时间：2022-12-16 23:51:31
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇软件项目管理论文，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1.1人员的组织与管理
一项工程的具体工作涉及到人员的管理，工作任务的分配，责任内容的明确，因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素，要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。
1.2软件质量管理
软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴，包括质量计划设计制定，项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。
1.3软件配置管理
英文简称SCM，是在开发者中，标识，控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程，从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。
1.4编写软件项目计划书
它是软件项目管理组的首要任务，主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作，详细记录了开发日程安排，资源供需，项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。
1.5软件风险管理
软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题，对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益，降低风险带来的经济损失，有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。
2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案
2.1人员工作安排不明确，应建立团队合作意识
在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流，没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率，就要合理安排人员的工作分配，强化每个工作人员的团队协作意识，有效避免管理团队中存在的分工不明确，不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度，加强对员工的职位升降，工资奖金分配管理，有利于提高员工开发软件工作的积极性。
2.2缺乏实践性调研报告，应纳入到软件项目计划书
软件开发工程不仅要创新变革，也要考虑到它的实用性，以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求，以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研，导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大，造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视，对实际软件项目的需求及要求严格调查，应将软件项目调研报告附于项目计划书中，引起重视。
2.3风险管理意识不够，应该强化提高人员对风险管理的认知
风险的发生很可能会造成不可估量的损失，但是风险的发生是具有可控性的，如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性，于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念，提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系，定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除，把控好风险管理前后的形势。
2.4杜绝搞工作进度，应要完善管理体系，对工作进度严格把控
1.1主体工程项目及工程量
常熟边滩整治工程位于长江黄金水道下游段，工程拟新建围堤长度2489m，吹填区面积622509m2，约933.72亩。本工程范围：常熟市经济开发区长江干堤外侧、纵向围堤、A1A2分标线以下、东侧堤以上范围内的岸线整治工程，主要工程项目包括：围堤填筑、堤基处理、围堤护坡、抛石护脚、围堤吹填及龙口等。
1.2工程区施工条件
常熟边滩整治工程工程区所处河段位于长江口南支上段，金泾河与白茆河之间。工程区总长5km，徐六泾水文站位于工程区上游3.8km处，下距杨林潮位站26.2km。南支河段以七丫口为界，分为上、下两段。南支上段之徐六泾至七丫口，长35.5km，其中徐六泾至白茆河口为徐六泾节点段，长12.0km；白茆河口以下为白茆沙汊道段。南支下段自七丫口至吴淞口，全长35.9km。南支河段两岸为广阔的冲积平原，地势平坦，地面高程2～5m。两岸入江支流大小共有23条，入江口门处有涵闸控制。
1.3工程组织管理体系
常熟边滩整治工程组织管理体系中项目领导班子由项目经理部经理、副经理及项目总工程师组成，项目部其他人员由项目经理部聘任。项目经理部实行项目经理负责制，对工程的施工进度、质量和资金等全面负责。项目副经理分管各有关部门与施工工种，项目部工程师负责日常生产和技术管理。项目作业层人员服从项目经理及各职能部门的领导和安排，严格按照施工规范、操作规范进行作业，保质保量完成施工任务。
2P6软件中常熟边滩整治工程项目管理的编码设计
2.1企业级编码介绍
2.1.1企业项目结构EPS（EnterpriseProjectStructure）EPS即企业项目结构，是一种可以根据公司需要分解为不同的层次数的树状结构，它可以满足企业对项目执行情况的报告和工作协调的要求。EPS使组织能够评价资源在各项目上的使用情况。另外对于一些项目相对独立的企业，EPS还能够演绎出项目各阶段的情况。
2.1.2组织分解结构OBS（OrgannizationalBreakdownStructure）
OBS即企业组织分解结构，反映的是企业管理的结构的层次化排列。一个企业，它的管理是什么样的结构，就存在什么样的OBS。像EPS一样，OBS也是一种树形结构。该属性结构反应的是一种自上而下的管理，下级对上级负责，下级向上级汇报工作。OBS与EPS、WBS对应形成了严密的责任矩阵和权限控制体系。
2.1.3资源的编码过程RBS（ResourceBreakdownStructure）
在P6中，资源的建立过程称为RBS的编码过程。RBS即企业资源分解结构。RBS是树状层次结构，最大层次数是25层，它可以只有一个根节点也可以有多个根节点。但RBS只是企业内所有资源一种层次化排列的组合方式，而不是唯一方式。
2.1.4费用分解结构CBS（CostBreakdownStructure）
CBS即费用分解结构，是根据企业特定的财务流程或成本控制要求而设定的代码体系，它可以用来跟踪作业所发生费用。CBS是项目的费用管理的一种方式。因此，可以根据项目概算控制或企业财务上的要求来进行设置。根据费用的管理与控制在不同部门的统计口径与标准的不同，在P6的费用管理中，一般可以使用两种方式：一个是EPS/WBS层次；另一个是CBS层次。
2.2堤防工程项目管理的项目级编码设计
P6软件企业级编码是从企业全局的角度对企业的组织机构、资源、费用等方面进行编码设计，体现的是宏观性，而P6软件项目级的编码则主要从具体工程项目角度对工程的组织和分类情况进行编译。工作的分解结构，又称WBS，是一种按阶段逐步分解的层次化结构编码，它能够组织定义所有项目的工作范围。WBS也是在实施期间需要完成的最终细目作业，这些细目作业一同构成了整个项目的管理范围。
3P6软件在堤防工程项目管理的应用流程
常熟边滩整治工程的项目管理流程主要是对项目计划中涉及的进度、费用投入、资源等内容进行及时的追踪更新，采取动态调整的思路。
3.1制定目标计划
在堤防工程建设项目管理过程中，最优状态是进度按照原计划执行，这样的资金、进度、人员、物质等的安排是最优的。但是往往由于各种原因，并不能保证实际进展情况按计划执行，因此需要不断对当前计划进行调整，不断对比分析进度实际情况，及时纠正和控制产生的偏差，才能保证总的进度计划目标得以实现。在P6软件中，当完成项目计划的编制后，如果计划在时间、费用和资源分配等方面都符合合同的要求和工程实际，就可以将这一计划作为目标计划保存起来。目标计划就成为了当前项目计划的一个“快照”，是进行费用、资源控制、进度管理的基础。在P6中，可以为每个项目创建并保存任意多个目标项目；并且在同一时刻能将当前项目与一个项目目标计划和多个用户分配的目标项目进行比较。每个目标可以分配一种类型，在管理类别中进行定义。
3.2项目计划实施情况跟踪与记录
对于堤防工程，项目开始运行后及时地更新进度是非常重要的。因为在项目的实施过程中，可能发生工期变更的情况，项目初期所编制的计划已不能很好地指导现场进度安排和资源调配。所以必须及时对项目计划更新，通过与目标横道图对比，不断调整和优化计划，对项目进展情况进行评价，才能达到真正意义上的动态管理。
3.3项目执行状况分析
实施过程中对项目状况的评价与分析非常重要。将当前项目的进度、费用支出以及资源使用与原目标项目做对比分析，能够及时发现相关问题并合理适当地解决问题。
3.3.1项目进度分析
及时地将目标计划进展和项目实际进度进行对比，可以及早发现计划的完工节点或里程碑是否完成。P6软件中常用横道图比较法来进行进度目标的对比分析，提供了实际施工进度与目标计划进度之间的偏差，具有形象直观、容易掌握、应用方便的优点。
3.3.2项目费用产生分析
采取“作业使用直方图”对费用情况进行对比，可以得到当前实际的费用使用情况。若资金的使用与完成出现不合理的情况，可以就该问题进行分析，发现产生问题的原因，做出相应评价。
3.3.3项目资源分析
使用“资源直方图”来反映项目的资源利用情况，可以了解资源实际的投入情况和将来需要投入的情况。
3.4项目计划的动态调整
项目计划控制是一个动态过程。当产生偏差时，项目管理人员应当首先分析偏差原因，正确决策，及时采取措施，调整计划，使实际和计划重新在新的起点上重合。在新的因素干扰下，还可能产生新的偏差，这时又需要继续按上述方法进行调整，进度控制就是这样一个动态循环的过程。P6软件为项目的实际执行情况和目标计划提供了对比分析的方法，具体的调整措施还要根据工程实际情况具体分析。常熟边滩整治工程曾出现多次进度偏差，因此也进行过多次进度计划的调整。总的来讲，该工程的进度计划调整主要用到过两个方法：一个是改变相关作业间的逻辑关系；另一个是缩短一些作业的持续时间。事实证明，这两种方法均具有较好的调整效果。
4实施效果分析
P6软件在常熟边滩整治工程项目管理中应用，帮助管理人员合理地划分了项目管理层次，对项目的编制计划和进度更新流程进行了研究，对项目的企业级编码、项目级编码进行了明确，并利用P6软件也客观地编制了项目目标计划，以及根据实际情况做了及时地更新。此外，还对项目的进度、费用和资源等内容进行了分析归纳。总的来讲，P6软件在常熟边滩整治工程项目中的应用所取得的效果可概括如下：
1）基本实现了项目进度计划的实时更新和动态监控
项目施工实际进度的更新依赖于从下到上逐层反馈实际信息。在项目实施过程中，管理人员利用P6软件能够随时掌握施工详图、文件、进度以及资料等信息，以便于做出相关对策。此外当工程进度发现提前、偏差等问题时，能够马上产生相应信息，以供高层管理者决策，保证项目按原计划实施，除此之外，P6软件还可以准确地对项目整个费用进行预测。
2）基本完备了企业项目管理经验的信息库
在此次会议上，邦永招募了全国30多个地区的总，宣布于今年11月正式启动市场。虽然邦，全国公务员共同天地永的产品价位仅在540万元之间，定位为中低端市场，但同行还是感到了压力。邦永在加紧营销渠道建设的同时，还酝酿着和很多行业主管部门的技术合作，似乎意在打造国内项目管理软件的行业标准。
今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。
事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……
当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。
“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。
阻碍犹存
提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。
杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：
一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。
杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”
标准之蛊
在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。
专攻项目管理的邦永曾对外宣称，邦永的PM2系列软件不仅是国外软件的汉化版，而且融合了国际标准化项目管理精髓与本土国情的项目管理模式。从事过项目管理的人都知道，通常一个人对项目管理的把握有4个层次，第1个层次是“误以为自己了解”；第2个层次是“知道自己不了解”；第3个层次是“知道自己了解”；第4个层次是“自己不知道自己了解”。国家统计局计算中心网络运行管理部主任张富民在谈到项目管理实施的体会时对记者说，他觉得当时自己还处在第3个层次。这就是说，目前的项目管理还是一种投资人在投资内的把握，是用工具化的手段帮助投资者把握项目中的每一个赢利和去掉不良成本。
与其他传统工业相比,软件开发是一个只有五六十年历史的相对年轻的技术领域。正因为计算机软件行业发展的历史较短,对其生产的管理理论和实践也还处在一个不断发展和完善的阶段。根据StandishGroupCHAOS报告中描述2000年全球只有26%的软件项目成功完成了。失败的数字令各种规模的软件公司感到沮丧。在大型公司里的项目成功率仅仅为9%。软件行业迫切需要一种开发规程来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作,保证每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。采用规范化管理,专业分工也可以降低对开发人员的要求,从而降低产品研发成本,提高产品质量,保证产品成功率。这些就要求企业必须建立有效的项目管理和质量保证体制。
1软件和软件业现存问题
1.1软件项目的特点软件项目是以软件为产品的项目。软件产品的特质决定了软件项目的管理和其他领域的项目管理有着截然的不同之处。
1.1.1抽象性软件是脑力劳动的结果,是一种逻辑实体,具有抽象性。在软件项目的开发过程中没有具体的物理制造过程,因而不受物理制造过程的限制,其结束以软件产品交付用户为标志。软件一旦研制成功,就可以大量复制,因此软件产品需要进行知识产权的保护。
1.1.2缺陷检测的困难性在软件的生产过程中,检测和预防缺陷是很难的,需要进行一系列的软件测试活动以降低软件的错误率。即使如此,软件缺陷也是难以杜绝的。这就像一些试验科学中的系统误差,只能尽量避免,但不能够完全根除。
1.1.3高度的复杂性软件的复杂性可以很高。有人甚至认为,软件是目前为止人类所遇到的最为复杂的事物。软件的复杂性可能来自实际问题的复杂性,也可能来自软件自身逻辑的复杂性。
1.2我国软件行业软件项目现存问题
1.2.1项目管理人才匮乏分析我国的软件产品,可以发现我国真正生存期比较长的成功产品为数不多,很多开发人员甚至项目管理人员多年下来,也没有参与过一次真正意义上成功产品的项目运作。这种现状反过来又导致我国软件企业项目管理缺乏项目经验积累,产业项目运作长期无法规范化。造成我国虽然有大批具有优秀基础的软件工程师人才,却开发不出高质量的产品,大批软件人才外流的现实情况。
1.2.2管理制度不健全随着我国软件行业的日益发展和不断进步,企业开始陆续引进并实施了“事业部制/项目制”等专业划分,即:按照其所负责行业或业务系统的不同,成立多个事业部,各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的产品和项目划分产品线和项目组,并且会确定相应的产品经理、项目经理,以对其所负责的整个项目的全过程负责。但实际情况是,由于大型软件系统项目过大,开发时间过长,参与单位和人员过多,最终出现以下问题:
(1)组织构架不合理,项目管理、质量管理、职能管理划分混乱。项目经理与项目严重脱节,导致项目实施失控,项目经理、质量经理等众多头衔,职责不清甚至很多项目经理都成了虚设的行政头衔,管理协调行政事物,脱离项目。
(2)项目管理和质量保证体系使用棍乱,项目组无统一目标、方针、流程,导致项目工作效率低下。多套项目流程混杂不清,实施人员面对多种要求和多种流程疲于奔命,多个部门无法按照规范协同合作,项目经理和实施人员陷入混乱的流程漩涡,导致项目停工或工期延误等后果。(3)项目团队尤其是项目经理的责权不清,授权不合理,导致其工作无法开展。尤其是一些规模较大的企业多个项目存在耦合,项目内又划分子项目的情况下,项目经理的责权划分经常很难清晰。
2项目管理和大型软件系统项目管理
2.1主流管理体系
2.1.1项目管理所谓项目管理,就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
2.1.2项目管理的基本内容划分(1)项目质量管理。项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动。(2)项目时间管理。项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。包括工序定义、工序排序、工序工期估计、制定进度计划、进度控制等。(3)项目成本管理。项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。包括成本管理主要过程:资源规划、费用估算、费用预算、费用控制等。(4)项目采购管理。项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。包括采购计划编制、招标计划编制、招标、选择来源、合同管理等。(5)项目人力资源管理。项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。包括所有项目受益者、组织的计划编制、人员招聘、队伍开发等。(6)项目沟通管理。项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、、储存和最终处理项目信息所需的过程。以下为主要过程:信息计划编制,信息,执行情况汇报,行政收尾。(7)项目风险管理。项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。包括风险识别、风险量化、风险应对措施开发、风险应对控制。
2.1.3大型软件系统项目管理阶段划分大型软件系统项目管理阶段按照定义项目分为以下六大阶段:项目需求阶段;项目选择阶段;项目计划阶段;项目执行阶段;项目控制阶段;项目收尾阶段。
2.1.2大型软件系统项目管理
2.2.1大型软件系统项目概念大型软件系统是指基于大中型计算机、通信网络等现代化的工具和手段,收集、储存、处理和输出信息,以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。
2.2.2大型软件系统项目的特点(1)项目持续时间较长和阶段交叉性相结(2)项目成员复杂。参与项目实施的成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的人员,还包括来自用户不同部门或下属结构的业务人员,还有一些分包商和供货商的人员参与。参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家、工程技术等人员共同合作,才能保证项目的实施。由于大型软件系统牵涉范围广,所以参与项目的成员全部集中在某一地区不是很现实的事情,而是往往分布在全国各地,甚至需要在国外人员的合作参与。
2.3大型软件系统项目的管理问题
2.3.1项目责任范围界定不清一是项目初期客户对自身需求不清晰;二是项目实施过程中客户需求自身发生变动;三是需求分析人员和客户对需求的理解有误;四是缺少客户业务部门参与。
2.3.2项目团队缺少有效管理一是团队沟通意识差;二是团队欠缺分工合作;三是项目成员的流动频繁。
3提高大型软件系统项目质量的具体方法
3.1真实需求的获取最终用户真实需求的获取就是需求分析的过程,它是一个项目的基石。在以往信息系统集成项目失败的案例中,大部分是由于需求分析的不明确而造成的,因此对于一个信息系统集成项目成功的关键因素之一,就是对需求分析的把握程度。只有确确实实地把握客户的需求和方向,才能做好后续的工作,这也是项目范围管理的重点。需求分析需要安排专门的人员组成项目需求分析小组,这个小组员的组成除了要有专业的需求分析人员和系统设计人员外,还必须包括用户方代表。用户方代表应为用户各项业务的代表,他们能够提出用户的一些真实需求,或者通过他们能够了解到最终用户的真实需求。需求分析小组要制定详细的需求调研计划,确定需求调研的方法。为了便于需求调研双方的充分合作理解,在需求调研开始前进行一些培训工作是必要的,这些培训包括调研方法的培训、用户业务流程的培训等。
3.2利用WBS分解项目工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS),是一种面向可交付成果的项目元素分组,这个分组组织并定义了全部的项目工作范围;每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。分解是指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分,直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动(计划、实施、控制和收尾)的制定。使用WBS的最大优点是可以监控以及预测成本、进度等不同的项目信息,并且给所有的项目参与者员提供了一个均可与之作对比的一致基准。
3.3范围的验证项目范围验证不应该仅仅发生在项目结项的时候,这样做往往会流于形式。比较理想的做法是在项目各个阶段,至少是里程碑的阶段,由项目需求分析小组的成员(特别是用户方代表)、项目经理、该阶段可交付成果的负责人组成评估小组,由阶段工作成果的负责人进行宣讲,评估小组一起进行评审和验证。
3.4项目团队管理对于大型信息系统集成项目而言,项目团队组建是由项目主要干系人采用协商方式来完成,而不是由单方指定的;而项目的管理采用的是项目管理委员会领导下的项目经理负责制,而不是项目经理个人责任制。项目管理委员会一般是由项目各主要干系方指派的项目负责人组成,项目经理由项目管理委员会成员通过充分的沟通协商指定。这样做的主要目的是平衡项目干系方的满意度,保证项目目标的实现。
3.5项目团队的成长项目团队要建立起整体形象,需要明确方向,并且试图对要完成的工作明确划分和制订计划。项目经理对于项目成员要采取预期激励、信息激励和参与激励的激励方式。项目团队成长与激励关系示意图3.6软件项目的估算在项目计划阶段或项目进度调整时,对项目的规模、工作量、进度和费用进行估算,便于掌握项目的进度,控制项目的成本。而且这些估算的数据可作为其他项目估算的参考,同时也将作为项目跟踪与监控的度量基准。估算主要包括规模和工作量的估算。首先要进行的就是规模估算,规模估算应该与项目需求一致,以便确定该项目的工作量、成本和进度。每个规模属性应附上有关的难度和复杂度,然后结合项目成员的平均生产性,进行工作量估算,进而安排任务的时间进度。超级秘书网
4结语
当今我国软件企业实施软件项目管理的许多技术还不成熟,软件项目延期、超出预算、品质低劣甚至项目失败等现象十分严重。在大型软件系统开发过程中,做好项目管理是软件开发能否成功的核心问题之一。笔者希望通过对大型软件系统项目的项目管理进行的研究,为项目管理者对项目的评估、计划、控制提供一套标准化、系统化、定量化和切实可行的方法体系,为国内软件企业的软件项目管理在实际中的应用提供参考。
参考文献
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[2]王立文.现代项目管写作论文理基础[M].北京:北京航空航天出版社,1997.
摘要：软件项目管理的核心是全面客户满意。其管理体系包括:战略管理、范围管理、成本管理、时间管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和质量管理。
关键词：软件项目管理软件产品质量因素
在软件和信息科技行业，项目管理经常决定了一个产品或者企业能否成功。项目管理得到越来越多的企业和政府部门的重视，例如中国于2002年4月召开了有关项目管理的首次国际研讨会。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。本文由中国收集整理。项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束;所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。项目是执行组织商业战略的关键。
一、软件产品项目管理的重要性
20世纪80--90年代，许多大型企业管理信息系统MIS的开发都以失败而告终。这是为什么?一个重要原因是软件项目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上不去，使得项目快要验收或交付时，却出了大问题:要么发现用户需求获取不准确，要么发现用户需求变了，致使做好的系统不能用或不好用。20世纪90年代初，上海一家公司在青岛做一个港口MIS项目，北京有一个单位在天津做一个港口MIS项目，都是因为甲乙双方软件工程基本知识不具备，使得项目管理不到位，导致2个大型项目不成功。现在软件应用领域空前广阔，深人到社会和科学研究等领域的各个方面。软件的需求也比以往更加多，软件系统设计也空前复杂。软件的项目管理问题也就因此而产生了。90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然严重。据美国软件工程状况调查，只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。于是软件项目管理成为软件项目发展中最重要的核心问题。为了使软件项目开发获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源(人、硬件、软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量(成本)，以及进度安排等做到心中有数。软件项目管理的目的就是提供这些信息，分析信息，并根据分析结果对项目做出调整。软件项目管理开始于技术工作之前，在软件开发的整个过程中持续进行，最后中止于软件过程结束。
二、软件项目管理体系
随着软、硬件技术以及通信技术的日益成熟，软件技术可以与所有的传统产业相结合，促进产品的更新换代，大幅度提高产品的附加值，提高劳动生产率，推动产业结构与产品结构的调整。因此，软件的开发以及应用不仅仅是软件开发机构的任务，更深地涉及软件使用者的切身利益，尤其像管理信息系统MIS(ManagcmentInformationSystem)、计算机集成制造系统CIMS(ComputerIntegrationManufacturingSystem)、企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)及商业智能BI(BusinessIntelligence)等大型的复杂软件更是综合了管理科学、计算机科学、通信技术以及数学等各方面的知识，需要各类人员的协调工作才能完成。因此也就有必要从项目管理的角度去管理软件的开发和运行。从用户的角度来看，软件项目的生命周期应该包括项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护以及项目后评价。由此可见软件项目管理的范围不仅包括传统的软件开发过程，还应该包括开发之前的准备工作以及运行中的维护工作和对项目的总结工作。同时，在软件项目生命周期中存在着许多活动。根据活动之间的相关性，可以将软件项目的各种活动分为九大类。
(1)战略管理。根据用户的经营目标制定软件项目的策略，以便为其他各方面的活动提供指导。在制定项目策略的时候应该充分考虑用户和其他利益相关者的实际需求和市场因素。另外创造和谐的项目环境和连续改进也是战略管理的重要任务
(2)范围管理。其目的是控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。成功的项目管理离不开用户、软件开发队伍和项目经理的一致理解和协调配合
(3)成本管理。软件项目的成本不仅包括开发成本，也包括开发之前立项阶段以及软件在运行中的费用。操作者的培训费用和项所使用的各种硬件设施费用也都是整个项目成本的一部分。这些成本都需要很好地计划和控制。
(4)时间管理。其内容有确定各项活动之间的时间相关性;估计各项活动的持续时间，跟踪各项活动的进展情况，动态调筷各项活动之间在时间上的协调。本文由中国收集整理。
(5)人力资源管理。在软件项目中应该为软件开发人员和管理人员等各类项目人员创造一个和谐良好的工作氛围。使他们能感到项目成功的把握和积极的工作心态，确保项目队伍的稳定性和连续性。
(6)沟通管理。沟通管理是一个收集、存储、配置和项目生命周期内所形成的各种信息的过程为了让每个项目相关人员及时得到所需的信息，需要很好地解决“什么时候、向什么人礼报什么的”的问题，此外软件开发队伍和用户之间的沟通也是沟通管理中的一项重要工作。
(7)风险管理。由于软件项目中存在着很多的不确定因索，也就必然存在着各种风险而且风险有可能造成不良的结果，对风险进行分析和监控贯穿于整个软件项目生命周期。
(8)质量管理。目前软件的质量还是一个模糊的概念并且难以衡量由于软件质量主要是在开发阶段形成的，因此软件项目质量管理的重点应放在系统分析、系统设计和编码阶段，走查、评审、调试和测试是保证软件质量的重要手段软件工程能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)较好地解决了软件开发过程中的质量管理问题。
综合管理。综合管理的任务是对前面讨论的各类管理活动进行协调和控制，使这些活动相互配合。其核心任务是对各种方案进行评价，协调各方面的利益冲突确保项目总体标的最终实现。
三、软件项目管理的核心是全面客户满意
当前，不少软件业管理人上认为，软件开发的问题主要在软件开发的工程化、规范化和软件开发管理体制。他们按照CMM(CapabilityMaturityModel),IS09002的标准来建立他们的管理体系。这里有商业竞争的因素在起作用。但是，他们忽略了商业竞争中取胜最重要的因素—客户满意。他们没有考虑到他们的管理方法能否满足客户不断变化的需求。从长远来看，软件项目真正的成功是客户的全面满意。以客户满意为中心的质量是必需的。漠视质量或只关心产品/服务是否符合需要的方法再也不足以留住和获得客户。因此，软件开发项目组织必须先确定什么产品/服务可以让顾客满意，然后再努力满足客户的需求和期望。要实现此目标，组织必须识别对软件产品的各种特性中哪些是对客户的满意起决定作用的要素。例如，服务器操作系统软件，需要长时间稳定连续工作。稳定性则是该软件产品的关键要素。因此系统的开发管理围绕着这一关键要素来展开。尽管不少的组织明白没有客户一个组织就不能生存和发展，或者说没有客户就没有组织，但在项目实施过程中，仍然存在着客户满意的障碍:
(1)项目管理组织没有发展和完善对客户不断变化的需求和期望作出快速响应的能力。
(2)项目管理组织没有听取客户意见和建议的能力。
(3)项目管理组织努力倾听客户对项目的要求，却没有确认客户的需要和期望。
1）课程内容理论性较强。
该课程相关教材理论知识抽象、知识体系庞杂，加大了学生的学习难度。另一方面，过度偏重理论知识的传授，让学生觉得课程所学知识离实践很远，不能很好地保证教学质量和效果。
2）教材案例不完整。
传统教材难以容纳完整的案例，所选皆为虚拟案例，缺乏实际可操作性，使案例分析没有起到应有的作用。
3）教师缺少项目管理实战经验。
该课程要求主讲教师既具备较强的理论知识，又有丰富的实战经验，而高校教师往往理论基础较好、工程项目经验积累不足，授课常常照本宣科，很难对学生进行理论联系实际的有效指导。
4）学生没有项目开发经验。
在校大学生很少有机会参与实际项目的开发，多数没有参与过完整的课堂模拟项目开发，不易理解课程中的工程概念。
5）实践教学学时不足。
软件项目管理是一门实践性非常强的课程，由此决定了该课程不能完全通过书本和课堂掌握知识。实践教学一般安排18个学时，在如此短的时间内，需要完成项目管理工具，还要求学生选择一个新项目，既要从事项目分析设计工作，又要从事项目管理工作，还要学习项目管理工具的使用，难度非常大。
2理论加案例的课堂教学设计
在软件项目管理课程的教学中，教师应结合当前社会需要，利用多媒体授课的优势，以案例充实教学，增加知识面和信息量，使理论具有鲜明的应用特色，激发学生学习的兴趣和积极性；同时，以理论武装案例，彰显案例的科学性，令学生在应用中能够举一反三，活学活用。
2.1以项目管理知识体系组织课堂讲授的理论内容
软件项目管理的知识体系、内容框架及管理流程有多种版本，如美国项目管理学会推出的项目管理知识体系（projectmanagementbodyofknowledge，简称PMBOK）、英国商务部推出的受控环境下的项目管理（projectsincontrolledenvironments2，简称PRINCE2）、IBM提出的全球项目管理方法（worldwideprojectmanagementmethod，简称WWPMM）。该课程采用国内外最流行的PMBOK（第5版）组织授课内容，把软件项目管理的内容分为10个知识领域、5个过程组和47个过程。10个知识领域分别为集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理；5个过程组包括启动、计划、实施、监控和收尾；授课时以4个核心知识领域（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理）作为重点内容。以PMBOK指导授课内容既保证了授课内容的权威性，又能够与时俱进地适应项目管理内容的新变化。
2.2组织开篇案例
每章开始，教师都会安排一个与该章内容相关的开篇案例，激发学生学习的兴趣。这些案例经过精心选取，尽量贴近实际。案例部分来源于教材，部分来自项目管理认证中的案例分析，每个案例都包括案例描述和问题两部分。在讲解项目管理的概念和技术时，学生可结合案例问题进行分析，学以致用，提高运用所学知识解决实际问题的能力。
2.3结合CMMI认证展示实际项目资料
当以实际项目资料展示项目管理的实践成果时，课程对学生的影响将是实际的、深刻的。在软件全生命周期的工程化管理和持续过程改进领域，软件能力成熟度集成模型CMMI（capabilitymaturitymodelintegration）是无可争议的主流模型，在专业研究认可度和软件业界接受度方面都处于绝对的领导地位。作为软件工程特色专业建设，计算机学院软件工程系教师与学院软件开发团队成员一起准备进行CMMI3级认证，认证过程中积累的项目资料为本课程的项目展示提供了优质教学资源。
2.4认证考试试题操练
计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（简称软考）由于不设报考条件，很受学生欢迎。它可用于以后职称的评审或者作为工作的敲门砖和晋级的阶梯，部分学生会考虑在学校报考软考认证。与本课相关的认证有信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师、信息系统管理工程师。步入工作岗位，学生能报考的与实际项目管理经验相关的认证还有美国项目协会PMP（projectmanagementprofessional）、国际项目管理协会的IPMP（internationalprojectmanagementprofessional）及中国的CPMP（Chinaprojectmanagementprofessional）认证等。教师在每个知识点讲授完毕时，辅以这些考试中的相关试题，可以加深学生对知识的理解。
3承接工程项目训练成果的实践教学设计
以现代工程教育理念CDIO（conceive-design-implement-operate）为指导，河南大学计算机与信息工程学院为各专业在第六、七学期开设工程项目训练课程，一个导师负责带几个学生，完成从选题、分析、设计到实现的整个项目过程。学生通过分工合作在大四找工作之前有了完整的项目实践训练。针对本课程实践学时少及学生缺乏项目开发经验这一突出问题，笔者尝试用承接工程项目训练课程来，组织实践教学。
3.1保留工程项目训练课程中的实践成果
软件项目管理开设在第七学期，学生在学习本门课程之前，已经在工程项目训练课程中完成了项目的选题、分析及设计工作，可以把实践重点放在以前所选项目的管理工作中去，这样既节省了时间，又让学生有了自己的实际项目，对项目工程训练课程的学习也是一种有效促进。
3.2课外作业围绕所选项目设置
由于在课堂上有大量的案例分析和习题操练，学生不需要再花过多的时间去巩固理论知识，因此教师布置的课外作业可以围绕项目设置。比如，在项目集成章节，教师让学生准备项目章程（或模拟的项目合同）和团队契约；在范围管理章节创建项目的工作分解结构；在时间管理章节利用Project提交项目进度计划；在成本管理章节对项目利用Excel进行成本估计与预算等；最终，学生能够提交所选项目的必要管理文件。
4结语
软件项目管理是使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件开发的整个过程都是设计过程而且不需要使用大量的物质资源(主要是人力资源)，并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。因而企业软件开发项目管理水平直接决定了软件开发的能力，科学、系统的软件项目管理也从很大程度上减小了开发风险。通过运用软件项目管理来科学地开发软件有效地减少了开发风险，保证了质量。
1流程
根据项目管理的一般原理，项目管理的过程从总体上可以分为5个阶段，每个阶段包含有一个或多个管理过程。这5个阶段分别是:项目启动、项目计划编制、项目计划执行、综合管理控制和项目收尾。它们之间的联系如图1所示。
(1)项目启动:根据必要的工作(如可行性分析，技术评估等)结果，批准一个项目的运行。
(2)项目计划编制:收集和编写项目所需要的各种资料，进行各种计划活动并制订相应的计划，将各种计划的结果汇总成为连贯、一致的文档，即项目计划文档。在软件项目中，具体的活动包括需求和范围管理计划、进度计划、人力资源计划、成本计划、沟通计划、风险计划等。
(3)项目计划执行:通过进行项目计划所规定的各种活动，实施项目计划。
(4)综合管理控制:在项目计划实施的过程中，对各种活动进行监控，协调并控制整个项目期间的变更。在软件项目中，主要的活动包括范围变更控制、进度计划控制、成本控制、质量控制、风险监督和控制等。
(5)项目收尾:项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。其中，项目的中间过程(计划、执行、控制)是一个循环反复的过程。项目计划是计划执行和计划控制的基准;计划执行的结果受到计划控制的监控;计划控制根据比较计划执行的结果和项目计划的偏差，以及各种因素引起的变化，对项目计划进行修正，从而形成下一个循环的项目基准。它们之间的流程如图2所示。
2生命周期模型
任何软件的开发都要经历一个“生命期”，生命期模型的主要功能是确定一种标准，确定项目规格、建立原型、设计、实现、检查、测试或执行一些其他活动，以此确定在软件开发过程中是否是以某种次序一个任务接着一个任务进行。作为一个项目的主要计划，软件生命期模型的选择对项目成功的影响非常重要。恰当的生命期模型可以使软件项目流程化，并帮助项目人员一步一步接近目标。假如选择了适宜的生命期模型，就可以提高开发速度、提升质量、加强项目跟踪和控制、减少成本、降低风险，或是改善用户关系。
2.1瀑布模型
最经典的软件生命周期模型是瀑布型模型，它是其他生命期模型的基础。在瀑布模型中，项目从始至终按照一定顺序的步骤从初始的软件概念进展到系统测试。项目确保在每个阶段结束时进行检查，以判定是否可以开始下一阶段工作。假如检查的结果是项目还没有预备好进人下一阶段，它就停留在当前阶段，直到当前阶段工作完成。如图3所示。
瀑布模型是文档驱动型的，主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个阶段。假如有一个稳定的产品定义和很轻易被理解的技术解决方案时，瀑布模型可以帮助及早发现新问题，降低项目的阶段成本，是快速开发的一个恰当选择。但在很多实际情况中，由于需求、技术等很多不确定性，瀑布模型并不适合于进行快速开发。
2.2渐进原型
渐进原型是从开发系统概念开始的一种生命期模型，通常是从最核心的方面开始，向用户展示完成的部分，然后根据用户的反馈信息继续开发原型，并重复这一过程，直到开发者和用户都认为原型己经足够好。然后，完成结尾工作，交付作为最终产品的原型，如图4所示。
“渐进原型”模型以逐步增加的方式进行开发，以便于随时根据客户或最终用户的反馈来修正系统，在需求变化很快的时候，或者用户很难提出明确需求的时候，或者开发人员对最佳的架构或算法没有把握的时候，渐进原型非凡有用。但是，渐进原型是以牺牲项目的可控制性来换取较多的客户反馈以及较好的过程可视性的。由于原型的功能和特性会随着用户的反馈而经常发生变化，因此较难确定产品的最终形态。
2.3阶段交付
阶段交付模型是另一种生命期模型，该模型可以持续地在确定的阶段向用户展示软件。和渐进原型不同，在阶段交付的时候，开发者明确地知道下一步要完成什么工作。阶段交付的特征是在项目整个开发过程中持续不断地交付阶段性成果。如图5所示。
在“阶段交付”生命模型中，软件被分阶段进行开发。在通常情况下，首先开发最重要的功能。阶段付并不能减少软件产品研发所需要的时间，但是它能充分降低软件研发中的风险，而且能够提供切实的、客户可见的以及管理层评价项目状态时所需要的标记。
2.4渐进交付
渐进交付是一种结合了渐进原型和阶段交付两种模型的生命期模型。在这种模型下，首先开发产品的一种版本，展示给用户看，然后根据用户的反馈改善产品，如图6所示。
渐进交付模型在阶段交付的可控制性和渐进原型的灵活性之间寻找平衡。在可能的情况下，它可以把软件的某些选定的部分提前交付，从而有利于快速开发的进行;同时，在项目进行的过程中，它也具有响应用户要求并改变产品方向的能力。
3开发应用
3.1要员管理
软件项目成功的关键是有高素质的软件开发人员，然而大多数软件产品规模都很大，以至单个软件开发人员无法在给定期限内完成开发，因此，必须把多名软件开发人员组织起来，使他们分工协作共同完成开发工作。现有的软件开发项目组的组织方式有:
(1)民主制程序员组
小组成员完全平等，享有充分民主，通过协商做出技术决策。小组成员间的通信是平行的，假如小组有n个成员，则可能的通信信道有n(n-1)/2条。
(2)主程序员组
主程序员既是成功的管理人员又是经验丰富能力强的高级程序员负责体系结构设计和关键部分(或复杂部分)的具体设计，并且负责指导其他程序员完成具体设计和编码工作。
后备程序员也应该技术熟练而且富于经验，协助主程序员工作并且在必要时接替主程序员的工作。编程秘书负责完成和项目有关的全部事务性工作。
(3)现代程序员组
技术组长:只对技术工作负责。
行政组长:全权负责非技术事务。
项目开发方把软件工程中的软件项目组的组织理论文档化后，形成了自己的一套具体的、适合在实际工作中使用的要员管理理论。
3.2进度管理
软件项目的进度布置是一项活动，它通过把工作量分配给特定的软件工程任务，并规定完成各项任务的起、止日期，从而将估算的工作量分布于计划好的项目持续期内。进度计划将随着时间的流逝而不断演化。在项目计划的早期，首先制定一个宏观的进度布置表，标示出主要的软件工程活动和这些活动影响到的产品功能。随着项目的发展，把宏观进度表中的每个条目都精化成一个具体进度表。于是完成一个活动所必须实现的特定任务被标示出来，并布置好了实现这些任务的进度。超级秘书网
3.3配置管理
在开发计算机软件的过程中，变化(或称为变动)是不可避免的。假如不能适当地控制和管理变化，势必造成混乱并产生很多严重的错误。软件配置管理是在计算机软件整个生命周期内管理变化的一组活动。它不同于软件维护。软件维护是在软件交付给用户使用后才发生的，而软件配置是在软件项目启动时就开始，并且一直持续到软件退役后才终止的一组跟踪和控制活动。其主要任务有:标识、版本控制、变化控制、配置审计和报告。只要参加过软件开发的人都清楚，现在的软件项目完全由一个人来完成是难以想象而且也是不可能的，通常是有一个研发小组来共同分析、设计、编码和维护，并有专门的测试小组对己完成编码调试的软件进行全面的测试。在软件开发这个庞大而复杂的过程中，需要涉及到各个方面的人员，信息的交流反馈不仅仅是在研发小组的成员之间及各个研发小组之间，还存在于客户和研发者之间。所有的这些交流反馈意见信息都有可能导致对软件的修改，小的可能只是对某个源文件中的某个变量的定义改动，大到重新设计程序模块甚至可能是整个需求分析变动。
3.4软件测试
测试是指软件产品生存周期内所有的检查、评审和确认活动。在软件生命周期的每个阶段都不可避免地会产生差错。软件测试的目的就是在软件投人生产运行以前，尽可能多的发现软件中的错误。目前软件测试仍然是保证软件质量的关键步骤，它是对软件规格说明、设计和编码的最后复审。
论文摘要:软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到浏试、维护全过程)都能在管理者的拉制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。目前，软件项目管理不善的新问题仍然存在。本文将在分析软件项目管理存在的新问题的基础上，探索时策办法。
随着计算机应用范围的日益广泛深人，应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化，这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的团队协作开发方式。这种情况下，如何管理好项目的每一.步运作，及时解决出现的新问题是每一位项目主管责无旁贷的责任。
一、软件项目管理存在的新问题
(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。
(二)对项目计划熟悉不足。项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划和控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有天天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
(五)缺乏风险管理意识。项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时经常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要胜，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的策略，对于后面的风险防范起不到什么指导功能。
(六)项目干系人相关新问题。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作新问题，客户参和程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不吃积极;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，无度的拖延，成本的扩大。
二、加强软件项目管理的办法
(一)加强项目经理的系统培训。项目经理接受系统的项管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识和实践，再丈上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合，组能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技育资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
(二)提高项目经理对计划的熟悉。在高上术行业，日新月异是主要特征，因此计划的制定需要在一定条.的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、具，加强对开发计划、阶段计划的有效胜进行事前事后的评估。超级秘书网
(三)加强项目管理方面的培训。加强项目管理方面的培训，实通过对考核乡勘际的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项仁管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的目管理知识，非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，实且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(四)加强相互间的沟通。制定有效的择通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作夕教提醒，以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化，甘究有效率的沟通;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成壮失的责任归属;对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效通以确保传达到位。超级秘书网
(五)提高软件项目的风险管理意识。通泛学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制尔工具和方法把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目知划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本表业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险详容，并切实评估相应策略的有效胜和可行险
(六)理清项目头系人。项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干弄人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分耀项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减刁琪对项目的阻力，以确保项目获得成功。
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