时间：2022-08-19 09:15:11
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇预算绩效管理工作计划，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
2011年，财政部正式提出全过程预算绩效管理的理念，明确提出了“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但是，从理念的提出到政策的制定和实施，再到取得实效，是一个漫长而复杂的过程。近年来，虽然全过程预算绩效管理改革稳步推进，取得了一定的成效，但也遇到不少问题和阻力。这里既有制度不完善的问题，也有理念未深入的问题；既有政策层面的问题，也有技术层面的问题。本文将结合预算管理工作实际，从预算单位角度，尝试对全过程预算绩效管理中存在的问题和原因做一些浅显的分析，对如何进一步推进改革提出意见和建议。
一、预算绩效管理的内涵及改革成效
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，重视预算支出成本的节约，更加注重资金的产出和效果，要求花尽可能少的钱，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。
全过程预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。从预算单位角度来看，全过程预算绩效管理一般分为五个阶段：一是预算单位要根据自身职能和事业发展规划，确定年度工作目标，并细化为各部门绩效目标和工作计划；二是为实现各部门绩效目标和工作计划配置财务资源，即分配预算；三是各部门分别围绕绩效目标实施工作计划，并报告绩效目标完成情况；四是由评价机构按照确定的标准和方法对各部门的项目绩效目标实现情况进行评价，并在一定范围内公开；五是应用评价结果，调整单位和各部门工作目标和计划，并据此调整以后年度预算。
全过程预算绩效管理理念提出以来，预算绩效管理工作取得了初步成效。一是转变了预算管理理念，各级财政、财务部门初步树立了结果导向的绩效理念。二是明确了“花钱要问效，无效要问责”，强化了部门和单位的自我约束意识和责任意识。三是增强了决策的科学性，提高了预算的规范性，减少了资金支出的随意性，优化了支出结构，提高了财政资金使用效益。四是提高了各部门行政管理和公共服务水平，推进了高效、透明、责任政府的建设。目前业内已基本形成共识，即预算绩效管理是我国预算管理改革的一个方向。
二、存在的问题及原因分析
尽管我国预算绩效管理改革工作取得了初步进展，但整体上仍处于起步阶段，改革中还存在一些亟待解决的问题，从预算单位视角，主要表现在以下四个方面：
（一）绩效目标编制不科学，随意性较大。在预算编报环节，由预算单位项目执行部门同时编制试点项目的绩效目标，经财务部门审核汇总后上报财政部门。这一环节的主要问题是：绩效目标与预算单位的职能和工作计划联系不紧密，与项目规模和项目实施内容不匹配。绩效目标定性的多，定量的少，且标准偏低，很容易达到，起不到正向激励作用。财务部门受专业和人手限制，往往直接将项目执行部门报来的绩效目标转报财政部门，审核形同虚设。由于绩效目标在预算编制环节未得到充分重视，预算执行与之脱节的现象也就不足为奇了。
（二）绩效评价结果可信度和权威性不高。试点项目绩效评价工作一般由预算单位自行组织，无论是预算单位财务部门自己评价，还是预算单位聘请会计师事务所进行评价，都一定程度上存在自说自话、自吹自大的现象。评价报告往往依据项目执行部门提供的自评报告，回避问题，夸大成绩，报喜不报忧。甚至在评价过程中发现了问题，要通过调账等手段先解决问题后再出评价报告。会计师事务所的评价报告要经过预算单位审核，并根据预算单位的意见修饰后才能上报财政部门，导致评价结果的反馈和应用流于形式。
（三）工作流程和协调方面存在较大困难。全过程预算绩效管理工作不仅涉及资金预算管理，还涉及项目和行业管理；不仅是预算单位财务部门的事情，也是单位领导和项目执行部门的职责。当前，全过程预算绩效管理工作受预算、项目、资金、财务管理体制等因素制约，预算单位内部工作流程还不够顺畅，各项目执行部门对财务部门普遍存在依赖心理、抱怨心理和习惯性对抗心理。所谓依赖心理，就是希望所有的有关预算绩效管理工作都由财务部门具体来做；所谓抱怨心理，就是认为预算绩效管理是财务部门没事找事，给他们增加了太多“额外”工作量；所谓习惯性对抗心理，就是把绩效评价工作等同于审计检查，认为评价就是找他们工作中的毛病和问题，因此千方百计掩盖问题，突出成绩，希望评价报告尽量往好处写。这些都使得全过程预算绩效管理工作在推进过程中阻力重重。
（四）普遍存在“上热下冷”、“财政部门热，预算单位冷”的问题。财政部对全过程预算绩效管理十分重视，成立了专门机构，出台了一系列规章制度、指导意见、工作规划，多次召开以预算绩效管理为主题的全国性专门会议，通过增刊、有奖征文、电视、网络等多种形式宣传绩效文化和理念，不遗余力地推进全过程预算绩效管理工作。相比之下，截止到2013年底，100多个中央部门中只有工信部等12家成立了预算绩效管理工作小组，只有不到50%的市级财政部门和不到30%的县级财政部门设立或批准设立了独立的预算绩效管理处室。具体到基层预算单位，全过程预算绩效管理可能只是一句口号、一个概念，仅仅是增加了一些工作量而已。
造成上述问题的原因是多方面的，笔者认为主要有以下四点：
一是理念上的原因。全过程预算绩效管理工作开展需要绩效理念的深入。良好的绩效管理理念和文化是推行全过程预算绩效管理的思想基础和重要条件。如果没有对绩效的广泛认知和深度认同，就不可能将推进预算绩效管理化为自觉的行动。从预算单位来看，显然预算绩效的理念还未真正确立，绩效文化氛围还十分淡薄。
二是制度上的原因。尽管财政部出台了一系列制度规范，但总的来看大都是指导性质的，可操作性较差。当然，由于项目内容、资金性质、使用范围千差万别，财政部也不可能做出统一的规定。这就要求各预算单位要根据行业特点、项目具体内容，制定可操作的制度、办法、细则等。目前这项工作也较缺乏。
三是技术上的原因。绩效评价指标的设计是全过程预算绩效管理的技术难点。由于行业和业务的差别，无法制定统一的指标体系。财政部制定的《预算绩效评价共性指标体系框架》只能作为参考，各预算单位还需要根据本单位项目特点另行设计具体的个性绩效评价指标。有的预算单位把绩效目标当成评价指标使用，而绩效目标设定较低、较模糊，很容易达到，给操纵绩效评价结果留下较大余地。可以说绩效评价指标设计的好坏，直接影响绩效评价报告的可信度和权威性。
四是人员上的原因。全过程预算绩效管理工作理念新、工作内容新、工作量大、推进难度大，需要既懂财务又懂业务还懂绩效的复合型人才，目前这样的人才还十分缺乏。此外，全过程预算绩效管理改革给预算单位财务部门带来较大工作量，而财务人员配备并没有及时跟进，给现有财务人员带来较大工作压力，一定程度上也影响了审核、报送绩效管理相关资料的时间和质量。
三、推进改革的意见和建议
（一）加大宣传力度，培育预算绩效管理理念和绩效文化。预算绩效管理强调“花钱更少、办事更多、办事更好”的理念与当前中央提倡的厉行节约、反对铺张浪费的有关精神及社会公众的期盼不谋而合。预算单位要密切关注财政部关于预算绩效管理的成功经验和典型做法，利用单位门户网站等途径，结合单位实际，在单位内部积极倡导绩效预算管理理念，培育绩效管理文化。要让单位领导和项目执行部门充分认识到，加强全过程预算绩效管理不是财务部门的新创造、新发明，也不是额外工作，而是财政部的统一要求，是市场经济国家通行做法，也是公共财政题中之义。
（二）加大人力物力投入，积极开展技术攻关。重点是根据本单位项目特点，研究制定切实可行的绩效评价指标体系。如果本单位技术力量不足，可以联合高等院校等学术机构。借助研究机构的专业优势，充分发挥本单位业务骨干的实践优势，针对具体某个项目、某项经费开展研究，制定出个性化的绩效评价指标体系。
关键词：行政事业单位；预算绩效管理；财务管理；改革措施
一、行政事业单位预算绩效管理的重要性
在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。（1）增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。（2）增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。（3）提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。
二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施
1.行政事业单位建立相关组织机构
行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。
2.加强沟通协调
沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作；在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。
3.强化行政事业单位预算绩效管理目标
（1）强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。（2）强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。（3）科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。
4.全过程跟踪管理
行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。
5.加强预算绩效评价结果的应用
之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。
三、结语
预算绩效管理工作为行政事业单位职能的发挥、经济社会的发展提供了重要保障，预算绩效管理并非只是一项抽象的、简单的工作，更应体现地区发展的思路、现状以及管理模式，因而行政事业单位应该加强预算绩效管理工作，充分发挥其作用。科学合理地设计绩效指标，积极推进工作开展，从而合理评价行政事业单位的预算工作，提高预算资金使用效率，提升预算绩效管理水平。
参考文献
1.陈琳.行政事业单位中预算绩效管理的应用探析.财会学习，2016（24）.
2.杜方兴.行政事业单位绩效评价与预算管理有效性研究.财经界(学术版)，2015（24）.
财政部近期出台了《预算绩效评价共性指标体系框架》，实现了预算绩效管理的新突破。本文从分析行政事业单位预算绩效管理改革的重要性入手，提出若干具体措施，以促进预算绩效管理水平的提升。
关键词：
行政事业单位；预算绩效管理；财务管理；改革措施
一、行政事业单位预算绩效管理的重要性
在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。（1）增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。（2）增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。（3）提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。
二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施
1.行政事业单位建立相关组织机构
行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。
2.加强沟通协调
沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作；在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。
3.强化行政事业单位预算绩效管理目标
（1）强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。（2）强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。（3）科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。
4.全过程跟踪管理
行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。
5.加强预算绩效评价结果的应用
之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。
三、结语
预算绩效管理工作为行政事业单位职能的发挥、经济社会的发展提供了重要保障，预算绩效管理并非只是一项抽象的、简单的工作，更应体现地区发展的思路、现状以及管理模式，因而行政事业单位应该加强预算绩效管理工作，充分发挥其作用。科学合理地设计绩效指标，积极推进工作开展，从而合理评价行政事业单位的预算工作，提高预算资金使用效率，提升预算绩效管理水平。
参考文献
1.陈琳.行政事业单位中预算绩效管理的应用探析.财会学习，2016（24）.
2.杜方兴.行政事业单位绩效评价与预算管理有效性研究.财经界(学术版)，2015（24）.
关键词：预算绩效；绩效评价；绩效管理
随着我国财政收支规模的快速增加和公共财政体制的不断完善，政府理财已进入以公共支出为重点的追踪问效新阶段。事业单位作为我国经济社会发展中提供公益服务的主要载体，也应通过引入绩效理念，推行绩效管理，强化支出责任，节约支出成本，提高财政资金使用效益，提升公益服务效能。
一、预算绩效管理概述
从单纯的语义角度看，绩效表示成绩、成效。就公共部门而言，“绩效”可以理解为公共支出实现的产出和成果。这里的产出指公共部门自身做了哪些工作，成果指外部效果，即公共服务使被服务对象得到了哪些益处。绩效理念的引入有助于公共部门克服片面强调本部门的工作量，忽略工作的最终目的的倾向，全面、系统、本质地思考什么是部门产出、什么是产出所带来的成效，在此基础上明确工作目标，提高责任意识。
1.预算绩效评价的概念与内涵
预算绩效评价是以绩效为核心，运用一定的考核方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标安排预算的执行结果所进行的综合性考核与评价。其内涵包括以下三个方面：
（1）预算绩效评价是以预算绩效为核心的衡量、考核和评价。预算绩效评价所关注的核心因素包括：投入，即达到预想目标所需付出的成本，要求在一定的收入规模下，保持支出结构合理，满足部门实现必要的工作目标，强调支出的节约，也就是财政支出的经济性；效率，即能否以最小的投入获得既定的产出，或以既定的投入获得最大的产出，强调服务效率、服务供给能力、服务行为的表现，也就是财政支出的效率性；成果，指财政支出满足社会各方面需求而提供的产品与服务，取得各方面的效益，如经济效益、社会效益和生态效益，强调所提出产生的实际效果，也就是财政支出的效益性。
（2）预算绩效评价是事前、事中和事后相结合的监督评价。预算绩效评价具体包括预算编制中的决策评价、预算执行中的过程评价、决算中的结果评价，分别为预算编制和审查、预算执行和调整、决算审查提供了信息支持和操作平台。绩效评价贯穿预算周期始终，使预算编制、执行、决算三个支出管理环节有机地联结起来，综合成为一整套结构严密、整合一致的制度化管理体系，增强了预算管理的完整性、系统性、连续性，有利于全面提高预算资金运行质量。
（3）预算绩效评价通过设立绩效指标体系，在财政资金使用的最终成果和资金使用效率等方面对绩效目标进行量化。同时，设立绩效标准，对绩效目标的实现情况进行比较、判断。
2.预算绩效管理的概念与内涵
预算绩效管理是指根据绩效理念，由制定明确的公共支出绩效目标，建立规范的绩效评价指标体系，对绩效目标的实现程度进行评价，并把评价结果与预算编制紧密结合起来等环节组成的不断循环的综合过程。其内涵主要包括以下两个方面：
（1）预算绩效管理的整个过程以绩效目标为出发点，以绩效评价为核心与支撑，以评价结果的应用为落脚点，根本目的在于将预算资金分配与部门绩效提高紧密结合，以实现“目标―投入―产出―效果―新目标”的良性循环，促使资源配置机制转变，促进服务效能的提升。
（2）预算绩效管理是一个全方位控制、全过程控制和全员控制体系。使用纳入绩效预算管理的资源需要经立项、编制计划、审批、执行、监督、差异分析和考评等环节， 绩效预算管理为单位事业运行、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。
二、事业单位预算绩效管理工作现状
财政部在《预算绩效管理工作规划（2012-2015）》中明确提出要建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，实现预算绩效管理与预算编制、执行、监督有机结合。近年，各级财政部门在财政支出绩效评价领域进行了一定程度的探索与实践，公共支出绩效评价的工作框架初步建立，但在实际工作中仍面临着一系列问题和亟待解决的工作难点。
1.绩效管理意识不足
长期以来形成的以投入为导向的预算管理模式，使事业单位仍将预算的编制和分配情况作为关注的焦点，对支出结果关注不够，缺乏成本观念，造成财政资金使用效益不高。
2.绩效评价指标体系不完善
公共支出需满足多元化的公共目标，其很多内容难以量化，导致预算绩效评价指标难以设定。事业单位使用的评价指标还多侧重于资金使用的合规性，对资金使用效益性评价不足。建立在严密数据分析基础上的科学、系统的指标体系建设仍是当前开展绩效评价工作的难点。
3.绩效管理运行机制不通畅
绩效管理包括绩效目标设立、实施和监控、评价结果的反馈和应用等全过程，与预算编制、执行应作为一个整体，相辅相成。现阶段，预算绩效管理主要只参与了评价环节，还存在执行过程监控环节缺位，评价结果应用不到位情况，尚未真正形成 “目标―投入―产出―效果―新目标”的良性循环。
三、改进事业单位预算绩效管理工作的措施
本文认为事业单位可以从以下几个方面来改进预算绩效管理工作。
1.强化全员绩效意识，建立部门参与式预算编制体系
为便于预算与绩效管理工作的有机结合，在编制预算过程中，建立由财务、审计、业务等部门共同组成的预算管理委员会，构建一个有决策层、管理层、执行层各层级人员共同参与的绩效预算编制平台，实现单位发展目标，业务规划、资金管理等信息的充分互动。通过这个平台，单位内部各个部门形成以自身的工作目标和工作计划为基础，以计划目标为依据，以设定的绩效目标为驱动，规范申请预算，实现经费按计划有效地支出，而不是无规划地索要经费，随意变更支出项目。同时各部门的管理人员都了解到本部门工作与单位总体绩效目标的关系、本部门与其他部门之间的关系，明确责任，形成合力，促成单位发展总体目标的实现。
2.积极探索，完善绩效评价的指标体系设计
预算绩效评价指标是对预算活动进行多种情景演练和模拟的逻辑结果，是从预算的经济性、效率性和效益性角度反映评价工作的具体内容。预算绩效评价能否产生预期效果，关键就在于根据评价目的和重点，设计科学、适用、可操作和针对性较强的绩效评价指标体系。
按照“ 投入―过程― 产出―效果” 这样一个管理闭环，可将评价指标分为投入类指标、过程类指标、产出类指标、效果类指标四类第一层次指标，在此基础上，综合考虑影响绩效评价的关键因素设计第二层指标。投入类指标是反映在财政支出活动中所投入的人力、物力和财力等资源的指标。从会计核算的角度，投入类指标表示财政活动的成本，预定的绩效标准是经济性，即以最少的投入获得最大的产出，关键因素是项目投入和绩效目标；过程类指标是反映单位在投入、产出或实现成果的过程中预算执行、成本与质量控制等情况的绩效指标，过程的组织管理、项目管理实施、财务管理是关键的三个因素；产出类指标是反映财政支出活动所提供的产品和服务数量或者完成的工作量的指标，实际的产出情况和产出效率是最关键的两个因素；效果类指标是从服务对象角度来衡量财政支出活动实际完成情况与预期目标程度之间差异的指标，最需要考虑的是项目实施的经济效益、社会效益和生态效益。在确定了第二层次的关键因素后，再根据绩效评价的经济性、效率性、效益性和合规性等原则，设计细化出可供操作的明细绩效评价指标。
绩效评价指标体系的复杂性决定了其建立不可能一蹴而就，因此应采取循序渐进的思路，先从主要的、本质的内容着手进行，然后再逐步加以完善。同时，与之配套的基础数据、基础信息的搜集、整理、分析等基础工作也应扎实开展，才能为体系的实施提供强有力的数据支撑。
3.提升流程契合度，建立全程动态管理机制
系统的预算绩效管理需全面整合绩效评价与预算管理流程，以实现全程动态管理。
在预算编制阶段应科学合理地设立绩效目标，编制绩效预算，反映与事业发展目标有关的经济业务和事项。制定绩效目标需经过调查研究和科学论证，以使目标指向明确、具体细化、合理可行。在实际工作中，可以通过制定绩效计划来明晰绩效目标管理的主要内容：预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量；预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；服务对象或项目受益人满意程度；达到预期产出所需要的工作程序、成本资源；衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标，说明实现预期目标的责任和奖惩措施。
在预算执行过程中，应将本单位的绩效目标与责任层层分解、细化、落实到支出分配和执行的各个环节、要素和个人，并及时获得业务执行情况的反馈信息。预算管理部门应加强对预算执行的控制，实时掌握资金流向和使用情况，定期整理和分析相关信息，以对预算执行情况作出合理的判断，并在必要时予以修正，强化预算对支出活动的监督控制效力，确保绩效目标管理不偏航。
在决算阶段，单位应本着客观公正、实事求是的原则，综合运用比较法、因素分析法、公众评价法、成本效益分析法等方法，对实现绩效目标过程中所作的工作以及达到的效果进行全方位的自我评价。对重大项目支出，还可聘请具有相应资质的专家或中介机构，对项目实行评价，充分听取公众意见，形成绩效评价报告上报。
绩效评价结果的应用是预算绩效评价工作的归宿。工作中要充分利用绩效评价结果。一是找出预算配置和管理上存在的问题，分析成因，改进和提高部门预算资金的管理与决策水平；二是将评价结果与部门责任人的年度考核、个人奖惩等挂钩，加大激励与问责力度，充分发挥绩效管理的激励与约束、引导和示范、竞争与发展的作用，提升绩效管理工作效能。
四、结束语
预算绩效管理是一项十分复杂的系统工程，涉及面广、工作量大、专业性强。组织开展这项工作，还需多方积极培育绩效管理文化、加强组织领导、深入理论研究、健全管理制度，充实专业人员，强化素质培训，充分利用现代信息技术搭建管理平台，为推进预算绩效管理提供有力保障。
参考文献：
[1]王金秀 白 雪：我国预算绩效管理的问题及其破解之道[J].行政事业资产与财务，2012，1：15-19.
[2]胡 磅：政府财政支出绩效评价的思考[D].西南财经大学，2010：19-63.
[3]杜 伟：财政支出绩效评价研究[D].西南财经大学，2011：25-47
关键词：创新 事业单位 财务审核
事业单位是一种服务性机构，具有一定的公益性质。随着事业单位改革的深入，其经济管理工作也亟需完善。
1、创新资金支出合理性审核的方法
经济管理的目的之一是控制事业单位资金的支出范围。但在具体的操作上，由于事业单位经费支出范围并没有明确详细的规定，其支出范围具有很大的不确定性。所以需要对支出范围合理性审核的方法进行创新，以便能更好地判断是否超出支出范围。支出范围是否合理的审核应坚持三个原则：不属于事业单位支出的不合理；与事业单位职责、工作任务没有联系的不合理；超出规模和数量的不合理。就事业单位而言，经费使用范围主要指两方面，一是事业单位工作人员工资津补贴、日常办公费和设备购置费等；二是指行政事业性项目，其支出应严格遵循项目计划，并限定于项目开支范围内，专款专用，不可挪用为无关项目或事项的支出。事业单位资金支出的审核除了应严格遵守国家的法律、法规和财务制度外，还应在审核的方式和方法上进行创新，使得事业单位各项支出都有理有据。资金支出合规性审核的创新主要通过以下几个方面：在差旅费、会议费、车辆费用、餐饮费用上建立更加细化有区分的标准，并严格执行；在设备购置费用的支出除了参详第三方提供的专业意见外，还应严格执行国家制定的相关政策。
2、建立完善的经济责任制
完善的经济责任制是经济管理工作的制度保障。经济责任制可通过内部控制有效地减少乱支、私设小金库、腐败的发生。事业单位的领导，财务、审计、监察部门的负责人，各部、处、室的负责人，要明确责任，划分权利范围，相互监督。建立独立完善的经济责任制部门，对人事体系层层防范，落实经济责任制的要求，不仅要重视预算的编制，还要加强预算的管理。建立常态化的检查和评估体系，对经费的使用情况进行跟踪、检查、记录，确保实际工作向着既定目标开展，把实际目标的完成情况、经费使用的合理性和有效性作为考核标准，并把最终的考核结果应用在薪资的分配、人事管理上，改变“吃大锅饭”的现象，实现经济管理工作的不断完善。根据经济责任制来进行薪资的分配、人事的调动及任免上，能充分发挥经济管理的功能，确保经济管理工作不断向前发展。同时，加强对资金支出原始资料完整性的审核。支出不仅需要原始凭证作为依据，还需要相关资料对原始凭证进行补充，只有这样才能有理有据地说明一项业务的支出是否合乎规范。完善经济责任制的一大举措就是确保事业单位支出不仅需要原始凭证和相关资料，还要求加强对资料完整性的审核，使得能以最少的资料和原始凭证来完整地说明事业单位的各项支出，减少繁琐的备案手续。对于高投入、高装备、对资金要求大、经济内容复杂的项目，还需要书面合同作为付款的依据。在要求书面合同的同时，加强对原始明细清单的审核力度，确保原始合同、明细清单能真实反映设备数量、单价和劳务支出，为经济责任制的最终落实提供数据和资料支撑。
3、提升绩效管理的专业性和科学性
绩效管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被考核人员，另一端是考核人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保绩效管理不断向前发展。如果没有沟通和调整，被考核成员处在绝对被动、绝对弱势的定位，那么绩效管理将逐步丧失意义，继而对事业单位的组织结构造成更深层次的破坏。所以在实施绩效管理的过程中，要强调持续沟通和适时调整。在沟通中要认识到考核人员与被考核人员处于平等地位，给予普通员工足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被考核人员的意见和建议，减少实施绩效管理的阻力[1]。把握好沟通的重点和内容，考核人员应引导被考核人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、绩效管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应综合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性。同时对绩效管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整绩效管理的对象，确保绩效管理的有效覆盖。随着绩效管理的深入，应及时调整或删除效率低的绩效管理方法，引进更加专业、科学的绩效管理方法。
4、建立契合实际需要的资金使用计划
不同部门有不同的资金使用计划，这就要求我们实行更加契合实际的资金使用计划，以满足单位不同部门的需要。例如，可以对单位资金使用计划实施预算归口管理制度，到各部门中充分了解他们的工作安排、工作流程，并据此制定资金使用计划。在严格执行资金使用计划的同时创立行之有效的计划外支出审核程序和规章。年度经费使用计划是根据财政部门下达的年度财务预算，结合单位年度工作安排，秉承计划管理的要求而制定的。年度经费使用计划比预算更加详细，可以作为单位内部日常工作经费开支的基本依据，也可以从资金使用方面体现单位年度工作计划。监督支出是否列入资金计划是建立资金使用计划的目标之一[2]。由于在日常工作中计划外开支是不可避免的，还应完善计划外的资金支出的审批程序，严格执行相关的规定。在处理计划外开支时除了遵循相关的规定和要求外，还应采取先追加计划后开支、先开支后追加计划或二者兼之的措施。同时，国库集中支付实施也是资金计划性审核应该关注的问题。单位的开支要符合财政资金额度使用计划：根据零余额帐户原则，单位向国库提出申请，支出资金不能超过批准的资金额度，否则单位将会出现无法开支的情况。
5、结束语
随着市场经济的进一步深入，事业单位的经济活动变得越来越复杂，对经济管理的要求也越来越高。作为一个非营利性机构，在新形势下完善经济管理工作，有利于创造更大的社会财富，有利于更好地体现其公益性。
参考文献：
关键词：医院 财务绩效评价 新医改 建议
一、医院建立财务绩效评价指标的意义
自20世纪90年代以来，许多国家将对财政的改革集中到绩效评价上，自我国改革开放以后，市场经济体系和公共财政管理逐步的形成、完善，对于财政资金使用的绩效评价的研究也日益重视起来。
（1）医院的经营管理水平直接关系到医院的发展情况，建立合理的财务绩效评价指标可以提高医院的管理效率与整体绩效。
（2）构建公立医院财务绩效评价指标体系，并根据评价结果进行奖惩，将绩效考核落实到每个员工身上，有利于调动医院员工的积极性，加强责任感与服务水平。
（3）医院绩效是考核医疗卫生机构业绩的重要因素，通过设定的指标对公立医院进行评价，能提高医院的整体质量，有利于医院的自我监督与约束，也能及时查漏补缺，提高公立医院资金使用效率和财务管理水平。
医院是保障人民生命健康的重要机构，考核医院经营管理水平、治疗质量、服务标准的一个重要措施是建立合理的财务绩效指标，评价其绩效水平，对医院的整体质量与员工素质的提高都有重要的意义。
二、当前医院财务绩效评价的现状不足
（一）财务绩效管理和评价体系尚不健全
一方面医院没有建立长久的发展战略方案，对目前的发展现状分析不够全面，评价方法也比较单一片面，没有科学合理的评价方法。另一方面，很多的医院没有根据自身的实际情况建立合理的财务绩效评价指标，大部分是借鉴了企业的绩效评价指标方式，导致现行的收入指标在财务指标中所占的比重过大，单纯依靠财务指标和财务报表上的数据很难理清医院经济运行的具体情况。
（二）没有长远的财务绩效管理战略目标
医院的大部分工作计划是按照规定的流程和目标而进行的，财务人员及医护人员等很少参与如月度计划、季度目标、年度计划等工作计划的制定，会导致医院内部的相应组织及个人目标的缺乏。在这种情况下，医院财务部门与其他部门没有意识到绩效管理的重要性，自身的责任感及竞争力相对缺乏。
（三）医院财务会计制度不够完善
部分医院财务还存在成本摊销不明确、账目不清晰等问题，这与医院的成本核算制度相对比较简单有关，此外，绩效评价制度、人员激励制度构建不完善对于医院财务也有较大影响。当前大部分的医院仍缺乏完善的财务核算制度，有关的绩效管理、财务管理制度不够健全。
（四）财务预算体系不完善
由于大多数的医院财务预算体系不够健全，仍采用之前单一的预算方式，导致财务预算没有较强的执行力。自2009年的新医改提出后，虽然在医院的全面预算管理方面有所改进，但是很多医院并没有改变以往的预算方式。医院的预算管理部门缺少与其他科室沟通合作，预算部门也只是按照上一年财务数据的划分来预算下一年的财务数据，这种预算方式己经不能适应时代的发展。
三、新医改下构建医院财务绩效评价指标体系的措施
（一）完善医院财务绩效管理制度
医院在新医改的形式下，要在遵循国家规定的各项制度的基础上，根据本身的特点和发展的要求设置相关的会计制度。在绩效考评制度、全面预算管理制度、内部监督制度、内部审计制度、成本核算制度、财务风险控制制度、财务内部控制制度等方面加强管理。
（二）制定合理的财务绩效评价标准
建立了符合医院发展的各项管理制度后，按照严格的要求完善绩效评价指标体系，由医院的财务部门、人事部门及其他部门共同配合完成绩效考核。为了提高医院财务绩效管理水平，使医院能够更加具体、客观的评价，医院要根据建立的财务绩效管理体系，针对全面预算管理和绩效考核指标的评价标准等各项内容进行逐一的比对，选择科学的评价方法。
（三）改进医院财务绩效考核管理办法
绩效考核指标的内容可以加对医院财务风险控制指标和医药费用控制指标的评价，这两项指标更能反应出医院在取消药品加成的背景下，凸显财务管理工作的绩效性，因此也更能全面、具体的评价财务管理工作。
医院要针对目前的发展现状，将医药费用指标中的药品、卫生材料管控、药品和卫生材料费用和财务风险控制指标中的内部控制、资产设备管理、内部审计和监督纳入到考核中，健全考核机制。
（四）绩效考核结果的应用
在对医院进行全面绩效考评工作后，要注意全面分析医院面临的形势，总结之前的工作经验，对存在的问题提出具体的改进意见和建议，并把绩效考评结果作为安排后年度项目资金分配的重要参考依据。医院可以根据绩效考评结果，研究调整之后的经济管理绩效目标和经济管理工作改进方案。
四、结束语
医院是保证人民群众基本医疗保障的机构，具有一定的公益性。在新医改的形势下，医院要注意加强财务绩效评价工作，并建立合理的绩效评价指标，提高医院的财务管理质量与整体水平。同时还要注意医院财务部门与其他科室的交流合作，各个部门共同协作提高医院的管理水平。
参考文献：
[1]王爱青，赵亮，时伟.试析医院财务管理职能的转变[J].中国医院管理.2015（06）
【摘要】在做绩效管理中,通常有很多误区,本文主要对中国企业在绩效管理中常见的六个误区加以分析,或许能够启发更多的中国企业更有效地利用绩效评估这个工具,并管理好组织的绩效。
【关键词】绩效管理;误区
下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。
1责任人误区
绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。
2流程误区
技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理,人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作,一些企业在设计和实施绩效管理的时候,往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明,复杂的流程和工具不仅不能提高绩效,反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为,首先,要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息,即使自动化做得再好,得出的也将是错误的结果。
3绩效计划误区
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如,对一个会计来说,“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如,对市场部经理来说,“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容,毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果,岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。
4绩效指标误区
绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%～10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。
其实,对于KPI来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的。
5反馈与辅导的缺位误区
很多企业管理者抱怨,不进行评估,员工就没有压力,任务就难以落实。于是,他们频繁评估,却忽视了对员工的日常反馈与辅导。
其实,在绩效管理的四个环节中,反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的,其对象是一段时间内的工作结果,而辅导则存在于整个过程中。我们说,绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程,其中的改善,在很大程度上是通过辅导而产生的效果。
日常反馈和辅导应该坚持做,另外,管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工,或许要加大辅导的频率;而能力强的员工,则可相应减少频率。在这个环节,特别应该发挥沟通的作用,以获得员工的承诺和绩效的快速改进。
6强制分布误区
强制分布在一些著名跨国公司,特别是通用电器的运用被广为宣传后,成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配,以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说,强制分布这剂简单而有力的“猛药”,对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而,强制分布寿诞是否有良好的效果,还依赖于多个条件,企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。
首先,强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化,这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工之间产生戒备心理,不利于团队协作。所以,强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作,而不是通过团队合作完成工作的情况。
其次,企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准,而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。
另外,强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体,比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样,是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大,是因为只有这样,评估结果才可能呈现正态分布,适用强制分布才有一定的可行性。
我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家公司的销售部门,由于不分青红皂白地采用强制分布,员工为了维护自己的相对排位,有意识地不再和同伴分享信息和经验,甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下,每个员工都在想,只要有人比我差,我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。
关键词：新预算法 高校预算 绩效 风险 财务
一、新预算法中预算绩效管理的本质
预算绩效管理作为新预算法的生命线，与以往众所周知的预算绩效评价有着严格的区别。预算绩效管理是在预算管理的所有环节（包括预算编制、预算执行、预算决算）过程中，关注“钱”和“事”两个要素的基础上进行的管理。而预算绩效评价仅在预算管理的决算环节采用一系列的指标进行绩效评价，是事后评价。
预算绩效管理具有效果导向性，不仅关注支出的有效性并且要求承担相应的责任，预算单位需从重视资金安全转到注重资金支出效益和效果。预算绩效管理将绩效理念融入预算管理流程中，通过事前绩效目标管理、事中预算控制管理、事后预算结果绩效考评，以及运用预算评价结果指导下一年度的预算工作等程序实现了绩效管理和预算管理的有机融合。预算绩效管理的特点导致预算监督关口前置，实现全过程监督，单位可以防患于未然。
二、高校预算绩效管理存在的问题
（一）绩效管理观念缺乏，认识不足
目前高校管理中缺乏投入产出效益的意识，普遍存在“重投入、轻产出”、“重过程，轻结果”的现象。我国长期以来的高校预算管理思想属于控制型，因高校拨款方式为“综合定额+专项补贴”的方式，所以大部分高校以控制预算总额的方式进行预算管理，只要任务完成且总支出没有超预算，就认为预算执行良好。高校管理者的关注点仍停留在“总收支平衡、有无超预算”等资金安全方面。虽然有些高校已对部分项目实施绩效评价，但预算考核评审多流于形式，对于预算经费安排是否合理，投入与产出是否对等，经费的使用是否有效等很少关注。
（二）绩效目标缺乏或不清晰，预算编制不精细、不科学
绩效目标是预算绩效管理的起点，也是实施预算绩效评价的依据，它贯穿预算绩效管理的全过程。高校在预算编制和分配过程中，无视绩效目标或目标不明确，不具体，预算执行过程中更是缺乏与绩效目标一致性的监管，预算执行完毕，对绩效目标没有实施追踪问效，预算执行效果的好坏，也不会影响下一年度预算分配，预算执行结果往往偏离绩效目标或效果不理想。另外，高校预算编制缺乏精细标准和科学依据，预算申报部门往往不清楚一个项目到底需要多少预算资金才能有效完成，预算审核也没有明确的衡量标准。在编制方法上，多数高校目前仍采用“基数+增长”的增量预算法，没有实行零基预算，离新预算法中要求的编制滚动预算更是相差甚远。此外，高校预算管理工作，主要由财务部门独立完成，整个过程缺少其他相关部门参与，由于财务人员业务范围和自身水平限制，导致高校的预算管理无法实现精细化和科学化。
（三）绩效考评体系不健全，指标设计不科学
高校目前尚未建立科学合理的绩效评价和考核体系，缺乏有效的奖惩措施与预算激励机制，缺乏行政问责制度，资金利用效率低下。现有绩效考评多是简单套用，缺乏准确性、代表性、系统性。高校绩效考评指标体系中，评价指标一般设计为教学、科研、财务等方面，且大部分为反应结果性的定性指标，缺乏反应核心效果性的定量指标。绩效考评指标个数一般设计为三四十个，个数虽多，却削弱了关键性指标，使得最后考评结果相差无几。
三、高校实行预算绩效管理的建议
（一）树立预算绩效管理理念，建立健全内控制度
高校全体人员从上到下应加强对预算绩效管理的认识，尤其是高校领导层，更应掌握预算绩效管理的本质内容，形成以绩效管理为核心的预算管理创新模式，在行动上切实推进高校预算绩效管理工作，并使其制度化、常态化。坚持“效益优先”原则，将绩效理念贯穿于高校预算管理的全过程，改变传统预算管理模式。与此同时，建立完善的高校内部控制制度体系，为预算绩效管理的有效实施创造有利环境。
（二）设定可行绩效目标，完善预算管理体系
绩效目标具有一定导向作用，高校首先要明确自身战略发展目标，然后将这些目标层层分解，落实为各部门的具体目标与工作计划，并尽可能细化和量化。在预算申报和审核中将绩效目标作为审核重点，在预算下达时随预算额度一并下达。对年度预算中申报的重要支出、重点项目进行评审时，评审的重要依据就是学校发展规划和工作重点及绩效目标，评审意见将作为预算编制的重要依据。在预算执行过程中，加强对绩效目标实现程度的监督和纠偏，确保高校发展目标的实现，推动高校绩效预算管理工作顺利实施。
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