时间：2022-06-06 13:53:24
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇项目解决方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
ERP系统是属于企业当中的一种资源信息管理系统，具有高度集成的特点。其中，财务管理系统是其核心内容之一。对于ERP而言，它不是一门技术，而是一种企业管理思想，并且具有先进性。对于ERP系统，具有多方面的功能特点，包括：集成性、完整性、适用性以及实时性等。为了使烟草企业更具发展空间，本课题对“烟草企业ERP项目财务解决方案”进行探讨与研究便具有尤为深远的重要意义。
一、ERP项目财务解决方案对企业的作用分析
对于ERP项目财务解决方案，能够对企业起到多方面的控制作用，具体表现如下：
一方面，实现事前集中控制。事前在企业中实行整体性的财务规划，以整体业务流程为依据，进而对企业各部门集中完成目标计划，并下达至各个职能部门中。
另一方面，实现事中集中控制[2]。企业以系统化的形式对企业各部门进行控制及监测，以数据查询与报表分析为基础，进一步对各部门的生产以消耗数据进行集中化的控制及监测。例如：以不一样的资源消耗特点为依据，采用各种控制手段，包括刚性预算、柔性预算等，让企业的整体营运能够在与企业整体经营措施及目标相契合的情况下进行。
另外，实现事后集中控制，以企业实际需求为依据，进而构建整体企业范围广、集中的数据分析。例如：各个部门费用发生和预算之间的差异性分析，为预算考核提供充足的依据。与此同时，在对事后进行集中统一分析的基础上，构建完善的财务考核体系，使绩效考核实现统一性，使企业在今后的决策及预算等方面能够具备充足的数据，以此起到支持作用。
二、烟草企业ERP项目财务解决方案总体规划探究
（一）总体规划分析。对于烟草企业ERP项目财务解决方案，其总体规划包括了：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理、在建工程管理以及获利能力分析等。
（1）基础设置。对于财务模块，支持一个企业下全部子企业使用统一的财务管理制度以及会计核算规范。同时，系统对于全部企业使用一套会计科目表也充分给予支持。
（2）总账管理。系统能够对物料帐与会计期间的开关账实行统一管理，并且基于系统当中的各个模块，具有统一的数据源。财务模块既能够提供会计报表，又能够以客户的需求为基础，进而对各个内部报表进行及时编写。
（3）存货管理。其一，可和物料模块、生产管理模块形成高度集成；其二，可提供自定义的统计查询功能，并且该功能具有一定的灵活性；其三，可支持各种费用的分配及分摊，包括：采购、烟叶以及仓库等方面的费用。
（4）成本管理。能够与多方面的管理实现系统集成，包括：人力资源管理、产生管理以及库存管理等[3]。能够提供充足的动力能源费用，并以人工、工时以及产量等相关因素为依据，进而进行有效分摊。另外，对于系统，还能够提供有效的成本分析报表，其报表具有多层次、多角度的特点，并且报表间可构建链接及穿透分析，可对报表实现灵活自定义。
（5）在建工程管理。可与采购管理、项目管理等业务系统集成，对于在建工程基础财务有关信息的设置能够给予充分支持，同时系统可以把费用产生状况与项目管理中的投资计划进行对比分析，从而形成对比报表。
（6）获利能力分析。对于盈利分析，可与财务系统及销售管理形成集成，在销售业务发生的情况下，以自动的方式通过发票与出库单，对基本市场细分信息进行有效记录。同时，系统能够提供具有灵活特性的自动以报表功能，进一步对报表进行穿透分析。
（二）相关案例分析。某烟草企业，于2011年在企业内实施ERP系统，在数据补录、正常业务录入以及月结的工作后，使对外的财务报表得到了出具，以此表示ERP系统成功上线。
为对于该烟草企业的具体实施措施及时间管理表现如下：
（1）实施策略：基于该烟草企业内部，形成具有统一性的会计政策，使数据能够具备互相可比特点。首先，在编码体系方面，对企业范围内形成具有统一特点的会计编码体系，涵盖看会计科目、成本中心、物料编码以及供应商等方面的信息。其次，在成本核算方法方面，有关成本计算的业务均需要统一起来，涵盖了费用分摊方法、循环的转入及转出等，以此使企业范围内的计算口径能够保持统一性。再则，在核心业务流程方面，主要需要做到统一性，涵盖了烟丝、卷烟、嘴棒及薄片加工等，使输入与输出获取有效规划，并使数据的可比性得到有效保证[4]。最后，在报表方面需要具备一致性。对于全部的对内、外表，进行统一设计，无论是格式还是表样，均需具备统一性，并把各单位新颖的报表思路进行统一化，通过归纳与总结，从而实现报表的最优化。
（2）时间管理：对于时间管理而言，它与整体项目的进程有着密不可分联系，并且时间管理是和项目成本及质量有着直接的联系的。因本案例项目又一些用户之前参加过ERP项目，所以在时间安排方面较为急迫，大致包括的阶段为：业务蓝图的设计、系统的测试及准备等；另外还包括了系统的切换以及上线运行等。
三、结语
通过本课题的探究，认识到ERP项目财务解决方案对烟草企业发展的重要作用。笔者认为，对于ERP项目财务解决方案的整体规划需要从诸多方面进行考虑，例如：：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理以及获利能力等。然而，光有整体规划是远远不够的，还需要具备业务蓝图设计，以及结合具体的案例，使财务解决方案能够得到有效利用及实现，这样烟草企业的管理才能更具完善性，进而为烟草企业的稳健发展起到推波助澜的作用。
参考文献：
[1]宋海松.ERP系统在烟草企业的应用探讨[J].软件导刊，2011，11.
[2]吴越.贺知捷.企业ERP项目实施案例分析[J].软件，2013，03.
[3]崔平.无锡市制造企业ERP应用现状及对策研究[J].科技管理研究，2012，17.
目前测功仪都是以单人训练为主，还没有多人训练的专门测功仪，对于多人的训练都是采用多个单人测功仪并列到一起进行训练。其实这种简单的并列方式并没有根本解决多人训练的实际诸多问题。现在还是各自单艇训练，对于训练参数只是进行一些简单的显示和分析，这种方式很难检测技术指标状态和动作协调的问题，对于多人协作和运动员编组都缺少有力的依据，这样就很难进行运动员编组等。所以，开发多人组合测功仪就非常有意义。
二、解决方案简介
传感器分总传感器，一、二、三、四号传感器(以四人测功仪为例)，总传感器记录四人总体效能，即模拟四人艇的单艇实际数据，单人传感器记录单人的发力频率效能的数据，所有传感器数据均送人数据采集器，然后通过数模转换并打包后传给计算机进行数据处理与分析。
三、解决方案详细介绍
训练系统以组做为一个训练单位，提供多种训练模式，主要有以下几种：
1、正向训练
2、倒计时训练
3、倒计距离训练
比如当开始一组训练的时候，可以选择设定好的训练组，设定要训练的距离或者时间等。起桨后，系统自动实时显示当前总时间、总距离、总功率变化情况，并且可以实时的显示每个人员的桨频、桨数、实时功率、平均功率等。
系统采用丰富的图形显示，包括各类柱型图、曲线图等。比如个人实时功率的显示：系统可以采用柱型图、曲线图实时显示运动员做功的变化，实时反映运动员力量的变化。然后还可以根据平均功率图形实时显示运动员在这一组训练当中的整体训练情况。系统还可以在同一个坐标系统内用不同的颜色显示多人的同时训练的曲线图形，可以根据曲线的变化情况查看每个人的发力点和整体协调情况等。
关键词:Web;研究性学习;教学网站
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。
解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。
解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。
解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。
关键词：SAP系统；在建项目；采办；库存管理；收货；发货
中图分类号：TP311.52
大型建设项目通常设计复杂，项目建设周期长，建设材料变化等原因容易出现较多变更。这其中可能包括预算变更、设备材料变更、项目工期延迟、项目服务采购管理变更等。
在项目建设期，公司一般都面临着工期固定、采办量大、采办员及技术人员不足等问题。在此情况下，如何在SAP系统中，设计精简适用的流程，满足项目管理、采办、物资管理和会计核算等的需要，如何利用信息化助推项目建设，实现项目的精细化管理成为迫切需要解决的课题。在建工程项目因缺乏成型项目参考，项目物资可能出现利用率较低，以及项目完工后较多物资积压现象。为了减少以这些弊端可以通过按需提报、按需采购，并启用项目库存对物资进行管理。同时，也为项目完工后剩余物资再利用提供了有追溯性的物资移动管理。
为了满足项目管理精细化、统计方便的要求，建议采购的设备、材料和服务都要通过SAP系统管理。以此来实现从采购合同到收货及物资消耗情况的管理。
如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。
要在SAP系统中实现对项目建设期管理，主数据方面：对于项目建设期的设备和材料采用简单的编码，这不同于生产运营期的物资管理模式。采购方面：项目建设期不建立采购申请、询价单和长期协议，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单即可。
本方案研究解决的主要问题是：
（1）项目采办管理：大型在建项目在建设期内采办量大，时间紧，人员少，采办流程不固定，计划性不强，紧急采办较多，直达料较多，如何解决此类难点？
（2）项目库存管理：大型在建项目的库存物资通常需要单独计价，与正常的生产经营物资相区分，以方便会计成本核算。在项目建设结束后，剩余物资如何处理，如何避免帐外料？
如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。
1 新建项目建设期采办管理
在SAP系统中采办管理包括三部分：物资主数据、供应商主数据和采购管理。在本方案中采用简化的系统操作和简洁明了的业务流程，来满足项目建设期的采购管理需求。
物资主数据方面：现在一般的公司对于新增物资主数据管理都很严格，这不适合项目建设期的物资管理特点，建议采用简单适用的编码规则，简化物资的属性。建立一个新的物资类型（在建工程），采用内部配码。物资主数据仅维护基本视图、采购视图、工厂库存视图、会计视，需要维护的视图减少到够用即可。分类视图及其它的视图都不维护。
在SAP系统中新增加一个物资组（在建工程物资组）和一个服务物资组（在建工程服务组）。不同于公司正式生产的物资分类规则，（正式的物资分类是全部采用数字的），而项目建设期物资分类采用字母方式。为项目建设期建立独立的评估类，自动记账科目按照财务需要维护在建工程项目科目。
将在建工程物资主数据的创建和修改都由在建项目组自己维护，建立批导物资主数据程序，简化数据维护的工作。能固定的字段全部固化，仅有物资的描述由用户整理添加。
通过物资主数据，用户可以在处理相关帐务、统计库存金额等过程中查询和使用物资主数据，并通过物资主数据中会计和成本视图的相关控制字段来影响财务的记帐处理。比如，评估类，价格控制方式等。
供应商主数据方面：根据公司对供应商的管理要求，采办过程使用的供应商都需要维护供应商的基本信息及相关的税务信息、财务记账和采办需要的基本信息，做到准确不重复，以便到了生产运营期继续使用。
采购管理方面：由于建设期，不维护采购申请、询价单和长期协议等业务单据，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单，开发批导程序，提高录入合同的效率。采购订单批量导入程序，可由采办人员批量导入，简化采办人员手工输入的工作量。
2 新建项目建设期项目库存管理
在建项目库存管理可分为两种方式：采用项目库存管理和不采用项目库存管理。在SAP系统中，为了发料方便，采用领料人员在系统建立预留单。库管人员按照预留单发货。
2.1 采用PS模块进行项目管理
采用PS模块进行项目管理，在建立采购订单时，输入对应的项目WBS元素。采购物资运达时，物资收货后直接消转到对应的WBS元素上。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到WBS元素中，成为了账外物资。
采用PS模块进行项目管理，建立合适WBS元素，便于项目结束后的转资。采购物资运达时，物资收货到对应的WBS元素项目库存中管理。物资使用时从WBS元素项目库存中发货出库。在项目结束后，须将剩余物资从WBS元素项目库存转移到生产运营的普通库存，避免项目结束后账外物资。
2.2 不采用PS模块进行项目管理
不采用PS模块进行项目管理，但需要使用库存管理项目物资，则单独建立物资工厂管理项目库存物资，采购物资运达后，收货到仓库；物资使用时领料出库到资产或者内部订单。在项目结束后，将剩余物资转移到生产运营的普通库存物资，避免项目结束后产生账外物资。
若不需要进行库存管理项目物资，物资采办时直接消耗，在建立采购订单时输入资产号或者内部订单；采购物资运达后，收货直接消耗到对应的资产或者内部订单。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到资产或者内部订单中，成为了账外物资。
如果采用项目库存管理，在项目建设结束后，清理剩余的物资，申请建立满足本公司物资数据管理规则的正式物资主数据，将剩余项目库存或者普通库存物资转移到对应的正式物资主数据的通用库存中，既防止账外物资的产生，又精确的管理了项目的实际成本。
综上所述：本方案通过为项目建设期设计合理的业务流程，使得项目物资的采购与库存管理业务实现物流、资金流和信息流三流合一。通过记录项目建设期物资采购与库存出入情况，跟踪领用物资的数量与金额，来减轻项目后期工作量，对项目交接和转入生产运营打好基础。
利用SAP标准报表系统，结合项目关键需求，可通过SAP系统的标准功能进行查询。基本满足了项目建设期间物资管理与统计需求以及未来财务转资需求。为项目物资统计分析提供了实时性和准确性兼具的分析工具。项目各个层次的管理者在得到授权的前提下，可以对采办数据进行在线的、多维的以及个性化的查询与汇总；对库存物资分布、资金占用、物资领用等进行统计与分析。确保项目物资采办与库存管理通过报表分析功能，准确、及时、完整地为项目管理层提供决策信息。
参考文献：
[1]SCM550.Cuntomizing in Materials Management.
[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.
[3]SCM520.Purchasing.
兰溪谷位于深圳最具国际风情的蛇口海上世界片区,紧依郁郁葱葱的大南山,与中国极品别墅半山海景别墅为邻,小区占地57244.02平米,住宅建筑面积91865.52平米,作为深圳高端楼盘的代表,小区主要面对高端市场。本次智能照明系统工程主要为兰溪谷二期南区精装修项目,全部为200平方左右大户型,3栋高层合计250多户,目前已竣工。
项目需求分析
本项目为顶级精装豪宅,所有装修材料均采用高级进口材料,为体现项目的科技化及人性化,提升项目价值,甲方经研究决定在项目中采用智能灯光控制系统,考虑到项目施工时间短,交叉作业面多,要求智能照明产品必须安装调试简单,不能影响其他装修作业,同时必须确保品质和便于维护。
在功能上,要求在入户玄关处能够对整套房的灯光进行控制,实现离家归家会客影院等各种灯光场景;在每间卧室的床头要能对本房间及公共区域的灯光进行控制,并能实现起夜睡眠等场景;同时要求预留无线遥控及网络远程控制接口,以便满足业主个性化需求。
系统功能
PERMAY智能照明控制系统产品基于LonWorks技术,不需要额外布线,直接利用原有的强电零火线进行信号传输控制,实现了一系列的异地区域、群开群关以及场景控制;设定简单随意,功能强大。主要包括:智能互控开关系列;智能开关系列;智能插座系列;智能控制器系列;滤波开关系列;滤波器系列等6个系列,可以实现全方位的照明、电动设备及电器设备的智能控制管理。
本地控制:每个智能照明系统分别提供1-4路本地(安装所在房间)灯光的控制,调光开关可以实现1路本地灯光的5级调光控制;
区域控制:每个智能开光都可以设置控制4个异地区域的灯光;
群开群关:每个智能照明系统都可以设定2路或以上灯光的全开与全关控制;
场景控制:每个场景控制器可以设定4/6个不同的灯光场景;
遥控控制:可实现多个遥控器同步控制,每个遥控器提供最多48路灯光控制,32组场景控制;
电脑、互联网控制:可与网络连接,通过互联网操作实现各种控制功能。
智能开关和遥控器采用精美镭射图标指示灯指示,并可自行更换开关按键的指示图标,方便记忆和使用,彰显人性化的一面。
系统说明
以下智能照明系统控制说明是基于招商地产兰溪谷二期C户型。此工程项目智能产品安装全部由装修公司电工完成,相当于进行普通照明产品的安装,不需要专业技术团队进行。
1.PERMAY智能照明控制系统布局图
2.智能照明控制说明
⑴入户玄关
①智能调光开关
控制客厅吊灯,并可以对其进行亮度调节。
②智能四路开关
控制客厅灯槽1/客厅灯槽2/客厅灯带/客厅筒灯四路灯光。
③智能三路开关
控制玄关灯槽/玄关鞋柜灯/客厅壁灯的三路灯光。
④场景控制器
场景1: 会客/ 有朋自远方来。大家到客厅坐下,准备寒喧一会,只要轻碰控制器上的会客场景,客厅的吊灯打开并且亮度调到100%,灯带、灯槽、壁灯瞬间点亮,客厅窗帘同时打开,客厅立刻转换到一个主客交流沟通的场景;还有,刚刚客人进来没有关的玄关灯槽和鞋柜灯在这时候也熄灭了,老朋友见面也要节约电;
场景2: 影院/ 刚出来的新片要抢先观看,电影院效果很好,但是没有时间,家里的家庭影院也不错,只需要一个氛围,就点一下我们场景控制器上的影院模式。灯光慢慢暗下来,窗帘也慢慢合上,客厅只点亮两盏小壁灯,走廊,餐厅等其它区域的灯光熄灭,只有电视屏幕在跳动,身边没有陌生人,看个电影比在电影院感觉还好;
场景3:归家/当晚上回到家,我们只需要触碰场景控制器上面的归家模式键,就可以有这样的一个灯光效果。玄关灯槽、鞋柜灯、客厅灯槽及壁灯、走廊灯同时打开,方便到客厅休息休息或者直接走回自己的卧室;
场景4:离家/整个房子所有灯光的关闭,方便出门时候轻轻一按就可以熄灭房子的所有灯光,不用出门前到处检查那个房间或者洗手间的灯有没有关闭,安安心心出门去。
⑵休闲厅
智能互控双路开关
本地按键:分别控制休闲厅顶灯和灯槽;
区域按键:分别设定为分别控制走廊、客厅、餐厅、玄关区域灯光;
群开关键: 设定一个从休闲厅到卫生间的灯光路线,包括客厅灯带、走廊灯、公共卫生间里的灯光和风扇的一齐开和关。
⑶餐厅+厨房
①智能互控单路开关
本地按键:餐厅顶灯;
区域按键:分别设定为分别控制厨房、书房、休闲厅和卧室灯光,方便已经到餐厅时候关闭忘记关闭的该区域的灯光;
群开关键: 餐厅和厨房区域的所有灯光。用餐过后收拾好餐厅厨房的一切,可以按一下这个群关键,这个区域的灯光已经完成今天的使命了。
②智能四路开关
分别控制餐厅灯槽1/餐厅灯槽2/餐厅射灯/餐厅灯带。
③智能双路开关
分别控制厨房筒灯/厨房门灯。
④普通滤波单路开关
控制餐厅阳台顶灯。
⑷书房+走廊
智能互控四路开关
本地按键:分别控制走廊顶灯(射灯)/走廊地脚灯(夜灯)/书房吸顶灯/书房射灯;
区域按键:分别控制客厅灯光/玄关灯光/公共卫生间灯光/休闲厅灯光;
群开关键:设定为公共区域除走廊外的全部灯光,方便进书房看书或者工作时候关闭公共区域的灯光。
⑸公共卫生间
①智能三路开关
分别控制卫生间筒灯/淋浴间筒灯/卫生间风扇。
⑹小孩房
①智能双路开关
分别控制小孩房筒灯/小孩房吸顶灯。
②普通滤波单路开关
控制小孩房阳台顶灯。
③智能互控单路开关
本地按键:控制小孩房的阅读灯;
区域按键:按键1控制小孩房的筒灯和吸顶灯、按键2控制走廊区域灯光、按键3控制书房区域灯光、按键4控制客厅区域灯光;
群开关键:设定为一个起夜模式。控制小孩房阅读灯、筒灯、走廊筒灯、卫生间灯光的开关,方便小孩晚上上洗手间。
⑺父母房
①智能单路开关
本地按键控制父母房吸顶灯。
②智能三路开关
分别控制次卫筒灯、次卫淋浴间筒灯、次卫风扇。
③智能互控单路开关
本地按键:控制父母房阅读灯;
区域按键:按键1控制父母房的吸顶灯、按键2控制走廊区域灯光、按键3控制书房区域灯光、按键4控制客厅区域灯光;
群开关键:设定为一个起夜模式。控制父母房阅读灯、次卫灯光的开关,方便夜间上洗手间,或者躺下后关闭忘记关掉的次卫灯光。
⑻主人房
①智能双路开关
分别控制主卧门灯和主卧吸顶灯。
②智能四路开关
分别控制主卫筒灯、主卫淋浴间筒灯、主卫风扇和衣帽间射灯。
③智能互控单路开关
本地按键:分别控制主卧阅读灯;
区域按键:按键1控制主卧的吸顶灯和射灯、按键2控制走廊区域灯光、按键3控制小孩房区域灯光、按键4控制客厅区域灯光;
群开关键:起夜模式。控制主卧吸顶灯、衣帽间射灯、主卫筒灯及风扇。 监控小孩房间灯光,如果小孩忘记关灯了,只要在主卧的床头就可以帮他关灯。
【关键词】软件项目管理 项目计划 管理意识 解决方案
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
1 项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
2软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
3 结束语
实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。
参考文献
[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.
[2]李帜，林立新，曹亚波.软件工程项目管理：功能点分析方法与实践.清华大学出版社，2005，03.
关键词：BIM技术；道路施工；信息技术；施工管理
中图分类号：U49 文献标识码：A 文章编号：1006―7973（2017）07-0073-01
在当今的项目建设中，随着BIM技术的应用越来越广泛，道路工程的质量和技术也取得了很大的提高，本文将对BIM技术进行简要地介绍，分析BIM如何解决工程中遇到的问题并广泛应用的。
1 BIM技g简介
BIM（Building Information Modeling）即建筑信息模型技术，即利用信息技术演示项目的设计、施工、运营的全过程。从早期在建筑中的应用，如今扩展到道路等多项建设项目。经过多年BIM技术在实际项目中的应用，证明该技术对于推进工程项目在建设时的进度具有非常重要的作用，BIM技术的应用不仅能够增加项目建设的速度和效率，还能够增强项目施工的安全性，保障项目施工人员的人身健康。此外，通过BIM技术可以构建起该项目的三维信息数据库，不仅能够在建设前期根据可能出现的问题制定解决方案，详细的数据信息还有利于建设完成之后项目运营、维护等后期的有效管理。
2 通过BIM的应用制定问题的解决方案
2.1 利用BIM分析项目的工程量
在道路建设项目中，国道和省道的施工技术难度较大、项目跨越的时间段也长，对于国道和省道的建设一般通过分标段来对项目进行管理，建设的具体项目划分成桥梁、土方、隧道几个方面。实际来说，项目在建设之前会对建设的工程量进行预测，以便来预估工程的成本，施工的方案、进程等。
2.2 利用BIM构建高精度的三维可视模型
利用BIM技术构建信息模型的过程其实也是一个构建项目信息数据库的过程。对于国道、省道等国内主要公路项目的建设来说，都需要利用GIS对各项数据进行可视化分析，如果在项目建设之前运用BIM技术，就能够直接构建起高精度的三维可视模型，通过直观的模型和详细的信息数据来展示并预测项目的进度。
2.3 利用BIM模拟项目建设的进度
对于道路工程项目来说，施工的同时需要对已完成建设的路段进行维护和管理。利用BIM技术，工作人员可以构建道路路面建设的三维模型来展示施工的形象，进而对沥青混凝土路面制定建设结构层的最佳方案，并有利于提高道路的隔水性能、排水和排污能力、防污和防冻能力，最终促进道路项目的顺利实施。
3 BIM技术应用到道路项目的管理中
3.1 增加对项目管理的重视程度
在实施道路建设项目时，一般情况下会将工程的建设施工当成项目的重点，所以必须重视对项目建设施工的管理。项目的建设施工在运用了BIM技术后，工作人员应当依据信息数据库的统计和分析优势，加强对建设项目的科学化、精细化管理，注重项目合同的管理、项目建设的时间和周期制定等。简而言之，通过BIM的应用可以制定科学的道路项目管理体系，及早地发现管理项目时可能存在的问题并进行解决，增加项目管理的有效性，顺利完成工程项目。
3.2 建立自动化的信息管理体系
将BIM技术应用到道路工程建设的管理中，提高了项目工作人员应用信息软件参与项目的频率，有利于促进项目进度的顺利、高效、有序地完成。因此首先应当建立自动化的信息管理体系，对于项目工作人员来说要对自己负责的项目工程以及该系统熟练掌握，从项目全周期的角度分析项目管中可能存在的问题，增加项目本身与自动化信息管理体系支架的契合程度。
4 结论
根据研究结论，在工程技术不断创新发展的大背景下，项目的管理系统尤其是本文所研究的道路项目的管理技术也会不断进步，并具有信息化、自动化的发展趋势，项目的建设更加科学、准确、合理，有利于国内公路项目建设水平的提高和行业的发展。
参考文献：
一、项目管理在软件开发项目应用的原因
目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避免返工和不必要的风险；开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出准确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。
二、软件开发项目管理的流程
软件行业没有建筑工程等领域规范，是一个很特殊的领域，软件的发展具有很开阔的空间，而且目前软件开发项目管理理论和标准还在发展中，所以在项目管理中经验具有很重要的作用。
为实现软件开发项目管理的目标，使软件开发获得成功，需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本，工程的进度、实现的任务以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的所有信息贯穿于整个项目管理过程中，软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束四个阶段，其中每个阶段之间是紧密相连的，这些阶段分别又包含多个不同的过程，而且反复循环、并行工作的情况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要及时进行，在遵循项目组管理和团队间管理的同时，进行定期和不定期的沟通、协调和交流。
1、项目初始阶段的管理：软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围，包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时，软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必须同客户明确表明，以满足客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围，确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果，提出问题及充分描述问题，并进行成本的粗略估计，通过技术评估、经济分析，论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。
2、项目计划阶段的管理：项目行动指南的基准是建立项目计划，其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等，是指导项目全面发展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时，首先要为将来的评估提供参考，同时也提供一个控制项目成本的尺度，这是项目进度安排的依据，最终形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。软件开发项目计划是一个以指导项目执行和控制为原则的可操作的文件，用来协调所有其他计划。它体现了客户的需求，是软件项目跟踪与监控的依据，是开展项目活动的基础。编制一个好的项目计划需要不断修改、评审、优化、再评审、最后细化等，需要不断地对其进行完善，最终确立完整的项目计划。新编制出来的计划进度，如果达不到要求，就要对项目进行优化计划、资源调整、解决资源冲突，同时，要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算，最终降低项目的成本。无论是成本计划、进度计划、风险计划还是质量计划等，所有计划的管理和制订都不是独立存在的，所有计划要从全局角度出发，以整体思想为指导，消除管理的局部性，确保各项工作有机的协调、相互的配合进行，平衡各个目标的冲突。
3、项目执行控制阶段管理：一旦建立了项目的基准计划就必须严格按照计划执行，包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际进程，在与计划进程相比较后，若出现计划有不足，就需要整合人力和其他方面资源，监控项目性能，最终保证项目计划的实现。为了测量实际进程，需要掌握实际上已经完工或未开始的工作，对所有的资源消耗等都要有详细的了解，这些都很重要。如果实际进程与计划进程相比后，出现实际进程明显落后于计划进程、达不到要求、超出预算等方面的问题，就必须立即采取纠正措施，或者更正计划的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。
4、项目是一个集成过程，在实施过程中必须从大局出发，有一个宏观的项目掌控，当局部发生冲突时，项目管理者必须做出最后决定。一个系统是一个整体，系统元素彼此联系、相互影响，项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目执行控制过程中，项目管理者需要制定一个可行的管理流程，对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范，以此来保证项目的顺利实施。
三、软件开发项目管理种常见问题
1、缺乏项目管理的系统培训：在软件行业中，过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。
2、项目计划意识不足：项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划认识不足，因此制定总体计划时，许多事情都欠缺考虑，制定计划比较随意；在阶段计划进行的过程中，因为各种理由导致计划拖延，造成计划与控制管理无法衔接，最终导致进度无法有效的进行。
3、项目关系人问题：在软件识别阶段，由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系，对客户的工作职能缺乏了解，最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求；还有因为客户各个部门的负责人想法不同，对自己的观点不断进行改变，使得项目计划得不到统一，又要求项目要尽早完工，最终造成项目进度不断拖延，范围的不断蔓延，成本也越来越高。
4、沟通意识问题：在项目中一些重要信息没有进行有效及充分的沟通，在制定计划、情况通报、意见反馈、成果或技术问题等方面与负责人的沟通不足，造成每个人各忙各事，重复工作太多，产生很多不必要的损失。
5、项目组内分工协作问题：由于有时项目团队内部同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工不够清晰，从而产生责任互相推卸、工作互相推诿的现象，有时同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员不愿意与他人协作，只顾完成自己那部分任务。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
四、解决对策
1、项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
2、计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定的相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划有效性的制定，同时进行事前事后的评估。
3、项目关系人管理应从项目启动时开始，项目经理及项目需求人员要分析项目关系人的构成情况，并通过沟通协调，研究最佳方案。
4、增强沟通意识，需求人员与客户之间进行充分沟通，便于了解实际的需求情况，能够尽快反馈所完成的功能效果图，让客户明确系统的实现情况；开发人员内部充分沟通，让新技术得以普遍的使用，让每个人遇到的问题能够及时的解决；测试人员和开发人员之间进行充分的沟通，利于将风险和隐患扼杀于项目的初始阶段；运维人员与用户之间进行充分沟通，方便尽快解决问题，了解系统需要优化的方向，从而提高系统的易用性。
5、项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时要强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
结束语：对于软件企业而言，对软件实施有效的软件开发项目管理，是一件很复杂的管理事务，合理有效的对软件开发进行管理，对企业的可持续发展有着至关重要的作用。对于软件行业来说，软件开发项目管理是企业重要的核心环节，需要所有管理者的共同协作。
参考文献：
[1]马丽.保险软件项目管理的常见问题及解决方案[J].金融电子化，2008，12：82.
[2]李子潇.软件项目管理常见问题及解决方案[J].吕梁高等专科学校学报，2009，01：59-60.
[3]郑海澎.浅谈软件项目管理中的常见问题[J].黑龙江科技信息，2012，13：12.
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