能避免被保险人的家庭在经济上陷入困境。因此，保险金额的选择要考虑当前的医疗花费水平，以能够帮助被保险人渡过重疾难关为主要标准。
医疗保险目的是为了弥补保险期内被保险人因意外或疾病所花费的医疗费用损失和收入损失。医疗保险多为短期保险，保险期间为一年，因此投保时应考虑到保险期间内获病概率和花费数额问题。
4.合理选择保费交付方式
重大疾病保险缴费方式有趸缴和期缴两种。其中，期缴时间有5年、10年、15年、20年不等。若合同列明有保费豁免条款，建议投保人选择尽量拉长缴费期间。拉长缴费期间既可减轻投保人每期缴费负担，同时，在保费豁免条款下，若被保险人在缴费期间罹获保单列明重大疾病，则即可获得保险金给付，且免缴后续保费，合同继续有效。
5.医疗保险尽量避免重复投保
避免重复投保是特别针对医疗费用保险而言的。保险人的赔付仅仅以被保险人所花费的医疗费用为限，即使投保人购买一份保额10万的医疗费用保险，如果因为医疗费用仅仅花费5000元，那么最多也只能获得5000元赔付，对被保险人而言，重复投保是一种浪费。
三、健康保险规划案例
1.案例资料
客户信息：王琦，30岁，医药公司市场调研员，有社保和终身寿险，年收入51000元。妻子李叶30岁，公司文秘，有社保和终身寿险，年收入42400元。儿子3个月，目前无保险保障。家有房产一套，汽车一辆，市值8万元股票，2万元银行存款。
家庭每年支出：日常生活费用支出18000元；交际应酬支出18000元；置装和化妆品支出12000元；其他休闲类花销12000元；商业保险支出6440元。
客户期望：为宝宝提供较好的教育环境；完善家庭保险保障。
2.案例建议
家庭风险评估及现有保险分析：按照人类生命价值法则，通过计算王琦夫妇收入能力的损失确定保障额度。计算额包括预计人的工作年数及每年的收入；用年收入扣除每年所需的生活费用，并根据利率折算为现额，即为收入能力的损失及人寿保险的合适保额。
假设王琦夫妇准备55岁退休，目前年收入93400元，支出为66440元，按长期利率5%计算，王琦夫妇的收入能力损失额约为707700元。当然，随着生活条件和收入水平的改变、孩子教育成长费用的增加，保险也需跟着调整。
目前王琦夫妇分别拥有10万元和2万元的终身寿险，寿险保额明显存在缺口。考虑宝宝年幼，建议适当增加寿险保额，夫妻共增加30万元定期寿险，累积保额41万，保险期间20年，即宝宝的成长期间，保费支出约为1000元；另外夫妻双方累积购买意外伤害保险保额20万，保费支出400元。
考虑到将来健康方面可能存在的问题，建议王琦夫妇保额10万的重大疾病保险，附加保险费率较低的住院医疗保险。但考虑到重大疾病保险费率较高，夫妻同时投保经济负担较重，可选择投保消费型的综合健康卡，同样10万的保障，费用相差很大。附加住院医疗保险的保障是最高每次8000元住院医疗补助，每天25元住院补贴。王琦的健康保险费用支出为650元，李叶健康险费用支出为550元。数据表明，宝宝6个月以后，健康风险增加，建议为宝宝购买短期住院医疗保险，俗称“宝宝卡”。 小宝宝最高每次5000元的住院医疗补助，每天50元的住院补贴。保费支出200元。家庭新增保费支出2800元。
王琦家庭总保费支出9240元，占收入总额的9.89%，在合理范围之内。
保险不要求一步到位，根据自己的经济情况和保险需求层次，做适当的平衡和选择，在以后的生活中，再根据自己的情况（无论是经济上的还是保险需求结构上的变化）作保险保障的补充、调整和完善。保费支出不要因为初为父母的欣喜而过于盲目，原则上以感觉承受无压力即可，保费的选择要适量。
参考文献：
随着中国大型企业多元化发展，若干年后，更多的企业面临拥有麾下多品牌、多产品并存的情况，如何有效整合并不是靠几个MBA就可以轻易解决的问题。目前，国际4A广告公司已逐渐将自己的上层服务部分——形象规划战略服务同其它品牌管理服务项目分离出来，以提供更细化、更专业的服务。其它的综合性跨国管理咨询公司亦将市场策略服务重心向品牌管理服务板块倾斜，说明企业更注意以提升品牌的价值来增强自身竞争力。
品牌体系规划战略实质上是品牌管理的一部分，品牌管理服务体系包含：
1品牌建立；2品牌重新定位；3品牌延伸；4品牌增值等内容。
品牌管理服务的目的是令品牌有序化。尤其是对于那些不得不实行多品牌战略的集团化企业来讲，品牌体系战略不是可有可无，而是强有力的利器。说到品牌，首先必须定义品牌概念：品牌可以是一个有形的产品，也可以是一个庞大的机构，更可以是一种服务。任何一种形态一旦确立起市场地位即成品牌效应。所以广义上，品牌将不只是一个商标或企业标识名称。推广到产品范畴上，具有稳定而持续的市场认同力的产品能称之为品牌。进行品牌体系规划就是整合企业产品和服务，使之经营更为有序。
国外企业在品牌有序化经营上，都有成熟的经验，如可口可乐公司的“可口可乐”、“芬达”、“雪碧”、“醒目”系列等碳酸饮品以及现在的果汁饮品“酷儿”等。随着产品的深度开发，可口可乐公司在市场上推出的产品早已不再局限于碳酸饮料了。在这里，主副品牌的整合工作和关联控制是每推出一个新产品时考虑的关键。多品牌并存，使得企业在考虑市场时，必须有更理性地分析、比较。随着企业通过各种资本运营方式，使企业在扩张过程中会派生出更多的品牌管理问题，如：
因兼并而产生的品牌问题、
多品牌关联问题
影响品牌忠诚度的因素
品牌联合问题
品牌的重新建立问题
品牌的重新定位问题
品牌舍弃问题等
通过品牌体系规划的战略性工作，能使企业重新确立市场介入方向，同时也对企业的品牌管理工作提出了更高的要求，目的是为了能让品牌管理更规范和条理。
所以更多的企业会寻求品牌管理顾问机构来为其提供专业的服务。
品牌管理顾问公司在为企业进行多品牌战略规划时，同时也会面对产品形象系统（PIS）问题，必须合理地区分和对待PIS与品牌体系规划的关系。在定位产品的认知联想时，可以通过分析——定义——设计——推广的程序来运作。消费者认知过程是循序渐进的，势必使企业在定位产品时也必须以消费者的思考基点为导向，同时考虑到消费者的购买习惯、承受价位、色彩偏好、消费周期等因素。PIS更注重单个产品及同系列产品的形象塑造，使产品更通俗化地出现在消费终端。而品牌体系规划则更多从企业整体战略考虑，表现在不同系列产品之间，甚至是不同下属集团产品间的管理和推广上，比如现在SONY公司对麾下SONY手机与ERRISON-SONY手机之间的联控管理，其中就包含众多的品牌管理艺术。
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