时间：2022-05-02 07:00:51
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党的十八届三中全会提出:“要推进国家治理体系和治理现代化”，在社会主义市场经济条件下，公立医院改革如何遵循现代化理念，与时俱进，趟过“深水区”，走向成熟和成功，关键在于建立和完善具有中国特色的社会主义现代医院管理制度。现代医院管理制度是指适应社会发展需求和公立医院改革要求，能够有效改进医院管理，提高医院运行效率，保障医院公益性质的符合行业发展规律的一系列医院制度的总和［1］。迄今为止，现代医院管理制度的保障机制仍是需要不断探索和完善的重要环节，其设计重点在于保证医院现代化管理功能的实现，但是现代医院管理制度仍面临不少问题，只有针对这些问题建立和完善科学长效的保障机制，才能更好的发挥现代医院管理制度的作用，切实推进健康中国建设。
1现代医院管理制度建立和完善面临的问题
1.1政府监管失灵
在计划经济时代，医院产权大多隶属于行政主管部门，医院因自身不具有法人产权和自，经营管理缺乏灵活性。目前，虽然计划经济已向市场经济转变，但这种行政管理的模式并没有发生根本变化，政府对医院监管权力过大，医院领导班子全部由上级组织部门任命，院长负责医院的全面工作，却无法选择副职，管理权力和能力多受限制;政府对医院事务直接干预的随意性过大，卫生资源的合理配置难以实现，势必影响卫生服务的公平性，造成工作效率低下。在调整权责的时候，基于权、利、责一致性的要求，在扩大权力的过程中，应同时强化责任，而实际操作中却往往只对卫生行政部门权力集中巩固较为重视，而相应的责任，却缺乏有效的强化［2］。医疗卫生领域各行为主体没有统一集成的法律规范约束，甚至一些基本的责任问题没有用法律予以明确，规制机构间存在冲突或协调机制缺乏，相互推诿的现象履见不鲜，规制体系运行效率无法让人满意。另外，医院的财产所有权不属于卫生行政部门，其作为医院的监督管理者，与医院的经营者之间信息不对称，且医院的经营绩效无法实际及时地测量，在监管过程中，卫生行政部门缺乏收集信息的主动性和积极性，也缺乏效率和责任心。政府缺乏对医院相应的监管控制和责任介入，对医疗市场管理力度较弱，对医疗服务市场的失灵治理不到位，政府定价与价格管制，非但没能产生明显正面效应，反而抑制了价格的合理竞争，医疗服务价格混乱导致医疗费用持续上涨。
1.2补偿机制不健全
现行的财政补助模式对提升医院管理水平来说较为不利，基于差额补助模式，医院在越少的收入下，将会付出越高的成本，从而能够得到越高的补助，这样会极大的损害医院增收节支动力。在不同级别、情形和地区的医院中，补助也缺乏灵活和差异性。另外，政府融资渠道过于单一，对医院投入比例过低，物价部门严格管制基本医疗服务费用标准，医务人员的技术劳务所得跟不上市场经济发展的步伐，并长期维持在低于成本的水平，正常劳务收入相对偏低，只好依靠“以药补医”补偿，医疗费用飞速上涨，人民群众医疗经济负担日益加重。在当前医院总收入中，占据主导位置的大多是药品加成收入，依靠医疗收入医院的收支平衡难以维持。现行公立医院改革计划推进医药分开，破除“以药补医”，取消原有的药品加成，补偿途径缩减为财政补助和服务收费两个渠道。但是国家财力有限，政府短时间内难以明显的加大对公立医院的投入，医务人员医疗技术服务的定价机制仍未完善，补偿机制与保障机制改革没有同步进行，将严重制约现代医院管理制度的建立和完善。
1.3职能部门协作不良
现代医院管理制度的保障机制具有较高的复杂性，在实施当中，需要多方的共同支持和积极参与。在卫生服务体系当中，行政管理体制应当实现多部门协作，但在我国医院监管过程中，多个部门分担职能，职能定位不清楚、交叉管理内容较多、责权不明确、工作制度欠规范及随意性过大，不同部门具有不同的政策目标和工作重心，办事规程过于繁琐等，相互之间难以形成有效的部门协作［3］。另外，由于复杂的行政隶属关系，在实际管理中容易发生管理调控的越位、错位，难以形成高效率的监管，因而提升了医院的成本，同时降低了约束力和执行力。甚至在某些利益驱使下，行政管理，破坏了行业秩序，对公益性及服务性管理则相互推诿，管理严重滞后。
1.4法人治理机制不明确
在当前诸多医院当中，法人治理机制主要包括产权所有者变更型、管办分开型、政事分开型、内部管理机制变革型等，由于我国过去长期实行计划经济体制，医院管理制度在当前市场经济体制下并没有发生根本上的改变，医疗体制改革仍存在不少“短板”，如政府支持投入不到位、监管不善，医院产权不明确、内部管理落后，制约了医疗保障、药物供应保障和公共卫生三大体系的建设和完善。在医院管理实施方面，流程设计欠合理，管理模式生搬硬套，过程管理不到位，关键环节无法有效控制，致使管理成本高，效果差［4］。同时，由于政府部门大包大揽的管理，直接干预医院的运行，使得医院经营自受到制约，法人主体地位无法真正实现，功能无法充分发挥，对于现代医院管理制度保障机制的建立，也是非常不利的。
2建立和完善长效科学的现代医院管理制度保障机制
2.1完善外部监管体系
首先应明确政府定位，对监管制度、监管法律法规进行建立和完善，通过立法的方式，对部门职责、职权、义务和权力等加以明确，从而对监管主体的行为进行规范。在外部监管体系当中，除了监管医院外部运行机制以外，还应当有效的监管医院外部管理制度的管理者［5］。对于卫生行政部门的监管职能，应当不断强化，确保能够有效的行使监管职权。对于医疗服务的监管人员，应不断提升综合管理素养，着重培养其技术、政策、法律等方面的知识与能力。对外部管理制度的执行者和管理者，应进行有效考核，从而确保现代医院管理制度保障机制的有效建立。上级卫生行政主管部门作为外部监管体系的核心，其保障措施是否得力和到位是医院做好各项工作，全心全意为人民服务的根本，通过开展多元模式的监督与管理，每年就1～2个监管专项内容进行督查，强化医院“姓公为民”的意识，提高运转和管理能力［6］。
2.2加大财政扶持力度，健全补偿机制
现代医院的补偿机制，政府应承担主要的责任。补偿机制的建立健全应全方位考虑政府、医院、患者、社会等各方利益，以全民医保为支撑，加大资金投入，既充分调动医务人员的积极性，又保持医院的公益性，形成降低成本、价格调控、财政补助、医保基金支持的组合驱动模式，对财政补助的方向、额度等，进行合理的规划。有效保证医院人员的保险经费和政策性亏损补助等，进一步规范医保结算方式，努力解决欠费问题，国家出资、多渠道筹资共同承担应对自然灾害、重大意外事故、特困病人、“三无人员”实施医疗救助造成的欠费问题。在地方医疗事业发展中，应形成良好的社会融资机制，大力吸收社会、企业的捐助。针对医院成本核算，应建立相应的补偿机制，继续实施积极的财政政策并适当加大力度。对医疗服务价格，也应相应的进行调整，对医疗服务成本及医务人员技术价值加以体现。对于现代医院建设的历史债务，应通过医院收支结余和财政补助的方式共同解决，逐步消化，使医院的收益得到优化和提升，从而更好地保障现代医院管理制度［7］。
2.3完善内部经营机制保障措施
在现代医院管理制度保障机制的建立中，应当对内部经营机制保障措施加以完善。其中，人事管理和财务管理是最为重要的两个保障部分。对医院薪酬制度进行科学化的设计，使其能够充分反映出医务人员的劳动价值，职称制度应逐步取消，建立专科医师、住院医师等制度。对人才考评体系应进行完善，逐步建立责任明确、充满竞争活力、激励与约束并重的运行机制，全面推行岗位设置管理，坚持因事设岗、按岗聘用，公开竞聘、考核上岗、能上能下、评聘分开、双向选择、优胜劣汰、择优聘用、减员增效等方式方法，不断地丰富和优化医院的人才储备，结合人才的专业分工，依据保障机制正常快速运转需求的性质和特点，对所有人才进行分类和编组，合理调配资源，实施专业保障，充分做到人尽其才，物尽其用［8］，有效的提高医院的整体水平和社会竞争力。对于财务管理制度，也应向现代化迈进，不断的优化、改进和完善，建立医院总会计师制度，对财务分析、预算管理等进行强化，建立以诊疗成本、人力资源管理费用、行政管理费用、预算管理等为主要抓手的全成本核算体系，从而更大的节省医院成本，促使现代医院管理制度保障机制的有效建立。
2.4明确法人治理机制，理顺法人治理结构
医院管理的好坏，院长既无明确的政治责任又无严格的经济责任，上级部门对国有资产保值增值的监管存在缺陷，院长缺乏风险意识和危机意识，对医院的事业发展必然产生严重影响［9］。在现代医院管理中，法人治理是最为核心的问题，而其中的关键问题则在于医院法人治理机制的建立及治理结构的明确。管理过程中，防治结合、急慢分治、上下联动、分级诊疗、双向转诊、基层首诊等都具有十分重要的意义［10］，通过对医院法人治理的施行，针对信息、技术、人财物的管理，对管理体系与管理架构进行完善，解决好监督权、所有权、决策权和经营权间的关系，建立起权责体系，将各自的责任和利益关系进行明确划分，更好地实现管办分开和政事分开，让医院拥有更大的经营自，才能更好地发挥现代医院管理制度保障机制的作用和效果，有利于保证医疗质量，优化医疗服务，提高医院活力和市场竞争力。在现代医院管理当中，通过建立和运行科学长效的保障机制，通过各个保障环节间的互联与融合，实现各保障体系高效运转［11］，采取有效措施解决不足和困难，提高医院管理水平和管理质量，才能有效发挥现代医院管理制度的作用，更好地推动我国医疗卫生事业的进一步发展。
作者:赵莹莹 单位:防城港市第一人民医院科教科
参考文献:
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2017年7月25日，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（[2017]67号），指出现代医院管理制度是我国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，要坚持以人民健康为中心、坚持公立医院的公益性、坚持政事分开、管办分开、坚持分类指导、鼓励探索创新的基本原则，到2020年基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。这指明了建立现代医院管理制度的具体方向。
1建立现代医院管理制度，需要进一步加快政府卫生管理体制改革，转变政府职能，推进政府依法行政
一是要与社会主义市场经济体制的要求相适应，通过发挥政府宏观调控“有形的手”的作用，解决现代医院管理中的“缺位”和“越位”现象，不断优化卫生资源配置，合理调整资源配置结构，实现基本医疗服务的公平、可持续发展，不断满足人民群众的基本医疗服务需求[1]。二是制定合理的卫生规划，优化和调整公立医疗机构的布局，不断促进卫生资源共享，从而促进资源使用率和服务质量的提高。政府在卫生管理体制改革中，要尊重市场经济规律和医疗服务特点，加强对各类医疗机构经营服务行为的监督管理，不断规范各级医疗机构的经营活动[2-5]。三是进一步明确政府卫生管理责任，构建政府、市场、医疗机构等各利益主体的关系。政府在卫生管理工作中，不仅要充分发挥行政手段作用，通过综合使用行政、经济、法律等手段管理医院。通过制定行业准入标准，对医疗机构、从业人员以及卫生技术应用等方面加强监督管理，不断对卫生服务行为进行规范。积极探索现代医院法人治理结构改革，实行自主管理、自我约束、自我发展的经营模式[6]。在现代医院管理中引入市场竞争机制，不断激发医疗机构运行机制的活力。
2建立现代医院管理制度改革，要改革完善公立医院管理体制和运行机制，推进公立医院法人治理结构建设
目前，我国医院还没有真正实现自主管理、自主发展和自我约束的法人实体，在经营管理上普遍存在着负盈不负亏现象。公立医院的运行机制上，由于实行传统的人事制度和分配模式，导致公立医院运行机制不灵活、资源利用效率不高等问题突出[7-8]。一是公立医院管理体制改革的核心和基础是产权制度改革。目前，公立医院在发展中遇到的主要瓶颈是在产权管理上界定不明晰。建立现代医院管理制度，改革完善公立医院管理体制和运行机制，就是要进一步规范产权制度，制定出台相应的管理规范，通过股份制、股份合作制、内部职工持股、组建医院集团等形式，明晰所有权和财产权等，逐渐实现医院所有权和经营权的分离，公立医院的独立运行经营[9]。二是建立适应市场经济体制要求的现代医院管理制度，实现企业自主管理、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体，需要不断完善医院法人治理结构。现代医院经营模式的发展方向是进行自主化的医院管理模式，在医院管理中坚持政企分开、政事分开。在医院法人治理结构建设中，通过建立管理委员会、理事会或董事会等，在其领导下实行院长负责制，其中管理委员会、理事会或董事会在成员选择上既要吸收卫生行政部门的领导，同时，也要按照一定的条件，公开选聘一定的居民代表、医务专家代表以及医学专家等，通过赋予院长充分的自主权，院长直接对管理委员会等负责，从而将医院的所有权与经营权进行分离[10-12]，以制度化的规范，约束医院的经营行为，有利于提高医院的服务水平和服务质量，有利于增强现代医院的市场竞争力。
3建立现代医院管理制度，必须引入市场竞争机制，为现代医院的发展创造良好的政策环境
一是鼓励和支持民办医院的发展，通过建立医疗卫生服务业所有制形式多元化竞争格局，有利于提供完善基础医疗服务水平。我国传统的医疗卫生系统主要是以公有制经济为主，医院的创立、运行主要是政府进行管理。随着经济社会的发展，人们对医疗卫生服务水平的要求不断提高，公立医院已不能满足人们的需求。这时候，鼓励、支持和引导民办医院发展，形成民办医院与公办医院共同发展的现状，以此建立医疗卫生服务业所有制形式的多元化竞争格局，通过对医院的药品价格、服务质量等方面进行监督管理，规范公立医院和民办医院的发展，从而营造公平有序的竞争环境，共同为人民身体健康保驾护航。二是通过完善医院发展的各项法律法规、投资融资政策等，并在税收和价格政策上进行引导，一方面，在公立医院的改造上吸引更多社会资本参与，另一方面，在民办非营利性医院建设和发展中，通过吸收银行、企业或个人资金以长期借贷的形式投入到口腔、慢性病、婴幼儿保健等服务能力较弱的公立医院中，建立和发展非营利性的专科医疗机构[13]。通过双管齐下，促进公立医院的产权制度改革和非营利性民办医院的发展，使政府财政投入集中到更需要的环节，如医疗保健、贫困地区的医疗服务以及医疗救助等方面，促进基本医疗服务的高效发展，不断满足人民群众对基本医疗服务的多样化需求[14]。随着我国医疗卫生体制改革进行深水区和攻坚期，迫切需要建立现代医院管理制度，通过推进政府职能转变，在现代医院管理中依法行政，改变传统医院管理中的“缺位”、“越位”现象，同时，建立完善医院法人治理结构，进一步促进产权分离，明确权责关系。此外，加强政府的监督管理作用，在现代医院管理中引入竞争机制，形成多元化的竞争格局，实现现代医院的可持续发展。
参考文献
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[关键词]中国特色；现代医院；管理制度；构建途径
1中国特色现代医院管理制度概述
中国特色现代医院管理制度，主要是立足我国当前社会、经济、政治转型时期的具体情况，以提高医院管理水平，推动医院长远发展为目标，构建起相应的分级诊疗服务体系，对政府部门和医院的责权进行明确划分，确保医院法人治理、运行机制等相关内容都可以得到规范，在合理合法的范围内运作，形成能够满足中国特色社会主义发展需求的医院管理制度。在构建中国特色现代医院管理制度的过程中，应该充分尊重医院本身所具备的公益性，重视对人民健康的维护[1]。通常情况下，现代医院管理制度可以分成内部管理和外部管理两部分，内部管理制度主要强调对医院内部不同利益主体的权责划分，核心是构建法人治理，内容包含了法人治理制度、财务管理制度、绩效考核制度、医疗质量管理制度等，通过对权责边界的明确，对医院管理中的人员、物资、财产和技术等进行梳理，促进医院运行绩效的提高；外部管理制度的核心在于体制与机制创新，强调对政府部门和医院的权责边界进行明确，主要内容包括了管理制度、监管制度、补偿制度等相关政策制度及法律法规，能够从宏观层面，对医疗服务体系的结构布局进行优化，理顺医院与市场、社会组织之间的关系[2]。
2中国特色现代医院管理制度构建路径
面对中国特色社会主义的大背景，现代医院想要得到长远稳定发展，现代化的管理体系和规章制度不可或缺，构建中国特色现代医院管理制度，需要在充分尊重我国基本国情和政治制度的前提下，通过对医疗服务体系的构建和完善，满足人民群众对于自身健康的现实需求，对公立医院所具备的公益性进行维护，采取有效措施吸引社会资本，进一步激发医疗卫生行业的发展活力[3]。
2.1创新管理体制
①应该对医院本身权利、责任和利益的划分进行明确，严格遵循《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》中，关于“政事分开、管办分开”的要求，统一外部管理权责，明确政府对于医院的所有权；②卫生计生部门可以在政府部门的委托下，实施监管工作，成立相应的医院管理中心，代表政府来对医院进行管理和运营[4]；③针对公立医院的资产安全、服务效率等，应该推行出资人监管机制，依照规划设计，对公立医院发展的资本性投入进行落实；④应加强智慧化医院的建设，运用信息化技术、大数据技术、云计算技术等，构建自动化、智能化和数字化管理系统，为医院各项工作的开展提供技术支撑，体现管理制度的技术性。
2.2完善法人制度
对于公立医院而言，院长是独立法人，拥有决策权以及经营自主权。需要在医院中建立起相对完善的法人治理结构，确保决策权、执行权和监督权能够相互独立，形成彼此间的制衡关系。在实际操作中，一方面，公立医院本身可以成为法人实体，实现政事分开，拥有独立经营权、法人财产权、认识自主权等权利，政府部门可以依法对医院进行监管[5]；另一方面，医院法人治理结构的核心是理事会，其本身由医院产权所有人和利益相关主体构成，属于独立的决策机构，可以在医院运营中体现民主集中制，在提升医院管理效率的同时，也能够充分维护其公益性。
2.3健全财务制度
财务制度作为医院管理制度的重要组成，必须确保其健全性和完善性。①卫生计生行政部门需要向公立医院派驻总会计师，强化国有资产监管，保障国有资产安全，同时也可以使得公立医院能够始终坚持本身的公益性和非营利性特征。对于社会资本医院，应该对医院财务资产管理制度进行完善，维护出资人的合法利益，确保医院能够实现稳定可靠运行[6]；②应该重视预算管理与财务分析工作，以有效预防财务风险，实现收支平衡，规范医院资产运营，将收入用于医院发展而非盈利。同时，应该将全成本核算的优势发挥出来，做好医院财务风险管理工作，为医院的稳定健康发展提供可靠支撑。③结合职工薪酬发放情况做好财务预算工作，改变原有的薪酬制度，根据工作量、危险程度等因素，对薪酬等级进行科学划分，为财务预算的开展提供可靠依据，并调动职工工作积极性。
2.4优化保障体系
①必须做好基础质量管理，对医疗质量和医疗安全核心制度进行完善和落实，规范医护人员的诊疗护理行为，为病患提供更加优质的服务，提升医疗质量[7]；②应该进一步强化患者感受及体验考评工作，持续提高医疗质量与服务能力，运用病例医疗评价管理、PDCA循环、全面质量管理、病种医疗质量管理等现代化医疗质量管理工具，立足患者角度，做好管理保障体系的优化，在改善医疗服务的同时，促进医院本身服务能力和服务水平的提高；③应该适当提高医务人员薪酬待遇，做好人事薪酬制度的合理设计，以此来充分调动医务人员对于本职工作的积极性，使得医院的公益属性能够切实体现出来[8]。
3结语
综上所述，在全面建设小康社会背景下，人民健康是一个非常重要的目标，更是提升公众生活幸福指数的一项核心内容。立足新医改，应该进一步推动公立医院的改革与发展，完善现代医院管理制度，构建能够让群众满意和放心的现代化医院。基于此，加快中国特色现代医院管理制度建设，不仅仅关系着医院的发展，更关系着人民群众身体健康水平的提高，必须得到足够的重视。
[参考文献]
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[3]赵莹莹.现代医院管理制度的保障机制分析[J].现代医院管理,2016,14(4):37-39.
[关键词]现代医院；管理制度；制度创新
1分析现代医院的发展现状
我国的医院体制有两种：由政府举办的公立医院和具有私人性质的民营医院。两者在医疗卫生服务中的比较通过3个方面体现：①机构的数量。根据2017年底的统计数据，我国的公立医院在所有医院中的比例为45.36%，与民营医院在数量上的差异不大。②资源占有率。截至2017年末，公立医院拥有的诊疗专家及技术人员占整个医疗服务业总人才的81.67%，远远高于民营医院。公立医院拥有的床位数占比为80.31%，比民营医院也高出很多。③服务提供量。民营医院的诊疗量比例为13.71%，住院量比例为15.14%，住院患者手术量占比为12.83%，相比于公立医院提供的服务量，民营医院的占比较低。公立医院就诊人数的增加，使医疗费用上涨，同时为了满足医院需求，国家投入的经费也在增加，而且就医人数与医院的承受力不相符，造成了诊疗制度混乱，环境嘈杂等局面。同时，公立医院在管理政策上依托于政府，在改革和创新等方面缺乏积极性，使管理制度落后，难以适应时代的发展。民营医院虽然在环境和服务中更加有优势，但其治疗费用较高，且很多专家都是外聘，医院的医生体系不完善，虽然在创新和改革中有自主性，但由于是私营企业，没有国家支持，其医疗相关政策的保障性较低，很难得到人民群众的信任，所以在经营方面也有一定的难度。因此，现代医院必须在管理制度上有所创新改革，才能打破众多的制约因素，使医院的各项服务及运行得到改善。
2现代医院管理制度中的问题
2.1对医院的监管制度缺失
在卫生行业中，还没有针对医院管理设定的法律法规，虽然公立医院是卫生行业的主体，但是作用于医院管理方面的制度还不健全。政府部门对医院的监管主要从行业监管和运行监管两个方面进行：行业监管中包括医疗机构的设立条件是否符合，医生是否具有相关的从业资格，以及药品和手术等诊疗手段的价格制定，服务质量标准等方面。运行监管包括对院长的任命，医院资产的调配，财务运行是否合规等方面。不同的监管内容应该由不同的部门来进行，但是公立医院中，两项监管都由政府部门来管理操作，由于医院的运行监管必须要详细的了解其运行状态，而政府部门对其了解程度较低，导致其财务状况及经济运行的监管力度比较缺乏。
2.2民营医院的医疗资源不足
民营医院的发展速度较缓慢，虽然我国鼓励民营医院的设立，但其市场占有率及规模依然不能与公立医院相比。民营医院与公立医院的数量差异不大，但是民营医院的规模一般较小，受多方面因素的影响，其对人才的吸引力较低，设备资源较少。相比之下，公立医院的发展时期长，而且长期受到政府在政策和资金方面的支持，因此规模较大，医疗资源的占有率在80%以上，提供的卫生服务量也高达85%以上。
2.3内部管理受到限制
公立医院缺乏内部管理的自主权利，由于政府部门对其整体的规划起决定性作用，因此医院在名义上的管理者并没有实际权利可以进行制度制定和改革。这就导致员工的工作态度懒散，人才引进难度大，很多员工觉得公立医院的工作像事业单位一样，没有太大竞争力，只要不犯大错，按部就班的工作，就是稳定的。因此，公立医院的体质在一定程度上限制了其发展。尤其是不合理的薪资制度，很多医院的绩效与医生开的药品价格直接相关，导致工作人员过于关注药品提成，在患者就诊时，不能够给予合理的治疗方案，败坏了卫生事业的风气，违背了治病救人的初衷。同时，也降低了患者对医院的满意程度与医疗的整体水平。
3现代医院管理制度的创新路径
3.1优化资产结构整合医疗资源
通过现状分析可知，在我国的医疗服务体系中，公立医院的占比最大，因此为了适应国家对医疗事业发展的要求，必须对医院进行战略性改制，改变传统医院的基本格局，优化其组织构成和资产结构，改善由于各方面原因导致的医疗机构分布不平衡的状态。比如，对医院的现有资产进行合理的规划和整合，加大公立医院的自主权，在制度的制定和实施上给予公立医院法人和管理者一定的权利，根据医院的实际运营情况制定适合医院运营的相关制度，充分利用其优势，改善不足，提高资产的利用率。
3.2加大监管力度
医院作为人民群众生命安全及健康的保障部门，具有公益性质，同时又是一个讲究效益的企业。因此，我国对医疗机构的监管力度必须加强。国家对民营企业的发展是支持鼓励的，不限制其投资主体，同时取消了一些限制民营医院发展的政策，但是并不是对所有方面都不再管理和监督。医疗机构的监管部门要制定科学可行的行业标准，严格把控医院的设立条件，如果不符合国家的相关政策和规定，不能批准其进入医疗市场。对于公立医院，国家更要对其经营范围和经营模式进行严格的审核，对破坏医疗制度或者借助医院谋取个人利益的行为严厉打击。比如，部分医疗人员私自引进不符合标准的医疗设备或者药品。
3.3建立合理的人事制度
由于医院的管理体制一直受政府调节经济活动的影响，对人员的管理上缺乏考察力度，使工作人员缺乏积极性，依靠和推脱或者混日子的心理严重。各岗位的人才流动性较差，缺乏竞争力和上进的动力，部门之间的协作和沟通较少，没有整体观念。同时，工作人员的分布比例不协调，有些部门的人员学历较低，能力较差，但是没有做出相应的调整，也就不能引进优秀的人才，使医院的整体质量受到影响，制约了其发展和创新。因此，医院要对员工加强组织领导，制定合理的人事制度。根据员工的工作能力和工作态度等设置晋升方案，对员工的日常表现给予客观的肯定或者指导，建立相应的奖惩制度。同时，医院还可以组织员工进行专业素养的培训，依据其培训内容及结果设置专业技能的考核，提升员工专业技术的同时在一定程度上也调动了员工的积极性。在薪资待遇方面也要与员工的工作量或者工作难度相联系，使医院的管理在公平、公正的状态下进行，提高员工的整体素质和积极的心态，合理采纳员工的创新型建议等。
3.4重视管理制度的科学性
传统的医院管理模式受计划经济的影响，员工缺乏主人翁意识，也没有竞争压力和生存忧患，所以工作上比较被动。医院在管理上经常依据传统的经验，忽视人力的合理分配，对医院的各项流程缺乏规范性的要求。尤其是公立医院受到政府部门在资金上的支持，其管理者往往不会对成本进行分析和规划，缺少发展创新的动力，在管理期间本着不求有功但求无过的心理，影响医院水平的提高。现代医院的管理要根据市场的发展情况结合社会的实际需求，制定科学的管理制度。其制度的实施不仅能够提高医院在医疗市场上的竞争力，也会在效益上有所增长，同时符合国家的法律法规。综上所述，医院的管理工作需要根据时代的发展不断转变，是一个永不过时的研究话题。只有建立科学合理的管理制度，使医院井然有序的运行，同时为患者提供满意的服务，才能适应社会发展的需要。
[参考文献]
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关键词：医院信息化；现代医院管理制度；信息化建设体系
现代医院管理体系制度是医院在信息化建设推进过程中的理论根基，而医院信息化发展的深化探究是现代医院体系管理制度的重要保障，本文将实际工作对院方在信息化建设中存在的一些重点问题结合起来进行阐述和研究。
1医院管理制度信息化的重要性
（1）是国家推广的战略部署。近年来，国家颁布各种纲领并明确指出，要将医院信息化体系推进工作提上日程，作为国家战略发展部署实施。其所谓现代医院管理信息化体系的含义，即为了能更好优化公立医院改革体系的部署，确保能更好适应社会的发展。在我国颁布的有关信息化文件中强调，通过优化改革方案和创新体系机制，摒除医院信息化发展建设过程中各种弊端，进一步完善国家政府、医院、各业务部门的协作关系，形成统筹兼顾的局面，共同推动医疗事业信息化的公益性、可靠性，深入优化推动医院管理信息化过程，让近现代医院管理实现信息化、全面化成为可能，提高政府和医院的效益。（2）现代医院管理制度的理论根基和保障。对于近现代医院管理体系制度而言，最重要的一点是明确中国政府权力与责任、优化医院内部管理体系制度。医院信息化建立可以借助电子信息技术覆盖面广的便利，尽可能的利用，增强信息公开度，促使决策更加科学化，促进中国政府明确权力和责任，并能和院方在思想上达成一致；另一方面，通过实现医院信息化和组织重组，提高院方决策透明度、监督权益高效益，才能为医院信息化自主管理打下坚实基础。医院管理体系信息化的不断发展全靠信息化体系机制的建设，只有中国政府制定出正确信息化体系机制，才能促使医院信息化高效快速发展。深入推进信息化体系机制和发展是医院管理机制的保障。（3）是医院保持发展的现实需求。在这种近现代医院管理体系下，各院方要持续不断探索创新信息化建设中的管理体系机制，这才能确保能够抓住机遇，将医院发展蓝图和医院信息化相结合，从而增强院方内部核心的竞争力度。然而，就目前大部分医院信息化建设的实际实践情况来看，因为这一体系的机制发展尚不完全，导致信息化发展被制约的事例比比皆是，一般来讲，能进行体系规划很简单，但想要真正投入到实际仍面临许多困难。目前，医院信息化发展已经处于一个关键时期，在电子信息技术迅猛发展的今天，信息化能为医院带来更多新的机遇和挑战。医院设立了相对应的组织和管理体系，并且投入大量人力、财力、物力推动医院信息化体系建设，可是，在这种既复杂又专业的操作环境中，医院设立相应的组织和管理体系无法完全发挥其真正作用，各业务部门之中仍旧存在条框分离、自我主义严重等现象。只有持续不断探究新型信息化建设体系机制，中国政府和医院才能抓住这种新机遇，从而将信息化和医院发展规划相结合，提高医院内部核心竞争力度。
2建设过程中的突出问题
（1）错误标准。信息化的有利之处在于大数据的挖掘和有效利用。截止目前，虽然我国医院信息化体系建设已经在相应的技术上取得了突破性进展，但是在医院信息化体系建设标准上尚不符合正确标准，没有实现统一性，各个系统的对接口也有所不同，这中间产生的数据差异很难与社会相通，造成可利用数据少的局面，这种“信息错误”严重影响信息化的有效发展。（2）财力匮乏。近年来，中国政府有关部门每年对医疗事业的投入逐渐增多，约合80亿，但实际投放于医院信息化建设体系机制的资金仅仅为其中的5%；与此同时，医院自筹资金投入于信息化建设的数量也仅仅占医院收入的2%，这其实与我国要求的不低于收入的5%还有很大差距，在这种情况下，医院会把有限的资金放在更重要的医疗事业当中。但是如果没有足够的资金作为支柱，医院信息化体系建设在其建设质量和最终效果上都得不到有效保障。（3）规划不合理。目前，医院管理系统建设来源于行政和发展两方面。然而，它不仅关联内部的高效益发展，还需要不断深入优化，这也是医院管理逐步向精准、科学化发展的过程。大多数医院在整个信息化建设过程当中规划不合理、缺少正确的战略部署，还存在“以局部为重”的管理方式，这不但会直接影响医院整体高效益发展，而且为院方在日后信息化体系建设发展中造成阻碍。与此同时，医院信息化建设迅猛发展也给院方内部流程改造带来变革，而与其相应的管理体系制度却没能保持更新，这样一来，在实际工作当中没有正确的约束和规划行为，信息化建设也无法达到预期效果，就会延缓医院管理信息化建设发展。（4）人才匮乏。随着医院改革的优化，信息化任务愈加繁重，对于人才的需求也是十分迫切，医院信息化人才紧缺现象越来越严重。大部分医院工作人员知识体系较单一，整体水平差，对于建设医院信息化缺乏合理人才结构，缺少既有电子信息技术又有医疗管理技术的人才，这将拉低医院管理信息化建设的整体效率。
3结束语
综上所述，医院信息化体系建设是漫长的，不但需要中国政府与院方的合理规划、而且还需要双方齐心协力推动机制发展，才能保证信息化建设与近现代医院管理相结合。本篇文章在现代医院管理角度出发，探究医院整体信息化推动机制建设过程中的重要问题和相关对策，希望对有关部门和工作人员提供借鉴。
参考文献
一、岗位制度
二、医师值班交接班制度
三、院总值班制度
四、消毒隔离制度
五、处方制度
六、查对制度
七、请示报告制度
八、请销假制度
九、财务会签制度
十、会计、出纳岗位制度
十一、车辆管理制度
十二、差率费报销制度
十三、三重一大制度
请示报告制度
凡遇到下列情况，必须及时逐级向有关部门及院领导请示报告：
1、意外灾害急救，接收大批创伤、中毒或传染病人及必须动员全院力量抢救的危重伤病员等。
2、凡为伤病员施行重要脏器切除或移植、截肢等重大手术，首次开展重要的新业务、新技术等。
3、门诊部或病房发现国家规定管理的传染病。
4、发生医疗事故、医疗纠纷或严重医疗、护理差错，贵重医疗器材损坏或被盗、贵重或剧、毒、麻药品丢失、成批药品变质、失效等。
5、收治外籍病员或收治涉及法律问题、公安部门正在审查的病员。
6、收治有自杀倾向的伤病员。
7、与社会上发生冲突时。
8、需要重大的经济开支时。
医师值班交接班制度
(一)各科在非办公时间及假、节日均设值班人员，值班人员必须坚守岗位履行职责，保证诊疗工作不间断地进行。
(二)每日下班前，值班医师接受各级医师交班的医疗工作，交接班时应巡视病室，了解危重病员情况，做好床前交接班。
(三)各科室医师在下班前应将危重病员的病情和处理事项记入交班簿并交班。值班医生对危重病员，所采取的检查、治疗措施，应做好病程记录并扼要记入交班本。
(四)值班医师负责各项临时性医疗工作和病员病情变化时的临时处理，对急诊入院患者及时进行检查、填写病历并给予必要的医疗处置。
(五)值班医生遇有疑难问题应逐级请示上级医师处理。
(六)值班医师不得擅自离岗，护理人员要求诊视病人时，必须立即前往。
(七)值班医生在晨会上报告病员情况，危重病员须在床旁交班。
（八）每日早晨上班利用半小时时间召开由值班护士进行护理日夜交接班等。
院总值班制度
(一)院总值班由院领导和职能科室相关人员参加，负责处理非办公时间内的医疗、行政和临时事宜。及时传达上级指示处理紧急事宜。
(二)负责检杳科室值班人员在位情况，对重要部门，科室要到场检查，了解情况做到心中有数。
(三)值班人员遇有不能解决的重大问题，应及时向院领导请示报告，根据领导意见负责组织处理。
(四)总值班人员，按时认真做好交接班工作。坚守岗位、尽职尽责、认真做好值班记录。
(五)值班领导根据需要有权组织人员，集中力量解决临时发生问题，有权调动医院机动车辆。
(六)值班时间：每天正常上班时间以外的时间，均由总值班负责。
(七)每天交班前，清扫值班室内卫生认真做好室内物品交接。
消毒隔离制度
(一)医护人员以及其他工作人员必须高度重视消毒隔离制度，严格执行无菌操作规程，以防止院内交叉感染。
(二)各科室均要有严格的消毒隔离制度，并应遵照执行，科主任与护士长做好检查、监督工作。
(三)门诊或普通病房发现法定传染病人或可疑病人应立即上报，并要采取积极有效措施，妥善处理。
(四)传染病人用过的敷料，器械均应按规定处理。排泄物、呕吐物必须经过净化消毒，传染病人用过的衣物、被服应消毒后再清洗，医院污水须经过消毒处理后才能排放。
(五)医务人员进行各种操作、诊疗、处置前后均应流水洗手，各部门必要时备有0.2%的84消毒液浸泡手，每天由护士负责更换消毒液。
(六)全院各科室污物，废物要用容器袋装好，分类进行统一处理，不准乱堆乱放。
(七)全院医务人员上班时应必须穿戴工作衣、帽，着装整洁，无菌操作时应戴口罩并严格遵守无菌操作规程。
(八)院感染专职人员应定期组织检查消毒隔离工作，深入科室进行监控监测，做好检查记录。
处方制度
(一)处方权限
1、在职各级医师的处方权，需经各科主任提出，并填写表格，报医务科，医务科对其资格确认后登记、备案，由院长批准，通知药剂科，有处方权医师应将本人之签字留样于药剂科。
2、处方必须由医师本人书写，严禁先签好空白处方由他人临时填写药名、数量等，任何人不得摹仿医师在处方上签字，各级医师不得为自己及其亲属开方取药。
3、麻醉药品处方应由主治医师以上医师或经院领导批准授于麻醉药品处方权的医师签署方为有效，急救时值班医师可按病情需要使用麻醉药品注射剂，用后由具有麻醉药品处方权的医师补签处方。
4、药剂师有权监督医师合理用药，对不合格的处方、乱开方、滥用药者，药房有权拒绝发药，药剂师不得擅自修改处方内容。
(二)处方书写
1、处方原则上用中文(必要时可用拉丁文)，要求字迹清楚、项自书写完整，药名、剂型、剂量、单位、用法书写正确，不得涂改，如有修改时，医师应在处方修改处签字，处方年龄项应按实足“岁”或“月”填写。
2、药品名称、剂量、单位以《中华人民共和国药典》为准，如因医疗需要，剂量超过药典规定时，医师须在剂量旁重加签字，方可调配。
3、药品用法应写明冲服、含化、口服或皮下、肌肉、静脉注射，以及每次剂量和每日用药次数，外用药品应写明用法及用药部位。
4、每张处方仅限1人，严禁以甲病人名字给乙病人开方取药。
5、西药处方每一药品须另起一行，麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品与普通药品，内服药与外用药不得同开一张处方。
(三)处方保管
1、每日处方按普通药品、麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品分别装订，并加封面，集中妥善保存。
2、普通药处方保存期1年，精神药品处方和医疗用毒性药品处方保存2年，麻醉药品处方保存期3年，到期由药剂科报请院领导批准后销毁。
查对制度
查对制度是保证医疗安全，防止事故差错一项重要制度。所有工作人员必须严格执行本岗位查对制度。
(一)临床科室
1、医生在开处方，医嘱或进行诊疗时，必须仔细查对病员姓名、性别、年龄、床号、住院号(门诊号)。
2、执行医嘱时，要进行“三查七对”：摆药后查；服药、注射、处置前查；服药、注射、处置后查。对床号、姓名、药名、剂量、浓度、时间、用法。观察病情变化和处置后反应。
3、清点药品时和使用药品前，要检查质量、标签、失效期和批号，如不符合要求，不得使用。
4、给药前，注意询问有无过敏史，使用毒、麻、限剧药品或精神药品要经过反复核对，静脉给药要检查有无变质，瓶口有无松动、裂缝；给每种药时，要注意配伍禁忌。
5、值班护士查对医嘱时不准聊天，不打电话，不准闲人进屋，整理医嘱时，必须认真核对，做到准确无误。
6、除紧急情况外不得使用口头医嘱，执行口头医嘱时，必须仔细核对，执行后必须及时补写医嘱。
(二)药房
1、配方时，查对处方的内容，药品剂量、配注禁忌。
2、发药时，查对药名、规格、剂量、用法与处方内容是否相符；查对标签(药袋)与处方内容是否相符；查对药品有无变质、是否超过有效期；查对姓名、年龄；交代用法及注意事项。
(三)检验科
1、采取标本时，查对科别、床号、姓名、性别、检验目的。
2、收集标本时，查对科别、姓名、性别、联号，标本数量和质量。
3、检验时，查对试剂、检验项目。
4、检验后，查对目的、结果。
5、发报告时，查对科别、姓名、检查项目及结果。
(四)理疗科及针灸室
1、各种治疗时，查对科别、姓名、部位、种类、剂量、时间、皮肤。
2、低频治疗时，查对极性、电流量、次数。
3、高频治疗时，检查体表，体内有无金属异物。
4、针炙治疗前，检查针的数量和质量，取针时，检查针数和有无断针。
(五)特殊检查室(心电图、脑电图、超声波)
1、检查时，查对科别、床号、姓名、性别、检查目的及部位。
2、诊断时，查对姓名、编号、临床诊断、检查结果。
[关键词] 绩效管理理论； 医院绩效管理； 应用
[中图分类号] R197.322 [文献标识码] B [文章编号] 1005-0515（2012）-01-237-01
绩效管理管理是医院管理的一个而人力资源管理又是其中一项重要内容。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。我院在数字化医院管理下，将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，提高了医院工作人员工作效率及质量。现就具体情况介绍如下：
1 绩效管理理论分析 绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。
2 医院绩效管理的应用目的 (1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
3 医院绩效管理的总体思路和方法
3.1 绩效计划制定 根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收人的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
3.2 绩效辅导实施 在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
3.3 绩效评价与反馈 医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
3.3.1 绩效考核问题 绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。
3.3.2 医院绩效考核的主要应用 在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：①个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。②某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”。
4 医院实施绩效管理的原则 医院实施绩效管理必须把握好以下原则：(1)人才是绩效管理的第一资源；(2)公开、公正、公平、实事求实、兑现承诺；(3)双向沟通和目标一致；(4)绩效管理要与岗位配置管理、薪酬管理以及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值；(5)行政管理人员承担义务并全员参与；(6)制定科学、规范、可行的绩效管理方案；(7)领导重视绩效反馈，正确区分责任；(8)以人为本和科学激励；(9)科学考核、及时反馈；(10)尽量达到业务流程和劳力资源流程的最佳结合；(11)尽量降低行政管理成本；(12)动态、持续的员工培训与质量改进。
参考文献
[1] 周伟,苍柏,张丹阳,高士香.关于医院工作效率指标的应用研究[J].中国卫生经济,2006,(12).
关键词：成本核算；控制；公立医院；管理制度；现代医院
引言
现代医院管理制度是医院管理方面系列制度的总称，它的应用，能让医院发展满足社会发展、医院改革的需求，让医院可以保障内部管理的水准还有自身运行的效率。在当前医改的形势下，公立医院需要通过组建专门的机构、积极探索医院改革、完善医院的管理制度、制定成本核算管理办法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不断探索成本控制与优质服务的理想结合点，促使公立医院能在行业竞争中保障自身的竞争力。
1公立医院的成本核算及控制作用
公立医院在当前的医改形势下，不仅要面对医疗改革带来的不确定性，还有医疗市场激烈的竞争，以及患者对医疗服务需求的多元性，迫使医院从扩张规模的粗放式路径转向追求质量和效率的运营之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建设节约型医院，在成本管理中应用“价值链”等优秀的管理理念，在成本的核算及控制内纳入医院的物力、财力及人力的资源，提高运行效率，将医院的运行成本降低，实现借支降耗，让成本能被科学、合理的控制在理想范围中。其次，在成本的核算还有控制支持下，医院能获得控制医疗费用、科学定价医疗服务的关键依据和手段，让医院内部医疗服务具体价格得以有效完善[1]。公立医院实施成本核算的目的在于强化成本控制、保障服务质量，并且为主管部门优化医疗卫生服务资源配置提供信息支持，在当前多元复合医保支付方式下争取更多的话语权。医院应该利用成本的有效控制和核算，在让医疗服务的质量可以得到保障前提下，充分让服务成本降低。由此可见，成本的有效核算及控制对医疗服务实际定价、控制医疗费用等工作有着重要的现实意义。
2现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制问题
2.1理念方面问题
现阶段，部分公立医院对于成本核算概念的理解不够深入，成本控制意识不强，没有与之相匹配的成本核算体系和绩效考核机制，加之信息化管理系统建设进展缓慢，影响成本核算的效率和数据的可靠性，大大影响成本核算体系的运转，作为医院管理者，需重视成本核算和控制工作，它是衡量一个医院经营管理绩效、提升综合竞争力的方向标。
2.2方法方面问题
医院成本核算是指医院对其业务活动中实际发生的各种耗费，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立医院根据自身实际管理需要，针对成本核算对象的不同，运用不同的成本核算方法，达到成本控制的目的。目前，成本没有统一的核算标准，成本分类比较复杂，可按成本效益期间划分，也可按照成本归属划分，或者按是否可控划分。医院应在实际管理过程中，研究出与之管理理念契合的核算方法，正确分摊成本费用，从而达到成本控制的目的。
2.3基础方面问题
通过分析公立医院会计核算方面的制度分析可知，涉及成本范畴的，只粗略规范了基本的成本核算，仍无法和现代医院科学管理机制完全相匹配[3]。在实际成本核算及控制中，除了制度问题，各医院成本核算信息化程度不一，建设水准也参差不齐，在数据采集，计算分析等方面仍非常落后。成本核算系统需建立在财务人事、物资管理、门诊临床等各子系统融合的一体化管理平台，优化系统之间的接口处理和数据的统一标准，为构建成本分析打下坚实的基础。
2.4职能效应问题
部分公立医院在内部管理中，未能构建完整的成本管理决策和监督机构，为此医院不能有效的开展约束内部成本管控方面活动，使得成本核算的各级职能效益无法凸显。医院各部门需明确其在成本管理中的职责和角色定位，落实好工作任务；结合成本分析数据及成本管理建议，确定医院成本控制方案，确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。
3现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制方法
3.1引进先进工作理念
在现代医院管理的制度下，医院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要确保医院和职工都能更重视控制及核算成本，培养控制和核算成本的正确理念[4]。医院需要将医疗改革实际路径当做核心，对有效的成本控制和核算理念进行探索，确保此理念能紧密结合于医院的财务具体制度，明确划分在成本的控制及核算活动中，各个人员的管理具体职责，以此对效益及成本彼此的关系合理完成梳理。而在对有效工作理念合理确定后，为梳理内部的良好意识，医院通过对OA、企业微信等平台广泛应用，对新型的工作理念积极宣传，确保各人员能充分掌握成本控制和核算的先进理念。
3.2使用恰当的工作方法
在公立医院，要让成本的控制及核算工作能被加强，医院需要从自身管理工作需求出发，找到与之发展规划相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可见，医院应该拥有创新意识，能在内部管理中，因应不同情况，积极改良科室成本的核算及控制方式。选用恰当的工作方法，分析成本变动、成本差异及产生的原因，制定降低成本的措施，编制分析报告。健全成本分析指标体系，结合医院实际情况，通过对各类经济指标进行分析，及时反映医院的成本水平和经济管理现状。同时，医院可以利用预算管理，以事前角度对成本做好控制，结合绩效手段对成本进行控制，利用分析、评价及考核强化这一模式，以事后角度对成本进行有效控制。结合成本控制及核算的多种方法，促使医院逐步完善成本管理的科学体系，努力实现医院成本最优化的目标。
3.3加强基础型的工作
对现代医院的管理制度分析可知，其中要求各个公立医院，需要重视内部成本控制和成本核算在基础工作上的问题，尤其重点关注数据的整理、收集及分类等工作方面的改进，并尝试在医院内部成立专门机构，为机构配备能力出众的职员，将内部信息化的建设做好，将医院在控制及核算成本中的基础工作做好做全。此外，在公立医院中，还应该将清产核资这一工作做好，对成本控制和核算的基础数据初步建立，仔细落实在购置医疗设备、建设医疗项目等涉及的内部财务分析，在确保存量资产被充分盘活基础上，对增量合理的进行控制。在此基础上，建立健全资产管理制度，加强医院实物支出管理和控制，确保医院成本核算工作的有效开展。
3.4精细化的流程控制
在有效控制及核算内部成本时，公立医院应该尝试对工作流程的精细化控制，确保明确参与成本控制和核算的人员管理职能，将各人的责任利用有效制度落实到位，以此有效约束各人员的工作行为，保障其工作规范性，避免因人员散漫等问题，使得成本控制还有核算工作受到影响，让各人员能充分发挥其职能作用。3.5加强内部资产管理在公立医院，为让病患得到医疗优质服务，促进医院医疗水平的提升，公立医院一般会逐年对医疗设备进行更新，并不断引进一些新的设备。在对医疗设备进行引进时，医院应该对成本投入还有产出进行充分的考虑，在投入和产出不能成正比时，则会导致设备资源被闲置并且浪费，使得医院的管理成本增长。为改变这一问题，在公立医院内，可以尝试责任风险共担的这一机制，应用谁申请谁负责这一理念，让责任能在个人及科室方面落实，促使投入产出提高实际回报率，让医院的成本支出可以更为合理和科学。
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