时间：2022-12-11 21:31:55
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论文摘要:人力资源管理是交通企业管理的核心,是交通企业培养竞争优势的“重中之重”。这里从“人才流动”、“不断激励”、“健全制度”等三个重要的人力资源管理内容入手,提出一些具体的管理措施。
现代企业的竞争,是“人才”的竞争,交通企业如何在竞争中求得生存和发展,说到底还是“以人为本”,发现、使用、培养人才,造就一支团结、奋进、高素质的员工队伍,无疑已成为交通企业发展的真正的动因。
1适度“流动”挖掘潜能
人才流动的意义,决不局限于交通企业和“人”之间为相互寻找合适的人才或合适的企业(岗位)的一种市场行为,还在于通过市场化的流动,企业能使其员工最大化的发挥才能并充分挖掘其潜能;而“人才”尽心竭力为交通企业(岗位)奉献自己的才能和潜能。因此,建立科学、适度的“人才流动”机制是交通企业保持其发展活力的基本条件。
1.1人才流动的一个前提
由于人才流动的市场化,自愿、坦诚和公开的双向选择机制已成为人才流动的一个前提。企业既处于选择和放弃人才的角色,同时,也处于被选择、被放弃的角色。为此,必须牢固树立人才的市场观念,防止“朝南坐”或“愿者上钩”的情况发生。
1.2人才流动的两种形式
(1)以人才的能进能出为形式,注意把好交通企业员工基本队伍的相对稳定和小比例人才的相对流动之间的尺度,一般可控制在每年8%以下的流动量为宜。与此相配套,实施年度员工流动(淘汰制),吐故纳新,增进活力,根据企业需要定职定岗,并实行“以岗定薪”制。
(2)以人才可上可下为形式,注意淡化交通企业领导干部与员工的界限,形成企业内部人才正常的流动机制,一般可控制在每年至少5%的流动比例为宜。与此相配套,实施“年度岗位述职制”。根据员工能力、表现及公司需要“换职换岗”并实行“变岗变薪”制。
1.3人才流动的三个原则
(1)确立用人“业绩、能绩先决制”,以“业绩、能绩”决定人员的去留和升降。避免看材料、听介绍而定局的状况,防止“看看档案、人才难得、一经使用、哭笑不得”的现象发生;同时对“劳模式”员工进行肯定时,也应提防以晋升职务取代奖励杠杆的现象发生。
(2)试行公司、部门在人才流动中的“双效否决制”,真正使企业在人才的引进和使用上“唯才是举”,从而有效防止“用人唯亲”、“任人唯亲”的现象发生。
(3)坚持关键岗位用人的“标准裁决制”。以刚性的标准去衡量招聘或调动、晋升对象。使关键岗位上的人才名副其实,在万不得已时,也应坚持使用标准,“宁缺勿滥”,以免造成不必要的遗憾。
2不断“激励”攻克“惰性”
交通企业人力资源部门对人的管理,不同于其他部门对资金、设备、产品等客观事物的管理,而是对思想有变化,情绪有波动的“人”的管理。为此,要非常清楚地认识到,存在于每个人体内的“惰性”和“惯性”,主动积极的去防止“惰性”及其“负面惯性”的发生,并善于使用“激励”这一攻克“惰性”,弘扬“正面惯性”的最为有效的武器。
2.1实行分配激励机制
先进的分配激励机制,是调动和持续调动员工积极性的动力,它可由以下两个构件组成。(1)建立与高效率相当的、有社会吸引力的、稳定的工资福利保障机制,增强交通企业在社会上对人才的凝聚力。
(2)强调功效挂钩的激励机制,用好奖惩杠杆,把企业年度目标、月度目标等阶段性目标与对员工的激励机制挂钩,推行“大效大奖、小效小奖、负效负奖”的奖励制度。
2.2推行精神激励机制
在市场竞争日益激烈的今天,企业领导通常已深谙“得才者昌、失才者亡”秘诀,但是,要“得才”,除了建立较为优厚的工资福利待遇外,交通企业所树立的经营形象,是其不可忽略的关键因素。
(1)确立企业短期发展目标和描绘企业中长期发展蓝图,经常地灌输企业员工与企业共兴、共荣的思想,激发员工主人翁意识和为企业的发展而拼搏的奉献意识。(2)建立企业员工“星级制”与干部“晋升制”的组合机制,使“能人”因有机会晋升而更加拼搏,使“好人”(未必具备领导素质,但爱岗尽责的员工)因有机会晋级(星级)而更加投入。形成交通企业内部既给“能人”带来希望,又给“好人”带来曙光的小气候。
(3)完善命名企业功臣和总经理嘉奖令机制。交通企业按年度命名企业功臣,不定期地对特殊奉献的员工颁发总经理嘉奖令,使企业优秀员工的事迹和精神在嘉奖过程中得以弘扬光大,形成良好的企业内部立功竞争机制。
(4)推行“员工守则”和“作业计划”日训制。在交通企业中,拟定合乎企业实际的“员工守则”,养成工作有计划的良习,并推行班前“日训制”,让每个员工时刻牢记如何才算是一个合格的企业员工,如何为完成公司计划努力做好当日工作。
2.3用活目标激励机制
确立正确的经营目标,是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标,应以其总目标为基础,拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。
(1)阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标,每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制,由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核,提出奖惩意见。
(2)重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心,不定时的调整和布置阶段重点目标,提出实施时间要求,根据完成时间进度及完成质量,由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。
(3)与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失,企业在阶段考核中,可以及时洞察被考核对象的能力及业绩,对不胜任者做出罢免决策,避免损失。
3健全制度
交通企业人力资源的开发和管理是一个系统,涉及到对员工的引进与辞退、使用与培养、约束与激励等诸多方面,为此,建立和健全相应的制度,以规矩定方圆,是交通企业人力资源工作不可或缺的重要环节,目前主要可建立并完善如下制度。
(1)双向选择的人才流动制度。即在劳动法的规范下,交通企业员工通过劳动合同,依法进行流动,充分体现员工择业和企业用人的自。
(2)按岗位要求确定的岗位责任制。交通企业要按照各类职务和岗位的标准,把适合的人选用在恰当的岗位上,使人尽其才,才尽其用。
(3)高薪高效的企业工资和效益、效率优先的奖金发放制。真正把员工劳动成果与其业绩挂钩,使优者优薪、优者高奖、庸者低薪、庸者无奖。
(一)管理现状江苏省镇江市公路管理处是受法规授权，具有行政执法职能的事业单位，主要承担全市普通国省干线公路和农村公路建设、维护及管理工作；负责全市公路路政管理、超限运输治理、路网运行调度管理，以及公路管理与服务、应急指挥与处置工作。在业务上和行政上分别隶属于江苏省交通厅公路局（省路政总队）、镇江市交通运输局的双重领导。下辖丹阳、句容、扬中、丹徒4个辖市（区）公路处和镇江市区公路管理站、312国道镇江段公路管理站、镇江市公路超限治理检测站、镇江市公路养护应急处置中心、镇江市公路（桥梁）检测中心5个直属单位。全系统现有职工总数为360人。
(二)存在的主要问题
1、职工年龄结构不合理。对现有人员数据的统计，35岁以下的人员偏少，35--50岁以上的人偏多，人才梯队残缺，表现为公路人才严重“断档”。公路体制改革后，由于缺乏有效的配套政策，公路部门需要的人员难进来，进来后留不住；不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响，以及用人机制的问题，一些文化程度相对较低的，充当公路养护管理第一线的骨干，他们虽有丰富的工作经验，但随着大量新技术、新工艺、新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下。
2、人员知识结构不尽合理。首先，表现在人才总量相对不足，2003年公路管理体制改革后，人才大多集中于机关管理岗位，一线的专业技术人才严重缺乏。其次，表现在层次结构上，以初、中级层次人才居多，高层次人才较少。公路系统大专学历以上的人员占总人数的80%，研究生仅占总人数的3%，高级职称人数占总人数的6%，高层次人才严重不足。再次，人才分布不够合理，在22名高级技术人员中，处本级16人，在10名研究生学历人员中，处本级8人，其中研究生学历有3个县（市、区）公路处空白，高级技术人员有2个县（市、区）公路处空白。这样的人才比例既不能满足管理工作面临的新要求，也不能适应公路建设快速发展的新形势。能够在重大行业管理及其他方面有新思路、创造性、先导性的人才较少，学术带头人、技术带头人尤其缺乏。
3、复合型人才相对缺乏。随着事业单位改革步伐的不断加大，对科技与管理人才的素质要求不断提升，人才的交流调动更趋频繁。由于许多职工长期从事单一岗位，且学习方向单一，形成目前单技能人才多，复合型人才缺乏的状况。对公路行业人事制度改革工作的实施，人才的交流、调动和使用带来很大限制，也制约了公路事业的顺利发展。
4、人力资源管理方式过于陈旧。公路行业大多数单位的人力资源管理方式还停留在传统的人事管理模式上，仍把人员作为是单位的生产工具，只重拥有，不重培训开发；在用人上，只限于内部的小圈子，论资排辈，重关系，轻业绩现象依然存在。
二、存在问题的原因分析
1、缺乏人力资本理念。一方面仍然坚持以物为中心的理念，以人为本的管理理念落实不到位，主要精力侧重于抓管理抓建设，认为人力资源的管理是次要的、从属的，甚至是浪费时间、精力与财力的；另一方面，把人当作生产的一个要素、一个静态的生产要素来管理，忽视了劳动力在生产要素中所起的决定性作用，忽略了劳动力的五种需求中的高级需要，尤其是精神方面的需要；不尊重人的个性、特长，更不注意主人翁地位，劳动者的主动性、积极性和创造力受到很大压抑，造成行业缺乏应有活力。
2、缺乏科学的选拔机制。现行的选拔制度仍沿用机关事业单位人事管理，计划经济色彩较浓，极不适应现代部门良好发展所要求的择优录用制度。人员选用权力过分集中，缺乏公开民主机制，缺乏法制化规范和科学操作程序。人员选用受论资排辈影响较大。
3、缺乏有效的绩效考核激励机制。目前对职工缺乏一套行之有效的绩效考核机制和反馈办法。考评标准不规范，制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。考评方法单一，在人员考评的具体实施过程中，没有将考评方法综合运用，不能有效的激发职工创造性和主观能动性，导致职工积极性不高。
4、缺乏有效的培训机制。相对于目前公路行业突飞猛进的发展变化而言，公路系统对人力资源开发的投入是十分不够的。虽然引进了高层次的人才，但是对人才只管使用，较少考虑技能培训的再学习，使人才的潜能难以调动和持续发挥，人力资源价值得不到充分体现，其积极性和创造性难以发挥。现有的培训形式单一，重理论不重实践，重形式不重时效，忽视现有人员的年龄、心理特征、工作需求、发展需要，造成培训低效。这样没有给公路人才创造再学习的“充电机会”，时间久了，知识不能更新，而且也不能形成一种浓郁的科研氛围。
三、解决问题的对策
1、转变观念，把人力资源管理摆上重要日程。公路行业作为服务型行业，要严格履行好公路行业公共管理服务的职责，必须经建立一支高素质的干部职工队伍为保证。为此，公路行业应该切实把人力资源管理列入重要议事日程，加大人才管理和培养力度，创造公路行业人才成长的融洽氛围。要从遵循人才成长规律入手，在创造公路行业良好成长环境和健全优化培育机制上下功夫，切实把培养人才作为人才管理中的重要工作来抓，且要抓好落实工作，努力做到“培养一人，得益一方”。同时，要突出重点，在改善各专业不同年龄层次结构的同时，着力把培养公路工程专业技术人员，具有现代科技知识和公路管理专业技术人才作为整个培养的重点。交通部近年来提出“三个服务”的要求，号召全行业创建“创新型”、“服务型”行业新形象，各级公路部门越来越充分认识到人力资源管理的重要性，在人力、物力、财力上加大投入，在运行机制上不断深化，公路人力资源管理得到了明显加强。
2、立足长远，合理制定人力资源规划。根据省交通厅公路局“强基工程”的要求，市级以上公路机关管理人员全部达到本科以上、县级公路机关管理人员全部达到大专以上；同时，围绕“加快建设，服务发展”的思路，切实做好镇江公路行业人力资源规划，制定必要的公路系统人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保公路行业对人力资源在数量上和质量上的需求，协调好全市国省干线公路的建设、养护、管理，路政执法等条口工作人员的比例。
3、严把入口，把好人力资源引进关。根据镇江公路行业发展的具体情况，引进学历层次相当的人才，使人力资源恰到好处的合理使用。早在上世纪90年代末，镇江公路处在引进人才时就作出必须达到本科学历的规定；近年来，又根据新时期公路发展形势需要，重点引进博士、硕士研究生。除了引进部分高学历、高职称的人才以外，对一般性管理服务岗位，通过“人事”、合同聘用等形式，招聘一些对口的大中专年轻人才，形成学历、年龄合理的学术梯队、技术团队。在引进人才时，合理配置新招聘的人才的专业比例。既要有学习公路、土木、交通工程相关专业的人才，又要引进一些经济、法律、人力资源、管理工程等相关专业的人才。
4、不拘一格，建立合理的人才竞争机制。建立选人用人新机制。大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位。按岗设人，促进结构合理。要从根本上打破人才终身制，实行能进能出、能上能下，消除冗员。
5、效率优先，完善激励考核制度。一是实行自主灵活的内部分配办法，推行岗位管理，打破职工的身份界限，建立“按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬”的分配体系，淡化人的资历等因素。必须严格执行随岗定薪，岗动薪动。允许事业单位高薪聘用拔尖人才和特殊人才，实现一流人才、一流业绩、一流报酬。二是在建立分配激励机制基础上，建立健全绩效考核机制并与之相配套，才能使二者相得益彰。一是要制定明确合理的绩效标准，科学引导、考量职工的行为；二是要选择搭配合理的考核方法，对于不同类型的工作岗位实行差异化绩效考核；三是要合理地选择考核者和考核信息，保证考核公开透明；；四是进行绩效沟通和绩效反馈，提高职工的满足感。
国内大型油田集团在完成了构建现代企业制度后，各个油田的安全管理办法和运行规则都发生了本质的变化，导致了上市公司和存续公司两个主体的利益差别化。上市公司内部机构较为完善，设有专门的资源管理供应处，但是存续公司也重复对该部门进行设置，并且将油田物资转交给上市公司看管。这样导致了上市公司既要对本公司进行物资供应，还要满足存续公司的物资需求，加大上市公司的资源管理供应处，从而影响整个运行机制的正常运转。在这种不健全的物资管理以及供应体制下，各部门很难避免权钱交易这一恶劣现象的出现。在利益的驱使下，个别物资供应商会运用极端的手段抬高油田物资的竞争度，通过贿赂等非法手段对产品进行推销处理。为解决此类问题，相关的油田物资供应管理部门会出台相应的对策，但是对策的实施会受到外界因素较大的影响，无法正常实施。具体包括，部分物资供应系统的管理人员不会按照正常的手续和规律办事，而是出于人情世故的影响，使得油田物资供应变成了的平台，权钱交易现象层出不穷。另外，物资的物流（采购、运输、包装等）环节，都没有舍弃计划经济影响下的管理方式，虽然这种管理方式能够轻松掌握物资供应的实时状况以及调剂余缺，却造成了分割成块、自成体系的不良现象，使流水线般的生产、流通、销售等环节没有联系，造成了库存量巨大以及占据较大资金空间的后果，给油田企业造成了巨额损失。因此，油田物资供应系统安全管理改革仍任重道远，需要不断完善和创新。
2油田物资供应系统的安全管理创新策略
2.1完善油田物资供应系统
油田实现大规模物流的前提是油田物资供应系统的创建，现如今，对其完成符合现代化企业条例的创新迫在眉睫。因为企业在这方面的改革创新过程十分复杂，所以在改革的初级阶段必须进行规划统一，并分步执行。具体可以分为三个步骤：第一，将物流的各个功能进行整合，这是完善油田物资供应系统的初级阶段；第二，加大力度提升物流的功效，这是完善油田物资供应系统的发展阶段；第三，以服务规则为根本，满足第三方的所有要求，并以此为基础创建完备的、系统的社会化服务制度，达到降低企业成本和提高油田综合效益的目的。
2.2扩大油田物流格局
如今油田物资供应管理的实际开展中，还存在采购渠道不稳定、储存物资管理不统一等问题。只有将这些问题妥善解决，才不会影响扩大油田物流格局的总体前进。因此，在完善了油田物资供应系统的前提下，创造一个完善的油田物资供应信息获取平台，是油田企业进一步的目标。在研究分析了二、三级单位的职能和工作范围后，对油田物资供应网络实施统一规划，进一步实现一、二级物资供应网络的紧密结合。在规划的过程中，完善的油田物资供应系统将以完善配送服务机制以及构建配送价格制度为根本，并且在此基础上创造油田物资供应信息获取平台，在结合了实际的供应物资数据后，对其进行整合。在详细的操作程序上，加大力度改造和更换物资供应设备，对物流的各个功能（检验、信息服务、加工等）进行完善和优化，增添必要工序以及设备，其中包括分拣、包装等，真正满足油田大物流格局的各个要求。以此途径对物流格局进行扩大和优化，使得油田物资供应系统进一步实现集中管理、协同运作等先进运行模式。
2.3提高工作人员安全意识
重视对干部职工进行安全培训，在培训中提高职工的思想认识和安全意识。干部职工应该充分地认识到安全培训在生产中的重要作用。加强对安全培训的工作是建立油田安全生产的重要举措，能够增强职工们的安全意识，保证石油企业能够安全地进行生产。安全培训的具体工作应该重点面向全体的基层职工，培训的内容包括安全意识的建立、安全知识的掌握以及正在操作现场安全技巧的掌握。主要进行基层培训，要把重点放在生产一线，没有经过培训或者在培训考核中不合格的职工不能进入生产。明确安全培训的基本内容，在规定的时间内完成培训，并且建立严格的考核制度，最终提高所有职工的安全意识。
2.4注重研究安全事故案例
安全是第一生产力，安全问题关系到整个油田企业的命运。现阶段大部分油田企业都会出现安全事故案例的研究学习与具体开展分离的现象，所以对油田企业员工进行安全事故案例分析，是很有必要的，对安全事故的分析不仅可以杜绝相同原因引发的安全事故，还可以使各级员工在思想上时刻注意安全问题。
3结语
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