时间：2022-04-21 02:44:32
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇银行业务部工作，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
我于年月起担任授信管理部副总经理，分管授信管理部的审查组、出账审核组工作，主要职责包括：负责公司授信业务审查；授信出账审查的组织协调工作；负责制定公司授信业务的审查要点；负责对全行审查员业务培训和指导；负责市行贷审会组织协调工作；配合部门负责人完成本部门的工作，部门负责人交办的其它工作，向部门负责人负责。另外还主动担任了授信管理部的规章制度修订和全行客户经理培训的组织协调工作。
年月经分行批准，担任授信管理部副总经理主持全部门的管理工作。主要职责除履行分管工作职责外，还承担对分行信贷管理部部门和市行领导负责，负责所辖城区支行信贷业务的正常健康运作；主持本部门全面工作，对上级行下达的各项计划指标和监测指标的完成情况负责；组织贯彻落实人行、银监会与总行有关信贷政策和管理规定，并组织制订实施具体实施细则和操作规程；组织对支行和各经营单位的信贷业务考核；对向人行、银监会和上级行报送的信贷业务报表；对信贷业务的分析报告的真实性和完整性负责；按上级行授权权限对有关信贷业务进行审核，负责组织本行贷审会日常运作；组织管理本部门的日常工作，负责规划实施本部门人员职能分工、岗位配置和职责考核；组织信贷从业人员的培训工作；上级行信贷管理部门和本行赋予的其他职责。
年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将本人主要工作汇报如下：
一、具体分管工作完成情况
全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元；上报上级行项目64个，总金额70亿元。
审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：贷款260笔，金额83.55亿元；贴现450笔，金额38.8亿元；国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元；承兑2500笔，金额110亿元；保函80笔，金额8.3亿元。
二、完善基础管理工作
年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：
1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《银行支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在年进行了贯彻执行。
2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<<银行授信管理部组织管理框架和岗位职责>>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构（部门）落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。
3、通过总结上年国家宏观经济运行形势，对我行上年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发下年年信贷指导意见，在对下年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《银行支行年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。
4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《银行支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《银行支行额度内出账集中处理的
通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《银行支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。
6、依据“银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《银行支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。
7、进一步制度化、程序化我行授信业务集体决策体系，起草了《银行支行贷审会条例》和《银行支行授信管理部联审会议事规程》，明确集体决策组织的委员组成、委员职责、议事程序、惩罚规定、考核管理，确定授信管理部联审会专家意见作为贷审会的参谋地位，在制度层面完善了我行授信决策体系，保证我行集体审议、集体决策授信风险要求的全面落实和贯彻。
8、通过现场调研、亲自操作感受和对授信业务操作细节分析，查找、筛选、逆向思维分析各业务操作细节存在风险隐患，及时下发十多个规范要求和通知。主要有：对公司业务部、资产保全部、筹备行公司业务上报规范性的通知、对人民币业务和国际业务规范性通知、规范保证金的证明、规范授信核保操作流程、规范保函业务操作流程、规范会计报表审计、规范抵押资产评估要求、规范贷款卡查询的要求、规范信贷管理系统录入要求、规范法人客户评级要求、规范保证金替换审批流程、规范了仓储场地现场勘查的操作、细化了调查报告撰写格式和产品价格确定依据等十五个规范性要求。
9、为了保证上述各项管理办法和规范性的要求贯彻执行，制定了《银行支行公司授信业务操作流程定量考核管理办法》，对客户经理业务开发管理实行量化全流程定量考核，将业务操作考核结果与客户经理的经营绩效挂钩，实现对客户等级认定的科学性，保证我行客户经理综合素质的全面发展。计划在年全面推行实施。
10、通过分析研究我国历次宏观经济调控对银行信贷资产质量的影响，结合我行现存业务发展模式，为了建立我行长效的信贷资产风险控制机制，草拟了<银行支行建立长效信贷风险管理机制的指导意见>，现已提交全行经营机构负责人讨论，拟作为指导我行未来五年信贷业务开展纲领性的指导思想。
三、主动参与总行信贷管理信息系统新需求的完善工作年总行信贷管理信息系统全面上线运行，在出账审核流程、授信审批、统计功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以实事求是精神将工作发现或感觉到需进一步完善方面积极组织系统管理员向总行反映，并及时向总行报告我行的需求。
总行接受我行建议完善了批量处理快捷审批流程、完善了部分统计功能。
四、圆满完成接待上级行检查指导工作
年总行共派出五次检查、指导组对我行信贷业务进行检查指导，我主动参与接待总行检查组工作，并充分利用每次总行检查指导时机，全面地向检查组人员介绍沈阳市的经济发展情况，展示我行信贷业务管理工作，让总行业务管理人员了解我行信贷业务管理水平和信贷业务发展，认真接待、积级组织材料，取得检查组对我行信贷管理工作的基本认可。并将每次检查工作作为我行查找管理漏洞、完善管理工作、调整我行信贷业务结构有利时机。
五、准确把握政策脉搏，严防我行信贷业务的政策性风险
通过学习国家实施宏观调控政策，认识到国家防止经济过热的货币政策的严肃性，及时提出了对我行追求规模扩张政策进行重新调整，确立了“以高效资产质量，实现可持续发展”的指导思想。
组织审查组贯彻执行国家有关规定及总行下发的行业准入标准；提出对集团客户和股权关系复杂客户始终坚持审慎性放贷的原则，使我行在当前资金断裂“德隆系”公司中没有一笔敞口授信业务；对民营企业向重工业化转型中，有选择地支持实力强的物流民营客户，坚决回避在五大行业规模扩张过快的民营客户，如唐山建龙钢铁、工源水泥等客户；响应国家发展中小客户政策，将发展中小客户作为我行未来战略选择进行明确，全年我行累计新开发几十家中小客户，有力支持了沈阳地区经济结构的调整。
坚决贯彻执行沈阳市银监局去年对我行检查发现的贷款(贴现)转保证金、贷款逆向操作、承兑业务量过大的问题，主动在信贷管理方面下发专项规定和要求，主动压缩承兑业务总量、杜绝了贷款转保证金、贷款逆向操作、票据贴现的不规范现象。
六、发挥领导作用，引导培育良好的工作氛围
年，通过日常工作交流感觉部门人员工作态度茫然、按部就班、缺少工作主动性和热情等问题。本人利用周例会机会向全部同志共同探讨了如何发挥主观能动性、态度决定工作结果、工作没有任何借口、你真的很不错等四个基本观点，从励志方面鼓励全部工作人员，振奋工作精神、端正工作态度，取得初步效果。
七、承担全行客户经理组织培训工作重任
年本人在主管行领导的授意下，主动承担起全行客户经理系列培训的组织领导工作，在年下半年信贷结构调整及公司业务开发放缓时期，组织全行客户经理进行一系列的信贷业务培训，取得阶段性成果。年此种培训还将深入开展下去。
八、理论体系上存在不足
1、对银行追规模扩张，银行资产质量及其风险减除的重要性认识不够。年全国经济高速发展时期，本人没有给领导提出前瞻性的合理化建议，主动回避异地客户、压缩大额授信客户、调减承兑余额，结果导致年新增了吴中仪表逾期贷款，出现沈阳公用发展贷款预警，下半年被动地按总行压缩承兑江票计划调整承兑汇票余额，影响了我行年下半业务正常开展，失去一部分低风险承兑业务。主要问题为：以前没有很好思考规模和效益、规模和质量之间的关系，对“资产质量是发展第一主题”理念的认识不深，对质量、规模、效益三者协调发展关系理解处于口头，没有落实到信贷风险管理工作的具体实践中，不能勇于说不，失去很多可以主动回避风险的最佳机会。
2、对银行资本必须覆盖风险，进而限制银行过度扩张认识不充分。针对这一点知识，年以前本人头脑一直空白，缺少系统理论知识，每日仅研究具体授信项目的信用风险，很少从银行资本上思考银行的信贷规模到底可做到多大等深层次管理问题，特别是总行限制
银行承兑汇票余额和商票贴现余额以后，才进行深入的思考和系统学习，明白银行信贷资源经营有限性，加深对我行存量信贷业务进行结构性调整的必要性的认识，并能理性决策如何使我行有限信贷资源得到高效的运用。本人已初步理解了银行资本有限、资本必须覆盖风险、资本制约规模的基本概念。 3、对银行经营的短期目标和长期目标相互协调性以及信贷业务风险发生的滞后性及银行经营风险的反经济周期性认识不够，在年甚至年上半年还存在少许盲目乐观性，对总行调整政策没能做到及时接受，幸好在主管行指点下，认识到我行现在必须进行客户、定价、保证金等结构刚性调整的必要性。及时调整了风险控制的指导思想，实施了适度从紧的审查原则，保证了全行信贷结构调整工作在年顺利实施，最终保证我行经营效益提高，有力降低信贷风险，压缩了承兑总量和调减了大客户的授信总量。
九、本人对信贷风险管理工作再认识
通过学习年国家实施宏观经济调整政策和总行进行一系列产品结构、风险排查活动实施，回顾我国金融体系在历次宏观经济大调整时期的得失，结合本人近五年银行风险管理工作实践。作为商业银行的信贷风险控制部门的负责人，应牢牢地树立一个长期稳定的经营理念指导日常管理工作。即在强化“质量是发展是第一主题”理念基础上，坚持一个思想、保持三个理性、把握四个关系。在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想，以效益为目的，以质量为前提，以规模为手段，坚决放弃片面追求规模的做法。保持三个理性，一是理性对待市场，即不为市场的起伏所左右，始终清醒地判断市场风险，做到进退自如，风险可控；二是理性对待同业，即在积极借鉴学习同业好的经验与做法的同时，坚决反对各种不计成本的非理性竞争行为；三是理性对待自已，即勇于并善于看清自已的问题，牢记历史教训，不断挑战自我，超越自我。把握四层关系，是指正确处理好管理与发展、质量与速度、短期效益与长期效益、制度建设和管理团队建设等四方面的关系。
网络银行作为信息时代的产物，对于银行业的影响是无法想象的。根植于人们理念之中的传统银行形象也将会逐渐发生改变，传统银行给人们的感觉往往是高楼大厦的办公环境，穿着统一的工作人员以及严谨、认真的工作态度。而网络银行则以一种更加便捷、高效的服务成为人们选择金融服务的重要渠道。同时，由于网络先天具有国际化的特征，世界上任何一家银行想要实现自身未来发展的国际化战略不得不借助于网络银行这一手段来推广自身的金融产品和金融服务。网络银行利用现代网络技术对现在的银行产品进行了创新和组合，“搬到”了网络上，其产生本身也是一个创新的过程，网络银行给银行改革提供了新的平台，传统的商业银行正在利用网络银行发挥自己的优势，弥补自己的劣势，本来已经细分化的市场格局正在面临重新洗牌。
二、地方性银行网络银行业务发展优势分析
1.降低了柜台办理业务的压力，提高了银行的效率。随着地方性银行的网上银行业务的不断开展，越来越多的客户选择在网上进行业务办理，因此来柜台办理业务的客户越来越少，一方面将大幅降低柜台业务的办理量，一方面将提升银行的业务办理的效率，总体而言，地方性银行的网络银行的业务将提升银行整体的运转速度。
2.网络银行将有助于提高银行的总盈利。随着地方性银行网络银行业务的不断开展，越来越多的客户可以在家自由对自己所需业务进行操作，同时可以在网上对理财产品进行选择，除此，网络银行将有助于扩大消费者的范围，最终挖掘更多的潜在客户资源，随之，银行的总收益也将得到不断地提高。
3.网上银行的交易将节省银行的运营成本。传统的银行业务由于主要在营业网点进行所有的手续办理，因此，对于营业点的运营要求比较高，然而，网上银行的诞生，使得所有的银行业务的办理变得智能化，在一定程度上将节省了银行的运营成本。
三、地方性银行网络银行业务发展弊端分析
1.产品起步比较晚，尚且没有发展完善。地方性银行由于发展上面的落后，导致银行的起步比较晚，而此时各大知名银行已经在网络银行的应用上达到了一个熟练的状态。因此网上银行的运行起步比较晚，产品的技术也不能跟知名银行媲美，还需要不断优化。
2.组织结构和管理模式存在缺陷。地方性银行遵循“集中管理、分级负责、确保安全”的网上银行管理模式，这种管理模式涉及到的部门比较多，管理流程比较长，因此整体的管理效率低下，增加了银行内部管理成本、协调成本以及沟通成本，同时也增大了管理的误差，在一定程度上将给地方性银行网络银行业务的发展带来一定的成本风险。
3.网上银行的功能尚且不完善健全。地方性银行的网上支付功能跟国内各大知名银行相比尚且存在一定的差距。因此在一定程度上，由于网上银行的功能还不够完善跟健全，因此还不能最大化地满足客户的需求。
4.网上银行的资源投入不足，产品的创新型投入力度也不大。主要反映网上银行产品研发费用、营销费用、人员奖励费用不足，特别是在决定网上银行竞争力的设备扩容、研发测试中心建设、灾备系统建设及风险赔付机制等基础性投入方面。由于网上银行的资源投入不足，势必造成安全性能上也不如知名银行的稳定，导致产品被消费者的认可度降低。
四、地方性银行网络银行业务发展建议
1.加强地方性银行网络银行业务部的推广工作。由于地方性银行所面对的客户群体的服务需求并不高，因此必须加强其推广力度，让更多的人接受网络银行的概念，并且愿意用网络银行进行银行业务的操作。因此首先必须要强化银行内部人员对于网络银行的相关认识，对其进行培训，使其能够熟练掌握网络银行的使用，提高顾客对网络银行的选择。
2.完善地方性银行网络银行业务部的管理结构。由于网络银行业务部的工作属于一个需要多个部门共同协作的一个工作，因此其管理结构必须完善清晰，这样才能确保每项工作都能做到完善。地方性银行网络银行业务部应该按照“设置专岗、明确专人，细化工作职责，建立各司其职、相互配合的工作机制”来完成网络银行业务部的工作。
20xx年，我行按照紫金总行制定的工作重点与计划，扎实开展市场营销，在行领导对电子银行的重视与各部门与网点的共同配合下，保持了电子银行业务的持续、快速、协调发展。
一、完成市分行下达的各项任务
20xx年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率108.89。个人客户网上银行任务20xx个，实际完成12345个，完成率12345个；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率12345；个人电话银行任务12344个，实际完成1234个，完成率1244；手机银行客户任务数12345个，实际完成145个，完成率2445；网上银行交易额任务12345元，实际完成12345元，完成率12345；电话银行交易额计划为12345元，实际完成1345元，完成率1345；电子银行中间收入任务1345元，实际完成1245元，完成率12345；全年电子银行交易笔数为123笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。
二、通力合作共同做好电子银行的营销工作
1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。
2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。
3、会计结算部门作为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖个网点做好业务培训、制度落实，以保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。
三、具体措施
1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行实用单位进行联系，处理对公网上银行的安装于售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。
2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。
3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行正对各部门对电子银行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注重的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。
4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的实用功能。
五、存在的主要问题
一年来，我行电子银行业务整体发展态势良好，但也有一些问题存在：
1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为12345，离任务完成还存在有一段距离。
2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。
3、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对实用我行的网上银行还存在有顾虑。
20xx年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。
1、认真安排，落实好20xx年市分行下达的任务。
2、继续推进绩效治理，促进电子银行业务经营绩效的全面提高。
一
、个人银行业务与批发银行业务的区别(一)经营成本不同。个人银行业务发展初期的费用成本要比批发银行业务高。由于个人银行业务的服务对象是数量众多而又分散的个人和小企业客户，所以业务的开展需要布设网点和投放自助机具等。但当个人银行业务的发展达到一定规模后，经营管理成本基本稳定。
(二)资本消耗不同。个人资产业务的资本消耗少，资本成本较低。相对于风险权重高达100％的批发业务而言，个人银行业务风险权重只有50％，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的个人资产业务。
(三)银行议价能力不同。批发银行客户凭借其在市场上的垄断地位，逼迫银行降低贷款利率，银行处于价格谈判的被动一方。相比而言，个人银行客户群体分散、单个量小，银行在业务中的议价能力处于相对强势地位。
(四)客户流动性不同。个人银行业务客户的流动性比批发银行高。个人银行的服务对象是个人，银行对客户开户、销户的要求也不高，主要还是客户选择银行，这也导致了个人银行的竞争主要取决银行的服务质量。
(五)风险发生率不同。批发银行的服务对象集中，单笔金额较大，相对风险较高。在同样的经营规模下，个人业务可以更好地分散风险，实现质量、效益、规模的协调发展。在宏观经济舵发生变化时，业务的收益与经济波动的关联度较低，收益比较稳定。
(六)品牌传播能力不同。个人银行客户群体庞大，具有强大的品牌传播能力，相比批发银行更有力于提升银行的声誉。
二、农行个人银行业务与批发银行业务发展现状近年来，农行在面临中外银行与市场竞争的双重夹击下，明确了在全国范围内推行城市行个人业务战略转型实施方案，并制定了建设国内一流个人银行的发展战略目标。目前，农业银行个人业务条线紧密围绕“3510”战略规划和个人业务战略转型实施方案的工作部署，确定了以客户为中心，以渠道为载体，以产品为抓手，以队伍为主体，全面加快转型进程的实施纲要。通过践行转型，农业银行的个人业务发展取得了显著成绩，创新能力不断提高，业务品种日益丰富，经营规模逐步扩大。
2O10年末，农业银行境内个人存款余额50652亿元，较上年末增加6998亿元，占各项存款增量的50．3％，增量市场份额同业第一。
个人贷款余额1l，445亿元，较上年末增长45．0％，占各项贷款的24％。银行卡发卡量4．09亿张，金穗借记卡发卡量3．85亿张，继续保持同业第一；累计发行信用卡2，448．44万张，全年银行卡消费额22，l71．09亿元。总体来说，批发银行业务在农行的运营中任然起着举足轻重的作用。
但从全球范围来看，一流银行的个人业务不仅在收入方面占总体的一半左右，其利润率也比其他许多银行业务要高。农行与国内外领先银行仍然存在较大差距。就目前个人银行业务发展的现状来看，如何在保护传统批发业务的基础上，实现“批零结合”，谋求个人银行业务新的突破，从而达到规模和效益双赢显得尤为重要。
转贴于 三、批发银行业务和个人银行业务交叉捆绑销售的措施(一)围绕客户对个人银行业务需求的特点，深度挖掘批发银行业务客户潜力。当前客户对个人银行业务的需求有四个主要特点：一是客户对个人银行业务品种的需求己从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务。二是价格已经成为决定竞争结果的要素之一。三是客户对服务效率的要求越来越高。四是客户对市场细分的要求越来越高。为此，应针对不同的目标市场提供不同的服务并不断提升客户价值。加强客户关系的维护，扩大优良客户在本银行的金融交易额，提高本银行市场占有率。实施产品组合营销，提高优良客户对本银行的综合贡献率。以信贷产品为主打产品，链接营销资产、负债和中间业务等综合金融产品，通过挖掘客户潜在需求，让客户使用多种银行产品、实现多方面受益来锁定客户。积极开发并营销新产品，培育新的合作点。在批发银行业务中，深度开发客户，不仅继续开发批发银行的业务，而且开发个人业务，增加客户对本银行的综合贡献度。
(二)整合零售业务条线，设立个人业务部，提供全方位的金融服务。在一级支行设立零售业务部，下设信用卡中心(含商户收单业务)，个贷中心(含个人住房贷款、个人消费贷款、个人经营贷款等)，理财中心(含个人理财、贵金属、基金代销等)，电子银行中心(含网上银行、手机银行、电话银行等)。设立个人业务部，一是整合资源实现效益最大化，共享信息构建分层营销体系。
成立个人业务部后，各中心独立开展业务，相互转介绍，交叉营销，并将各自业务信息和客户信息统一汇总至个人业务部，形成个人客户档案和信息数据库，丰富PCRM系统内涵，为个人客户综合评价和信用评级提供保障，为客户分层提供数据支持。根据数据，进而构建分层营销体系，针对每一个具体客户，提供全方位的个人金融服务，而不是单一产品线服务，真正形成以客户为中心的经营思路，避免以产品为中心无法充分挖掘客户多方面需求的弊端。二是有利于建立公私联动协作机制，实施重点客户名单制管理。在一级支行设立零售业务部后，有利于直接巩固和增强与对公业务部门的营销联动机制，按“个贷业务批发做”的营销思路，实施重点客户(项目)名单制营销策略，逐步建立优质按揭楼盘名单、大型优质专业市场名单等重点客户名单，选择性地开展各类个贷营销活动，提高个贷业务的营销成效，交叉销售公私理财产品、信用卡及电子银行产品。
由于电子银行还处于发展阶段当中，目前仍存在认识、营销、考核及产品服务等多方面不足，这些因素也影响了电子银行更好更快地发展。
1、对电子银行的重要性认识不足。目前在业务发展过程中，大部分分行侧重能直接创利的业务，无论是考核激励，还是费用支持。力度均远大于电子银行，对发展电子银行缺乏积极性和持续性，岗位设置也不合理。
2、对电子银行产品的营销深度和广度不够。目前在网点一线营销中．柜员和大堂助理主要通过宣传折页，借助活动，直接向客户进行营销．而忽略了电子银行作为一种新的金融习惯，需要引导客户到我行电子银行体验区亲自操作，才能让客户(尤其是中老年客户)真正了解电子银行的功能。此外．部分支行在营销过程中缺乏银行产品捆绑营销的观念，出现客户经理只做产品销售而忽视功能开通的现象。
3、对电子银行产品的考核不科学。由于电子银行的营销没有真正融人到全行的综合营销中，使得各相关部门的协调性、营销积极性不高。在考核指标上，重视对数量指标的考核，忽视对使用率、有效户等质量指标的考核。
4、对电子银行产品的服务不到为。由于售后服务跟不上，导致有效户占比低、激活率低，这种情况不仅造成资源的浪费，而且导致客户稳定性较差。
对策和建议
(一)进一步明确电子银行业务的战略定位
互联网市场的迅速发展，3G时代即将来临以及电子商务的迅猛发展．为电子银行的发展注入了强劲的活力。比尔盖茨在1998年曾说．如果传统银行不能对电子化作出迅速反应，那么他们将是21世纪行将灭绝的恐龙。如果要在越来越激烈的市场竞争中巩固和扩大电子银行的业务优势，就必须进一步转变观念，明确电子银行在整体业务发展中的地位和作用。与传统银行业务相比，电子银行具有显著的优势，如成本最为低廉、客户互动性强、可以随时随地、以多种方式为客户提供服务等。从全球范围看，近年来电子银行发展呈几何级数增长，对金融产业带来了巨大的变革，也对传统银行业提出了前所未有的挑战。
(二)进一步提升电子银行业务的形象品牌
近年来，工商银行、建设银行、交通银行、中国银行等主要竞争对手充分利用各种媒体，尤其是以互连网为代表的新兴网络媒体，在全国范围内采取持续、密集的投放策略，不断建立并强化其电子银行品牌的市场影响力。我行也应从统一市场形象、强化品牌的角度出发，对电子银行实施品牌战略，深层次挖掘高度差异化、清晰明确、能触动感染客户内心世界的电子银行品牌核心价值。不断提升最佳电子银行品牌的形象，真正实现产品包装、市场宣传、客户营销的统一设计、统一策划和统一组织
(三)进一步加强电子银行业务的组织推动
成立专门的电子银行部门．全面负责组织、管理、指导该分行的电子银行工作的开展。协调各相关部门之间的关系，充分发挥各业务部门的长处，把各业务部门的功能及相互联系统一协调起来，形成整体优势，确保电子银行业务的顺利开展和电子银行新产品的成功推广。此外．电子银行市场营销必须122、)融人到全行整体市场营销之中，必须依托各分行和各业务部门的营销资源。电子银行着眼的不仅是产品本身的收益。而是更多地从客户关系的巩固、客户满意度的提高中获益。
(四)进一步强化电子银行人员队伍建设和培训
由于电子银行业务具有较高的技术含量，同时产品具有较快的更新周期。因此对从事电子银行业务的管理人员和业务人员提出了全新的技能要求，比如需要具备一定的技术应用水平，能够较为熟练的使用电子银行各类产品，同时还需要具有向客户提供营销和使用辅导的能力等。因此，要强化培训，建立电子银行业务经常性、分层次的业务培iJi机制。
(五)进一步完善电子银行业务考核和激励机制
关键词：商业银行；业务连续性管理；项目管理
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-0-02
一、如何组建合理的业务连续性管理项目组织架构
业务连续性管理项目的有效实施开展，首先必须取得管理层的支持和参与。鉴于国内银行业现状，业务连续性管理尚处于起步发展阶段，银行内部对于业务中断影响存在着认识不统一，态度不明确的情况，因而各部门对于业务连续性管理的需求大相径庭，造成传统的由单个部门需求发起，自下而上进行项目审批，需求部门牵头负责的项目开展及管理方式将在实际的项目推进过程中碰到部门壁垒，偏离原有的业务连续性管理目标要求，无法满足外部监管期望。所以业务连续性管理项目必然是自上而下的产物，是管理层意志的体现。在项目筹备伊始，银行管理层便应指定分管行长或相关管理人员，主导项目的发起及管理工作，通过内部交流学习或外部培训教育，统一思想，提升银行内部对于业务连续性管理的外部要求和内部需求上的理解认同度，打破部门之间的藩篱，奠定协同协作的基调。在此基础之上，结合104号文中提出的业务连续性日常管理组织架构要求管理层应组建合理的高效的项目组织团队。
毋庸置疑，无论从外部监管要求来看，还是从业务连续性管理的性质来说，业务连续性管理建设属于银行全面风险体系项下，银行的风险管理部门作为全面风险主管部门应指派专人作为项目主要负责人之一，全程参与项目工作的指导、开展、评估、监督等环节，统筹项目进度和节点要求，协调项目团队内外部工作事项。此外，银行业务种类繁多，各业务专业知识水平要求较高，银行的综合管理部门人员也应被纳入项目团队作为主要团队成员。作为银行日常运营的支持部门，综合管理部门人员的加入将提高团队项目开展效率，在重要业务流程的梳理、业务影响分析的评定、风险分析、应急预案制定等方面更高效地开展工作，特别地，能在与其他业务部门的沟通中起到剂作用，协调项目进度要求与银行正常业务运营之间关系，降低项目推进难度。
众所周知，银行业对于信息系统高度依赖，信息系统的连续性直接影响银行业务的连续性。信息系统一旦中断，涉及到该系统的业务将直接受到影响甚至造成业务中断。对于银行核心系统，其涉及到的业务流程更加广泛，尤其是总行的核心系统，其中断不仅直接导致业务流程的中断，还可能波及全国范围内的其它分行，造成银行业务的大面积中断。
因此项目团队中应包含信息技术部门的相关专业人员，由其主要负责以下几个方面的工作：对银行信息系统建设现状进行梳理；在业务影响分析过程中对关键信息系统、系统恢复能力及系统重要程度提出观点；对信息系统RTO及RPO目标进行设定；提供信息系统支持，协助业务条线部门完成业务连续性管理要求。通过项目实践，我们发现越早地将信息技术人员纳入项目中，越能更好地发挥信息技术人员在专业技术领域方面的优势，例如在项目初期就由信息技术人员提供银行的信息系统列表和系统备份方案，能更有效的帮助业务部门识别业务中所涉及的系统，并引导业务部门在全面考虑系统支持和业务中断恢复能力下设定恢复目标，确定RTO和RPO。
为了更有效地实施项目降低项目推进对于正常业务的影响，绝大多数的商业银行通过引入第三方咨询机构作为项目团队中的主要项目实施方，而上述银行团队成员起到项目监督和资源协调工作，达到1+1大于2的效果。这是因为，一方面咨询机构具有丰富的相关项目经验，在很大程度上充分预知项目进展过程中可能遇到的问题而提前进行化解；另一方面咨询机构具有熟悉信息技术的专业人员，也有熟悉银行业务操作的专业人员，可以利用自身团队优势，结合相关项目经验，在流程分析、指标设定、预案编制上充分借鉴行业标准或做法来帮助银行根据自身特点，量身定做一套行之有效的项目实施方案，从而大大提高工作效率，缩短项目进程。
二、如何筛选银行的重要业务
《商业银行业务连续性监管指引》（104号文）中明确规定，银行重要业务恢复时间目标不得大于4小时，重要业务恢复点目标不得大于半小时，那么如何筛选银行的重要业务呢？指引104号文中给出了从三方面去考虑问题的定性描述，即面向客户、涉及账户处理、时效性要求较高，而银行项目组则需要考虑如何将此三方面进一步予以量化，明确统一标准，从而使筛选出的重要业务更具理论依据和说服力，并思考重要业务选取与业务影响分析之间的联系。
此外，银行业务的大部分业务流程之间有直接的依赖关系，流程与流程之间互为上下游流程，如何划分业务流程也非常关键。实践中，有的银行按照业务部门的架构，将业务流程按照业务处理的实际前中后台负责部门进行切分；而有的银行则以整条完整的产品线为单位，将整条业务的前中后台分割至同一流程。以上两种业务流程划分方式各有利弊：前者对口部门清晰单一，按部门推进项目难度较小，有利于业务影响分析的评定；后者以产品为界，业务影响分析多元化，中断影响程度评定易量化，RTO和RPO目标设定合理化。银行项目组需要结合银行自身经营规模、银行部门设置以及产品设置情况进行选择。
一、全面的学习了商业银行的各种业务
1.信贷管理
众所周知，信贷业务是商业银行最重要的资产业务，也是商业银行主要的收入来源和主要的风险所在。因此，信贷管理是商业银行的一项重要的管理工作。内容主要包括：信贷业务管理组织架构、信贷业务战略和政策、信贷产品[本文转载自、信贷业务流程、信贷业务风险控制和信贷业务分析，不仅有理论而且有实例，不仅搭建了框架而且深入到了细节，可以说是比较全面和透彻。
2.票据业务
票据分为汇票、本票、支票。讲师从各种票据的定义着手，分别阐述了第一种票据的功能，并提出了它们的相同点和不同点，同时用生动的例子表述出每一种票据在实际情况下的应用，并着重介绍几种目前常用的票据业务的产品，例如银行汇票、商业承兑汇票、保理业务。
3.零售业务
零售业务是指商业银行通过各种服务渠道直接向居民个人销售金融商品或服务的业务，其客户具有分散化、需求差异化且不断变化、交易频繁的特点。培训老师从银行零售业务的概况、产品、渠道、管理机构、经营策略以及市场营销等方面进行了详细的阐述。
4.国际业务
此次培训我最看重的就是国际业务这堂课，因为当前我已经被分配到福州商行的国际结算项目组中，但苦于不懂业务，所以对这方面的业务知识的需求是非常迫切的。国际业务主要指国际结算，国际结算是研究不同国家当事人之间因各种往来而发生的债权债务经由银行来办理清算的一门学科，包括汇款、托收、信用证、保函业务。培训老师用生动例子，详尽的图表为我们清楚讲述了每一项业务。国际业务非常复杂，每一项结算方式说清楚都要至少半天的时间，短短的一下午讲授是远远不够的。比如对信用证的使用还不是很了解，尽管如此，但这堂课已经为我搭好了一个进一步了解该业务的基础。
二、通过对比学习较为深刻的体会到了本次培训的意义
以商业银行信贷管理的学习为例。由于我们公司针对的客户群基本上都是国内的商业银行，因此，我在学习的过程中自然而然的把我所了解的国内商业银行的信贷业务管理和国外先进银行的信贷业务管理进行了一下对比，结果发现了一些问题：与国外先进银行相比，我国商业银行的信贷业务管理呈现出形式化、粗放型的特点，这也正是我国商业银行尤其是国有商业银行不良贷款增长比例较高的一个原因。比如，我国商业银行在信贷业务的组织架构方面普遍具备了形式上的完备性，有信贷经营部门(信贷部)、信贷管理部门(风控部)和信贷审批部门(审批部)，并承担各自不同的职责，似乎可以做到审贷分离、控制风险。但事实上的情况是，不良贷款发生的频率和数量仍然高居不下。其主要原因是，制度规范没有做到细化，各方面的职责不能相互制衡，不同职能部门员工的绩效考核不能激励其职责的实施。而在国外先进银行的信贷管理组织架构中，信贷经营和审批合并成为一个部门即信贷业务部门，涵盖市场开拓、信贷分析与信贷审批的职能，通过事业部制和共同承担利润指标实现审贷不分离，从而进行垂直化的集中管理；并增加独立的操作营运中心，加强对操作风险的控制。特别是，信贷业务部门、信贷控制部门和信贷操作营运部门都有详细的有关部门职能、岗位职责和汇报关系的规定，具体、细致、具有可操作性又保证了权力的制衡。具体到每一笔贷款，首先由信贷员开发并完成信贷调查；其次由信贷分析人员负责检查评级、编写信贷业务分析报告供审批人员参考；再次按权限不同分级进行审批；最后对于经审批通过的授信项目，由负责放款职能的人员在放款时检查和控制所有的贷款文件、相关法律合同、条款的核实、以及贷款是否超越权限、提款时贷款客户是否满足贷款的先决条件、是否超过贷款额度等，并在放款后负责与信贷相关的操作性和行政性监控。相比之下，我国商业银行在放贷时，通常信贷员既是营销人员，又是分析人员，还可能是放款人员，一人身担数职，不能达到专业化和控制操作风险的目的。
同样可对比的方面有很多。与国外先进银行相比，我国商业银行确实在很多方面都有差距，有待于进一步改善和提高。国外先进银行的优秀实践成果给我国商业银行业务的改革和发展指明了方向，这一过程可能很快就会到来。
我想本次培训的目的不仅仅是让
我们了解我国银行现有的业务，还在于使我们站在战略的高度把握银行业务未来的发展方向。当时机来临的时候，我们能够主动的把握机会，胜任市场的要求。
三、更为深刻的理解了数据仓库和挖掘技术在银行中的应用
在本次培训中，我多次听到讲授不同业务的培训老师谈到数据仓库技术的重要性。诚然，商业银行已经从以产品为中心的时展到了以客户为中心的时代。商业银行越来越多的决策都需要依据客户的信息来进行。容纳庞大繁杂的客户信息资料，有序的排列和归置，并满足各种统计的需求进行决策支持，这显然是数据仓库技术可以发挥的作用。
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就目前而言，商业银行采用数据仓库技术建设管理信息系统，我认为主要有以下几方面：
1.经营绩效评估系统。
经营绩效管理包含投入产出管理、政绩管理、资产负债管理等方面，它从控制成本、增加效益目标出发，在资金成本、网络重组、集约化管理、绩效挂钩、工作流程、客户服务、中间业务等方面进行诊断分析，来调整各个业务部门的结构布置，减缩中间管理环节，优化存贷结构，并且开展全面的成本监控体系。它能使管理人员的决策更科学合理，避免因市场调查不够而做出错误的投入。
2.营运分析管理系统。
营运分析管理系统将银行面对市场的系统营运信息进行汇总和分析处理，为管理者提供整个企业对外部市场营运状况的分析结果，有存取款的结构分析、利率对存取款结构的影响、贷款营运量结构分析和趋向分析、产品投入产出分析、风险分析等，这些分析结果对银行提高市场竞争力、增加市场服务手段是必不可少的。也便于企业管理者对产品结构提出调整。
3.客户关系管理系统。
客户关系管理包括客户分类、业务量分析、客户贡献度分析、客户风险评估、客户关系优化管理。它的基础是对客户的分类评价。这种管理常见于各个行业，而不是银行业所独有的。
4.信贷业务管理系统。
信贷业务管理系统包括如下几个方面：授信征信管理、担保管理、信贷风险管理。
特别值得注意的是，在采用数据仓库技术建设管理信息系统时，银行各个业务部门的管理者和开发者都应该明确信息系统的主题需求。并且，这些需求不能局限于满足当前的传统管理，也不能受现存的信息范围所限制，应该结合业务发展的规划，提出前瞻性的需求，因此业务部门参与管理信息系统建设至关重要。
四、为我加入国际结算项目储备了必需的基础知识
经过我在公司两个月以来的切身体会和这次为期三天的全面业务培训，我切实的感受到熟悉银行业务对一个软件开发人员的重要性。不懂得银行业务，不了解银行业务的流程，就很难开发出合适的银行软件，更别说未来会成为此领域的专家了。
当然，我非常清楚，短短三天的集中培训，并不能使我真正全面、透彻、系统的理解和掌握整个银行业务，只是帮助我建立起了银行业务的整体框架，增强了我对银行业务一定程度上的理解，还远远达不到对相关知识充分理解和掌握的程度。对我而言，培训只是我学习过程的开始。我会在以后的工作实践中不断加深对所学内容的理解，尽快熟悉和掌握银行业务，并将其和自己的技术专长结合起来，更快更好的完成项目要求。
（2）
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广西区分行根据本行实际，在KPI考核体系中设立了电子银行柜面分流率和电子银行交易金额这两个指标，即：电子银行柜面分流率=电子银行交易笔数／(柜面交易笔数+电子银行交易笔数+ATM、POS交易笔数)；在电子银行交易额的统计上，只考核转出方单向主动发起的交易，这样的单向统计方式与双向统计相比，考核更为严格。通过这两个KPI指标的设立，明确了电子银行业务在全行核心业务中的重要地位，同时也将电子银行业务发展的好坏直接与各级领导的绩效工资挂钩，使得各级行的领导层主动自觉地把电子银行作为重点业务来认真抓好。
二、将柜面分流率纳入考核之中，促进各部门整体联动，积极营销电子银行产品
1．广西区分行在整体绩效考核上实行了“双挂钩”机制。一方面将区分行工资与各二级分行完成业绩挂钩，如二级分行经济增加值(EVA)增长未达设定目标，则区分行本级工资水平按相应比例递减；如二级分行经济增加值(EVA)指标比上年增长10％，则分行本级可按上年工资总额水平分配；如二级分行经济增加值(EVA)指标比上年增长33％，则分行本级工资总额比上年增长25％。另一方面将管理部门与经营部门业绩挂钩，以经营部门的业绩薪点作为考核基数，要求后台部门服务好前台部门，做好业务的管理、支持和保障。通过这样的“双挂钩”机制，也使得区分行与二级分行、经营部门和管理部门利益一致，得以共同推进电子银行业务的全面发展。
2．为了充分发挥区分行各业务部门共同推进电子银行业务的积极性，根据各经营部门与电子银行业务的密切程度，广西区分行将电子银行柜面分流率分别按5％至15％的比重分别计入各部门业绩，对各部门的总量经济增加值进行调节。如电子银行柜面分流率指标完成得好，可使各挂钩业务部门获得更高的绩效工资，反之，就降低各挂钩业务部门的绩效工资。这样就使发展电子银行业务真正成为了各经营部门的份内之事，并形成了各经营部门积极营销电子银行产品，大家共同关心和发展电子银行业务的良好局面。
三、建立以EVA为核心的考核机制，参与全行的竞争和绩效分配
EVA是当前建设银行考核的核心和主流，广西区分行认识到电子银行作为一项新业务，只有将其纳入主流考核体系业务，才能真正引起全行高度重视并步入良性循环的发展轨道。为此，分行将电子银行部纳入主营部门之列，并建立起以EVA为核心的考核机制。在经过了周密的测算及论证之后，提出了电子银行经济增加值考核计算公式，即：电子银行部经济增加值=(中间业务收入+电子银行节约全行经营成本)×质量与效果系数一部门费用成本及营业费用分摊。在经济增加值的考核计算中。
一是引入电子银行中间业务收入计算考核，使电子银行业务背负起完成全行中间业务收入的应有责任，鼓励电子银行业务坚持收费原则，多创新、多创收。同时，在计算中不仅将电子银行业务直接收入列入电子银行中间业务收入进行考核，还将电子银行业务带来的间接收益也按实现贡献列入电子银行中间业务收入，如缴费业务、外汇买卖业务等在传统科目核算的业务，均按电子银行渠道交易在全部业务量中的占比将相应的收入分离出来，纳入电子银行中间业务收入考核。这种强调事实的中间业务收入考核办法，促使广西区分行加快电子银行向传统业务的渗透速度，确保了电子银行业务收入的高速增长。
二是引入电子银行成本节约概念，强调电子银行业务在全行节约经营成本上的重大作用。传统的资产、负债和中间业务均可通过收入减相关费用得到经济增加值。但对于电子银行业务来说，由于目前尚未全面收费，所创造的直接业务收入非常少，根本无法按传统的方法计算电子银行业务创造的经济增加值，为此，广西区分行一方面将电子银行分流作用和成本节约视同创造经济增加值，经过对网点业务成本计算，在全行达成共识，将电子银行转账交易按1．98元／笔折算为电子银行成本节约(为抵消电子银行客户查询频繁造成有效交易的失真，查询交易3笔按1笔折算为转账交易)，这样就统一了电子银行业务与存贷款等业务的计算标准。另一方面，把电子银行部门费用及资本性投入列为经济增加值的扣减项，促使电子银行部门在发展电子银行业务时更加注重成本控制，对所有的投入进行科学的成本产出分析，如果管理、可行性分析不到位，产出不能弥补投入，则要扣减相应的经济增加值，减少员工的收入。
三是引入电子银行业务质量效果评价系数，突出区域内市场份额和全国排名的重要性。设立质量与效果系数，就是与同业比市场份额，与全国比发展速度，既充分体现了广西区分行党委提出的“传统业务不落后、创新业务要争先”的战略思路，又能激励部门积极进取和高质量的发展电子银行业务。
四、设立电子银行业务赶超系数，激发潜力大力营销电子银行业务
电子银行业务是一项新兴的业务，要想获得超常规的发展速度，必须要配合超常规的激励手段，才能激发出超常规发展业务的斗志。为此，广西区分行在经济增加值(EVA)考核体系中，按部门经济增加值多少计算出部门人均工资额后，还为经济增加值创造小的部门设定了部门赶超系数，以调节部门总量工资和绩效。电子银行赶超系数=电子银行部门速度与全国、同业比较／EVA最高部门速度与全国、同业比较。客户新增、交易量、交易额、业务收入作为电子银行主要业务经营指标，最能反映实际业务发展水平，因此电子银行赶超系数根据这四个指标设定，t权重分别为25％、25％、40％、10％，着重体现电子银行KPI考核指标在电子银行赶超系数中的作用。当分行电子银行发展速度能够快于EVA最高部门发展速度2倍以上时，电子银行部门则可以获得最高的绩效工资。这样，就使得电子银行从业人员看到了希望，以加倍的精力投入到工作当中，努力推进电子银行业务，从而促进电子银行各项任务取得新的突破。
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