时间：2023-02-27 11:09:14
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇费用预算论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
（一）成立预算制机构
由管理公司班子成员组成管理公司的预算管理委员会，负责核定各项目经理2011年预算；管理公司四部一办以及管理公司下属项目部为预算的执行部门，其中财务部作为实行预算制管理的职能办公室，监督预算的执行过程，评价执行结果。
（二）确定预算制管理对象
工程管理公司预算制管理对象由五名项目经理和管理公司机关本部共六个预算编制单位组成。其中王经理负责第一、第二、第三个项目，他的预算数字就来源于三个项目预算数的汇总。李经理，马经理，张经理，赵经理下属均为一个项目，他们的预算数字就来源于其所管的具体项目。
（三）制定预算制管理配套办法
制定预算制管理配套办法是前期基础工作的重点，公司制定了《预算制管理办法》，涵盖了预算编制、账务核算、过程控制、结果奖惩四方面的内容。出台了《费用报销制度》，包括了报销范围、报销标准、审批程序等。规定了预算制管理流程即上报方案———财务初审———反馈修正———二次上报———班子审查———下发执行———跟踪监控。确定了预算制管理原则，即预算编制要紧密结合管理职责的划分；预算执行要切实符合管理流程要求；预算调整要尊重实际工作的变化等。初步形成了预算制管理的运转体系。
二、科学编制年度预算
年度预算的编制是实施预算制管理的首要环节，关键要把握好其合理性、可行性、有效性。我们的做法是以固定费用和变动费用为两条主线，以支撑全年的工作目标要求为目的，进行合理编制。具体以2010年实际发生数为基数，划分固定费用和变动费用。对年初就能确定的费用支出，如工资、固定资产折旧即以实际支出计算预算支出，工资附加费工会经费按工资2%，职教经费按工资1.5%计提，住房公积金按工资总额10%计提。税金在征询了项目经理后，根据2011年的预计产值，乘以税金比例得出。对不能严格计算的变动费用支出，在2010年数据基础上，由预算管理委员会根据2011年具体预计情况作出调整。
三、动态跟踪，过程控制
第一，各项目经理预算下发后，财务人员严格按照费用预算表中所列项目进行费用的分解。第二，资金的支付。遵循“无预算不开支，有预算不超支”的原则，对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行。对于预算外的费用支出，应当报管理公司经理予以特别审批，否则不予支付。第三，年度预算按月下达，保证年度目标实现。全年财务预算执行目标可以通过月度预算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原则，控制年度费用。每月5号财务部向项目经理通报本月费用实际情况，发现有超出预算的情形要及时向项目经理予以特别提醒，使各项目经理及时掌握预算执行情况。第四，实际与预算偏差分析。根据财务部提供的预算执行情况表，及时发现预算执行中的新情况、新问题以及出现偏差较大的项目，并由预算管理委员会责成有关单位查找原因，对应提出改进管理的措施和建议，以推动预算制管理的良性运转。第五，严格费用控制。钱要用到刀刃上，对于可以避免的招待费用、办公费用和维修费用，就是两个字“不花”。对于必须要支出的，严格控制。具体措施是：一是办公用品由管理公司办公室统一购买，管理公司各部门根据生产、办公需要统一领用。办公室对办公用品的领用分部门进行登记。项目部办公用品由专人统一购买，并登记台账。二是电话费实行定额报销，管理公司领导每人每月在300元范围内实报实销。其他人员每人每月100元，直接在工资表中予以体现。项目经理每人每月在200元范围内实报实销。其他人员每月不超过100元。三是业务招待费须事前向主管领导请示批准，报销时须注明招待事由并由部门负责人签字、经理审核报销。项目部应由项目经理审核报销。四是差旅费按报销制度标准内实报实销。
四、上半年预算制管理成效
通过上半年预算制管理的实施，财务部对管理公司各项目2011年上半年预算执行情况做一汇总，同时对2010年实际费用和2011年预算费用对比进行了简要分析:截止2011年6月底累计费用397.7万元，占全年预算的45.90%。第四项目费用超支，主要原因为2010年的一笔方案编制费19.85万元，2010年的一笔中标交易费5.3万元，扣除这两笔费用6月累计占全年费用47.13%，其余项目部费用在预算的可控范围之内。与2010年半年费用360万相比，2011年上半年费用增加37万元，但扣除工资后2010年上半年费用179万元，2011年上半年费用121万元，相对节约58万元。除了工资因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三个项目，职工47人，外聘人员38人，职工人均费用3.8万元，含外聘人均费用2.1万元。而2011年上半年却是七个项目，职工75人，外聘人员42人，职工人均费用1.6万元，含外聘人均费用1.03万元。同期职工人均费用降低2.2万元，含外聘人均费用降低1.07万元。通过2011年预算和2010年实际对比：2010年未实行预算制管理，完成产值1.418亿元，管理费开支721.84万元（其中工资开支363.21万元），产值费用率为5.09%；2011年预计完成产值1.7亿元，预计管理费开支866.46万元（其中工资开支567.45万元），预计产值费用率为5.1%；2011年预计比2010年工资增长204.24万元，增长率56%。剔除工资后2011年预计管理费比2010年实际管理费降低59.62万元，降低率16.62%。
五、预算制管理的进一步设想
（一）预算的调整
前期未考虑预计开工项目的预算，一旦中标，公司就会根据此项目的中标价，参考以往同类工程项目的年实际发生费用，制定出该项目的月度预算，半年度、年度预算，进而调整管理公司的年度预算。管理公司严格要求新建项目从开工进场开始专人负责建立现场管理费、安全及文明施工费等明细台账，有利于此笔费用与投标时相关费用对比，建立项目目标成本，有效控制施工成本。
（二）建立年费台账
随着四部一办的成立，机关本部费用也将分解到各部门，要求各部门建立2011年费用台账，有利于2012年四部一办上报本部门预算，使管理公司机关本部预算更加准确。
（三）预算执行的考核
这是在非线性动力系统领域中起主导作用的研究人员所写的第一本有关主题的著作，对一系列非线性动力系统的稳定边界和稳定区域，提供了清晰而严密的全方位的理论，包括：连续的、离散的、复杂的、具有两个时间尺度的、以及非双曲型的系统，并附有数值实例做说明。作者还对准稳定区域（quasistability regions）、相关的稳定区域（relevant stability regions）、以及它们的完整的特征等方面，提出了一些新的概念。
本书也覆盖了旨在估算一般的非线性动力系统的稳定区域的优化方案，并且在最后部分，作者描述和说明了，书中的理论是如何应用于很多方面，包括：电力系统中瞬态稳定性分析的直接方法、为寻求一组高质量优化解的非线性优化法、非线性系统的稳定性、生态系统动力学、以及免疫问题等。
第一作者HsiaoDong Chiang是美国康奈尔大学电机和计算机科学系的教授、Bigwood Systems， Inc.（BSI） 和Globol Optimal Technology， Inc.（GOTI） 的创办人。他是IEEE的会员。
第二作者Luis F.C.Alberto是巴西University of So Paulo 的So Carlos工学院的教授，2013-2014年曾经担任SBA （巴西自动化学会）的主席。
本书目录：1.引论。第一部分 理论，含第2-9章：2.稳定性，极限族，和稳定区域；3.能量函数理论；4.连续动力系统的稳定区域；5.复杂非线性动力系统的吸引族（attracting sets）的稳定区域；6.连续动力系统的准-稳定区域；7.有约束的动力系统的稳定区域；8.连续动力系统的相关的稳定边界；9.离散动力系统的稳定区域。第二部分 估算，含第10-15章：10.对连续动力系统的稳定区域所做的估算；11.对复杂连续动力系统的稳定区域所做的估算；12.对离散动力系统的稳定区域所做的估算；13.为估算非线性动力系统的稳定区域的有建设性的方法论；14.对相关的稳定区域所做的估算；15.为近似求解稳定边界所用的数值方法的临界估算。第三部分 高等论题，含第16-19章：16.具有两个时间尺度的连续动力系统的稳定区域；17.一类非双曲型动力系统的稳定区域：理论和估算；18.一类大规模的非线性动力系统的优化估算；19.稳定区域的分岔。第四部分 应用，含第20-22章：20.把稳定区域应用于大规模电力系统的直接稳定性的分析；21.为寻求非线性规划的多重优化解的基于稳定区域的方法；22.展望以及将来的发展方向。
关键词： 企业； 费用预算； 问题； 对策
随着我国市场经济的不断发展，企业之间的竞争不断加剧。随着国家对预算管理重视程度的提升，站在企业内部控制的角度来看，企业的费用预算从制定到具体实施都与企业的各项财务活动密切相关，更是各企业进行成本控制的基础环节，还是企业目标利润实现最大化的关键点；站在企业的外部环境来看，随着市场竞争的日趋激烈，费用预算作为现代企业全面预算管理中的重要内容，它的顺利、有效实施不仅能够在这个微利时代有效提升企业的核心竞争力，更能帮助企业应对产品的更新、经营模式的转变，以及来自国内外市场竞争的各种挑战。因此，科学地、合理地、高效地研究企业的费用预算管理对于保证企业的可持续发展有着重要意义。
一、企业费用的类别及费用预算管理的意义
（一）费用的分类
我们可以从不同的角度对费用进行分类。一般来说将企业的费用分为：狭义费用，广义费用。狭义费用主要是指获取收入的过程中发生的各种资源的消耗，广义的费用主要是指包含了企业的经营成本、非经营成本在内的所有费用和成本。本文所研究的企业费用主要是指狭义的费用，即：制造费用、财务费用、管理费用、销售费用。
（二）费用预算管理的重要意义
企业进行费用预算管理不单单是进行简单的支出预计，或者是简单地财务数字金额的一种体现，预算作为一种资源分配，实现了对企业计划投入产出内容、数量、投入产出时间安排的详细说明，通过对费用预算的管理进一步明确企业的经营目标、努力的方向。首先，通过实施严格的预算、审批制度并结合对各项期间费用进行差异性分析能够有效地掌握企业期间费用预算的最终编制，从而保证目标费用的实现。其次，在企业期间费用预算管理工作的开展过程中，能够促进企业上下各部门形成一个有机的费用控制系统。第三，企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任，能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施从而推动企业制度的不断完善。
二、企业费用预算管理中存在的问题
（一）企业内部各职能部门缺乏费用预算与管理的战略眼光和意识
现代企业在实施费用预算管理过程中，虽然不同的职能部门已经积极参与了预算的编制，但是在参与的过程中也都处于被动的地位，主要工作还是由企业的财务部门来完成的，其他部门扮演的只是小角色。这就造成很多企业将费用预算视为财务部门的工作，忽视了自身对费用预算实施过程的重要性原则，并未将费用预算与自身的工作融为一体，更没有从主观上对费用预算的重要性进行深刻体会和理解，而是将费用预算工作全部推卸到财务部门身上，形成了财务部门一手包办的工作局面。这样编制出来的费用预算往往难以反映出企业生产经营和基层相关业务的真实需要。造成基层业务部门的抵触与排斥，使得编制出来的预算在企业基层难以得到支持与配合。
（二）对费用预算的调整缺乏及时性
企业费用预算事实上是一种计划预案，一般情况下是不作调整的。但是对于企业来说，市场和生产经营条件是不断变化的，这些都是企业费用预算编制的基础，如果基础发生变化，企业期间费用预算势必要做出相应的调整。但是在实际操作过程中，企业整个年度都不对企业期间费用预算做出调整，预算应当刚柔兼济，这样过于刚性的预算容易脱离实际而失去指导作用。例如：某企业的一项费用进行报销时在系统中发现可以报销的额度已经与实际需要的额度之间出现了差距，从而出现报销额度不足的情况，出现这种情况后，就必须对费用预算进行调整，而这种调整是事后的调整，很显然这样的调整方式是极为被动的、滞后的，企业很难实现对费用预算的有效执行进行管控。
（三）费用预算执行结果评价缺乏有效性
很多企业在每年年度结束时都会对不同部门的费用预算执行情况进行考核，而大多数企业的考核依据就是根据预算目标的实现情况来进行评价和判断的。预算目标只是一个硬性的指标，预算效果的评价才是最主要的。例如：某企业在2014年的新业务人员招聘后进行了一次为期五天的封闭式培训，培训的内容主要包括企业产品介绍、产品销售技巧、相关理论知识等。但是，在随后的工作实践中，这些新人并没有因为这次培训业绩得到提升，但是，该企业并未意识到这些培训的无效性，又在之后的一年中分别举行了两次这样的培训，效果并不明显，究其实质主要是由于执行效果缺乏科学性造成的，不仅造成了成本费用的浪费，更不能充分体现费用预算管理中预算的执行评价功能。
（四）费用预算管理缺乏信息化
要想实现现代企业费用预算管理的顺利实施就必须有一个完善的、科学的、规范的预算费用预算信息管理系统作支撑，能够及时对系统中的各种预算的执行数据进行汇总、分析。但是，目前很多企业的预算管理信息系统与生产运营管理的信息化系统脱节，不能实现对费用等预算指标的动态监控和预警。
三、优化企业费用预算管理的有效措施
（一）转变观念，强化费用预算管理的战略意识
这就要求现代企业必须以战略发展为导向，构建全面费用预算管理制度，并将费用预算管理体系的构建与企业的战略管理思想结合在一起，特别是在制定费用预算管理目标时必须以企业的战略发展目标为基础，任何脱离企业战略发展的费用预算管理是缺乏竞争优势的。以战略为导向的费用预算管理更具有整体性、长期性、科学性。
（二）转变方法，优化费用预算的调整模式
如前所述，目前我国企业中关于费用预算的调整存在一定的滞后性问题，必须优化费用预算调整方案，提出更为有效的预算调整模式。例如：企业可以根据在销售阶段的实际情况制定出动态化的费用预算调整方法，简单而言就是要对整个费用预算的执行阶段发生的目标差异时实际动态进行适时调整，并根据企业不同职能部门的业务发展的不同规律分结算分析费用预算的执行情况，及时调整执行中存在的偏差，进一步优化企业资源，实现预算调整效果的提升。
（三）完善系统，建立有效的费用预算执行效果评价体系
目前各企业应根据实际情况与时俱进，构建完善的预算信息管理系统，并同时开发出一套科学的、规范的、实用的费用预算执行效果评价系统，这套系统必须保证能够实现对费用预算执行情况的实时监控，以此来保证费用预算执行中的准确性、科学性、规范性，保证对每个费用预测单元项目的科学性评价。例如：实现对每一份费用的投入使用和业务完成情况进行整理与分析，这不仅为该年度的预算执行效果进行了有效的、科学的评价，更为下一年度的费用预算编制提供了科学的参考依据。
（四）实现企业费用预算管理的信息化发展
随着现代信息技术的发展、网络技术的迅速普及，各种信息系统在企业管理中得到广泛应用。各企业应根据自身的实际情况，结合当前互联网和信息技术发展的情况，从本企业的生产运营实际出发，研发出一套完善的、有效的费用预算管理信息系统。
总之，费用预算管理是现代企业日常经营管理中的重要组成部分，加强费用预算的执行，不仅能有效提升企业的管理水平，还能有效降低企业的市场风险，是促进现代企业健康、稳定、可持续发展的助推器。
参考文献：
[1]王旭东.企业成本费用控制刍议[J].中国总会计师，2013（08）：114-115.
[2]郝红卫.企业期间费用预算管理的探讨[J].东方企业文化，2014（11）：35-36.
关键词：水利建设，财务管理，问题，对策
随着我国水利基本建设管理的逐渐完善，水利建设工作的各个项目按照规定得到了全面的实施，这使我国水利建设在管理上取得了突飞猛进的效果。因此，也对我国水利基本建设财务管理提出了新的要求，现就水利建设中财务管理存在的问题与对策进行探讨。
一、水利建设单位财务管理存在的问题
（1）单位领导缺乏创新意识
在我国现今的一些水利建设单位，只是单纯的实行体制改革，完全忽略了单位决策人和理财者思想观念的转变，只有彻底摆脱传统的思想包袱，使水利单位走上自我生存和自我发展的道理，才能够全面搞好财务管理。对于水利单位来说最大的缺陷则是思想的封闭和保守，这样会使整个水利建设单位缺乏竞争力和创新精神，无法树立科学发展观。一些单位仅仅抱着走一步算一步的思想观念，认为只要单位能维持就继续维持下去，能依靠就继续依靠，这种观念特别体现在单位的决策人身上。
（2）财会人员知识层面有待进一步拓宽
长期以来，水利建设单位对财务管理在整个基建过程中的地位认识不足，重视不够。许多水利基建项目，由于其本身存在费用预算不足，缺项及有些费用预算不足，造成了建设过程中频频出现问题。致使项目无法按原来的投资完成，也拖慢了工程的进度，只好调整工程的预算，增加投资来解决，这些问题出现的主要原因就是在工程预算过程中缺少财会人员参与，致使必须的财务费用项目未考虑进去，造成实际待摊费用超支。科技论文，问题。。
（3）资金管理有待于进一步完善
由于部分地区实行财政统一报账，先由建设单位收集好所有原始凭证再向财政局，提出申请，报财政局审批，方可拨付工程资金，延长了项目资金的拨付环节，致使资金不按时拨付到施工单位手中，影响了工程进度，由于所有原始单据必须报财政局留存，建设单位只留复印件，造成了会计信息的失真，更造成了不必要的重复记账。
（4）执行有关制度和规定有待进一步明确
1、部分预算项目与国有建设单位会计制度规定脱节。水利基建会计核算对像是水利基建项目。核算的重点是正确反映水利基本建设预算的执行情况。科技论文，问题。。我国基建会计核算执行的是《国有建设单位会计制度》，其中会计核算科目的设置与水利基建预算中的项目不能一一对应。
2、基建财务管理有关规定与会计制度要求缺乏衔接。
3、水利基本建设项目很多都是公益性的且多需地方配套资金。
二、加强水利单位财务管理工作的对策
(1) 提高财会人员的整体素质
加强水利基建财会队伍建设，提高人员素质知识，如业务知识、道德水平、实现能力等，培养财务人员的管理能力和预算、决策能力，全面提高财务人员的综合业务素质，努力为水利基建工程建设服务。加强财会人员的思想作风建设，充分发挥财务部门综合管理和监督的职能作用。科技论文，问题。。
（2）财务人员应参与基建项目全过程的管理工作
水利单位应由财务人员参与基建工程的预算编报、审定、可行性研究、项目立项、合同的制定等全过程，以便了解工程的概况，方便以后的工作，还要参与招标、签订合同等工作，掌握中标单位、中标预算等情况，以利于履行合同时的付款结算工作，为维护本单位元的利益、降低工程成本打下良好基础。财务人员还应积极为领导出谋划策，严格控制各项费用。
（3）健全资金管理
根据立项及上级下达的拨付文件，项目资金及时拨付到建设单位，由建设单位根据审核无误的单据及竣工验收单等拨付到施工单位，所有原始单据保留在建设单位，以便上级审计部门的监督审计。
（4）拓展筹资管道，切实加强筹资与投资管理
利用国家拨款这一资金管道，切实管好用好国家财政拨款资金，同时还要积极开辟新的筹资管道。有些单位，留存许多事业基金，如果能够运用现代的财务决策分析方法坐好短期与长期投资管理，将会给单位带来丰厚的投资收益，真正取得理财成果。
（5）加强水利单位领导的财务管理意识
单位领导的财务管理意识，在一定程度上影响了财务管理在水利建设单位的应用。单位领导要端正自己的思想，充分信任会计人员，使他们能够在水利工程项目中的预算和规划中发挥有效的作用。单位领导还要不断充实自身的财务知识，增强财务意识，在工作中遵循《会计法》，充分利用单位自身的优势，科学合理的分配人员，分配资金。科技论文，问题。。这样既能降低水利建设中的成本，也能提高经济效益。科技论文，问题。。
三、总结
综上所述，水利是国家经济发展和社会稳定的基础设施和基础产业。科技论文，问题。。因此，水利建设单位的财务管理问题不容忽视，需引起国家的高度重视。
参考文献
【1】王兴东水利建设单位财务管理存在的问题及策略
【2】王耕，李百彦，陈峰水利建设单位财务管理浅析
【3】张向红，不断探索水利财务新方法
[摘要]现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。但由于激烈的市场竞争和企业预算管理只重投入总量而轻结构分配等原因，使得企业营销费用迅速增加，对企业财务形成巨大压力。本文针对当前营销费用管理存在的主要问题，从预算管理和绩效评估方面着手，对营销费用财务预警机制的建立和预警管理进行了探索和研究。
[关键词]营销费用财务预算绩效评估
现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。建立企业营销费用的财务预警管理机制，使企业财务活动始终处于安全可靠的运行状态，是企业营销过程中急需解决的一个重要问题。
一、当前营销费用管理存在的主要问题
1.激烈的市场竞争使企业营销费用剧增。由于行业内产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度不断加快，市场活动追求新奇特，企业或者选择主动挑起价格战、零售终端争夺战等争端，或者选择被迫应战。零售终端向企业索要的费用也种类越来越繁多，数额越来越大，例如一些城市明文规定可以合法收取进场费，大多数企业处于销售价格下降和营销费用上升的矛盾之中。
2.预算管理只重投入总量而轻结构性分配。一些企业在制定营销费用预算时，通常只是根据下一年度销售目标按一定比例，通过与销售部门讨价还价后得出总体预算，而营销费用的具体预算结构的确定主要是由销售部门根据各个区域分公司或办事处的要求进行大致平衡后得出，缺乏从公司角度对营销费用的结构比例、营销费用在产品结构上的分配和投入时间的前后衔接等方面的平衡。忽视对预算结构的考虑往往会导致局部营销费用不足或由于投入过高而造成浪费。
3.营销费用的财务预警机制缺失。企业往往没有建立营销费用的财务预警管理体系，适时发出警报，不能随时捕捉企业营销活动中资金的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、管理漏洞、重大风险和隐患等讯息与信号，营销投入是否成功也不能进行衡量。这使得企业无法及时对营销投入的实际与预期目标进行比较分析，监控工作很难顺利实施。同时，企业在决定是否进行投入和是否追加投入时，缺乏决策依据。
二、营销费用的财务预警管理
从市场营销的角度讲，对一个企业营销费用投入绝对额的多少很难做出评价，因此，营销费用的财务预警管理应重点放在营销费用的预算管理和营销费用的绩效评估上。
1.营销费用的预算管理
第一，营销费用预算的制订。企业在制订营销费用预算时，可将营销投入分为战略投入、战术投入和基本投入三部分。战略性投入是指通过对企业的战略性资产——品牌的营销投入来建立起品牌的市场地位与形象，以利于企业的长期发展和持久竞争力。战术性投入是通过营销的投入在短期内刺激需求，达到提高销售业绩，增加企业投资回报的目的。获得投入回报是对战术性投入进行评价的最重要指标。基本投入是指维持企业的营销活动所必须的投入，包括卖场建设、售点展示、产品宣传单、现场导购人员等方面的费用支出。
第二,建立营销费用使用政策和审核流程。营销费用预算制订后，为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算，企业应建立一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策包括各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程包括各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。
第三，营销费用预算执行情况的评估。营销费用预算管理中关于预算执行情况的评价指标主要是费用预算节约率。费用预算节约率指实际费用与预算费用的差额对预算费用的比率。运用该指标时应按固定费用和变动费用分别计算。其中固定费用预算节约率根据实际费用与预算费用的差额直接计算，不需要考虑业务量的变动。而变动费用预算节约率则应在考虑业务量变动的基础上计算。该指标在正常情况下应为负值，且绝对值越大，表明费用控制的业绩越好。
但在具体评估时，要对影响成本费用变动的各因素的可控性进行评价，以排除不可控因素对企业营销的影响；对预算的合理性与先进性加以确认，以排除计划或预算本身的缺陷对营销评价的影响。营销费用预算并非绝对不能突破，对于预算超支部分应结合相关市场环境的变化和营销策略的调整等进行综合分析评估。
2.营销费用的绩效评估
第一，营销费用的促销效果。在买方市场下，各种市场营销手段和策略能提高销售业绩，但营销手段和策略的实施必然发生营销费用支出。假设市场总的销售容量为T，当营销费用为0时,企业的销售为S0，在不考虑其他因素的情况下，营销费用E的不断增加，销售S也会随之增加，但增幅递减，即使E无穷大，销售S也只是接近T。因此，营销费用的促销效果可用促销效果系数来表示。
一般情况下，销售收入相对营销费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售收入增长率与营销费用增长率的比值能够反映营销费用增长对促进销售收入增长的效果。一般来说，如果此指标数值大于或接近100％说明营销费用的支出正常或基本正常，可以不采取应对措施；如果此指标数值明显低于90％，说明产生了一定程度的背离，属于低度预警，应重新审核营销费用支出，对其进行结构性调整；如果此指标数值明显低于70%,属于中度预警，说明产生了较大背离，需要对营销费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分；如果销售收入不升反降，指标为负值，说明营销费用与销售收入产生了严重的背离，营销费用支出严重不合理，是一个高度预警信号，必须在进行结构性调整的基础上，压缩营销费用支出总额，同时对影响销售收入增长的其他因素进行分析并加以改善。
第二，营销费用对利润的贡献。在利润导向型的营销策略下，除了对营销费用的促销效果进行预警管理以外，还必须加强对营销费用的利润贡献指标进行诊断和评估，实行预警管理。因为在市场经济条件下，追求利润最大化是一切企业从事营销活动的最基本动因。判断一个企业营销绩效好坏，除了考察营销费用的促销效果外，另外一个最基本和最关键的因子就是营销费用对利润的贡献，即营销费用的财务效率。虽然营销策略和手段一般都能促使销售收入的增长，但营业利润不一定随之递增，而且还有可能随着营销费用的增加而减少。因此，可用营销费用毛利率作为考察营销费用对利润贡献的基本指标。
营销费用毛利率指标是指企业一定期间的营业毛利与营销费用的比率。其比率值越高，反映企业营销资源配置力越强，能够为顾客创造较高的附加值。否则反之。
另外，为了关注营销费用支出结构的变化，以配合营销费用促销效果系数指标和营销费用毛利率指标对营销费用管理的预警，还需设置营销费用结构指标，以控制营销活动与总体策划的协同性，以及对环境变化的适应性。
【关键词】公路施工；造价预算；成本控制
1 引言
鉴于目前全国范围内的公路工程规模的不断扩大和造价管理市场的现状，进行公路工程造价控制的研究，提出有效的控制和管理办法，无疑是十分有意义的，既有助于节约投资，提高公路工程项目的经济效益，促进我国交通和经济的发展，也有助于促进公路工程造价管理体制的改革和完善。
本论文主要结合公路施工中的成本费用问题，对公路工程造价管理进行分析探讨，以期从中能够找到合理有效的成本控制管理策略，并以此和广大同行分享。
2 公路工程费用构成及其影响因素分析
公路工程建筑安装费由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。高速公路施工项目成本和一般公路施工项目成本一样包括直接费和间接费两部分。一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：
2.1 人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。
2.2 施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。
2.3 机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。
2.4 材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。
2.5 施工质量。质量在建筑施工管理中，质量要求等级越高，必然增大成本。
2.6 组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。
2.7 施工进度。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。
3 公路施工中的费用控制策略探讨
3.1 公路工程造价成本控制分析
公路工程造价控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工决算阶段，将建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，合理使用人力、物力、财力，以保证项目管理目标的实现，取得较好的经济效益和社会效益。
由于公路工程项目建设是一个周期长、数量大的复杂的生产消费过程，建设者在一定时间内占有的经验知识和技术条件是有限的，因而不可能在工程项目伊始，就能设计出一个一成不变的造价目标，而只能是一个大致的造价控制目标，这就是投资估算。随着工程建设实践、认识、再实践、再认识，投资估算控制目标一步步清晰、准确，这就是设计概算、设计预算、承包合同价和工程决算价等。因此，公路工程具有分阶段多次计价的特点，基本上分为估算、概算、预算和决算四个层次。其中估算又可分为项目建议书阶段估算与可行性研究阶段估算；概算又可分为初步设计阶段概算与技术设计阶段修正概算；预算又可分为施工图设计阶段设计预算和施工阶段的施工预算；决算又可分为单项（位）工程结算和工程竣工决算。公路工程造价其纵向的四个层次之间的关系是：概算与估算投资额的差距控制在10%以内，预算不得超过概算，决算不得超过预算，概算是投资控制的最高限额。按照基本建设程序，其经济技术工作不断深化，在相应阶段合理地确定公路建设项目工程造价的主要目的在于对工程投资的有效控制，其意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益。
3.2 公路工程施工中的费用控制
施工阶段的投资控制，目前只是通过施工图预算来进行，这种方法仅仅考虑了成本因素，把成本与进度、资源和质量隔离开来，造成计算成本的滞后性，不能准确的反映工程实际成本状况，同时采用这种方法的投资控制不能满足工程的实时要求。通过成本的集成控制的研究，将整个工程作为一个系统，综合考虑成本、资源、进度和质量，可以使成本的控制更有效、更实时。为业主和施工企业在施工阶段进行有效的投资控制，提供一套实时控制的方法和手段，以确保资金的合理投入。目前，在国外对工程项目管理领域里，较为普遍的是采用计算机辅助决策与管理，诸如Microsoft Project，Lotus1-2-3等软件及电子表格的应用，基本可以实现工程项目管理过程中的各主要功能。如：具有三维的立体统计图形；将项目管理中的各种参数一图表的方式表示出来；将各个阶段的参数保存下来，供比较分析，以作出相应的动态调整方案；可动态地表示横道图、网络图等。因此，采用计算机集成控制是提高工程施工阶段造价管理，变被动管理为主动管理的一个非常有效的手段。
3.3 公路施工费用控制的具体执行措施
当前对于公路工程的施工，其成本费用控制主要可以从以下四个步骤来实施成本控制管理，具体分析如下：
3.3.1 资源规划
资源规划是依据项目范围规划和工作分解结构，确定项目各项活动所需资源的种类、投入数量和时间的过程。资源规划是项目费用估算的基础和前提，资源规划的详细准确与否必然会影响到项目费用估算的详细与准确。
3.3.2 费用估算
费用估算是编制一个为完成项目各项工作所需经费的近似估计。在估算费用时，要考虑经济环境的影响，应考虑所有项目所需的资源和必要的支出，并采取有利于编制费用计划的形式。
3.3.3 费用预算
费用预算是把整个项目估算的费用分配到各项活动和各部分工作上，进而确定测量项目实际执行情况的费用基准。制定费用预算应以各项活动和各部分工作的费用估算和进度计划为依据，并有规定的费用核算账目和审核程序，费用预算在整个项目计划规划和实施过程中，起着非常重要的作用。
3.3.4 费用控制
费用控制是将项目的运行费用控制在预算范围或可接受的范围内。费用控制的主要内容有：
（1）对造成实际费用偏离基准费用计划的因素施加影响，以保证其朝着有利的方向发展。
（2）确定费用基准计划是否需要变更和如何变更。
（3）费用基准计划需要变更或已经变更时，对这种变更进行管理。
（4）费用控制的关键是有可以及时分析成本绩效的方法，并以此尽早发现费用的差异和无效率，以便在失控之前，能及时采取纠正措施。
4 结语
公路工程具有一系列明显的特点，比如施工周期较长，经济投资较大，因此如何在较长的施工周期中确保工程造价定位合理，确保工程施工费用控制得当是一个非常重要的问题。本论文就主要针对公路施工中的费用问题展开了详细的分析探讨，给出了公路施工费用控制的具体执行措施，对于在实际的公路工程施工中的费用控制具有理论上和实践上的双重指导借鉴意义，能够进一步提高我国公路工程施工费用的控制水平和管理水平。
参考文献：
[1]吕修,韩书芝.对目前公路工程造价的控制与管理的探讨[J].中国科技信息,2005, (18):25-26.
论文关键词：货币资金管理制度财务资产
货币资金是指企业在生产经营活动中停留于货币形态的那一部分资金，包括现金和各种存款。货币资金是企业流动资产流动性最强的资产，也是获利能力最弱的资产。加强资金管理的目的就是要求有效地保证一个企业随时有资金可以利用，并从闲置的资金中得到最大的利息收入，也即要求在货币资金流动性和盈利性之间做出抉择，以期获取最大的长期利润。因此，企业必须加强对货币资金管理，规范货币资金的使用，避免资金不足和过剩所产生的不良现象，从而影响企业的正常生产经营活动。本文就企业如何规范货币资金的管理工作，谈一谈个人的认识。
一、建立货币资金的预算制度
货币资金预算是财务管理的一个极为重要的工具。它不仅有利于加强货币资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的组织。货币资金预算是对企业在整个预算期的货币资金收入和支出的估计,也是对企业预算期货币资金收支结果的预算。实行货币资金的预算制度，对于完善企业货币资金的管理，有着举足轻重的作用。货币资金预算为控制企业日常货币资金流动提供了主要依据，也是评价企业对货币资金管理成绩的考核标准和重要手段。货币资金的预算制度，增加了资金运行的透明度，从制度上、管理上防止挤占和挪用的现象产生。
在货币资金预算中，应把整个预算期分为若干个时期分别计算货币资金的余额。长期货币资金流量预测虽然重要，但在货币资金管理中所编制的预算，主要是一年以下的短期预算。划分时期的长短要根据企业的性质不同来决定，但一般情况下是一个月，即月度财务收支计划，某些货币资金流入流出变化大的企业，还可以按周或按日编制预算。
编制货币资金预算的主要依据是企业生产经营的全面预算，包括：销售预算、生产预算、成本费用预算等等。完整的货币资金预算应包括货币资金收入、货币资金支出、货币资金千余缺以及货币资金筹集等部分。
货币资金流入量来源于销售收入、投资收益以及其他货币资金收入。其中销售收入是最主要的部分，其金额可以直接从销售预算中得到；投资收益的货币资金收入时间比较固定，数量也容易确定；其他货币资金收入可根据企业以往的资料关考虑预算期的情况分析确定。预算期货币资金流入量加期初货币资金余额，构成预算期可动用货币资金数量。
货币资金流出量主要包括购货支出、营业费用支出、利息支出、上缴所得税、利润分配以及其他货币资金支出。其中购货支出可从材料预算中得到；营业费用支出如工资费用、制造费用、销售费用、管理费用等可以从费用预算中得到；利息支出所需的资金可以从偿债计划中得到；所得税付出以及利润分配支出可根据企业的盈利计划预先估计，支付的时间也比较固定；其他货币资金支出可以根据企业以往的资料并考虑预算期的情况分析确定。
二、完善货币资金的内部控制制度
完善货币资金的同部控制制度，规范会计行为，要依据国家有关法律法规的规定和要求,完善企业内部货币资金控制制度,建立健全监督制约机制。企业的主要负责人要对本单位的内部会计控制的有效实施负总责，并明确单位内部各职能部门在预算安排、计划管理、实物资产、对外投资、项目招标、工程采购、经济担保等经济活动中的管理权限、方式、方法、程序、责任和相关的内部控制制度。
三、实行不相容的职务相互分离制度
理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全。建立内部监督制约机制，资金的管理人员要实行不相容的职务相互分离制度，合理设置会计、出纳及相关的工作岗位，职责分明、相互制约，确保资金的安全。会计出纳不能相互兼职，不得由一人办理货币资金流通的全部过程。
一是会计人员负责分类账的登记、收支原始单据的复核和收付记账凭证的编制；二是出纳人员负责现金的收付和保管、收支原始凭证的保管、签发银行有关票据和日记账的登记；三是内审人员应当负责收支凭证和账目的定期审计和现金的突击盘点及银行账的定期核对；四是会计主管应负责审核收支项目、保管单位和单位负责人的印章；五是单位负责人应负责审批收支预算、决算及各项支出。
四、建立收入和支出环节的内部控制制度
要加强对货币资金的预算编制、执行各个环节的管理，规范货币资金的管理程序，确定货币资金执行的审批权限和制度，超限额或重大事项资金支付要实行集体审批，严格控制无预算或超审批权限的资金支出。严格企业内部资金收入和支出审批程序。
1、对货币资金的收入控制
①每笔收入支出都要及时开票；
②要尽可能使用转账结算，现金结算款项要及时送存银行；
③尽可能采用集中由财务部门收款的方式，分散收款要及时送交单位出纳；
④不得坐支各项收入；
⑤出纳员收妥每笔款项后应在收款凭证上加盖“收讫”章。
2、对货币资金的支出控制
①每笔支出都应有单位负责人的审批经、会计主管审核、会计人员复核；
②出纳人员每一笔款项都应以健全的会计凭证和完备的审批手续为依据，付款后，需在付款凭证上加盖“付讫”章；
③各项支出都有预算和定额控制执行；
④要按国家规定的用途使用现金，尽可能使用转账支付；
⑤银行单据签发和印鉴保管应当分工负责。
五、强化货币资金的保管和控制
加强对货币资金、会计凭证、原始的管理，要依法建账，及时核对银行账目，认真履行定期对账、报账的制度，建立定期进行检查的制约机制。不符合审核程序不能支付资金，按规定实事求是报账，不作假账。
一是货币资金的收付只能由出纳人员负责，其他人员（包括单位负责人）不得接触货币资金；二是严格执行库存现金限额制度；三是出纳人员要做到每日现金日记账余额与保管的现金核对相符，并经常与会计核对账目；四是要严格执行定期现金突击盘点制度和核对银行账的制度；五是已开出的收付款原始凭证必须全部及时入账；六是所有收付款原始凭证必须连续编号并顺序使用，错写作废的原始单据应加盖“作废”章后妥善保管。
论文摘要：预算管理制度在大型企业实施已久，并成为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来，更有企业将“全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。
企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。
预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。
一、预算管理制度之功能
中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。
二、预算管理模式
预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经swot分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。
三、预算管理架构
企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。
一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。
（一）预算编制
预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。
1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。
2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。
3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。
4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。
预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。
（二）预算控制
预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。
（三）及时进行预算检讨
预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。
在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。
参考文献：
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