时间：2023-02-03 12:35:06
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇中小企业成本管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
1、中小企业成本管理的内容进一步拓宽。
现代经济是知识经济时代，知识经济是与农业经济、工业经济相对应的概念，农业经济主要是农业生产，工业经济主要是制造业，而在知识经济时代，知识、信息和服务将成为社会的主流。在知识经济时代，衡量企业经济效益的标准将是知识生产率，而不是劳动生产率。由于技术的迅速发展，没有知识和技术创新或信息化程度不够的企业，其劳动生产率越高，产品积压将越多，企业亏损也就越大。因此，中小企业要在激烈的市场竞争中取胜，必须提高知识生产率，而知识生产率的水平高低取决于知识的开发与传播，包括研究开发、教育培训等。此外，中小企业为了能让市场所接受，也将比大型企业更注重销售和售后服务。可见，在知识经济条件下，激烈的市场竞争将使中小企业成本管理的内容不仅局限于产品的制造过程，而在产品的研究开发、销售、售后服务以及职工培训等环节也存在着成本管理。
2、中小企业产品成本的内容和构成比重将发生变化。
现行财务会计和成本会计将无形资产的价值分期摊入管理费用，计入当期损益，而在知识经济条件下，知识资源已成为生产要素的重要组成部分，知识资源的消耗也必将计入产品成本，并构成产品成本的主体。同时，由于高新技术的开发和应用使得中小企业产品的技术含量得到提高，高附加值的产品必然使产品成本中材料成本比重逐渐下降，而制造费用的比重则相应提高，从而极大程度地改变了产品成本项目的构成比重。
3、中小企业成本管理的目标将是形成成本竞争优势。
在工业经济时代，中小企业成本管理的目标是单纯追求产品成本的降低，而在知识经济时代将转化为形成企业的成本竞争优势。知识经济是建立在信息技术基础上的服务型经济，具有全球化趋势，知识经济必将加速全球经济一体化进程；中小企业只有凭借自身的知识资源方能在世界市场中形成竞争优势，并求得发展和壮大。在知识经济条件下，信息技术是知识传播的载体，功能日新月异的电子通道和网络，将把全球经济带入电子商务时代，使得网上贸易迅速发展，也使得国际市场上同类产品价格趋同化。在这种情况下，中小企业只有注重成本领先战略的运用，形成自己的成本竞争优势，才能在国际市场上争得一席之地。
二、现代经济时代中小企业成本管理的对策
经济学家弗兰克・奈特（1921）曾说：“成本记录是竞争的吸引力。”生产几乎是无处不在，而生产的后面是其形影不离的成本：成本所扮演的角色不只是影响生产的规模，更重要的是，它是企业竞争的基础。Penrose女士（1997）在其企业成长经济研究中强调：“企业的成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源”；料斯在其对企业组织分析中也特别强调，企业竞争优势的取得并不仅仅在于其具有较高的经营能力，而更重要的是企业具有较强的管理组织能力。由此可知，培养竞争力的关键在于企业如何“组织”企业生产要素，以相对低的成本进行经营。获得成本竞争力是企业竞争的根本，只有提高成本竞争力，企业才有了竞争基础，也才可能获得持续发展。
1、以技术创新促进成本管理，获得长期成本竞争优势。
中小企业具有技术创新优势，应不断通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本领先（低成本）的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。只有品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较。以技术创新促进成本管理，从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；可以改变制造过程，使得流程变得更为有效；在高成本一劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等。
以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势，因此企业为未来增效而作出的目前投入是必要的。因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。技术创新带来的增利因素要大于其投入成本因素。
技术创新是无止境的，新技术的广泛应用也是无止境的，企业降低成本的潜力也是无穷尽的，这正是现代成本理念。
2、采用作业成本管理思维，使成本可持续降低。
作业成本法是基本成本发生的原因的进一步分析和认识而产生的一种成本计算方法。它改变了传统的“数量基础成本计算”观念，它根据企业在产品的设计、试制、生产、销售、管理等不同阶段成本发生原因的分析，按成本动因计算各项资源的耗费，使得成本计算更具客观性，也使得成本管理更具针对性。通过对作业及动因的分析，把成本管理深入到作业层次，从而找出经营过程中哪些是增值作业，哪些是不增值作业。由于不增值作业不能增加顾客价值，或者消除之后也不会降低产品价值，成本管理中就应当抓住重点，满足增值作业的耗费需要，消除不增值作业，达到降低成本的目的。
中小企业不能像大企业通过大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益。中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏效益，适应于分散经营的行业，或者是大企业不愿涉足的根据顾客要求进行的小批量的多品种的生产领域。这样在成本的计算与管理上，传统的以产品产量为中心的制造成本法受到了冲击，一种以“顾客为中心”的作业成本管理方法兴起，它不仅适应了社会需求变化，而且也适应中小企业生存的环境。作业成本管理最为重要的在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。
关键词：中小企业成本分析；市场成本竞争；经营机制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)02-0197-02
1 中小企业成本管理存在的问题
1.1 采购成本高
中小企业成本构成中，采购成本一般大于60％，人工支出(工资、福利费等)占20％，管理费用占15％，利润占5％。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。以一个采购成本占总成本60％、利润率为5％左右的企业为例，只要将采购成本降低8％，就可以将利润率提高到11％。而目前中小企业采购成本高恰是困扰其发展的主要问题。
1.2 生产成本高
中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中，认为生产成本管理就是控制企业的生产成本，只限于生产耗费的活动，因而管理模式单一，生产成本控制也只限于反馈性控制。
1.3 销售成本高
近几年，随着市场竞争日益加剧，市场需求增长放慢，来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑，销售数量的增长速度减缓，营销成本不断上升，盈利减少，中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此，强化营销成本意识，有效降低营销成本，增加企业利润，就成了中小企业的当务之急。
2 原因分析
2.1对成本的地位认识不足
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些中小企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。
2.2 成本管理战略观念缺乏
许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后，组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应，就是一种浪费，这对于广大的中小企业来说更是不可取。
2.3 成本管理方法手段陈旧
许多中小企业在成本管理手段上仍然采用手工操作。这样表面上是节省了投资硬件的开支，但员工常常就会陷入一些繁重事务性劳动当中，而没有机会或者是时间去思考和改进管理中存在的问题。而且采用手工的及时性和准确性也得不到保证，更无法对物质的消耗和流向进行控制，这样最直接的后果是管理者无法做出准确的决策。
2.4 成本管理人才专业性不强
中小企业往往无法吸引高素质的人才，但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点，认为成本核算比简单，只要认真负责就可以做，而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍，这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此，现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要，必须树立新的成本观，选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。
3 成本管理的对策
3.1 降低采购成本
(1)针对性地建立和完善采购管理制度。使采管理尊重市场规律，对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩，可以激发采购人员主观能动性，引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。
(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中，如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责，对采购岗位进行详细描述，将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。
(3)建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息，并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道，把采购人员从大量的手工工作中解脱出来，有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题，为企业提供了降低采购成本的机会。
3.2 采取有效措施降低生产成本
(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理，及时对较大金额费用进行分析决策，这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制，实施管理创新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本，通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息，建立采购成本数据库，及时地随市场价格予以调整材料最高限价，实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。
(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中，根据单位成本占总成本的比重，明确成本控制重点，并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标，每个员工都切实感受到自己的责任，因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。
(4)将成本控制意识作为企业文化的一部分。从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节。中小企业的员工整体素质较低，而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到，成本控制制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而提高员工的素质。要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。
(5)重视企业信息化的建设。对广大中小企业而言，推进信息化建设可以节约大量成本。帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流时间。同时，通过推动信息化促进企业管理的革新，加大经营投入，加快统计信息化网络基础设施建设。此外，企业要做出详细的投资预算，加大信息化工程建设，投入一定资金，对统计信息建设进行改造和完善，建立统计管理信息系统。加强统计信息化教育，提高信息统计人员素质。
3.3 采取积极措施降低销售成本
(1)更新观念，提高素质，强化营销成本意识。中小企业应树立起“服务营销”的思想与“关系营销’，的理念，将成本耗费融合在市场与消费者的有机结合之中，形成现代市场营销服务观和信用观。
(2)优化控制营销成本，分析营销成本的合理性：①供销规模控制。通过供销规模成本控制，降低相关费用，提高供销效益。②网点布局和服务设施控制。企业营销活动的成本控制可以通过网点布局与服务设施的合理化进一步得以实现。同时，优化各网点服务构的设施和人员结构，建立起科学的物流系统，使物流最大限度地降低。③广告方式控制。少广告费用，降低产品推广成本。使用低促销的营销策略，使其产品顺利进入市场并逐渐做目标市场。
随着经济的高速发展，我国中小企业在成本管理中遇到较多困难和问题。传统的成本管理模式由于不能全面分析企业成本’越来越不适应现代环境下的企业竞争。企业要想获得生存和持续发展并保持持久的竞争优势，必须突破传统的成本管理模式,从自身价值链、行业价值链以及竞争对手价值链等视角来分析自身的经营活动,提高战略成本管理水平。
二、传统成本管理模式及其缺陷传统的成本管理模式
按照产品品种划分和核算产品成本，主要有品种法、分批法和分步法，并配之以其他一些配套的辅助成本核算方法。产品成本按照成本性态划分为固定成本和变动成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解为固定成本和变动成本。通过提高产品产量可以降低单位固定产品，通过降低产品单位消耗和间接损耗来降低单位变动成本。在现行经济环境下,企业已经融人整个社会经济生活，成为社会经济网络中的一个纽结，企业仅通过内部成本核算管理已难以谋得生存和发展。传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷：
(一）关注企业成本管理，忽略市场销售情况传统成本管理模式下，产品的单位生产成本由单位变动成本和单位固定成本组成。企业为了提高利润，通常是通过增加产量来降低单位固定成本，从而降低产品单位成本。这种利润有一个假设前提，即生产出来的产品全部销售出去。这种核算方法让企业的关注焦点落在提高产量、降低单位成本上，忽视了其假设前提是产量等于销量，也即是说企业忽略了产品在市场中的销售情况。
(二）关注内部价值链的分析，忽略为客户创造价值
传统的成本管理是“生产导向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了通过扩大产量来降低单位固定成本外，企业力求在生产中降低单位变动成本,表现为尽量的节约成本开支，通过大量采购提高议价能力来降低直接材料成本，通过雇佣低廉的人工或者压低直接人工计件单价来降低直接人工成本，通过减少废品损失、节约能耗等来降低制造费用等。这种成本管理模式立足在降低成本上，通过对企业经营活动的成本控制进行内化管理来实现。其管理思想是在相同的售价下,通过降低成本来实现企业的利润，表现为“成本维持”和“成本改善”，并没有过多关注是否给客户创造了更大的价值。
(三)关注自身价值链分析，忽视对整个价值链的全面系统分析
传统的成本管理模式关注的重点是企业内部的成本降低,就其本质而言是源于生产者的经验曲线效应，尽可能的提高生产效率扩大产量,属于静态管理模式。企业缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等进行全面分析，同时不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。
(四）注重显性成本,轻视企业隐性成本
传统成本管理模式注重有形成本动因,如直接材料、直接人工、制造费用等,忽视了许多对企业有深远影响的隐形成本，如企业的规模、分厂设立、厂址选择、业务整合程度、产品的复杂性、生产设备布局、品牌创立、组织文化建设等。对企业而言，传统成本管理模式不予考虑的隐形因素会对成本产生重大影响，因为这些隐形成本要素不易形成，从战略分析上来说属于构建企业核心竞争力的资源，所以企业需要从战略上加以规划。
三、价值链与成本管理理论
(一）价值链基本思想的提出
价值链(ValueChain)最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出，之后得到发展并在很多方面得到了广泛应用。波特的价值链理论基本思想包括：（1)企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。(2)在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。（3)同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。(4)价值链分析的目的在于找到为企业贡献增加值最多的活动,并且规划相应的战略进行改善。
(二）价值链成本管理模式
价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法,其意义在于寻求企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势）,分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。真正的核心能力是关键的价值増值活动,它们构成企业真正的核心竞争能力。
基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，是从战略角度来研究成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。
四、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用
前巳述及,价值链就是企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。按照价值链理论,企业为了满足长期的市场目标应注重从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面。本文以重庆某汽车配件制造企业为例,分析价值链理论在成本管理中的应用。
(一）优化内部价值链活动
某汽车配件企业的内部价值链为：接收订单—汽车配件设计—原材料采购—生产作业—发货后勤—销售及售后服务，这一内部价值链涵盖了企业的五种基本活动和四种辅助活动。其中，价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少,但从长期的市场目标来看,每种单一活动的成本减少并不是越少越好，我们需要结合整个价值链来优化企业价值，即我们应该把每个活动结合企业长期的市场目标来提高企业整个链条的价值。例如全面削减成本会忽视汽车配件设计和生产成本的关系，因为削减汽车配件的设计成本可能会导致产品性能降低、质量下降，进而影响下游企业的产品品质，最后反过来影响企业的产品销售。同时，配件设计和对客户产品的吻合度也关系着企业的市场竞争力。我们不应该简单的削减单个环节的成本。又如原材料的人库检验，虽然作为辅助活动的检査费用不能创造价值，但是对材料的人库检验可以降低废品率及不合格品的返修费用，只要检査费用低于废品损失和返修费用，检査费用的发生都是可以接受的。所以我们对成本的削减不是越低越好，我们要把成本的降低和价值的保持或提高结合起来，而且价值的概念要从消费者的角度来理解。
(二）重构企业间价值链联盟
不同企业在价值链的不同环节上拥有各自不同的独特优势,企业可以通过优势互补,在不同上下游企业间进行产业链的重构，也可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟。通过上下游企业之间的协作可以降低交易成本;通过同业联盟可以产生协同效应。每个企业都可以增强自身的竞争力，使同盟中的每一成员都能从中受益。该配件生产企业在多年的发展中积累了大笔的现金流量，但是业务拓展方面却出现了问题,此时另一企业在业务拓展方面有较多业务,但生产能力有限。两个企业最后通过建立合营企业的方式优势互补，共同管理、共担风险并最终共获利益。企业间价值链联盟方式多种,企业可以根据自身的具体情况进行选择。比如,麦当劳采用特许经营的方式得到持续发展，耐克公司则通过委托制造和OEM方式做大做强。
(三）重视上下游企业间价值链的联系以及利益相关者的联系
迈克尔波特在对战略管理进行分析时提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。该模型用于分析企业的外部环境时非常管用，但也低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系，这给我们提供了思路。在现实的商业世界中，企业之间并不完全是你死我活的竞争，企业与上下游之间可以通过强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值，达到博弈双方的共贏。该配件企业作为中小企业,借鉴丰田汽车的及时生产系统，对维持最低生产需要的保有库存量外,推行零库存管理，降低了原材料的库存,节约了库存管理成本,又避免了原材料的过时浪费,这是发挥供应链益处的一个很好的例子。同时,该配件生产企业设立质量控制部狠抓生产质量,虽然质检成本有所上升,但降低了返修成本。由于质量稳定,一直作为客户的战略供应商，保持着多年的战略合作伙伴关系。
五、结论
关键词：中小企业 成本管理 问题 对策
1 我国成本管理含义
企业成本管理是指企业在成本方面指挥和控制的组织协调活动，是对企业各项成本费用消耗进行的核算、预测、决策、预算、控制、考核和分析等一系列管理活动。在现代企业管理中，成本管理是企业内部管理的核心内容，是实现企业管理目标的一个必要途径，对于中小企业更是如此。
2 中小企业成本管理存在的问题
2.1 成本管理范围较窄
成本管理范围有一定的局限性。当前成本管理的对象仅限于生产活动，而且过于关注内部价值链分析，而忽视了纵向价值链和横向价值链的分析，这不仅会降低成本控制的可能性，而且也可能削弱成本管理在企业战略发展中的作用。企业、供应商和销售商三者之间相互依存的关系可以反映在纵向价值链分析上，企业通过纵向价值链分析能够明晰自身的竞争优势，为战略规划的调整提供客观依据。
首先，我国中小企业成本管理的目标主要着重于如何降低成本。因此，多数企业以降低消耗和节约费用作为降低成本的基本手段，从而将成本管理简单地等同于降低成本，而不能从效益、长期的角度来看成本的效用。
其次，我国中小企业没有将成本管理的目标定位于战略的高度和提高企业服务的竞争地位和竞争优势。我国大部分中小企业往往忽视对外部环境和本企业成本竞争能力进行全面分析与管理，缺乏将成本管理与竞争环境有机结合的意识。
2.2 成本管理方法不能适应企业自身发展
当前一部分企业仍沿用传统的成本管理模式，成本管理方法守旧，不能根据现代企业经营管理状况做出灵活的调整，所提供的决策信息缺乏客观依据，无法为各作业环节提供准确的成本信息及成本动因，这严重影响成本管理决策的科学性。据现阶段企业成本管理方法的统计分析得知，目前国内应用先进成本管理方法的企业非常少，在差异化生产特征日趋明显的今天，国内运用分批法计算成本的企业也只有5.7%。
2.3 成本管理观念落后
首先，企业成本管理对市场的敏感度较低。企业的生产经营状况可以通过其内部的成本管理状况反映出来。成本是企业经营内部投入与产出的一种对比关系。在国内，很多企业都是基于成本习性对产品成本进行划分与核算，而且多通过提高产量的办法来降低固定成本。该方法以提高产量来分摊产品成本，并通过积压的存货来转移或隐藏生产成本，短期内利润会增加。虽然这种成本控制模式能够在一定程度上降低成本投入比例，但就长远战略规划来看，这种忽略产品的市场需求的成本控制办法并不可取。
其次，战略成本管理理念缺失。战略成本管理理念缺失，是说企业将生产成本作为成本管理的关键点，忽视了基础设施建设、市场营销等构成整体成本的其他重要环节。
2.4 成本管理的短期行为明显
很多中小企业的成本管理只是单纯地为降低成本，局限于从孤立的一个会计期间考虑成本的影响，追求短期效益。
2.5 企业职工缺乏成本管理的意识和积极性
现在多数中小企业的管理层依然把职工当作是为他们创造利润的一种工具，因此，企业又往往过多依赖于以指令和控制的模式通过节省人工支出作为降低成本的手段。进而造成员工缺乏积极性和创造性，对成本管理的积极性就不言而喻了。
3 改善中小企业成本管理的对策
在现在市场经济环境下，中小企业要想在竞争中立于不败之地，就必须对成本管理有一个正确的认识，建立科学、有效的成本管理模式。
3.1 正确认识成本管理的范围
产品的成本不仅仅包含制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。科学的成本管理不能只局限于产品的生产制造过程，而应对产品相关成本进行科学、合理地细分，进而拓宽原有成本管理的范围，对成本科学控制。
首先，对成本全局管理的思想有科学的认识，从而使企业产品在市场上有强大竞争能力。科学的成本管理应该将我们的关注点向前和向后扩展到产品的各个方面，对研发与设计、采购与生产、销售与售后、筹资和投资等多个环节的费用进行全程的核算统计，并加以控制与分析。
其次，在成本管理过程中，中小企业不但要重视原材料、成品等物质产品成本和各种有形的物料及人力的消耗，还要重视诸如人力资源和环境等非物质产品成本和企业产品结构调整及更新换代等原因所造成的无形成本。
3.2 正确定位成本管理的主体
很多企业在成本管理主体上存在失误，把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利。企业应意识到这个问题，建立全员成本管理模式。不论是高层管理、中层人员、财务人员，甚至是基层的职工，都要树立成本管理意识。因此，企业管理层积极对全体员工进行成本管理相关的培训，让大家明白，自觉树立起成本管理意识，认识到成本与自己本职工作之间存在的关系。建立奖优罚劣的机制，对产品成本形成与统计的过程中的每道工序、设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据都要及时记录准确填报，将员工的个人利益与填报生产过程中的这些原始数据挂钩，进而形成人人关心成本和献计献策的良好氛围，必然能使成本下降，提高员工的素质和产品市场竞争力。
3.3 引入先进的作业成本法核算成本
作业成本会计是建立在“作业”这一基本概念基础上的。根据詹姆斯.A.布林逊在其《作业会计》一书中的解释，所谓作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境等的集合体。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源。”作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。作业成本法是一种先进的成本计算和成本管理方法，能为企业提供相关和准确的成本信息。主要体现在以下方面：①事后作业成本核算将极大地提高成本信息的准确性。②事中作业成本控制和考核将有效地改善企业管理水平。③事前作业成本决策将提升企业战略决策的科学性，增强企业竞争能力。
3.4 构建现代化的成本管理信息系统
目前凭借现代信息技术的中小企业来做成本管理信息系统已经成为成本管理走向现代化的标志。成本管理信息系统不仅可以通过数据处理进行综合性的加工处理，并且提供不同管理人员层所需的管理信息，采用的实时处理模式，提高决策效率，还可以与外界进行交互式沟通，实现资源共享。现代的成本管理是在新形势下的经济环境和新管理观念下成长起来的，不但从制度上为成本管理提供了先天条件，并且深化了成本管理的内涵。
3.5 提高市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
成本信息是企业成本管理的最重要组成部分，是企业经营决策的客观依据。当前，市场经济体制不断完善推动社会经济飞速发展，企业竞争日趋激烈，内部成本管理面临更加严峻的考验，尤其是在现代成本管理模式与先进科技的融合方面仍有诸多问题需要深入探究。企业成本管理要尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，把握机遇，提高竞争力。
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现在中小企业的财务风险抵抗应对能力及防范意识都比较薄弱，非常不利于中小企业的发展。中小企业有必要加强企业的财务成本管理，积极的学习先进的精细化管理思想，把成本管理作为企业防范风险的重要方法，最终增强企业的核心竞争力，避免遭受更大的损失，从容地面对危机。文章研究分析了中小企业在财务风险中实施成本经细化管理的方法，对于企业有很好的借鉴作用。
［关键词］
中小企业；成本精细化管理；分析
1财务风险下中小企业进行成本管理的重要性
1．1加强企业财务基础工作的内部要求中小企业在日常生产运营中要面对外部市场融资不容易、融资环境不好、长时间的投资率不高、财务的掌控力低等情况，从而要应对很大的财务危机，对企业的生存和发展危害很大。但是实施成本精细化，能有效的对成本管理内容进行细化，对其职责进行量化，从成本管理活动的整体流程对中小企业的商业和业务进行更完善的掌控，而且可以积极地调动起员工的积极性，使他们能够更好地参与到其中，在保证企业财务效益的基础上实现成本越来越低。所以在企业内部开展成本精细化管理，更加有利于企业财务工作的进行，为企业创造更为稳定的内部财务工作环境。
1．2企业抵御财务风险的重要方法中小企业实施精细化成本管理主要有下列目的：第一，增强企业的整体竞争能力，使企业取得最大利润；第二，提高公司的绩效，为领导提供完善详细的资料以便于决策。精细化成本管理比较看重从企业内部寻找较少成本的方法，进而有效地降低成本、增强自身的多种竞争能力，降低对外部融资资本的过度依靠，降低企业因负债比例而带来负面的影响。
1．3减少中小企业风险管理财务成本必要性在中小企业运营中，风险管理财务成本是比较重要的部分。但是当下，中小企业大部分都面临着外部融资困难的难题，使得自身缺乏充分的资金进行技术革新、产品技术改进以及生产规模的改善，最终使得中小企业的成本一直很高。而且自身的管理体制不完善，缺少很多规范的投资管理规章制度，使得企业的决策往往会承担比较大的决策危机。这些原因都会造成企业增加风险管理成本，而实行成本精细化，就可以改进成本管理制度，更加合理的控制成本的输入环节，最后提升企业的风险抵御思想，降低财务危机给企业带来的负面影响。
2中小企业在财务危机中实施成本精细化管理的办法
为了进一步提升企业的成本管理的效益，完善成本管理的精细化制度，企业必须改进观念，从全体员工的角度，开展企业精细化成本管理。
2．1组建小核算体系中小企业能采用小核算的手段，通过准确划分小核算单位，建立起精细化的小核算体系，使得成本管理可以深入到公司的各个部门，企业管理和业务管理互相影响结合。
2．2实施全员目标成本管理（1）整理成本管理组织全体系。中小企业在精细全员目标成本管理的流程中，可将自身的核算组织层次细化，作为实现精细化核算的助力。通过对组织层次的细化，使企业的经济目标被落实到各个部门的员工身上。第一，中小企业可以成立由法人代表或主管财务的副总为组长、财务部门负责人为副组长、各部门的成本目标管理专员为组员的全员目标成本管理领导小组，并构建以各部门为主体的成本核算体系。第二，在一些重要的企业部门，如销售部门、后勤管理部门等，专门设立成本管理处，制定并不断完善考核制度，从而使企业内部所有涉及成本的环节都有人管理和承担责任。（2）确定目标成本责任体系。中小企业可结合自身的实际情况，并对历史资料进行参考，以原材料消耗量的降低、生产效率和资金使用率的提高等方面为立足点，构建完善的成本定额指标体系，以此来确定各部门的成本目标。其中生产部门主要负责产品原材料、工时等费用的测定，并将工作分解落实到各车间及人员，同时构建起完善的原材料领用控制制度。企业的销售部门则应当对销售环节产生的所有费用进行细化，并对各项费用与销售业绩之间的关联程度进行分析，以此为据确定出费用标准。管理部门则可通过分析评估，并根据工作量、作业难度等因素对费用目标进行确定。（3）理顺成本管理运作机制。中小企业可以构建符合本企业目标成本管理的内部核算管理体系，具体构建时，应依据会计核算平台的规定要求，这样能够保证信息的顺畅性，并使信息更加透明化，有助于对企业运作过程的监控和纠偏。（4）实施成本管理绩效考核。中小企业可以参照考核标准对各部门进行绩效考核，并建立相应的奖惩机制，对于有重大节约表现的部门和个人应给予奖励，对于超出严重的应给予相应的处罚，借此来确保各部门责、权、利的进一步明确。
2．3实施价值链成本管理（1）技术研发环节的成本控制。在该环节，中小企业可从以下方面加强成本控制：加大复合型技术人员的引进和培养力度，让技术人员以市场需要和企业生产实际为依据研发新产品，并降低老产品的成本；对现有的设备进行技术改造，提高技术含量，以此来达到降低成本的目的。（2）采购环节的成本控制。物资、材料的采购是中小企业较大的成本开支，为此必须对该环节的成本控制予以重视。企业可在大批量物资和材料的采购上，采用招投标制度，以此来降低采购成本。同时，应对采购网络进行完善，并与主要材料供货商构建起长期合作伙伴的关系，确保企业能够始终享受到最优惠的价格。（3）生产环节的成本控制。在生产环节上，中小企业可将成本控制工作落实到生产部门，调动生产一线全体职工的工作积极性，提高生产效率，降低生产成本。企业应对生产工艺进行优化改进，保证产品的一次合格率，这是降低生产成本最为有效的措施之一。同时，生产部门应当在不影响产品质量的同时，探寻新的成本降低点，如节能降耗等。此外，要尽可能控制生产费用支出，对不必要的支出要严格控制。（4）销售环节的成本控制。中小企业可以通过个性化的销售方式，来达到降低成本的目的。以产品包装为例，客户对产品包装的要求不同，可针对不同的要求进行不同的包装，如用大包装代替小包装，这样既能满足客户的实际需要，又能实现降低成本的目标。（5）服务环节的成本控制。可依据应收款管理，构建客户信用等级，对客户进行分类管理，按不同的类别控制产品的发货数量。同时，在物流方面，可通过改变运输方式，来降低成本。
总而言之，随着市场竞争的日趋激烈，中小企业必须采取有效措施降低运营成本，增强财务风险抵御能力，营造稳定的内部经营环境。为此，中小企业应在成本管理中引入精细化管理理念，从企业价值链的角度出发，对成本产生的各个环节实施有效控制，同时调动起全员参与成本管理的积极性，构建起完善的成本精细化管理体系，不断提高成本管理效果，切实降低运营成本。
参考文献：
［1］张燕燕，彭亚松．浅谈企业成本管理和提高行业竞争力［J］．创新科技，2014（5）．
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［3］董西红．ERP系统下制造企业供应链成本管理探讨［J］．财会通讯，2015（35）．
［4］林琳．作业成本法在木门企业价值链成本管理中的应用［J］．财会通讯，2015（35）．
【关键词】快速消费品类中小企业 成本控制 财务管理 周转率
当前我国快速消费品类中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，快速消费品类中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致快速消费品类中小企业获利能力一般低于大企业。而快速消费品类中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，快速消费品类中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。
一、实行全员成本管理
不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛。
二、强化一线统计
全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。
三、做好产品设计的成本控制
在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。
有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。
四、选择适宜的目标市场，按单生产
根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于快速消费品类中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，
获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。
五、科学决策，降低非生产成本
企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。
六、讲求资本运行效率
中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对
企业实施脱胎换骨式的改造。但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。
七、缩短存货周转期
存货周转期是将原材料转化为产成品并出售所需要的时间。存货的周转是实现现金流入的前提，因此，存货周转期越短，现金流动越快：反之，存货周转期越长，现金流动越慢。
八、缩短应收帐款周转期
应收帐款回收期可分为两个时间段，一是从企业赊销产品开始至客户付款开出支票（或其他结算单据）这段时间：二是从客户开出支票到货款划入企业开户银行存款帐户这段时间。为缩短第一段时间，中小企业应加强应收帐款管理，促使第六章快速消费品类中小企业现金流管理客户及早付款。为缩短第二段时间，企业应尽量让客户选用一种速度较快的结算方式，将款项及早划入企业开户行帐户。当企业收到客户的支票或其他结算单据时，应及时送交开户行。一般来说，应收帐款平均周转期太长不是好现象，但是太短也未必就好。如果企业奉行严格的信用政策，使每笔客户欠款能够及时收回，保证了应收帐款帐面良好，但是企业因此而减少销售降低的收益可能会超过加速帐款回收带来的好处。因此，应收帐款平均周转期应和赊销条件相适应，和行业水平相适应，不可过低，但也不可过高。应收帐款平均周转期长说明企业信用政策过松，应收帐款平均周转期短表明企业信用政策过严，如何适度掌握，要根据企业自身情况进行调整。
九、延长应付帐款周转期
关键词：成本管理；全面成本管理；资金筹集成本
一、全面成本管理简述
（一）全面成本管理的内涵
从时间上说，全面成本管理既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用生命周期成本、人力资源成本及战略成本管理.实行全面成本管理是企业经营目标实现有力的保证。
（二）全面成本管理的意义
1.能够从根本上降低企业的成本，整合管理系统，保证信息的共享。
在企业发展战略中，成本管理处于及其重要的地位。如果在某一市场上同类产品的质量和性能相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品在该市场上的价格。
2.能够细化考核，明确责任。
全面成本管理的优点在于细化，每一个点都有人对成本的消耗负责，改变了以往谁都在管却谁都没有管的尴尬境地，明确了各个部门的责任。
3.能够很好地使中小企业进行价格决策。
目前中小企业在定价上很不规范，直接原因就是成本的计算不够科学，如果实施了全面成本管理系统，每个产品实际的全部成本就会一目了然的呈现出来，进而就可以为是否承接某一有价格限制的订单做出科学的判断依据。
二、全面成本管理在中小企业中的具体运用
由于全面成本管理特别注重各个流程中的成本管理，所以下面就以流程成本为序逐个介绍全面成本管理的主要做法：
1.资金筹集成本的管理
资金筹集成本是指企业在筹集资金时所付出的代价。目前中小企业普遍存在着筹资难的问题，并且其正常经营所需的资金数量不足，且筹资条件要比大企业苛刻，所以应该特别关注中小企业的资金筹集成本。
中小企业在加强融资成本管理时，应综合考虑融资渠道融入资金的成本，而不能仅仅从资金成本最低的某一种方式筹资，而是要根据业务发展的需要合理地安排各种筹资方式的结构，以优化资本结构，使企业的加权平均资金成本最低。
2.材料采购成本和储存成本的管理
采购成本是全面成本管理中非常重要的源头成本，是成本控制中很重要的一环。许多中小企业由于没有设置专门的采购部门和系统的申购制度，材料采购与否是凭管理人员和仓库管理人员的直觉而定的，所以有时候会因为仓库没有原料而停产，造成延误交货时间和经济损失，有时候仓库会有搁置很长时间没有领用的材料，造成储存成本增加而导致成本上升。
因此，中小企业应制定系统的采购制度建立、完善采购制度，实现采购成本控制。抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低储存成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失。
3.产品生产成本的管理
生产成本的管理主要是对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行的管理。对生产成本的管理主要是实施标准成本制度，即通过监督成本的发生将实施成本与计划成本、定额成本或标准成本等进行比较，及时揭示差异，并将有关信息反馈给相关管理部门，以便今后采取更有力的措施控制生产成本。
4.期间费用的管理
对于期间费用的管理，一般应采用经费预算作为控制标准，特别是针对那些与产品没有直接关系的间接费用，更需编制费用预算，事先制定预算，在日常的管理和控制中要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额或者提高支出的效益。针对中小企业行政开支严重，应坚决压缩行政开支，在实际操作中可参考现代管理学中的零基理论行事。针对销售费用高的问题，中小企业应制定合理的促销策略，选择有效的销售方式，力争以最少的销售费用支出实现最佳的销售收入。
5.质量成本管理
如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。由于现代市场经济条件下产品的质量越来越受到客户的关注，而中小企业由于产品质量问题发生的成本也越来越多。因此中小企业必须重视产品质量成本，加强质量成本管理，减少质量损失，这样才能使中小企业的整体成本降低。
6.人力资源成本管理
现代市场的竞争最终将是人才的竞争，中小企业要发展就要做好人力资源的开发与管理工作，提高人力资源的使用效率。中小企业目前人才引进渠道过窄，随意性大，缺乏完整的人力培训计划，而且岗位设置和人员配备也不合理，薪酬制度也欠合理，这样就影响了工作效率，使得企业成本增加。企业在改革工资分配制度，进行人力资源成本管理时也不能仅仅从人力资源成本的绝对数上考虑，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注其成本效益率。
综上所述，大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。因此中小企业要想在长远上立足，就必须用全面成本管理的方法来武装自己，解决当前中小企业所面临的成本管理问题。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿）
参考文献：
[1]周宝源.管理会计学[M].天津：南开大学出版社，2007：362-365.
与国有企业不同，中小企业大多以民营企业为主，无论是企业的建设还是发展，对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的，这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容，企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响，因此，树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力
对于中小企业，尤其是生产型中小企业，其发展对于自主创新具有非常高的要求，其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段，而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是，在新技术的研发中，由于存在很多不确定性，从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险，与企业可持续发展之间的取舍，同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中，技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的，所以，在对技术进行研发和创新中，企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险，将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内，做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持，各方均有所兼顾。
2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题
就我国目前中小企业发展的现状来看，普遍面临着资金供给不足的问题，究其原因，一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性，财务管理机制不健全，导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识，对中小企业的发展缺乏大力支持，使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍，导致资金无法实现有效循环使用，加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上，更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来，随着我国社会经济的飞速发展，中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善，但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决，阻碍了中小企业的可持续发展。
3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义
在当前中小企业成管理工作中，能够对管理水平造成影响的因素有很多，比如说业务量、利润等，成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系，处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识，所谓“相关”，从理论上来看指的是在企业发展过程中，已经达到的业务量水平，成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提，即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究，我们需要注意以下几个方面的内容，首先，要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中，中小企业的业务范围主要以民用品为主，在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求，而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次，对于国有企业来说比较困难的业务，中小企业可以将其顺利完成，比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后，对于中小企业发展来说，内部相关条件涉及了多个方面的内容，比如说技术、资金、人才和管理等，要实现以上要素之间的有效协调和平衡，突出可控性，合理应对不断变化的市场需求，进而将企业发展的目标顺利实现。
二、中小企业成本管理的方法
1、强化成本意识，实行全员成本管理
成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础，对于一些中小企业来说，如果想要从根本上提高成本管理的整体水平，首要任务就是强化管理人员的成本意识，无论是企业的主管、生产职工，还是财务负责人，都要树立成本意识。同时，还要在此基础上实行全员成本管理，我们应该充分认识到，成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情，而是整个企业甚至整体集团的事情，所以，如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量，中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发，带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中，做到将成本管理工作全面化、具体化，进而更好的促进企业的可持续发展。同时，还应该在此基础上加大成本分析力度，建立科学完善的成本管理机制，近年来，伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展，企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展，先进技术的广泛应用，不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具，而且从根本上提高了成本管理的整体水平，提高了企业的经济效益。然而，单单做到这些还是不够的，企业还应该将成本管理结果进行合理应用，这是成本管理工作价值的最终体现，就目前中小企业的发展来看，很多环节都与成本管理有着密切的联系，比如说利润调节、成本调节、税负控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正确，势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展，甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此，对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。
2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中
所谓水平性成本管理方法，主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑，构建完善的成本管理系统。目前，我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:
(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析，企业的成本管理不单单只是包括制造成本，而且包括了与产品相关的所有支出，比如说研发、订货、供应和销售等，甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响，这也是构建水平性成本管理方法的意义;
(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发，将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容，赋予成本更多的整体企业内外资源，选择企业发展路径，甄别企业追求速度和增加积累等项功能，从而进一步增强成本管理的内在活力;
(3)对于生产型中小企业来说，作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合，可以使成本管理的各个环节实现无缝对接，加快资金周转速度，尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看，传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施，他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分，统一为企业价值增值服务，而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以，建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法，是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
所谓垂直性成本管理，主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容，即内部价值分析和外部价值链分析。其中，内部价值分析主要是以企业发展目标为核心，通过对现有资源的优化配置，将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来，提高企业价值的增值性。简单的说，就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时，还要进一步扩大产品的功能，使其具有较长的寿命周期，其功能以多元、用途广为最佳，如果是专用产品，那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现，就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起，既然这里以价值链的思路对成本加以控制，就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路，就我国目前中小企业成本管理的现状来看，已经做到了管理的全面性和系统性，在这种情况下，外部价值链方面的管理就要从原材料出发，对产品各个环节的成本管理进行完善，一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下，企业首先实现成本选择范围的进一步扩大，无论是原材料质量、供应商选择，还是采购成本，都应该做到全面考虑。其次，要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中，使价值链的内涵价值量与成本投入量一致，以此来确保成本管理更具针对性，从根本上提高成本管理水平，促进中小企业的可持续发展。由此可见，以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。
三、结语
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