时间：2022-06-10 15:37:08
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇车险企划方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
一、汽车4S店财务内部控制建设存在的突出问题
（一）成本控制不到位
美国经济学家加里?贝克里认为：“人类一切行为其实都蕴含着效用最大化的经济性动机，都拥有以尽量小的成本换取尽量大的收益要求。”这就是经济学中“成本最小化、利益最大化”的尽显，然这一定律不仅适用于经济学，同样适用于汽车4S店财务管理中。毋庸置疑，汽车4S店主要承担为消费者提供专业的销售服务、优质的售后保障、充足的零配件供应和及时的产品意见反馈渠道。在此过程中，必将产生与之相适应的诸多成本类型，主要包括人力资源成本、汽车采购成本、广告宣传成本等等，在实际成本控制中，经常存在成本控制不到位的情况存在，导致“成本最小化、收益最大化”的经济学原则未能体现，弱化了汽车4S店竞争力。
（二）财务管理机制不完善
能否构建一整套完整的、规范化的财务管理制度，是汽车4S店实现科学发展的基本要求。而一套系统化的财务管理制度，理所当然涵盖了财务管理制度的制定、实施、评价、反馈等各个基本环节，假使离开了其中某一个环节，汽车4S店所建立的财务管理制度必然存在制度缺陷，并严重危害财务管理实施的结果，导致不利局面的出现。但在当前我国汽车4S店财务管理制度建设过程中，只强调在制度制定上“做文章”、即制度制定看似合理，实际上却存在操作性不强的不足，更有甚者，很少有人过问财务管理制度实施的评价和后果。
（三）财务内控文化有待完善
文化作为一种企业精神的沉淀和传承，是企业运营管理运转过程中的精神要素，对于汽车4S店实施有效的财务内部控制发挥着前提性的作用。对于汽车4S店而言，虽说其风险系数与运转的业务与一般企业不同，但财务内控文化的构建原则、意义、理念却是相通的。但在笔者对一些汽车4S店的调查中发现，其财务内控文化有待进一步完善，表现为在财务内控意识和理念上缺乏创新。
二、汽车4S店财务内部控制建设的对策思考
（一）实现财务管理机制的系统化
汽车4S店又好又快发展的实现，理应是以财务管理制度的优化为前提，然在一些汽车4S店中，至今仍然存在财务管理制度不完善的局面，只讲制度而不顾执行，在执行时又不对所制定的财务管理制度进行评价、反馈，致使所制定的财务管理机制效果不明显。对此，必须对财务管理制度在制定、实施、评价和反馈等各个流程进行完整的监控，以保证其效能的实现。在制度制定上，必须以国家的相关政策以及汽车4S店的实际状况为依据，制定一整套包括人力资源成本、汽车采购成本、广告宣传成本、汽车销售成本等内容在内的系统化财务管理政策。在财务管理政策实施上，必须以严格有效地评价机制和反馈机制为基准，通过相应的企业内部审计来完成对所实施的财务管理政策进行评价和反馈，保证将财务管理政策在事前、事中、事后各个环节中都纳入到审计部门的监督之中，做到监督中有管理、管理中有监督。唯有如此，才能保证所制定之财务管理政策操作性强、效果明显。
（二）实现财务内部控制人事管理的科学化
推动人事管理的科学化，坚持“科学、合理、精简、效率”的原则，实现职责相称、岗位明确，来对汽车4S店的财务内部控制人事管理进行重新定位和设置，是汽车4S店财务内控制度优化的有效保证。对此，要对财务部门的职责分工进行职能定位，以事权为基本依据，明确岗位的管理范围，分工明晰，避免出现职责混乱、职责重叠的情况，保证财务部门人事管理的科学化，以发挥其最大的效能。要通过合理的人事制度安排，保证部门间、职能间的信息交流无缝隙化，通过建立汽车4S店信息传播平台，实现在信息传导过程中的“扁平化”管理，保证每一位员工能及时了解汽车4S店的动态，进而促进自身业务素质的提高。
关键词：车站分布；方案；优化；
中图分类号：U231文献标识码： A
1工程概况
1.1线路走向
根据《成都市城市快速轨道交通建设规划（2013～2020）》及《成都市轨道交通10号线一期工程可行性研究报告》，10号线一期工程作为近期修建线路，主要作为机场专线服务机场客流。线路从与3、7号线的换乘站出发沿佳灵路、成双大道串联八益家具城商圈；在新安大道与武侯大道交叉口与9号线换乘设置沈家桥站，向南沿规划路下穿绕城高速至马新路，在金航路交叉口设置与12号线的换乘站金航路南站；之后线路下穿江安河后进入双流机场，分别在T1及T2航站楼前设置航空港T1站及航空港T2站。10号线一期工程线路全长10.939km，全部为地下线，共设置车站5座。近、远期10号线继续向西南方向延伸至新津，成为市域快线。
1.2主要技术标准
1）最高行车速度：100km/h；
2）车辆类型及编组：A型车6辆编组；
3）线路：曲线半径一般≥650m，困难条件下≥400m，最大坡度30‰，困难条件下35‰；
4）车站建筑：站台计算长度140m；
图110号线一期工程总平面示意图
2优化思路
一期工程线路全长10.939km，共设车站5座，车站表如下：
表110号线一期工程车站表
车站名称 里程 站间距 车站形式
0 起点 K0+000 541
1 红牌楼南站 K0+541 地下二层侧式，与3、7号线换乘
3440
2 沈家桥站 K3+981 地下二层岛式，与9号线换乘
3796
3 金航路南站 K7+777 地下二层岛式，与12号线换乘
1773
4 航空港T1站 K9+550 地下二层岛式
1016
5 航空港T2站 K10+566 地下二层岛式
373
6 终点 K10+939
由上表可知，红牌楼南站、沈家桥站及金航路南站均为换乘站，航空港T1站及航空港T2站分别位于双流机场T1及T2航站楼前，故5个车站站位均较为稳定。红牌楼南站至沈家桥站站间距为3440m，沈家桥站至金航路南站站间距为3796m，站间距较大，该段基本位于成都绕城高速以内，人口及岗位分布较多，故可考虑在此区段增设车站。就此问题与地方政府沟通汇报后，相关部门提出建议如下：
1）在红牌楼南站和沈家桥站之间的三环路、聚福路位置增加2处站点，此2处站点周边规划为零售商业用地、批发市场等用地，均能结合地铁利用地下空间形成城市综合体。
2）在沈家桥与金航路之间武侯大道位置增加1处站点。
针对以上建议，研究范围可定为红牌楼南站至金航路南站区段，通过分析该段城市现状、规划及沿线客流分布情况，并结合本线功能定位、工程建设条件、工程投资等多种因素，对增设车站的必要性、合理性、工程可行性进行论证。
3优化方案
根据以上优化思路，初步拟定可能增设的车站为三环路至聚福路区段及武侯大道路口，下面进行具体分析。
3.1线网规划及客流需求分析增设车站必要性
1、线网规划分析
根据《成都市城市快速轨道交通线网规划》，3、8、10号线串联中心城区、空港经济区及双流新城。在三环路至绕城高速区段3条轨道交通线大致平行，横向间距最近约2km。由于该区段10号线站间距过大，对于沈家桥站周围800m以外客流吸引力不强，在该区段增设车站可有效扩大轨道交通线路辐射范围，且可以方便乘客在红牌楼南站换乘3、7号线，进入市区，节省出行时间。因此，在该段增设车站可有效，是十分必要的。
图2线网规划示意图
2、客流需求分析
结合各加站站点位置及沿线土地用地规划，分别对各站点客流特征、吸引范围内人口岗位分布密度、人员全方式出行量等因素进行综合比较，比较结果见下表。
表2 拟加站站点综合比较表 单位：万人、万人次/日
加站位置 吸引范围内土地利用规划 2019年 2026年 2041年
人口密度 岗位密度 出行总量 全日客流量 人口分布 岗位分布 出行总量 全日客流量 人口分布 岗位分布 出行总量 全日客流量
站点一 三环路站 商业用地、商业服务设施用地；其次为居住用地 1.06 0.56 5.98 2.22 1.16 0.59 6.50 22.1 1.24 0.62 7.02 40.9
站点二 聚福路站 绿化、商业、商业服务设施、外事与宗教用地，居住用地较少 0.52 0.46 2.60 2.00 0.55 0.49 2.73 21.3 0.58 0.51 2.86 40.1
站点三 武侯大道站 大部分为绿化用地，其次为居住用地及教育科研用地 0.21 0.12 0.75 1.95 0.22 0.13 0.80 19.8 0.23 0.14 0.86 37.5
根据上述分析，武侯大道站吸引范围内人口岗位密度分布最低，出行总量需求最少，全日客流量提高也最少；聚福路站人口岗位密度分布较高，出行总量需求较大，全日客流量提高较多；三环路站人口岗位密度分布最高，出行总量需求最大，全日客流量提高最多。
3、结论
该段增设车站可有效扩大轨道交通线路辐射范围，满足周边居民出行需求，增加全线客流量，提高系统服务水平，是十分必要的。根据客流分布情况，可考虑在三环路至聚福路区段加站。
3.2 新增车站对行车组织及服务水平影响分析
1、原方案行车组织概况
本线一期工程的功能定位是机场快线，主要服务于进出机场的航空旅客、接送旅客的亲友以及往返主城与双流组团的居民、机场工作人员等，是一条提供“安全、快捷、舒适、优质”服务的客运专线。
目前国内外有多数城市建有机场线，如北京、上海、广州、香港、伦敦、东京等，各条机场线的工程概况如下表所示。
表3 各城市机场线概况
线路名称 线路
长度
（km） 车站
数量
（座） 站间距
（km） 设计
速度
（km/h） 旅行
时间
（min） 旅行
速度
（km/h）
北京机场线 28.1 4 9.4 110 24 70
上海磁悬浮铁路 29.9 2 29.9 431 8 224
上海轨道交通2号线
广兰路至浦东国际机场段 36 9 4.5 80 37 58
广州地铁3号线北延段 30.9 15 2.2 120 41 45
香港机场线 35.3 5 8.8 130 25 85
伦敦希斯罗机场专线 20 3 10 160 21 57
日本成田SKY ACCESS 51.4 18 3.0 160 36 86
马来西亚吉隆坡机场线 57 5 14.3 160 35 98
由上表可知，除广州地铁3号线站间距较小、旅行速度较低外，其他城市机场线的站间距都在3km及以上，旅行速度约为60km/h及以上。
本线原方案列车停站时间和区间运行时分如下表所示。
表4 初期列车停站时间和区间运行时分表
序号 车站名称 中心里程（m） 站间距（m） 停站时间（s） 区间运行时分（s）
1 红牌楼南站 496.58 45
3543.42 160
2 沈家桥站 4040 40
3622 163
3 金航路南站 7662 35
1833 96.4
4 航空港T1站 9495 60
1019 64.5
5 航空港T2站 10514 60
总旅行时间（min） 10.32
由上表可知，一期工程理论计算旅行速度为58km/h，考虑到实际运营情况与理论计算会有一定差异，以及考虑运行调整的需要，初期平均旅行速度取值48km/h。
2、增设车站后行车组织情况
本次研究考虑对增设车站从平均站间距、旅行速度、旅行时间和配属车数方面对各方案进行比选，比选如下表所示。
表5各方案比选表
项目 原方案 增加1个车站 增加2个车站 增加
3个车站
增加
三环路站 增加
聚福路站 增加
三环路站、
武侯大道站 增加
聚福路站、
武侯大道站 增加
三环路站、
聚福路站
线路长度（km） 10.939
车站数量（个） 5 6 6 7 7 7 8
平均站间距（km） 2.50 2.00 2.00 1.67 1.67 1.67 1.43
旅行速度（km/h） 48 45 45 40 40 40 35
旅行时间（min） 12.5 13.3 13.3 15.0 15.0 15.0 17.1
配属车数（列） 6 6 6 6 6 6 6
服务水平 一般 一般 一般 较差 较差 较差 差
由上表可知，各方案的配属车数均为6列；但旅行速度随着加站数量的增加而减小，达速比也随着加站数量的增加而减小，即速度目标值与站间距的匹配性随着加站数量的增加而变差。
3、结论
根据搜集到的国内外机场线的旅行速度，最低达到45km/h。考虑机场快线对速度的要求，建议只增设1个车站。
3.3 增设车站选址方案
根据以上客流分布情况及行车组织分析，在三环路至聚福路区段增设一个车站是较为合理的，车站选址方案将从线路平纵断面条件和车站建筑等方面进行比较研究，共考虑四个设站位置，分别为三环路站、八益家具城站、聚龙路站及聚福路站。
图3 拟加站点站位示意图
1、设站条件的分析
各站址周边无控制性建筑，主要控制管线如下：
表6 各车站选址位置管线资料汇总表
站位 各车站选址位置控制管线
三环路口 1、沿成双大道（2200×2000，埋深4.47m，220kv）混凝土电力隧道；
2、横跨成双大道（2500*3000，埋深12.95m，220kv）混凝土电力隧道；
3、沿成双大道东侧（2500*3000，埋深11.9m，110kv）混凝土电力隧道。
八益家具城 1、沿成双大道（埋深8m，管径1800）污水管;
2、沿成双大道东侧（埋深8m，2500×3000，110KV）混凝电力隧道。
聚龙路口 1、沿成双大道（埋深7.7m，管径1800mm）污水管;
3、沿成双大道东侧（埋深8m，2500×3000，110KV）混凝电力隧道。
聚福路口 1、沿成双大道（埋深7m，管径1800mm）污水管;
2、军用输油干管（管线两侧各50m范围内严禁修建各种大型建筑物）。
由上表可知，多条高等级电力隧道交错于三环路和成双大道路口，基本不具备迁改可能性，即使能迁改费用也极大；聚福路口有军用输油干管，此处要求管线两侧各50m范围内严禁修建各种大型建筑物，故八益家具城站、聚龙路站两处设站条件较好。
2、车站方案
1）方案一（八益家具城站方案）
八益家具城站站位于成双大道和规划聚萃街路口，沿成双大道南北向设置，两侧为八益家具城卖场。成双大道道路红线宽40m，规划聚萃街道路红线宽30m。除路口西南侧为物流仓库外，其余象限为八益家具城用地。站址周边规划主要为商业用地、仓储物流用地和防护绿地。
图4 八益家具城站车站总平面布置图
2）方案二（聚龙路站方案）
聚龙路站站位于成双大道和聚龙路口路口，成双大道下方，沿成双大道南北向设置。成双大道道路红线宽40m，聚龙路道路红线宽35m，目前交通量较大。。站址周边规划主要为商业用地、仓储物流用地和防护绿地。
图5 聚龙路站车站总平面布置图
3）方案比选及推荐意见
站位方案优缺点比较表如下：
表7 方案优缺点比较表
项目 方案一（八益家具城站方案） 方案二（聚龙路站方案）
车站客流吸引条件 对八益家具城客流吸引能力好 能较好吸引聚龙路周边客流
拆迁 无 无
交通疏解费用 较大 较大
站间距 前后站间距分别为1.90km及1.65km 前后站间距分别为2.03km及1.51km
施工对周边建筑物的影响 较大 较小
车站投资估算（万元） 14520 14010
考虑聚龙路站位于既有路路口，客流吸引条件相对较好，施工对周边建筑物的影响较小，且投资相对较省，故推荐方案二。此方案经专家评审后最终被采纳，即在聚龙路增设一个车站。
撰写人：___________
日
期：___________
2021年保险公司十二月工作总结
伴随着___月公司学平险收费工作的结束，团险渠道各项工作也已基本进入收尾阶段，为了更好的总结___月以来团险渠道的各项工作，也为下个月业务发展打下更为坚实的基础，使团险渠道以崭新的面貌迎接全新的挑战，现将团险渠道__月工作内容做以分析。
一、团险渠道业务发展情况
(一业务发展整体情况截至__月__日，团险渠道累计实现：短期险保费___万元，完成市公司全年任务指标的___%，完成总公司全年任务指标的___%;短期意外险保费___万元，占短期险的___%，完成市公司全年任务指标的___%，完成总公司全年任务指标的___%。
(二各单位业务完成情况追踪截至__月__日，各单位团险渠道短期险及短期意外险任务指标完成情况
二、团险渠道__月主要工作及特点
(一各项业务稳步发展
1.渠道业务稳步推进进入__年，团险渠道通过各种方式，为各项渠道口子业务的开展奠基铺路，以确保渠道业务的稳定发展。
今年，团险渠道始终把法人客户市场作为一个重要业务领域来拓展，从《团险销售人员管理办法》的考核要求，到中旬制定专项企划方案，通过考核加激励的方式，既激发了销售人员的展业热情，也确保了参与考核销售队伍的稳定性，为公司业务发展注入新的动力。
2.法人市场大力开拓
3.企划方案务实有效自年初以来，团险渠道紧盯市场动态（范本），结合公司业务发展规律，推出了一系列内容丰富、效果显著的企划方案，有力的推动了渠道各项业务发展：上旬,单位奖励确保了开门红目标的顺利达成，个人奖励极大刺激了意外险销售;中旬，建工险和新增法人客户企划案的推出，为全年业务发展带来了新的亮点;下旬，学平险企划案的出台，更为今年学平险业务的顺利发展起到了积极的推动作用。同时，渠道内各单位也都积极响应企划案，加大宣导力度、制定相应方案，使得渠道企划方案取得了非常好的收效。
(二队伍建设有效突破
1.自《团险销售人员管理办法》(员工制于__月__日起正式实施以来，通过制度化的管理考核与市场化的绩效发放，充分调动了团险销售队伍的展业热情与销售积极性，有力推动了团险渠道业务发展。
2.《团险销售人员管理办法》(制于__月中旬正式出台，目前，团险渠道正在全辖全面开展制销售人员的招募甄选工作。截至__月__日，全辖已发展新增制销售人员___人。
3.为加强销售队伍日常化管理，团险渠道印制并发放了《团险销售人员工作日志》，下发了“关于加强团险销售人员日常管理、定期召开团队早会__通知”。同时，团体业务部实施部门人员包点制度，安排专人为各单位提供服务与帮助，取得了良好的效果。
4.上半年，团险渠道共举办培训班___期，针对业务条款、团险销售人员管理办法、公司规章制度等内容，对销售人员进行了及时、系统的培训。通过培训，进一步提升了销售人员对产品条款的运用能力，提高了销售人员对公司规章制度的了解，确保了业务顺利开展与依法合规经营。
三、团险渠道__月主要工作及特点
(三坚持依法合规经营
1.自年初来，团险渠道先后印发了《高校学生保险合作协议模板》、《意外险销售定价管理相关规定》等一系列办法规定，为规范渠道业务管理流程，提高渠道业务价值提供了制度保障。
2.根据公司经营体制改革要求，团险渠道自年初来，全面加强渠道费用管控，在合理支配费用的同时，提高渠道创费创利水平。通过有效改善渠道业务结构，控制渠道业务质量，使公司短期险整体创费创利水平迈上了新的台阶。
3.根据保监会及总部要求，团体业务部自一季度末开始对现有卡折业务进行清理，通过与总公司的反复沟通、与市公司相关部门的密切配合，已于__月__日顺利实现了卡折业务的集中管理工作。
四、当前存在的主要问题
随着业务发展的不断深入，目前团险渠道存在的问题主要包括以下两个方面：
(一制队伍增员缓慢目前从制销售人员的增员速度与我公司业务发展比较来看，团险渠道制队伍的发展略显缓慢，无法满足整体的业务发展需求。
(二团险渠道缺乏新的短险业务增长点虽然公司现有业务规模一直占据__市场行业领先地位，但面对外部监管部门日益严格的监督检查和同业白热化的竞争，我公司短期险业务仍然面临巨大的发展压力。
五、下一步工作安排
(一做好学平险业务收尾工作
经过两级公司密切配合、通力协作，凭借着基层单位在三季度、特别是__月份以来在各个方面的大力投入，今年公司学平险业务在前期沟通与收费阶段的各项工作都取得了很大的进步。截至__月__日，__公司、__公司、__公司、__公司、__公司、__公司等___家单位均提前完成团险渠道短期险及短期意外险全年任务指标。希望上述___家公司能够再接再厉，继续拼搏，为明年业务发展打好基础。
(二加大与农信社及计生协的合作一方面，要借助今年省市两级农信社均与公司签订协议的良好契机，以及农信社今年底股改的有利时机，加大对当地农信社的攻关力度，依托公司品牌实力，促成双方合作。另一方面，也要进一步加强与计生渠道的合作，自去年__月份双方召开业务启动会议近一年来，公司计划生育家庭意外伤害保险的发展取得了一定的成绩，但是距离我们的理想还有一定差距，因此，各单位要进一步借助计生渠道的优势资源，实现业务的进一步发展。
(三积极拓展佣金类业务四季度，团险渠道还需重点___和落实的就是佣金类业务，各单位要进一步认识到拓展佣金类业务，对充分挖掘团险渠道客户资源，提高销售人员创富水平，扩大公司业务规模所具有的积极意义。各单位要借助四季度费用方面的支持政策，抓紧时间细化任务分解、落实专项责任到人，保证业务启动迅速，取得实效。同时，团险渠道也将在近期推出相关方案，推动渠道佣金类业务的快速发展，为公司发展做出更大的贡献。
(四加强团险渠道队伍建设
严格执行《团险销售人员管理办法(员工制》要运用好《团险销售人员管理办法(制》团险渠道计划在四季度，结合制队伍的快速发展，进一步加强团险销售人员培训力度，针对近期总公司下发的新险种、新产品，以及兄弟公司一些好的经验做法，___销售人员开展相关培训，不断提高销售人员的综合素质，为明年业务发展奠定坚实的基础。
(五坚持依法合规经营，做好渠道费用管控
各基层单位要继续坚持依法合规经营不动摇，要确保费用支出合规合理，经营管理经得起监管检查。相信在公司党委、总经理室的正确领导下，在全辖团险渠道干部员工的共同努力下，团险渠道将通过不断巩固原有渠道，开辟新渠道，为公司团险业务的可持续发展奠定坚实的基础，为__市分公司的第二次崛起做出我们应有的贡献。
(六为__年业务发展做好准备工作
各基层单位要在确保完成今年任务指标的基础上，积极为__年业务发展做好各项准备工作。一方面，要加强对口子业务的维护力度;另一方面，要加大对法人客户的市场调研。
保险公司___月工作总结(二
__年是中国人民财产保险股份有限公司改制后的第一年，我公司在__市分公司党委、总经理室的正确领导以及公司全体员工的共同努力下，同舟共济，深化内部改革，克服各种不利因素，全体员工转变观念，努力拓宽服务领域，提前两个月完成了市公司下达的各项指标任务，现将___月度我公司各项工作总结汇报如下：
一、___月业务经营状况
1、业务发展情况。全年实现保险费收入___万元(去年___万元，同比上升___%，(已赚净保费___万元。其中：机动车辆险保费收入___万元，企业财产险保费收入___万元，学生、幼儿意外伤害险保费收入___万元，其它各类责任险保费___万元。
2、赔款支出等情况。全年共支付各项赔款___万元，综合赔付率为___%。其中：车辆险赔款___万元，赔付率为___%，企业财产险赔款___万元，家财险赔款___万元，各类责任险赔款___万元。
3、到目前为止，全年共缴纳地方税金___万元。
二、___月的几项主要工作：
(一求真务实，周密部署。
各项工作抓前抓早，摈弃前松后紧的不良工作作风，对全年工作早计划早安排。在省、市全保会议未召开前，保费任务尚未分配的情况下，公司自我加压，于__年底就提前分配__年度__-__月份个人保费任务计划，开展小指标劳动竞赛，实行人人头上有指标，并制定了严格的奖罚制度，对完不成任务者实行待岗处理，只发基本生活费，完成任务后重新上岗。由于措施得力，首季保费收入同比上升?﹪，实现了“开门红”，为全年目标任务的顺利完成打下了基础。
(二提高认识，统一思想。
今年是人保财险公司股改重组上市后的第一年，各项工作是否取得预期效果，是对公司经营管理水平的重大考验，对公司未来发展也将产生深远的影响。为此，公司班子和全体员工充分认识到全面完成今年各项指标任务的重要性，全保会议后，公司及时研究贯彻落实会议精神的具体措施，提出了“强化车险管理、提高盈利能力和提高优质业务占比、注重实现优化业务结构为重点”的工作方针，努力提升公司创造最大价值的能力。
(三认真做好车险经营管理和车贷逾期清收工作
加强车险业务经营管理，做好车贷逾期清收，是今年两项非常重要的业务工作。车险业务一直以来是整个业务经营中具有举足轻重的地位和作用，必须做大做强，做精做细。也就是继续加快发展车险业务，保持较快的发展速度，同时，大力优化车险业务结构，严格控制高风险、高赔付的业务，从承保源头抓起，从每一笔业务、每一件赔案、每一个环节抓起，从每一位承保人员抓起，全面提高车险业务经营管理水平，增强盈利能力，使车险真正成为增收保费和创造利润的骨干险种。今年的车贷逾期清收工作，公司领导十分重视，为了更好地将清欠工作落到实处，公司成立了汽车消贷清欠工作领导小组，指定专人负责，制定了《汽车消贷清欠工作制度》，明确了职责和责任，并根据上级公司下达任务的完成情况，对责任人实行奖罚。经办人员按照市公司统一部署和要求，加强逾期案件和合同未了责任的管理，规范催欠清收的工作流程，积极主动、认真扎实地做好这项工作，千方百计地采取了各种方法和措施，圆满地完成了市公司下达的各期清欠任务，把车贷逾期给业务经营造成的风险和损失降到最低限度
(四、加强党建及党风廉政工作
一年来，公司以“___”重要思想为指导，紧紧围绕经济建设这个中心，不断加强党风廉政建设、___建设、作风建设，充分发挥党支部在业务工作中的政治核心作用、基层党___的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，有力地保证了公司各项工作的顺利开展，今年__月__日，公司发展了两名新党员，确定了一名党员发展对象，公司党支部还___新老党员赴定远县藕塘烈士纪念馆重温宣誓仪式，开展革___传统教育。公司还开展了向任长霞同志学习的活动，号召广大员工恪守职业道德，敬岗敬业。坚持周六下午学习制度，坚持学习政治理论和阶段业务汇报同步进行，制定了相应的学习计划。建立健全了一整套适应本公司实际的制约机制，先后推出《党风廉政建设责任规定》、《领导干部廉洁自律规定》等廉政制度。班子成员都能严以律己，以身作则，廉洁奉公。使公司班子形成一个团结拼搏、务实进取的战斗___。公司还通过开展警世教育，先后认真学习了由省保监局和省公司转发关于保险业发生___和挪用犯罪案件的情况通报，树立员工超前防范意识，把防范违法犯罪的关口前移，有效地遏制违法犯罪活动。
(五加强公司内部管理
1、进一步修订完善了公司内部控制制度，特别是经济责任制考核及奖惩办法。继续进行三项制度的改革，我司坚持人员能进能出，职位能上能下，收入能高能低，以效率为中心，实行工效挂钩，彻底清除人浮于事的消极现象。做到一人干保险全家干保险，坚持以贡献排名次，以业绩论英雄，实现了万元保费工资制。让经济杠杆起作用，变职工要为我要干，拉开了分配档次，增强了工作的积极和主动性。公司在管理上建立了一套行之有效的制度，做到以制度来管人、管事，做到有章可循、违章必究。避免了人情、感情关，增加了职工遵纪的自觉性。
2、规范经营管理严格遵守总公司颁发的“六条禁令”。严肃经营纪律，增强依法合规意识，严把承保“进口”关。为坚持有效发展的原则，公司针对各类车型、车辆使用性质及赔付率较高的车型、企业，重新设置了承保条件。
4、做好数据质量整理工作今年是“数据质量年”，数据质量建设是公司提高市场竞争力的基础工程，数据质量的高低直接影响公司经营管理水平，是重大决策的关键依据。我公司根据市公司的要求，对各项业务数据规范性、完整性、准确性等进行了多次清理检查，清理人员包括财务人员、承保人员和理赔人员，他们全部利用休息时间加班加点逐单逐案的清查，使公司业务数据质量得到进一步的改善。
(六人保形象，搞好优质服务
公司根据保险服务行业的特点，从狠抓文明创建入手，抓落实，重实效，取得了显著效果。一是完善了优质服务措施，制定了优质服务标准，明确了服务内容，规范了服务程序。广泛深入保户，回访“黄金客户”，积极征求意见，改进工作作风，增加了服务透明度。二是加强营业室窗口的建设。严格挂牌上岗，文明服务，全体员工使用文明用语。三是执行双休日值班制度。
三、工作中存在的主要问题及今后的努力方向
回顾以往的工作，公司各项工作虽然取得了一定的成绩，完成了市公司下达的各项指标任务，各项基础管理工作也有很大进步，但工作中仍然存在着一些问题，如：非车险亟待发展。非车险业务规模占总保费比重还很小，没有形成规模效益。我公司将认真分析非车___慌缓慢的原因，积极寻求对策，加强各类新险种的宣传，积极开展有效的促销活动，进一步拓展个人营销、兼业营销，制定相应的激励政策，促进非车险业务的发展。此外，要充分发挥公司领导班子成员率先垂范的作用，要求职工做到的班子成员要首先做到，严格执行逐级负责的行政原则;要狠抓全体员工的求真务实工作作风，要求所有业务工作责任到人，努力提高工作的办事效率;继续执行万元保费工资制度，实行人人头上有指标，严格控制各项费用支出。__年，公司的工作任务仍然将十分艰巨，面对激烈的市场竞争，决定以发展为主题，以服务为主线，以提高公司业绩以及全体职工收入为根本出发点，弘扬求实、诚信、拼搏、创新的企业精神，使来安公司的各项工作再上一个台阶。
财务集中管理的重要内容是财务管理制度的统一化，规范约束集团公司、各子公司的日常管理，会计核算制度是财务管理制度的核心内容。集团公司应以会计核算制度的统一化、规范化为起点，依据《会计法》、《公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规的要求，结合集团公司财务管理与会计核算的实际要求，制定集团公司会计核算制度，具体包括《集团公司会计制度》、《集团公司财务系统管理规定》、《货币资金管理办法》、《公司财务企划工作管理基本方案》等，在集团公司内部形成统一的会计报告、预算编制制度，子公司上报的数据可以直接使用，减少集团公司内部信息传递和使用的成本。集团公司会计核算制度应以规范集团公司会计核算，通过会计确认、计量和报告为企业决策提供可靠、有用的会计信息，其中，财务报告是集团公司控制、评价子公司经营业绩的重要依据，应实行财务报告工作质量考核制度。要明确集团公司资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润等会计要素的定义，明确各项会计要素的确认条件，规定不同会计事项的计量方法，这是整个会计核算工作的框架。要根据具体业务形成具体的核算办法，使得会计核算能够覆盖到整个集团公司、明确到所有业务事项，不仅要包括日常经营业务的会计核算，还应规定固定资产处置、会计调整、企业合并等业务的会计处理，有效指导集团公司、各子公司的会计核算工作。要明确公司财务部门的组织构架，规范公司财务部门的名称，确定各个部门的职能权限和任务分工，例如，按照公司财务部门的主要职责分为预算管理科、会计核算科、财务报告科等，各子公司的科室设置应当统一、规范，子公司、新设置的组织机构和职能责任应由集团公司批准，组织结构与职能权限、责任分工的统一规范有利于业务信息、会计信息在公司的准确、快速的传递，为集团公司对下属公司进行有效管控提供制度层面的保障。
二、财务集中管理模式下会计集中核算管理
（一）会计核算管理机构设置 财务集中管理模式下集团公司财务管理职能集中于集团公司，集团公司通过设置集团财务中心来负责整个集团公司的财务管理工作，在财务中心下面设置集团公司财务部、资金管理部、企划发展部等。为了确保公司各项财务规则制度的落实，加强集团公司内部控制力度，有效控制公司财务风险，集团公司财务中心制定了针对下属分支结构的考核制度，以确保二级财务部门（子公司、的财务部门）能够有效履行职责，子公司、对其下属单位制定财务考核细则，形成逐级考核制度。财务中心作为集团公司财务主管部门负责各子公司财务部门年度财务工作评价工作，从财务报告、财务管理、财务系统、资金管理等方面制定考核细则，考核分为季度考核和年度考核，考核结果作为人事部门薪酬发放的重要内容之一。二级财务部门根据公司发展要求，从会计核算、财务管理、税务管理、单证管理、资金管理、预算管理等方面对下属财务机构或者财务人员进行考核。考核采用考核评分制，每个指标都有相应的分值、评分标准和指标权重。采用加权汇总的方法计算各部门的最终得分。表1是集团财务中心制定的集团资金管理部考核指标和权重情况的一个示例。
（二）财务委派制与轮岗制 财务委派制是由集团公司总部向子公司、委派财务人员，根据委派人员类型可以分为财务主管委派制、财务人员委派制。财务主管委派制是由集团公司委派财务主管人员，财务人员委派制是由集团公司统一负责子公司财务人员的聘用和考核，全面负责公司的会计核算、预算管理、单证管理、资金管理等工作。两种方式下财务主管都是整个委派制的核心，发挥着关键性作用。财务主管负责执行集团公司的各项规章制度，对子公司的财务运行情况进行监督、控制，并对集团公司总部负责。财务主管应按照国家财经法规的规定，根据本公司财务工作的实际需要，组织本单位的财务预算管理、资金使用计划、费用开支计划等工作，做好公司财务运行状况的分析与预测，组织公司成本支出控制，参与重大经济事项的决策，定期向公司管理层和集团公司汇报本级公司的财务成果及经营状况。财务轮岗制是在委派的财务主管之间实行定期调动制度，一般以三年为周期，其他情况下可以根据需要进行调动，以此来规避财务主管的道德风险。
（三）财务集中办公 集团公司实行财务集中管理之后，集团公司的主要会计核算业务由公司财务中心负责组织财务部、资金部、企划部等部门完成，因此，实行财务集中办公就成为一种必然。财务集中办公一是财务人员的集中，二是会计业务的集中。网络信息技术的成熟和会计信息系统的完善为集团公司会计集中核算提供了技术支撑，集团公司在财务中心设置各子公司的会计核算账系统，全面负责子公司的会计账务处理，子公司会计部门的主要职责在于收集、整理会计凭证，审核单据是否完整、合乎规定，然后将合法、有效的数据录入会计业务数据，通过会计信息系统提交集团公司审核，审核通过后，由集团公司会计人员在各子公司账务系统上记账。公司下属子公司、分支机构财务人员直接归公司财务中心管理，其业绩考核由公司总部根据会计核算工作情况来进行，与子公司经营状况不挂钩，保持财务核算部门的独立性。
三、财务集中管理模式下会计集中核算的主要内容
集团公司会计集中核算是根据集团公司业务发展需要而逐步改进和完善，调查发现，多数集团公司会计集中核算在初期一般将三、四级业务核算集中到二级子公司、财务部门，即成立省域或者大区财务部，在三、四级单位的财务部门只保留出纳收付款、单据收集等业务，主要会计核算工作由二级机构来完成。随着会计集中核算业务的增加，由集团公司统筹领导集团公司会计业务核算变得越来越必要，在集团公司设立财务中心（或财务公司）来进行统一的会计核算和资金管理成为越来越多的集团公司的选择。集团公司会计集中核算的主要内容包括：凭证集中处理、总账集中核算、费用报销审核集中等。
（一）系统自动制证 在公司普遍采用会计电算化、会计信息化之后，凭证整理、汇总和录入、记账工作成为整个会计日常核算中工作量最大的部分，在会计核算、财务报表、财务分析实现自动化的情况下，如何实现凭证处理自动化成为广大会计人员的诉求。自动制证根据集团公司业务流程来设定凭证的生成规则，由财务系统技术服务部门在开发过程中设计好财务接口。近年来，集团公司自动制作会计凭证水平不断提升，会计凭证自动化功能不断完善，经营业务收入、成本支出会计凭证自动化功能臻于完善，并在固定资产核算、薪酬管理、现金、银行存款收支等方面形成比较健全的凭证自动生成系统。
（二）总账集中核算 （1）系统自动制证业务。系统自动制证为实施总账集中核算提供了可能，分支机构财务部门成为集团财务中心的具体岗位，能够在业务活动发生的同时，在集团财务中心生成相应的记账凭证，例如车险保险费用的缴纳，地区保险业务部门制作电子客户保单，集团公司审核后保险业务所在地区的财务部门收取保费，生成电子记账凭证一式三份，一份交客户，一份留地区财务部门，一份由集团公司财务中心保留，第一至二联由地区财务部门打印，第三联由集团公司财务中心打印，由于所有部门共用一个数据库，可以根据系统生成的凭证单号进行记账、对账等，解决了子公司、分支机构向集团公司寄送记账原始凭证的问题。（2）手工制证业务。系统自动制证不能实现的业务仍然需要子公司、分支结构手动录入凭证，子公司、分支机构的财务部门根据业务发生情况将凭证数据录入系统后，由系统在集团公司财务部门终端自动生成记账凭证，但是，各种原始单据、原始凭证仍然需要集团公司进行审核，为了解决原始纸质单据传递速度慢的问题，可以先扫描各种原始单据，将扫描文件上传至财务中心，由财务中心进行复核审批。对于这类业务活动，集团财务中心与子公司、分支机构的会计核算分工可以用图1进行概况。（3）总账集中的核算内容。一是资产类。资产核算主要包括固定资产购入、折旧、调拨、处置的相关账务处理，存货的入库、存量、出库核算，地址易耗品的新增、摊销等，以及税金计提、缴纳、代扣代缴个税手续费返还、代缴个税手续费返还等，一般可以由系统自动制证。二是负债类。核算应付账款、应付薪酬福利和其他应付款等内容。应付账款以及社会统筹保险费、住房公积金、奖金预提等应付薪酬的内容，业务活动的会计核算比较规范，能够按照统一的规范进行处理，适用于系统自动制证。其他应付款的内容不固定，更适合采用人工制单。三是收入。集团公司主营业务收入、其他业务收入等活动内容比较固定，可以根据业务情况设计凭证自动生成系统，对于罚款、资产清理净收益或其他情况下的转营业外收入的事项等产生的营业收入，由于内容不确定，更适合采用手工制单的方式。四是支出。集团公司的日常原材料采购、固定资产购买等常规性活动均可以自动制证进行处理，而部分赔款、费用分摊、损失分摊等营业外支出项目目前还不适合于采用自动制证。
（三）费用集中审核、核算和支付 费用集中核算是费用集中管理的组成部分之一，整个费用集中管理由费用报销单据集中审核、费用集中核算、费用集中支付三个部分组成。费用报销单据集中审核将下属单位的费用报销凭证通过自动制证、手工制证扫描，由集团财务中心在系统上进行审核，下属单位财务部门不再进行费用审核。费用支出由财务中心根据凭证核算费用支出科目与金额，进行账务处理，同时，通过资金管理系统将付款信息传达至合作银行统一支付，在规范费用支付操作，控制风险方面效果显著。首先业务部门费用事前申请。子公司及其所属业务部门各项费用支出活动需要在费用签报系统（EPO）中预先提出申请，在经相应部门批准后方可进行相关业务活动。在取得相关活动的发票后，由部门将发票作为附件填写报销单，交由部门负责人及公司领导签字，由经办部门和经办人负责单据的真实性。然后集中审核。子公司及下属机构财务部门不需要审核费用发票、费用报销单的真实性，但需要及时将费用报销单及相关发票扫描上传至财务辅助系统（FAS），财务中心的财务人员根据机构上传的扫描影像文件审核发票内容是否完整，报销单信息填写是否正确，实现费用报销业务的双重复核。然后集中核算。集团财务中心会计人员根据经票据审核通过的报销单，根据各业务部门的费用支出预算进行签报，匹配之后运行PORA系统会在AP中生成发票，在签报过程中，系统会自动核算部门费用支出预算项目是否超支，出现超支时系统会提醒是否继续进行，一般情况下，不得继续进行相关业务处理，在经公司预算管理部门、财务中心负责人签发批准文件后可以先调整预算支出金额，再进行相关业务处理。AP系统生成的发票同时会自动导入Oracle 系统的AP 模块。最后集中支付。负责资金支付业务的会计人员根据系统AP模块中的支付信息在资金管理系统中按照银行支付格式要求批量制作付款单据，在经财务中心资金支付负责人授权后，资金支付岗位的会计人员将支付信息提交银行，银行完成支付后返回付款信息，会计人员根据付款信息在系统中生产费用凭证和付款凭证，各级机构根据需要可以从系统上查询相关凭证并打印，财务中心需要打印费用凭证、付款凭证并与费用报销单一起装订归档。
参考文献：
我国寿险行业已经有了一支130万人的销售大军，每年的销售收入数以千亿元。但同时，中国寿险营销也走进了一个怪圈：
一方面，寿险人增员愈发困难，而且基本素质呈走低趋势，寿险公司的增员成本和培训成本却在逐渐加大；另一方面，人在保险公司的角色是一群边缘人，脱落率长期居高不下，甚至还屡屡发生误导或欺诈事件。这在损毁人形象的同时，也给保险业带来潜在的信用危机。而这一切的根源，至今还深埋在现行的寿险营销游戏规则之中。
按理说，寿险营销体系应是由保险公司、人、公司与经纪公司形成的完整链条。作为不同的市场参与主体，它们原本应根据各自的不同权益需求来做自己的角色定位，但实际上，它们各自的利益实现，几乎都要靠与保险公司的分佣，因此，保险公司的利益也成了它们的的根本利益。这使得中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断，寿险营销陷入了由人模式完全垄断的单一体制泥潭。
去年以来，中国保监会多次强调了营销体制改革的紧迫性。但是，目前市场各方都鲜有实质性突破。有业内资深专家指出：现阶段中国的寿险营销过度依赖人，既有它潜在危机的一面，也有它自身合理的一面。保险营销体系改革不会是破旧立新，而只可能是一个“不停机”状态下的升级版。非常棘手！
最近，中国保监会副主席吴小平在作关于“寿险营销体制改革”的专题演讲时指出，中国的寿险营销员体制首先要达到职业化，其次是要专业化。前者为了求得营销队伍的自身稳定，后者则在一定程度上是要赢取社会上对保险营销员的尊重。这是避免寿险营销误导的最有效途径。
实际上，寿险营销体系升级版在国内已经研发多年，但屡屡在现行游戏规则面前受挫，迟迟不能推出。
“皇上”终于急了
寿险人的整体素质令人堪忧，这在国内几乎是伴随着该体制诞生而延续下来的老生常谈。但是，很长时间以来都是“皇上不急，太监急”，保险公司一直对此无动于衷。然而去年以来，“皇上”终于急了。
近两年来，随着金融市场上投资工具的日益增多，加上国内居民中有相当数量的人都买了保险，百姓对保险产品的兴趣曲线趋于平缓，社会对保险人的关注度也开始下降。但此时，在保险公司内部，对人的关注程度却正在上升。
据有关媒体报道，去年年底，中国保监会副主席魏迎宁在一次寿研讨会上指出：由于近年来营销员和银行在销售分红、投资连结等新产品时有误导倾向，使寿险公司有可能出现新保单减少、退保增多，给寿险公司带来现金流困难。
据知情者透露，从国内排名最靠前的几家大型寿险公司来看，哪家的个人保单也有1000万人上下，按照一家三口来计算，一家保险公司的业务至少影响3000万人的生活。而直到前两年投资连接险风波突起，才让中国的保险公司如梦初醒。
作为一种投保人与保险公司风险共担的投资性产品，投连险比较适合风险承受能力较高且愿意长线投资的中产阶层。但在实际销售过程中，某些保险人片面夸大投连险的投资功能，并向一些风险承受能力差的人群销售。从2001年起，在资本市场低迷、保险资金投资收益下降的情况下，上述误导行为终于导致投连险的退保风波。当前，保险业乃至整个金融业都认为，投资连接险是一个好险种，也是保险产品创新的一个主要方向。它今天的骑虎难下，主要是销售环节出了问题，即用卖菜的方法去卖软件了。
此事件彻底让保险公司为自己人的整体素质感到汗颜。而去年发生在车险市场上的地震――由于公司误导而让保险公司赔惨了，更让寿险公司意识到，保险公司的立命之本并不在于卖出了多少保单，而在于从销售前端开始便要控制信用风险。
当中国保险业经过10年的跑马圈地后，以人制为主导的销售渠道的老化，近来让保险公司感到如坐针毡。一场前所未有的对当前人制的反思开始了：
产能基点不高
一家保险公司算了这样一笔账：在这家公司中，标准化业务员每月的标准化业绩是2500元～3000元，而标准化佣金是首年保费的25％，即每月为750元。750元，在某些地区是最低收入。“而这是一个专业的寿险营销顾问应该得到的吗？按照道理来讲，作为金融从业人员，他的月收入应该在3000元以上。”这家保险公司的企划部培训师说。结果，保险公司做增员近乎是拉“壮丁”。
频爆专业化危机
首先是销售模式危机。绝大多数人只会零售，不会做关系批发；即他们所拜访的都是新客户，而没有在已有客户的基础上做专业性的批发销售。据保险专家分析，普通人与陌生人发生观念冲突的概率大概是一个月一次，因为他们日常的生活圈子大多已经固定。但是，按保险公司的要求，保险人每天必须6次接受与陌生人的冲突，才能保证基本业绩达标，因为卖保险本身就是一个新观念的引导。因而人多数感到心理极度疲倦，这是造成队伍脱落率高的重要原因。
其次是销售专业性危机。现有的保险人中，学历普遍不高，他们仅可以应付标准化传统寿险产品的简单销售。但是近年来，各类证券、债券、基金、期货、外汇等金融产品开始大量分流巨额居民储蓄，这迫使寿险人不仅要了解保险产品本身，还要懂得，在通盘考虑各类金融产品最佳组合的情况下，保险产品如何才能卖得出去，甚至卖得更好。可以说，在保险公司的高档人才空白区，正潜伏着巨大的专业化危机。
根源在于职业化危机
在保险公司中，人已成为边缘化人群。这些人从表面上看似乎是公司的员工，但实际上，他们只是和保险公司签定协议，而没有签劳动合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面与内部员工不同。由于缺乏企业归属感，长期以来，从业者本身也没有职业感，保险人的职场成了金融业罕见的“流动人口”聚集地，人大军只得穿梭于低素质人群之间，难觅高素质人才，专业化便显得更加遥远。
成功与失败悖论
尽管如此，人却是中国寿险市场最重要的营销渠道，并支撑了近几年寿险市场的高速增长。
来自中国保监会的统计数据显示，截至去年5月底，保险营销员已实现保费收入615亿元，占同期全国总保费收入的35．5％，居各销售渠道之首。在中国寿险市场上，个人人销售渠道获得的保费收入占总保费收入的75％以上。近几年，寿险业的增长速度一直超过国内生产总值的增长速度。
南开大学保险与风险管理系主任江生忠认为，正是个人营销制度的蓬勃发展，使中国保险业近三四年来一直保持着30%以上的发展速度（按保费收入计），也使寿险规模在分业后不到5年的时间里快速超过财险。也正是因此，在许多老牌保险公司中，保险营销的概念几乎完全等同于人营销制度。
然而谈及此时，某寿险公司主管营销的一位高层却唏嘘不已：“我在七八年前接手营销工作的时候，一心想的是自己辛苦几年，把人队伍提上去。现在看来，这个愿望几乎是永远不可能实现了。”保险人一直是边培训边脱落。“无论从哪个时点把队伍剖开，总是新人占一大半”。他说。至此，当年从台湾引进的“大进大出”人制度，让祖国大陆的同行们头疼不已，甚至深深怀疑它是否能支撑起今后的寿险业发展。
在业内流传着一种说法，即从平安保险1994年最早组织人培训起，10年来，仅平安一家培训过的业务员估计就有北京市人口的两倍；再算上中国人寿和太平洋人寿的，几家最大的保险公司培训过的人大约已有5000万人；也就是说，几乎每20个中国人里面，就有一个人被保险公司培训过；如果再加上被间接培训过的客户，估计中国城市里的所有人都和保险有过近距离接触。
目前，全国真正在从事保险人职业的大约130～140万人。有业内人士指出：“顶尖的人只有3%～5%，他们已经和国际先进水平没有区别；可也有30％～40％的人，无论怎么培训也不能合格。如果将素质最差的一批人展示出来，甚至能让人对整个寿险行业丧失信心。”
保险公司通过人销售的，主要是一些长期保险，如医疗、长期寿险（死亡残疾险）、养老保险等。近几年，许多寿险公司开发的投资连结险也会通过个人人销售。这些长期寿险产品，通常对保险公司的利润以及现金流量贡献巨大。即使近年有了银行保险等其它销售渠道，寿险公司对人营销的依赖度也未见下降。
现行的人营销制度最早源于美国家庭用品推销制度，此后逐渐被欧美寿险公司引入，在经过台湾寿险行业“翻译”后，又原封不动地引进祖国大陆。这种营销制度建立在一种被称为“基本法”――即保险营销基本管理制度――之上。
这种基本法有以下几个显著特征：首先，是大量增员，并鼓励所有人都冲到外面去对陌生人做“扫街式销售”。其次，保险公司极其重视培训上岗，甚至建立了军规一般严格的培训制度。再次，将“低保障、高激励”的人才激励几乎用到了极点。最后，所有基本法都制定有相当严格的淘汰机制，如3个月保单挂零即被淘汰。
在人制最初被引进祖国大陆时，成了我国寿险行业的助推器。以至于某保险公司高层至今都认为：“如果离开了人制度，我们就六神无主，不知道该怎样做业务。”然而，在台湾被证明已经是成熟了的人制度，却在祖国大陆出现越来越严重的“水土不服”。
先看人口结构素质：有数据显示，台湾人口受教育程度高于祖国大陆的平均水平，整个市场的消费习惯和消费心理也和大陆有明显不同。
再看基本法内容：台湾地理区划小，同样的基本法拿到台中或者台南，都可以适用。但是将同一部基本法用于祖国大陆的960万平方公里之上，总会有一部分条文对南方人不适应，另一部分对北方人不适应。最后的结论是：一本厚厚的基本法中，没有几条可以适应所有的人。而作为公司来说，又不能去改基本法。结果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混乱。
再看队伍建设:仅拿人底薪来说：在上海，三个月培训期内每月不给1000元，根本招不到合适的人。可是在山东，一个月只要给300元，门口就排起了长队。即使同在北京和上海，农村郊县和市内又不一样。
结果，不想在管理上走钢丝的保险公司，只得“把基本法变得粗线条一些”，留下一些调整余地。例如：将市场按层次进行切分，即南方与北方切开，东部与西部切开，农村与城市切开。可是这样一来，“各地在管理能力和管理素质上的差别就又显现出来了”。所谓土办法、土条款有时简直让人啼笑皆非。
虽然各地在保险公司管理方式上八仙过海，但对业绩和成功的极端强调，却在天南地北如出一辙。高压之下，少数人为了追求业绩，竟出现了误导以及欺诈的现象。而人“扫街”“扫楼”的行为，一方面使千家万户接受了保险，另一方面也令消费者对保险产生了反感。甚至不少消费者认为，“卖保险的都是骗子”。
前不久，一位不愿透露姓名的寿险公司副总裁指出:“按理说，商业保险的最终目的是承担起整个或者大部分的社会保障职能，但是按照现在这种营销方式，不等商业保险完全发展起来，就已经被社会所抛弃了。可是仍然有些保险公司在不计效益地疯狂发展。我不知道别人怎么想，反正我是睡不着。”
他担心，原有的人模式虽然在今天成功了，但明天可能要失败。
几回合后退下阵去
虽然寿险营销体系升级在2003年被提到了重要地位，但它并非是一个全新话题。实际上，改革的路上早已是足迹斑斑，保险公司向营销体系出拳也早有先例。
第一回合 精英人制――传统人制
早在1996年前后，新华和泰康等中型股份制保险公司进场时，保险人体制的弊端已经暴露无遗。作为新锐，它们自然不甘去直接趟那片混水。
然而，尽管这一批保险公司的规模较小、公司的历史包袱相对来说比较轻，但在现有保险营销文化的紧紧包围下，大公司的营销弊端也几乎成了“胎里带”。一出生，它们就面临重整营销体制的难题。但是它们清醒地意识到,自己要在“先做大还是先做强”之间做出选择。
结果，它们几乎都打出了“先做强再做大”的旗号――将公司客户定位于数量相对较少的高端客户。尽管它们依然选择了人体制，但是却摈弃了当时风行的疯狂增员、盲目做大的流弊。某些保险公司更是明确提出要做“小而精”，引来市场一片赞誉。
在业界，对精英人有一个基本共识：他不是只会做一方面的事情，而要能够走完这样一个全过程：从业务开拓客户的需求分析产品的专业咨询产品销售社会服务转客户的推荐。并可以将此过程循环往复地不断发展。
遗憾的是，中国入世前后，在大量新保险公司涌入争抢市场蛋糕的刺激下，原来想做“小而精”的公司也开始了大规模扩张:短时间内把分支机构由3家增设为近30家，员工与人由1万人激增至10多万人的快速膨胀也屡见不鲜。
此时，虽然它们的市场份额增加了，营销体制的问题却更加突出，而原有的“精英”情结又难以抛弃。结果，它们又开始了新一轮的营销管理变革，重提精英制。
从这条“收缩扩张再收缩”的路径，可以看到中等保险公司两头不着地的尴尬。实际上，在当前这个“大者为王”的时代，这种尴尬早在小保险公司甫一进场时就注定了。请听一家次大型保险公司分公司经理的价值观表述：
“现在这个保险市场对规模看得比较重。的确，一定的规模还是需要的。因为有作为才有地位。包括整个保险行业，在整个的社会经济当中，相比起银行业那么大，保险占的份额这么少也就没有作为，因而也就没有地位了。”而且，保监会最近也指出，中国保险业目前还是要强调发展规模。
显然，“作为”在此就等于“规模”，就等于成功。但有些保险公司却感到，似乎也不尽然。
第二回合 银行保险――传统人制
银行保险最初是一个创新产品，不经意间做成了一个强大的销售渠道，可谓“无心插柳柳成荫”。
银行保险广义上指的是银行作为兼业，替保险公司销售保单，并从中提取佣金作为中间业务收入。但实际上，我国的银行保险90％以上销售的都是近似于银行储蓄产品的5年期分红保险。这种产品的优点在于：接近储蓄产品，但是收益相对高于同年期定期储蓄，保障功能可以忽略不计，产品较为简单，易于客户接受。比如：国寿的“鸿瑞”、“鸿泰”，太平洋的“红利来”等等。
5年期分红保险一经推出，立刻得到了追捧。银行保险的保费收入很快就成为许多寿险公司保费成长最快的一部分，几乎所有的保险公司也因此成立了银行保险部门，区别于传统营销部门。甚至在太平人寿、光大永明等新成立的寿险公司，银行保险的保费收入已经占到了绝大部分。在更多的保险公司，银行保险在2003年的增长都超过了100%。一时间，银行保险的渠道效应日益凸现。一些新进保险公司甚至开始舍弃人体制，而将银行保险发展成为主要营销渠道。
但是不久，一些保险公司对卖银行保险的兴趣有所衰减，因为银行保险在迅速加大了保险公司资产规模的同时，也加大了保险公司的盈利压力，它们还不太习惯。
5年期分红保险的问题在于，这种产品过于近似储蓄，利润不高。它最主要的收益是要将保费进行资金运作之后而产生。但是，保险公司目前是粗放经营，成本核算尚未到位，加上受近年大势走疲的影响，大部分保险公司的资金运作都不是很成功。因此，银行保险在费用不断上升（一般为3%～4%，最高为6%～7%。）时，更加影响利润的实现。
但是，各家又都在拼命卖，因为自己不做，保费收入就会落后，年底结算的时候就受影响。特别是对分支机构来说，费用都是根据该机构上年度的保费收入来决定的，上年保费收入多，下年费用也多，而成本是由总公司来承担的。所以，各分公司不计成本地卖保单也就成为一种普遍现象。
最后相比之下，对某些保险公司来说，反而是依靠人销售的传统险的收益和风险相对可控。迄今，无论是新的竞争主体还是新的产品，在整个市场都在追求规模与速度的游戏规则下，眼下都没能从根本上撼动已经老化的寿险营销体系。然而，银行保险的势能极大。
游戏规则隐患
看上去，现有寿险营销体系近乎是刀枪不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表现极其强势：整个寿险营销体系近乎是保险公司的集权利益帝国，保险公司决定着包括中介机构在内的各类销售渠道的命运。然而，这未必是保险公司所刻意追求的。因此，这个集权利益帝国的内部结构也非常松散，游戏规则存在隐患：
隐患一 人权益敞着口
尽管人制几乎一统中国寿险营销天下，但是保险人的自身素质和法律地位双双决定了：他们是一个弱势群体，整体权益在很大程度上得不到保障：
首先，保险公司和人签订的是合同，人是作为独立的经济个体为保险公司推销保险产品。而且，保险企业营销员以一个月内取得的收入为一次，先按服务业税目计缴5%的营业税，再按其余额扣减10%～15%的费用；扣除营业税和营销费用后的个人所得，须计缴20%的个人所得税。
其次，从民法的角度看，保险公司和人之间是委托和被委托的关系，而非管理与被管理的关系；也就是说，保险公司必须为保险人的行为承担授权范围内的责任，但这并不意味着保险公司有权管理人。然而，现在几乎所有保险公司都在直接管理保险人，并让其接受一部原本是用于保险公司内部管理的“基本法”。
再次，保险公司的“越界”管理也实属有法可依。新版的《保险法》规定，凡是人在营销过程中出现欺诈、误导等行为，并给投保人带来损失的，由保险公司负责。所以，保险公司在对人进行严格管理的同时，也从给人的返佣中代扣了营业税和劳务所得税，但实际数目并没有规定的那么高。用一家保险公司高管层的话说：“国内目前保险群体的利益太特殊了。”
其实，保险公司早就因这一问题而有所不安，有的甚至私下议论过，在保险行业协会下成立人协会或成立人行业工会。但是，由于惧怕因此而带来的劳资纠纷，最终大家基本没动。保险公司不敢用自己的利益与人进行博弈。
隐患二 机构资格认证与法律责任认定缺位
目前，大部分保险公司和银行签订的也是关系，由银行柜员在处理银行日常业务时一并销售保险产品。但实际上，保监会目前还没有要求银行柜员参加人资格考试，也没有规定，如果在银行保险销售中出现了问题，该由谁来负责。通常做法是，保险公司会就这一问题在与银行签定的合同中写明：如果出现问题，由银行负责。
隐患三 公司与经纪公司在市场中界限不明
理论上，公司是销售保险产品，是为保险公司服务，向保险公司收取佣金；而经纪公司则代表投保人利益，根据投保人要求为其制定保险方案，选定保险产品，向投保人收取咨询费及服务费。而实际上，我国的保险经纪公司和保险公司并无如此分别，特别是在寿险市场。由于保险市场不成熟，经纪公司向客户收取咨询服务费几乎不可能，所以他们的收入也来自保险公司。结果，在寿险业务上，经纪公司代表投保人利益也就变得无从谈起。
至此，一个出乎人们意料的结论是：中国的保险公司、人、公司与经纪公司竟都是以保险公司的利益作为自己的根本利益，谁也无法按它们原本应该代表的不同市场主体的不同利益需求来做自己的角色定位。这也就是为什么中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断的根本原因所在。
有资深保险专家指出，保险营销体系升级下一步最迫切要做的，是要以市场各主体的合法利益为出发点，重新梳理营销体系的游戏规则。只有最大限度地保证市场参与各方的利益，中国寿险业才能真正在国际竞争中立足并最终取胜。
【资 料】
寿险营销员职业生涯六大路径
路径一：在营销领域成长为精英中的精英，比如销售总监和营销区域经理。做到这个层级的营销人员现在的主要工作是管理销售队伍和发展组织，是某个行政区域寿险营销员名副其实的“领军”。
路径二：转为内勤管理岗位，成为寿险公司管理人员。转岗的人既有在公司营销系列管理岗位的，也有在公司客户服务、教育培训、人力资源等岗位的，有不少人后来成为这些转岗部门的骨干力量。
路径三：在同一公司体系内进行跨系列转岗。或转变为产险营销中坚力量，或转变为产险系列的内勤销售管理或者客户服务人员。
路径四：走跨行业自我综合发展的道路。跨行业是指营销精英所提供的服务内容已经不单是保险内容了，还包括证券投资、委托理财和银行产品等金融行业服务，甚至包括地产投资、医疗保健和文化娱乐等其他服务。
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
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