时间：2023-02-22 02:10:01
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇月度工作汇报，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1、公司给多少钱，多少活，做多少事。
2、工作没有规划，需要外界规划好，指挥好，自己才会行动；
3、行动只会按照要求做，要求多少，做多少，甚至达不到要求；
4、工作成果无法按时按点完成，工作质量不高，需要经常督促。 作者刚刚走上管理工作岗位的时候，经常会对他们进行“思想教育”，要求他们向优秀业务员学习，灌输勤奋努力的工作理念，提倡吃苦奋进的工作精神等等，但是作者发现，这些“思想教育”犹如兴奋剂，打上一针，可以保持一个礼拜，但是一个礼拜后，还是外甥打灯笼—照旧。因此，作者发现，做营销不能简单依靠某个业务员的个人能力，还必须使整体业务水平提升，也就是说：营销就是让平凡的人做出不平凡的业绩，有没有方法或手段能够让平方的营销人干出不平凡的业绩？答案是肯定的。比如培训提升，工作经验交流，工作汇报点评，工作工具等，在本篇文章中，作者就根据自己的工作经历与经验，就业务员的工具管理提出自己的看法。
1、工作规划表 在作者做业务员的时候，第一步做的就是工作规划。工作规划包括年度、月度、每周三种，一般来说，工作规划表的形式为文档形式，PPT形式与表格形式，年度月度规划多为文档形式与PPT形式，周工作规划多为表格形式。
工作规划一般包括以下几个项目：规划目标，规划进度，营销策略，规划动作，资源预算，人员保障等几个方面。比如从年度规划中可以了解到，本年度你所负责的区域，年度提货任务，年度分销任务，年度销售进度；从市场现状出发，提出自己的营销策略，包括产品策略，渠道策略，推广策略；从策略分解出动作，规划动作是什么，每个月有多少场活动开展，多少网点开业，多少培训开展等等；实现这些动作需要多少资源，要花多少钱，需要多少物料，需要匹配多少人等。
周工作规划表没有月度年度这么复杂，但是月度工作规划表是主管跟踪进度的最好工具，也是业务员严加督促自我的一项工具。工作规划表是业务员利用工具实现自我管理的第一步，这是一个最基本的动作。
2、工作汇报
有工作规划，就要有工作汇报，工作汇报是阶段性工作的总结与提炼。往往在工作汇报是与工作规划在一起的。与工作汇报类似，也包括年度、月度、每周三种，形式为文档形式，PPT形式与表格形式，年度月度汇报多为文档形式与PPT形式，周工作汇报多为表格形式。年度月度汇报参加人多为高层与部门经理。周工作汇报多是部门内部。
工作汇报的内容为工作规划表的产出结果，实际销售多少，提货多少，营销策略执行情况如何，动作进度如何，资源使用进度如何，人员到位及成长情况如何等。
对比工作规划，工作汇报的产出结果如何，是否达到了预期目标。如果达到了预期目标，有哪些工作经验积累下来；如果未能达到预期目标，是由于哪些原因，有哪些障碍，是预期目标需要调整，还是说暂时的困难可以迅速解决。
在工作汇报的时候，有经验的领导与主管会根据业务员的实际情况给出中肯的建议，而慵懒的领导与主管只会把这些当做工作负累对待，下属把工作汇报发给主管，主管没有及时回复，甚至没有回复，这也是为什么现实中，许多下属把工作汇报当做形式的原因，根源就在于领导把工作汇报当做负累，结果两败俱伤，主管失职，业务员失信。
3、ERP系统与邮件
稍微有些规模的企业都有自己企业内部的ERP系统与邮件系统，别小看了这两个系统，这两个系统都是资源库，数据库，精神食粮。
业务员多是在远离总部任职，因此，业务员想要某些资料，都是直接打电话回总部，找某某。但是由于人员变动或者工作职责变动，往往是打了五六个电话，还是找不到相关负责人，结果是费时费力。而ERP系统较好的解决了这个问题。作者也曾经遇到过类似的情况，为了找一个商标注册证明书，求爷爷告奶奶，话费花了不少，结果还是找不到，还是一肚子气。但是后来作者发现公司的ERP系统中这些资料一应俱全，踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫，因此，作者知道了之后，就保存了某些常用的资料，如果客户需要这些做招投标，做工程等，可以迅速反应，不再东拼西凑，费时费力。
1、明确工作任务，提供任务列表。在做任务分配时，需要明确写下员工的工作任务详情，包含任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求等；
2、个人工作概览——月度时间评估。从认识自己的时间运用开始,通过对时间的纪录与分析,将无效、没有生产力的时间区别出来，然后设法减少或简化不必要的工作，最后将零碎的时间重新组合，集中出一整段不受干扰的自由时间，从而使自己可以不间断地处理重要的工作；
3、日程表——日报、周报。Linkwedo的日程表具有双重作用,既可以自动收集工作汇报的内容，也可以填报每天的工作情况，依此来及时了解员工每天及每周的工作，回顾历史记录,查看未来计划；
第一章 总则
1. 制度制定的目的
为了加强工作流程，改进机关作风，提高工作效率，按照公司党委提出的提高执行力的要求，特制定本制度，以便明确科室人员任务分工，统一协作。
2. 本制度的应用范围
中原塔里木钻井公司装备资产科所有工作人员
3、本制度的主要内容
本制度的主要内容有：工作汇报、考勤管理及招待费使用、设备修理、固定资产管理、油水管理及节能工作、资料管理、设备事故、设备检查、对设备库的管理、对修保站的管理、对外合同签订及结算。
第二章 工作汇报
1、 基层单位的工作汇报收集与问题反馈
(1)、QQ群上的钻井队工作汇报的统计工作的主要负责人是库尔勒办公室的资料员（郑景）,每天对钻井队在QQ群上的汇报进行统计和梳理。其他人员只要在办公室的都要登录QQ群，对于井队反映的问题，需要装备科协调解决的，随时处理，问题的处理主要由轮台前线办公室负责人处理，并于下班前将当天对井队反映问题的处理结果汇报给装备科长，对于重要问题的处理要先汇报，再按装备科长的意见处理。第二天，再由前线办公室负责人将处理结果通知给库尔勒办公室的李红梅，库尔勒办公室的资料员（郑景）再汇总到表格中备案。
（2）、上井人员在现场收集到的井队反映问题的处理
装备资产科上井人员，要及时处理井队反映的问题，自己无法当场决定的要立即汇报。一般问题可先汇报给轮台前线办公室负责人（金培源和张志勇），轮台前线办公室负责人要拿出处理意见并及时处理问题，当天下班前汇报给科长；特殊问题（如完井设备鉴定中发现的问题、紧急问题和重大设备问题）要立即汇报给科长，由科长安排处理。
2、 装备资产科内部人员的工作汇报制度
原则上库尔勒办公室的工作人员首先向库尔勒办公室负责人（卫瑞和韩俊）汇报工作，轮台前线办公室工作人员向轮台前线办公室负责人汇报工作，库尔勒办公室负责人和轮台前线办公室负责人每天下班前要将当天的主要工作和第二天的主要工作安排向装备科长汇报。特殊情况下（如在厂维修设备的大件更换、现场紧急设备问题、设备配套方案确定等）所有人员均可立即汇报给装备科长，由装备科长安排处理。对于关键问题，装备科长要向在疆的副总师汇报，商议后再定。
3、 汇报请示制度
如果需要向领导汇报请示的，原则上由装备科长汇报，如果是紧急情况，装备科长可委托其他人向领导汇报。与公司其他部门的沟通和协调，主要由装备科长、库尔勒办公室负责人和轮台前线办公室负责人负责。
第三章 设备修理
1、 为了进一步加强公司设备修理管理工作，提高修理质量，确保修理工作有序进行，根据公司《设备修理管理办法》，方便科室人员工作，制定本办法。
2、 轮台前线办公室负责人每月22日前上报下月度设备修理计划和费用预算，由库尔勒办公室负责人结合其他情况，综合后整理出书面报告，经装备科长审核同意后，再由库尔勒办公室负责人提交给经营管理科。
3、 日常的小修，上井服务，由钻井队报告给轮台前线办公室，由轮台前线办公室负责人安排修理，并确定项目修理负责人，由该项目的修理负责人负责过程监督并跟踪修理质量，及时填写修理台账，当天下班前将处理的问题汇总汇报给科长和副总师。
4、 进厂设备的修理，钻井队在完井前15天将设备修理计划报装备资产科，装备资产科轮台前线办公室负责人安排人员上井与井队一起进行设备鉴定，确定修理设备的名称、修理项目、修理类别。一般设备应由装备资产科科长审批，大型设备如泥浆泵、柴油机、绞车、电磁刹车和整体传动箱等要落实运转时间、损坏原因并向科长及副总师汇报，由副总机械师审批。修理厂家的选择要综合考虑统筹安排。
5、 监修人员选用原则，钻井机械设备的监修主要是张志勇、季学军和霍世柱；机房动力设备的监修主要是韩清学和彭小军；电器设备的监修主要是韩俊、张振和刘天文。
6、 在修理厂监修设备的人员，在修理中发现特殊情况，须及时向科长汇报，如需追加修理项目的，须经科长同意。
7、 修理台账的建立，由轮台前线办公室负责人负责，并于每月30日向科长及副总师汇报。
8、 由轮台前线办公室负责人负责指定专人（彭小军、刘天文）每月收集建立本月内在厂设备台账和进出厂设备台账，并于每月28日汇报给科长和公司副总机械师。
第四章 固定资产管理
1、 固定资产的管理主要有设备采购、设备调拨、日常管理。
2、 列入长期待摊的确需购置的设备，由装备资产科填写需求计划表报公司领导审批后，按内控程序采购。
3、 调拨设备范围：绞车、泥浆泵、柴油机、电磁刹车、天车、游车、大钩、水龙头、转盘、振动筛、一体机、除气器、离心机、各种电机、干燥机、压风机及其它需要调拨的设备。
4、 公司属各单位的固定资产原则上固定使用，如需调拨，由装备资产科具体负责并开具《资产调拨通知单》，同时相应调整资产台帐。
5、 新设备的调拨，根据生产需要和井队的申请报告，由副总师和科长协调安排，由轮台前线负责人按科长要求具体负责调拨并开具《资产调拨通知单》，原则上调拨单必须有科长的签字认可，科长不在疆时，由当值副总师签字确认，然后再传真到轮南设备库，设备库管理员（熊斌、孙希平、王永贵）按科长或副总师签字后的《资产调拨通知单》发送设备，留存底单，并于每月15日前，将当月发生的调拨情况汇总成表，报装备资产科轮台前线办公室，前线办公室每月20日将已完成调拨的《资产调拨通知单》带到库尔勒办公室，由资产管理员（时志国、韩俊、刘振）收集整理，并负责每月与财务科协调，完成资产财务帐的划拨调整。
6、 资产管理员每半年整理一份设备管理的调拨汇总报表及分析报告，并每年1－2次到现场，进行设备资产核对工作。
7、 固定资产的日常管理工作由资产管理员负责。
8、 特种设备管理，登记、检验和检测工作由资产管理员负责。
9、 新设备或大修后设备的跟踪评价，设备投入使用1000小时后提交评价分析报告。钻台设备和泥浆泵的管理和跟踪评价工作由张志勇、季学军和霍世柱负责，机房设备的管理和跟踪评价工作由韩清学和彭小军负责，电器设备的管理和跟踪评价工作由韩俊、张振和刘天文负责，固控设备的管理和跟踪评价工作由时志国和张志勇负责，其他外围设备由金培源负责。分析报告要由科长审核后由库尔勒办公室资料管理员存档备案。
第五章 油水管理及节能工作
1、 油水化验站按照公司《管理规定实施细则》对公司设备的用油用水进行监督、取样化验工作，对设备定期抽检，建立油品监测记录。每月向装备资产科上报相关油品资料及油品化验报告。前线办公室的彭小军和韩清学主要负责对油水化验站的管理和监督工作，并负责对油水化验站的工作量进行考核，考核标准另行规定（由彭小军起草），每月评分。
2、 装备资产科其他人员有义务在上井时，随时在井队取样，带回化验。
3、 节能工作的日常管理由时志国、韩峻、刘振负责。
4、 时志国和刘振注意收集钻井队单井耗油台账，并进行分析，每月底向科长提交当月完成井油耗分析报告。
5、 积极引进新工艺、新技术，推进节能降耗工作。
第六章 资料管理
1、 装备资产科前线资料管理由彭小军和刘天文负责，负责对井队发放各种设备基础资料和运转记录，并做好登记。
2、 库尔勒科室资料的日常管理由时志国和韩俊负责，并由郑景协助。
3、 及时反馈局下达的通知和各种活动，由卫瑞和韩俊负责。
4、 根据生产情况，在公司网站上一些通知和规定。由时志国、彭小军和韩俊负责。
5、 局设备管理系统的填写和汇报，由郑景负责。
6、 公司内部的设备管理系统日常维护由韩俊、彭小军、刘振和郑负责。
7、 每月出一期设备月报，其主要内容包括经验分享、设备检查通报、现场突出问题、设备事故通报、中原局和公司下发的关于设备管理方面的文件、井队上月汇报统计情况、培训情况等方面内容。由卫瑞和韩俊负责。
8、 培训取证工作，由郑景负责，其他人员协助，每月初下达该月的培训计划，月底将计划完成情及下月培训计划汇总审核后报人力科。由郑景负责建立培训台帐及档案。在设备月报中通报培训情况。时志国和韩俊负责井架、压力容器、高压管汇、放喷管线、行吊的检验和取证工作。
9、 设备方面技术培训工作，比如工长、司机长和电器师的培训。主要由时志国和韩俊负责，负责时间的安排、内容的选择、培训地点等方面工作。
第七章 设备事故
1、 设备事故管理按公司1#文件规定执行。
2、 事故调查，接到井队汇报的事故情况后，由前线办公室会同相关科室组成调查组，到现场进行调查。
3、 设备事故上报要求
事故的书面报告包括以下内容：
1)事故发生的单位、时间、地点；
2)事故发生的简要经过、直接经济损失的初步估算；
3)事故发生原因的初步判断；
4)事故发生后采取的应对措施及事故控制情况
4、 前线办公室的张志勇、韩清学和彭小军负责设备事故的报告整理和统计工作，做成经验分享，并在每月下发的公司设备管理通报中，作为一项重要内容，进行通报。
第八章 设备检查
1、 装备科每月抽调专人参加公司的月度安全设备检查，按照公司《设备管理检查细则》，对各基层钻井队进行检查，并于年底组织一次年度设备大检查，检查的人员原则上由副总机械师和科室长等人员组成。
2、 检查人员及时总结整理检查情况，由副总师和科长审核后再行通报。及时处理检查出的问题和井队反映的问题，落实整改措施和结果。
3、 其它上井起放井架、搬家及一开验收工作，由前线办公室相关人员负责。
第九章 设备库管理
1、 设备库管理人员（熊斌、孙希平、王永贵）应按照库存设备的有关规定，维护管理好公司的资产设备，确保公司资产设备不得损坏、丢失，不得有失职失查行为，否则，追究个人责任。
2、 设备出入库按照库房管理规定执行，入库有入库单和记录，出库有设备调拨单。每月15日前向装备资产科上报设备和部件库存情况统计报表，并上报该月出入库动态台账。
3、 对入库设备，管理人员要认真验收，并填报设备入库验收单同时上报给装备资产科。
4、 科室人员（彭小军、刘天文、时志国、刘振）每月至少一次到设备库进行设备核对工作。
5、 具体情况按公司《设备库管理制度》执行。
第十章 修保站的管理
1. 由修保站实施的设备修理、改造、加工工作由装备科统一安排，实行派工单制度，派工单经装备科长或副总师签字同意后由前线负责人发出。
2. 井队需要修保站协作完成的工作，必须向装备科提交申请，由装备科主管领导审批后，下达相应的派工单。
3. 公司安排的其它工作，将审批意见交装备科落实，装备科下达相应的派工单。
4. 工作完成后，首先由井队和装备科共同验收，确认实际的工作量，由装备科长和副总师签字后方可开具相应的结算证。结算价格不应超过外协单位的加工价格，结算程序与外协单位一致。
5. 每月由前线负责人按派工单统计工作量，并将派工单返回库尔勒办公室。
第十一章 对外合同签订及结算
1、基层使用单位在年底负责编制上报本单位年度装备更新、维修改造计划，编制过程中应认真做好调查研究，科学论证，同时考虑技术上的先进性和经济性。对于基层计划的收集整理工作由韩俊和时志国负责。
2、装备资产科负责整理、审核基层单位更新改造计划，根据公司年度生产计划与装备发展的长远规划，编制公司年度更新、维修改造计划，经主管领导审核后，报油田装备管理部门审批。由卫瑞、韩俊和时志国负责。
3、设备更新改造项目，装备资产科负责组织前期论证，论证报告由卫瑞、韩峻和时志国负责提交初稿，经科长和副总师讨论修改，报公司主管领导审批后，制定实施方案。
4、修理项目，基层上报计划到装备科后，装备科根据实际做出月度维修计划，按公司生产情况统一协调安排进厂修理。月度维修计划的制定由金培源、张志勇负责。
5、对外合同（修理和购置）的立项、签订。由库尔勒办公室卫瑞和韩俊负责，科长审核，并由副总师审定。
6、结算。厂家先签字确认工作量（库尔勒外的相关厂家先到装备科轮台办公室签字确认工作量，库尔勒附近的厂家到装备科库尔勒办公室签字确认工作量），再由科长审核签字后才能办理结算手续，科长审核时主要参考质量跟踪评价报告。
第十二章 考勤管理及招待费使用
1、 考勤总体要求。科室人员的考勤由专人负责，每天认真、准确填写员工考勤登记，前线办公室的每天考勤由金培源和张志永负责，两人同时在时，由金培源负责；库尔勒办公室人员的每天考勤由卫瑞和韩俊负责，两人同时在时，由卫瑞负责。前线办公室月末将考勤表传真到库尔勒办公室，由库尔勒办公室将全部人员的考勤汇总，再由副总师签字确认，然后转交人力资源科。
2、 员工的出差、休假、探亲、就医及其它原因离开工作地点，必须填写《干部外出请假审批表》，3日内的由科长同意审批，3日以上的，科长同意后，还要报公司主管领导批准。原则上回家轮休天数为45天，假期期满后及时履行相关手续销假。
3、 科室招待费使用要求。原则要求科室的招待由副总师、科长和副科长执行，由科长控制费用情况。由于工作需要，由副科长执行的招待工作，发生前须报科长同意。所有发生的报销费用，必须由副总师签字确认，方可提交公司相关部门报销。
一、建立税收预警机制势在必行
（一）建立税收预警机制是解决税源监控乏力问题的需要。
税源监控管理是税款征收和税务稽查的前提和基础。其突出特点是提前性和控制性，但目前在实际工作中有以下3种失控现象，急需通过预警机制在内的税收管理措施予以解决。
1、管理性失控。是指由于税务机关管理缺位而造成的税源失控。如漏征漏管户大量存在就是管理性失控的突出表现。有相当一部分纳税人领取营业执照，但不办理税务登记，也不纳税。有的纲税人虽然办理了税务登记，但是没有设置账簿，长期不申报纳税。
2、机制性失控。是指由于税收征、管、查等环节职责不明确或者相互脱节，以及国、地税之间或税务机关与其他部门之间缺乏配合、协调而引起的税源失控。如税收强制执行措施和保全措施得不到有关部门的配合等。
3、政策性失控。主要指个别地方政府和行业主管部门从局部利益出发，擅自出台一些“税收优惠政策”，或者违规减税、免税，避税。
（二）建立税收预警机制是解决征管信息不对称问题的需要。
目前，受税收信息化建设速度、公民法制观念不强等因素的制约，在纳税人与税务机关之间存在信息不对称现象，纳税人清楚自己的经营行为或纳税义务，税务机关因缺乏必要的手段和措施及部门配合，不能获取纳税人的经营行为及纳税义务等方面的信息。由于受各种利益因素的驱动，目前我国纳税人的财务核算成果在一定程度上受人为控制，存在经营指标造假严重，计税依据失真现象。有的企业在银行多头开户，建立假账，资金体外循环，隐瞒销售收入，致使很多税源在生产、销售等诸多环节中被转移或隐匿，税务稽查时难以从帐目上发现问题，造成税收流失税收，监督难以真正实施到位。
（三）建立税收预警机制是打击偷逃骗税、遏制税收流失的需要。由于各种原因，我国目前偷逃骗抗税犯罪还难以有效遏制，涉税犯罪普遍化、社会化程度在个别地区呈进一步加剧的趋势，每年全国大约有300多名税务人员在与偷税抗税行为斗争中致伤。需要通过预警机制及时得到偷逃骗抗税方面的有关信息，采取预防措施，通过协税、护税网络、司法保障体系给偷逃骗抗税行为以遏制和打击。
二、建立税收预警机制的目标要求和职能作用
为确保新征管模式的有序运行，推进依法治税进程，应尽快建立以“预防为主、过程监控”为特点，以计算机网络为依托，以执法责任制为核心和基础，涵盖税源监控体系，上限报警指标、下限报警指标等体系在内的税收预警机制。即在信息集中处理和共享的基础上，上级税务机关通过预警机制网络实时监控来查询各基层单位的征管状况和外部单位协作情况，定期公布各单位税收执法及征管质量指标等方面的情况；在发现异常情况后实时预告或警示，以便其及时处理或纠正。
按照以上指导思想，税收预警机制一般要具备以下的职能作用：
（一）报警、提醒作用
从内部管理要求来看，税收预警机制一是要具备征管质量指标异常波动报警职能。如发现税务登记率、税款入库率明显偏低，欠税增长率偏高，予以提醒和报警；二是要具备税收管理缺位报警职能，如漏征漏管户报警；三是要具备金税工程“三率”偏低报警、发票协查报警职能；四是具备执法行为不规范报警职能，如对违章发售发票、办理出口退税，税务检查等执法程序违规、证据不全、文书不规范等行为予以报警。
从外部协作要求来看，税收预警机制一是要具备纳税人不奉行报警职能，如对纳税人开出税票但不按期到银行缴款现象予以报警。二是要具备大额欠税纳税人转移资产、帐户及察出境报警职能。三是要具备协税护税缺位报警职能，如对工商部门不及时-传递户籍信息、司法机关打击涉税案件的不作为行为予以报警。四是要具备偷抗骗税等大案要案发案率偏高报警职能。五是要具备税收收入与GDP逻辑关系出现异常现象报警能。如税收收增长速度突然低于GDP增长速度，即开始报警。
（二）规范和防范作用
通过对预警机制提供信息和问题的分析，促进岗位责任制和执法责任制的进一步建立健全，防范执法过错问题的发生。
（三）限制作用
通过预警机制设置职权权限的“警戒线”，限定各操作岗位和领导岗位的权限，以防止违规操作、越权办税问题的发生。
（四）决策和计划作用
通过对预警机制提供问题的分析，制定应急工作措施，防偷堵漏，明确月度、季度、年度工作计划和重点，指明工作努力方向。
三、税收预警机制的体系构成
在建立税收预警机制工作中，首先必须树立预警意识，在系统内部建立一支由办公室督查员、信息中心信息分析员，征管、法规、稽查等部门执法人员构成的预警信息分析人员队伍，以及由领导层组成的决策和纠查反馈系统，其次要按照新《征管法》要求，进一步建立健全协税护税网络，及时收集外部税收预警信息。同时，通过强化以下几方面工作，从而最终形成税收预警机制。
（一）进一步强化执法责任制及岗职体系建设。税收执法责任制及岗、职体系是预警机制的核心，要体现“两权”监督原则，进一步强化执法责任制及岗、职体系建设，通过合理分权、规范工作流程，形成一个管理严密、相互制约、相互补充的税收管理体系。偏离执法责任制及岗、职权限的有关要求即亮“红灯”，产生对内部执法行为的预警信息。
（二）建立管理缺位、越权预警机制。通过工作督查、岗位目标考核、执法检查等途径，对征、管、查三个环节进行监控和分析，发现管理缺位、越权现象，及时提醒和采取措施。
（三）建立下限报警指标体系。在征管质量“七率”、金税工程“三率”，指标中设置下限，如将地准期申报率、准期入库率的下限 （必达指标）设置为90％，低于90％即报警，由数据分析人员将此信息传递给决策层，以便采取措施。
（四）建立上限报警指标体系。主要分为税务干部廉政建设上限报警指标、涉税案件发案率上限报警指标。如将违纪干部人 （次）、比率设置上限，接近或突破这个上限时，就要将党风廉政建设作为重要工作来抓；设置大案要案发案率上限、接近或突破这个上限时，就要研究加大稽查工作力度、打击偷抗税的坚决措施。
（五）建立税源监控体系。税源监控包括微观监控和宏观监控。微观监控指对单个纳税人个体的监控，如利用第三方数据（工商登记的开业、停歇业、注销信息）监控具体纳税人变动情况，监控具体纳税人日常经营的税源异常情况。宏观监控则应利用宏观经济信息（如国民经济统计资料、GDP指标），分析经济增长情况，分析经济结构变动情况，分析经济效益的结构变化，并在此基础上估算税收收入贡献能力，比较税收收入的总量、结构变动与现有各类纳税人实际缴纳税款情况的差异，从宏观上把握税源变化和税收差距的分布，采取相应征管措施。
（六）建立纠正纳税人不奉行行为的纳税申报监管体系。纳税人在申报纳税方面的不奉行行为有3类：不履行申报义务、逾期不缴纳税款、申报税款不真实。如果能及时发现纳税人的不奉行行为，不仅可以纠正该行为，还可以有效地抑制纳税人在以后时期的不奉行行为。
在监控未申报纳税人方面，要加强对计算机的应用和数据的对比分析，利用掌握的纳税人名册以及当期已申报纳税人名册，统计出该期未申报的纳税人，在此基础上，扣除在其他业务记录中发现的不需申报的纳税人（如汇总申报户、未达起征点纳税人、临时停业纳税人等等），从而准确掌握应申报而未纳税纳税人名册，进行催报催缴和处罚。
在监控逾期未缴纳税款行为方面，可以通过建立与金融部门的协税护税网络，实时取得纳税人存款余额等信息，从而采取强制执行、税收保全、加收滞纳金、罚款等措施。
在监控申报不真实行为方面，可以利用第三方数据进行核对，如利用银行等金融机构支付利息的清单，核对纳税人申报利息收入是否真实；利用出版机构支付的稿费清单，核对稿酬收入是否真实；利用商业运输单位的业务记录，核对纳税人申报的流转税是否真实，从而对计税依据进行合理调整，及时查补税款。
（七）建立纠正干扰税收执法、协税护税不作为行为的预警机制。针对个别地方政府、有关部门出台有悖于税法的文件，，或以行政命令直接干扰税收执法；金融部门不提供存款信息、不配合税收保全、强制执行措施的实施，司法机关不配合税务打击涉税案件等行为立即预警，向上级领导汇报，予以协调解决。
（八）建立健全涉税案件举报机制和税收密报系统。全面落实鼓励纳税人举报涉税案件的有关规定，及时兑现奖励基金，调动广大公民举报涉税案件积极性，探讨建立税收密报系统的可行性，快速获取有关预警信息，遏制涉税违章、犯罪行为的发生。
四、税收预警机制的运作
现以市级税务机关为例，谈一下预警机制的具体运作形式。
（一）设计预警机制数据模型或开发相关软件
按照体现预防和提醒的功能要求，设计一张表格，涵盖下限报警指标、上限报警、税源监控体系等内容，形成数据对比分析模型 （税收预警形势图），用红色图标表示预警的事项。有条件的地区直接开发具备预警功能的软件，在月终自动生成税收预警相关图表。
（二）设置运行预警机制的常设机构
在办公室或信息中心设置预警分析小组，由一名分管领导直接领导，随时收集有关数据，进行对比分析，及时向决策层提供相关情报，并按月撰写预警工作分析报告。
时间过的好快，似乎在一个不经意间给人许多考验，许多宝贵的经验，我已从事财务工作两个多月的时间了。以下是针对我所在酒店的基本介绍和2019年酒店财务工作计划的具体情况：
酒店简介：
××大酒店是一家文化型酒店，在经营上打造一流文化型酒店。
在餐饮形式上讲究：
地方特色或民族性风味特色，所以在餐饮产品品种数量上，相应比较多。这样就决定了酒店在食品原料上的成本投入，相应的增多。所以在餐饮成本控管方面，必须注意到食品原料市场供应情况及厨房在加工情况。以便于更好的对产品价格跟踪管理，随时对产品的毛利进行控制。做出毛利预警机制，以保证酒店的利益。
刚到财务，一切都从零开始。作为成本控管，本岗位的工作责任就是：发现问题，然后用具体的数字或文字说明问题。解决关于成本方面的问题，不定时地对酒店的菜品价格进行核算。是否销售价格过低，或成本过高等问题。以便于及时发现问题，如有发现及时记录下来。并且用书面形式表达出来，以作书面性汇报。好及时的反应情况，保证酒店利益不受损失，将酒店的2019年财务工作计划如下：
1、了解厨房所使用原材料的涨发率及净料率，同时了解原材料在厨房的使用情况。做好购进原料的质量验收与督促工作，保证食品原料的质量。
2、不定时的，对厨房食品原料使用情况进行调查。并抽查干货原材料的净料率或涨发率，做到算得出，管得住。以防由于厨房人员技术不同而造成食品原的出品率过低，影响酒店的利益。
3、做好日常酒店菜品价格巡查工作，发现菜品价格问题及时做出书面汇报，并计算出毛利率!以保证餐饮产品的毛利率不低于50%
在 ××酒店财务，工作的这段时间里。刚开始工作比较上进，并且能快速的发现问题并反应问题，同时做出书面性的工作汇报。并且也解决了一些实际问题。但是到最近半个月来，由于年终盘点，年货问题，而没分清主次，同时没有做好时间安排。造成成本控管工作不及时，反应不到位。书面性汇报也没有做，同时做了好多无用功，造成大量工作时间的浪费。
在保密工作当中，由于自己的刚刚踏入财务，对工作数据的保密意识不强，所以后我将三思而后行。在工作认真考虑后再去做，把工作时间安排好，以免做太多的无用功。在工作当中应做到，工作效率的最大化以防止效率过低!工作问题主要存在：没有分清工作重点，没有理顺工作环节。而造成以上问题的发生，为防止以上问题从复发生，做出下一步工作计划如下：
迎新年，2019年工作计划如下：
1、安排好工作时间，做好日常工作。根据每天的工作情制定工作计划，以防为找事情做而找事的事情发生。
2、一周一书面汇报，做到不漏报不瞒报。并且对汇报内容就行详细数据分析，以便于更好的为下一步工作打好基础。同时留底以便于备忘，为以后的工作开展作好准备。
5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。
“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”
放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。
下一步该怎么办?
朱骏是为钱苦恼吗
区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。
当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。
既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：
1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。
2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。
4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.
5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。
6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。
“灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。
一，上月情况跟踪回顾
这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。
“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”
区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!
国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。
2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，
3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。
二、销售分析
陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”
在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。
一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。
为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。
当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。
很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。
实务：内部管理回顾主要内容
1．流程回顾。
2．人员管理及人力资源回顾。
3．基层执行力回顾。
4．机构管理回顾。
5.人员考核与激励回顾。
四、下月计划
下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。
通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。
摘 要 煤矿基层安监队伍是安全生产监管的最前沿，其素质高低、能力强弱直接影响着煤矿安全监管效果及安全生产管理水平。为了打造一支业务能力精、职业素养高、安全意识强的煤矿安监队伍，构建煤矿安监人员胜任特征模型，基于该模型，结合安监人员和岗位的实际需求，制定有针对性的培训计划，并将该计划运用于葫芦素煤矿安监队伍建设中，从安全实践能力、人际合作能力、管理能力、自我发展与职业素养四个方面提高葫芦素煤矿安监人员的安全监管水平，为煤矿安全生产保驾护航。
关键词 胜任特征模型 煤矿 安监队伍 建设
一、煤矿安监人员胜任特征分析
胜任特征指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
经过文献综述分析采用编码分析的方法得出煤矿安监人员的胜任特征模型。从模型中看到安监人员胜任特征包括安全实践能力、人际合作能力、管理能力、自我发展与职业素养四部分。其中，安全实践能力包括应急处置能力、事故隐患认知度和遵章守纪三个方面。人际合作能力包括激励他人、处事平和及沟通能力三个方面。管理能力包括人性化管理、执行力和团队协作三个方面，自我发展与职业素养包括安全知识和技能、安全意识、学习能力和敬业精神四个方面。
二、基于胜任特征模型的煤矿安监人员培养
将煤矿安监人员目前所具备的岗位素质与其岗位胜任特征进行比较分析，找出胜任特征短板，并结合该岗位工作特点分析培训需求，制定煤矿安监人员培训计划，见表1。
表1 安监人员的培训目标与培训内容
三、葫芦素煤矿安监队伍建设
将胜任特征模型运用于葫芦素煤矿安监队伍建设中，充分发挥安监人员的主观能动性，打造一支作风优良、业务过硬、敢抓敢管的安监队伍。
（一）明确安监队伍岗位责任
安全科科长负责安监员的全面管理工作。
副科长负责采掘、防治水作业规程、施工措施的传达贯彻，班前会安排布置相关安全监察重点工作；负责科室值班人员排班；负责安监员月度量化考核的审核。
机运主办负责机电、运输、安装规程、措施的传达贯彻，班前会安排布置相关安全监察重点工作。通防主办负责“一通三防”安全技术措施的传达贯彻，班前会安排布置相关安全监察重点工作。
体系管理主办协助副科长做好采煤专业规程、措施的传达贯彻，班前会安排布置相关安全监察重点工作。
安监员班长负责安监员的每月轮休排班，负责安监员劳动纪律、现场安全监察工作质量等管理考核；班前会安排布置相关安全监察重点工作；负责安监员月度量化考核的统计。
科室值班人员负责安监员班前会工作安排，有针对性安排当班安全重点工作；听取上一班次安监员升井后工作汇报，协调安排安监员汇报遗留隐患的落实整改，对安监员出具的罚款进行审核把关。
（二）基于胜任特征的安监队伍建设
（1）安全实践能力。安监员要严格井下8小时现场安全监督巡查，不得晚入井，早升井。对各方面进行巡查，现场及时填写隐患整改通知单，检查隐患通知单必须有当班跟班副队长签字认可，对于检查不安全行为需要考核的要记录不安全行为人员姓名、帽号等，并现场与跟班队长交待清楚。
安监员班中安全检查要敢于制止违章指挥、违章作业，对于不具备安全生产条件，检查发现存在的重大安全隐患或安全质量标准化较差的工作面要令停止施工，立即（限期）整改，情况紧急时，撤出作业人员。
（2）人际合作能力。要求安监人员提高人际感受能力与人际反应能力，能够有效领导下属辅助上级。
对于区队不能解决而需要矿及项目部协调解决的隐患要和项目部当班带班领导交待或向科室值班人员及时汇报。
安监员每班要在下一班召开班前会前半小时内向值班人员汇报当班检查存在的主要问题及整改情况，以及需要下一班安监员延续监督检查的重点事项，认真做好安监员交接班汇报工作，科室值班人员相应做好交接班工作安排。
安监员升井后，向科值班人员汇报班前会安排安全重点工作现场检查落实情况、班中检点隐患及现场整改情况，填写相关检查记录，并签字，值班人员对于安监员汇报的重要隐患（问题）要与施工单位或相关科室沟通抓好落实，需要矿早调会强调的要及时向科长汇报。
安监例会要总结一周安全工作存在的问题并提出改进措施，分析下一步安全监督检查工作重点，传达贯彻规程、措施或上级文件精神等。
（3）管理能力。工作中，安监员要深入作业地点检查，按要求在下一班班前会前半小时内及时向值班人员汇报本班安全工作。安监人员要服从班长或科室值班人员工作安排。安监员之间要相互团结，不得有互相辱骂甚至打架斗殴影响安监形象的事件发生。
安监员每月抓不安全行为数量及罚款要争取多于规定标准。安检员要善于发现“三违”，对现场发现存在的重大隐患及不安全行为要及时制止，敢于处罚，查出隐患也同时要监督落实整改。对无措施施工、不按措施施工给予及时制止，对矿、科安排的安全质量标准化细节管理、精细管理工作进行检查、落实。对重点强调、安排的重要工作必须汇报最新情况。
每半年一次综合考评，如：制止恶性违章避免事故的、发现重大隐患的、创造性完成领导交办任务的等，经科领导认可，可以直接予以表彰奖励。对于安监员发生违章违纪行为的，视情节取消当季部分奖励甚至所有奖励，严重者调理安监岗位或予以清退。
（4）自我发展与职业素养。班前会组织安监员做好最新审批规程、措施的学习及矿各项规章、制度的学习，并做好记录。科值班人员要做好安监员日常业务学习的督促指导工作。除此之外，安监员也要利用业余时间自行组织学习，不断提高安全监察业务素质。
安全监管人员职业素质标准应该包括政治素质、身体素质，专业综合素质等方面内容，同时也包括敬业精神、责任心和自信心等。作为安监员，要热爱煤矿工作，不怕脏、不怕累，以强烈的事业心和勤勉的工作态度不断进取和奉献。始终把煤矿的安全生产和员工的生命安全放在首位。要正确认识到自己的优势和不足，能对自己进行积极的肯定，主动接受挑战，实现既定目标。
四、结语
安全生产是关系到社会经济繁荣、发展稳定和员工生命安全的大事，安监队伍是煤矿安全监察工作的重要力量。通过对煤矿安监人员的胜任特征进行分析，构建煤矿安监人员胜任特征模型，并基于该模型制定相应的培养计划。将该培养计划，运用于葫芦素煤矿安监队伍的建设中，从安全实践能力、人际合作能力、管理能力、自我发展和职业素养四个方面提高煤矿安监人员的安全监管能力，促进煤矿安全发展。
参考文献：
[1] 孙伟锋.加强基层安监队伍建设的思考[J].现代职业安全，2015.05：81-83.
1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12。
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
（三）、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）
出勤（百分制）：权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%
1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）
（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%
1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；
（2）未完成每月的网络开发计划；
（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；
（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；
（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；
（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
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