时间：2022-12-11 23:20:18
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇供应商考察报告，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：供应商；履约评价；招投标；信息联动；重要性
供应商履约能力直接关系到电力系统的正常运行，有些情况下，正是因为供应商恶意违规，致使电力系统很多问题都无法及时解决，而酿成了大事故。值得庆幸的是，各有关企业以及部门都已经意识到了这个问题，正在努力建设供应商履约评价机制，并且采取一切方法实现招投标信息联动，解决信息不对称的问题。
1 供应商违约的主要表现及其原因
1.1 供应商违约的主要表现
电力物资都是通过招标的方式来选择物资供应商，这样更有利于电力企业选择质优价廉、履约诚信的物资供应商。但是近些年来，某些供应商却屡屡出现违约的情况，具体表现及其原因如下：
第一，设备材料性能不佳，比如某些物资供应商在没有经过允许的情况下就降低技术标准，为了节约成本，偷工减料，这对电力系统的安全性非常不利；第二，由于制造商任务比较多，或者是因为配件生产商厂家由于各种原因不能按时完成物资生产，导致物资不能依照合同规定的时间按时交货；第三，市场价格波动幅度过大，导致供应商违约。比如铜铝等物资价格涨幅幅度都比较大，而一旦这些有色金属出现了明显的涨幅，导地线以及其他设备等都会出现不同程度的涨幅，这使得中标价和市场价格相比，有着非常大的价格差，由此导致供应商违约，不再愿意履行合同义务；第四，售后服务非常差，供应商并未依照合同中规定的要求及时有效的处理，导致电力方面的某些事故迟迟不能解决，严重影响了电力系统的有效运行。据有关数据统计，电力生产物资供应商履约率仅为80%，这足以说明供应商违约情况非常常见，有待解决处理。
1.2 供应商违约的主要原因
之所以会出现上述供应商经常违约的问题，主要是因为如下因素：
1.2.1 履约意识不强。现阶段，我国供应商法制意识普遍不强，很多供应商都会故意违约，不讲信用的情况。再加之，供应商为了获得更多的经济效益，时常会选择质量不佳的材料，在其看来“法不责众”，其他参与者都违约，自己违约也不会出现任何问题。另外，由于我国社会信用机制还未建设完全，即便违约供应商也不会受到任何信用影响。上述这些因素均不同程度的造成供应商违约。
1.2.2 供应商在低价中标后难以按照规定履约。某些供应商依照依照标书中最低价格来竞标，并未考虑到自己现有情况，也未对市场进行深度调查，就盲目的报低价。招标结构依照相应的规定，要预先选择最低报价者，因此通常情况下都是最低报价者中标。但是中标之后，由于资金不足，供应商不得不降低技术标准，以次充好，这样就降低了电力工程所使用的材料质量，不利于电力工程整体质量的把控。
1.2.3 缺乏科学合理的监督。目前，我国供应商履约评价机制有很多值得商榷的方面，市场本身就缺乏权威性，再加之，监管惩处力度并未达到震慑的作用。此外，供应商不良违约行为整体的发现率、公布率都不是非常高，电力企业无法辨别，而且如果电力企业与供应商签订合同，发现供应商存在着违约行为，但要纠偏清理则有一定的难度，可能损失会更大。
2 供应商履约评价与招标信息联动实现的具体措施
2.1 提升供应商履约信用意识
有关部门首先要加大诚信教育，让所有的供应商意识到诚信的重要性，除此之外，就是要构建履约评价机制，要让每一个违约的供应商都受到相应的惩罚，尤其是信用惩罚，只有如此，供应商履约意识才会逐渐的提升。有关部门每季度定期召开供应商座谈会，通过不断地交流工作经验和意见，解决履约过程中存在的问题，努力营造电力物资市场领域“诚信为荣，失信可耻”的舆论氛围。
2.2 不断完善履约评价体系框架
从网省电力公司到地市供电公司、县公司设专人负责，实行月报制，要求基层单位每月填报“供应商履约行为报告书”，每月反馈供应商情况，年终提交供应商年度履约评价报告书，反映所辖范围的供应商情况；有关部门对于确实不良的供应商给予系统内通报批评或纳入黑名单。对被列入“黑名单”的供应商，在规定的时间内，禁止其参加系统投标。通过对供应商的产品和工程质量、售后服务、廉洁自律等内容进行全过程跟踪，形成供应商评估体系，实行定期评估、动态管理，并作为下一轮评标的重要依据。
2.3 加强供应商管理
对第一次中标或入围，或受到举报的投标人进行实地考察，对其整体实力、产品质量、工艺水平、运行业绩、原材料采购等情况进行比较深入地调查和了解，取得第一手材料，并形成制度，纳入供应商评价管理体系的重要内容，为招投标工作提供依据。并将考察的数据和结果形成考察报告，通过局域网，在行业系统内实现资源共享，规避招投标工作所带来的风险。对供应商的飞行考察报告和每月供应商的不良履约记录都提交给招标机构，作为资格审查和评标的参考依据。
2.4 完善设备监造管理机制
为积极应对低价中标供应商带来的工期和质量风险，杜绝后患，有关部门应该开展供应商设备集中监造，在产品制造过程中发现的质量和进度问题及时给予纠正和整改，对不合格、不良履约、不守信用等问题出台相关办法或补充规定给予处罚，并将设备监造中的制造质量、交货进度等履约评价信息与招投标工作联动，作为投标人资格预审和评标的依据之一。通过加强联动机制确保中标人严格履行投标承诺和供货合同，保证设备材料质量与交货进度，真正做到闭环管理和良性循环。
2.5 完善违规违纪惩处体系
在现有法律法规对违法违规行为制定过于原则，法制环境建设与经济信用环境适应度不高，依法行政的难度较大的情况下，还制定了适合电力建设市场的《关于供应商违规违纪处理办法》为《供应商履约评价管理办法》的补充内容，健全失信惩戒和守信褒扬机制，严厉惩治失信市场主体。
结束语
综上所述，可知供应商履约评价的建设及其实现招投标信息联动非常重要。一般而言，招标信息联动的实现需要做好供应商履约评价工作，因为如不做好相应的评价工作，招投标中会存在着很多虚假信息，信息联动也就毫无意义。目前，国家以及相关企业都在积极推进供应商履约评价机制建设，以期能够为招投标信息联动的实现奠定条件。■
参考文献
[1]王艺蒙.国电东北电力有限公司物资采购管理模式研究[D].长春：吉林大学，2012.
[2]殷锐.供应链环境下电网物资供应商评价与选择研究[D].武汉：武汉理工大学，2009.
[3]黄荣光.第三方物流供应商的评价与选择研究[D].上海：同济大学，2008.
关键词：集中采购；供应商；管理
一、引言
集中采购是采购需求和采购规模的集中，可以说集中采购促进了采购规模化，提高了采购效率，提升了采购效益。 这些目标的实现离不开供应商的参与，如果只有需求方这一方在津津乐道自己的集中采购，供应商配合不够成了需求方的独角戏；或者参与的数量太庞大且参差不齐造成资源的浪费；那么集中采购是不会实现它的目标的，也背离了集中采购的初衷。所以，在集中采购模式下，探讨供应商管理非常有必要，而且也必须去建立一套适应集中采购的供应商管理体系。
二、强化选择供应商
（1）集中优势资源，优中选优。2009年中石油集团公司对两级供应商进行统一梳理数量共18000家，目前一级物资供应商2500家，二级物资供应商20000家。集团公司对供应商实行分等级管理，考评合格的分为A、B、C三级。A、B级物资供应商为主要采购供应商。按照A级物资供应商数量控制在总量的5%以内，B级物资供应商控制在总量的15%以内计算，A级供应商数量为1125家。这与集团公司副总经理喻宝才在一级物资授权集中采购会议上提出的统一供应商管理，要经过两年左右的时间，实现1000家以内的供应商，能够占中石油采购额的70%的要求，还有一段距离。与国外石油公司如BP公司相比，BP公司提出200个供应商占40%的采购额，1000个供应商占80%的采购额的做法，也有一定距离。所以，在集中采购趋势下，供应商管理方面要进行优势资源集中，使战略供应商更加具有规模效益，更加具有成本优势。
（2）适量的第三方评估。集团公司物资供应商管理办法第十七条提出供应商管理部门依据权限可组织对申请准入的物资供应商进行现场考察，并据实形成考察报告。考察报告作为物资供应商评审的一项重要依据。现场考察应包括企业概况、生产设备和经营情况、质量控制、研发能力、产品实际使用情况等。第十九条 指出集团公司物资采购管理部组织成立一级采购物资供应商评审委员会和若干专业工作组。评审委员会由机关相关部门、专业分公司和所属企业代表及相关技术和商务专家等组成。专业工作组由授权的专业分公司或所属企业牵头组建，成员由相关部门、采购及用户代表和技术商务专家等组成。所属企业供应商管理部门参照一级采购物资供应商评审方式，组织成立评审委员会和专业工作组，对本企业二级采购物资供应商准入进行评审。 （3）注重考量供应商的企业社会责任。一个负责的企业应该诚实守信，坚守道德标准，主动履行好经济、环境和社会责任，做全球优秀企业公民。2012年集团公司公益投入9.36亿元，包括扶贫帮困、支持教育、赈灾捐赠、公益捐款、环保公益。其中包括我们集团公司西部企业熟知的“母亲水窖”项目。集团公司的这些举动就是向社会充分证明我们是负责任、信得过的企业集团。在集中采购下，我们注重考量供应商的企业社会责任，就是看供应商是否只追求利润，而忽视自己应当承担的责任。
三、注重发展供应商
（1）实现双赢才能合作长久。2011年在上海石化举办了“主力供应商会议”，会议除了加强供需双方的交流合作外，有一个亮点就是表彰优秀供应商。上海石化的领导在会议上称供应商与他们风雨同舟、携手同进，形容双方之间的关系为“肝胆相照、荣辱与共”。这次表彰大会是中国石油石化行业供应商管理的一个缩影。供应商在提品和服务的同时成就了自身事业，供需双方可谓是友情绵长，携手同行，共铸辉煌。在集中采购趋势下，这种关系更应该强化，而不能放松。保证供应商的发展与我们的发展齐头并进，提供给我们的永远是最好的产品和服务。
（2）定期分析供应商的能力。按照生命周期理论，企业分为发展、成长、成熟、衰退四个生命周期。同时，不同行业不同产品不同地区，周期长短不同。根据这点，定期分析供应商的能力很有必要，为满足企业的长期需求做到未雨绸缪。
四、加大海外供应商管理力度
（1）海外供应商要以制造商为主。2010年集团公司进口机电产品供应商目录中海外供应商数量有1010家，作为工程技术公司，西部钻探公司每年都在进口各种设备、配件及化工产品，涉及的供应商主要就10家，其中以商居多。有独家，也存在同一产品不同的商，这里面就存在一定风险，有些商好几家国外公司的产品，只搞，其余的产品服务了解不够，在工程技术上不能给予应有的指导。如果在集团层次，与国外供应商签订战略合同，分公司签订带量合同会改变这一现状。
（2）部分海外供应商必须培育成战略供应商。海外供应商在长期的竞争中确定了自己独特的优势和地位，很大一部分具有垄断或寡头性质。尤其在石油行业，如康明斯、卡特彼勒、斯伦贝谢、哈里伯顿、通用电气等等，如果选择这些公司的设备，配件仍要从他们哪里采购，因为找不到第二家生产商，也不能贸然选择别的国内产品进行替换，因为采购部门或工程技术谁都不想去冒险。在这种情况下，就有必要培育海外战略供应商，采取不同的策略却别对待。
五、结语
集中采购趋势的加强本身就是对供应商的一次整合，因为随着规模的增大、采购量的集中，必然需要采购成本的降低。如果供应商跟不上这一节奏就只有被淘汰。这也是适者生存法则的体现。在生存下来的这些供应商中，我们按照集中采购的需要，对供应商进行管理让他们更加适应这一变化趋势。除了价格这一考评因素外，质量、服务、供货及时性等多方面都是集中采购趋势下，需方要考虑的因素。供应商管理就应该围绕这些因素展开，通过对供应商的管理，使我们选择的供应商具有良好的企业形象、可靠的产品质量和可信赖的质量保证能力、完善的服务体系。最终使供需双方长期合作，实现互惠共赢。
参考文献：
[1] 赵琳琳，关淼.上海石化培育主力供应商开创供应新局面[J].石油石
化物资采购.
[2] 崔玉波.授权集中采购：在实践中发展与应用[J].石油石化物资采购.
[3] 戴维・伯特，希拉・帕特卡维奇，理查德・平克顿.供应管理[M].何明珂，
(一)供应商准入和审批:供应商申请加入企业网络的,必须符合企业供应商网络的准入标准,在企业供应商注册和管理信息系统中注册,具体见《供应商准入、许可供应产品目录变更及信息变更管理操作手册》。各部门根据中心物资采购实际情况,对推荐准入的供应商,由申请部门填写《供应商网络采购权限申请表》,说明申请的原因和申请的产品,经部门领导审核后,报供应商管理部。供应商管理部审核供应商提供的资质信息资料和相关部门提供的推荐申请,在征求中心主管领导意见后,组织相关人员进行现场考察,出具现场考察报告。并按企业等相关规定进行逐级审批。
(二)检查与监督:供应商管理部对各部门执行供应商管理规定的情况依据表1.物资采购业务内部控制矩阵进行检查和监督,发现问题,督促整改。检查结果与本中心绩效考核挂钩。详见表1
二、完善物资供应处的电子商务平台
1.电子商务所依托的技术平台妥先进适用。物资供应处在实施信息化过程中既要注重所采用技术的先进性,不能采用已被淘汰或即将被淘汰的技术,更要注重所选技术的适用性,以适合本单位的实际情况和需要。如物资供应处目前所存储的物资种类繁多,除了在采购过程中进行分类管理外,还可以考虑开发物资仓储条码管理系统,将所管物资标上标签,加入条形码技术,从而更清晰的了解仓储动态,降低仓储管理戚本。
2.系统的开发与利用并重。开发电子商务需要对信息资源的充分开发和有效利用,所以建设过程中要十分重视对信息资源的利用。需要建立物资供应处的企业数据库,在数据的采集、提炼、录人、存储、传输、处理、分析、管理、应用及共享乃至二次、三次开发利用上下功夫,同时还要注重企业外部信息资源(如供应商、客户及市场需求信息)的开发利用,不仅要开发出在实际工作中有效应用的模块,更要建立起能系统运用各方面信息资源的体系。
3.在决策支持系统下建立的各项数据库,需要保证数据完整、准确、及时。通过决策支持系统分析的数据和决策内容,将会强化企业业务过程中的信崽集成和控制,加快决策速度,提高决策质量。可以为管理人员和企业决策人员提供辅助的决策依据帮助决策者迅速、正确的把握市场信息,使企业由事后管理变为事前预测、过程控制。将物资采购需求由原来的人工预测转化为系统科学预测管理,资金流决策分析由原来的计划管理转变为分析决策管理,使物资管理更加科学。
4.事先预测转向适时监控与调整。传统的流通模式通过预测下游通道的资源来进行各项物流作业活动,不幸的是预测很少有准确的,因而浪费了理趋势是强调通道成员的联合机制,成员间可以实现相关信息共事,尤其是内部需求及生产的资料,使得不同供应链环节的企业无需去做不必要的预测,这样就要求物流管理人才具有良好的信息监控能力和对供应链管理的开放式的思路与策略。因此物资供应处需要加强供应链上的各个伙伴之间的信息化沟通,建立各个供应商、生产商信息系统数据库,注意整个供应链上的组织、标准的规范性和一致性。
5.加强信息安全。物资供应处应该逐步加强防火墙技术、数字签名技术、数字时间戳技术等手段的实际应用,进一步加强电子商务系统运行的安全性,逐步完善电子手段的授权机制和安全管理机制,保证电子商务运行的安全稳定。
关键词：开发；招投标；存在形式；程序；问题；措施
Abstract: with the development of economy, real estate development project bidding the meaning of existence is more outstanding, not only can make the enterprise to carry on the fair competition, colleague also can be a very good constraints in the construction of a enterprise in consciousness, so do real estate development project bidding for important by appear.
Keywords: development; Bidding; Existing form; Program; Problem; measures
中图分类号：TU723.2文献标识码：A 文章编号：
前言：房地产开发公司工程招投标中存在许多问题，关于成本的控制，合同管理的风险，履约的风险，资金的压力，在建资金的支付风险，承包商的信誉风险，低价中标可能带来的隐患，施工图纸不齐全的缺陷，违章开工的风险，指定分包商与总承包商的制约关系的管理等等，笔者逐一进行分析与阐述，力求起到抛砖引玉的作用。
一、 房地产开发工程招投标的基本形式
房地产开发工程招投标的模式基本上都必须都采用招标的形式，合理低价中标。
基本上包括以下几种确定中标单位的方式：
1、公开招标，是指三家及以上投标单位进行招标；
2、询价招标，对一些比较特殊的采购（包括金额比较小的零星采购、比较紧急的售楼工程、政府垄断/技术垄断环境下的采购等），对2家或以投标单位进行询价，经过简单比选后确定供应商；
3、直接委托招标，对一些比较特殊的采购（包括金额比较小的零星采购、比较紧急的售楼工程、垄断环境下的采购或沿用前期供应商等），直接与某一供应商签订采购合同或确认为认价单位的采购模式；
4、战略招标，是指为发挥房产集团规模化优势，将若干普遍适用于多数开发类项目的大宗材料设备进行集团同意战略招标的模式；
房地产开发工程采用招投标模式的一般包括：
① 前期工程：包括前期设计、咨询、勘察测绘、监理等工程，一般采用邀请招标，或者询价方式确定中标单位；
② 建筑安装工程：包括基础工程、总承包施工工程、精装修工程、外立面工程、门窗工程、给排水工程、采暖工程、通风空调工程、电梯及装修工程、强电、弱电、消防、燃气、夜景照明工程等；
③ 基础设施工程：配电、道路工程、园林景观及绿化工程、雨污水工程、给水工程、电信工程、数字电视工程；
④ 配套设施工程：配套学校、幼儿园、居委会等工程；
⑤ 物业前期服务类工程：物业服务单位招标等
二、 房地产开发工程招投标的程序
招标程序包括：
1、 招标计划阶段：根据项目经营计划与总进度计划的要求编制采购计划，
2、 招标准备阶段：
（1）、进行考察，确定入围单位，对入围单位的要求，应根据工程建筑面积或目标成本金额的要求来定。一般在已有的合作过的供应商里选择，或者通过考察来增加新的供应商。对于供应商信息库现有的合格及优秀供应商，可不进行考察，直接入围；其他的供应商应进行考察。考察可通过书面文件审核、实地考察或二者结合的方式进行。应负责写成考察报告。
（2）、确定合同形式、编制招标文件。
为了控制招标定价的风险，在合同形式的选择上要求：
a、施工图纸完备且深度足够的情况下，必须做到总价包干；
b、当施工图纸不完备或深度不够时，可以采用模拟清单或费率方式招标，并应尽量对措施费项目进行包干；
c、当采用费率招标时，应尽量明确人工费、材料费、机械费、总包服务费等的计价方式；
d、当采用模拟清单或费率招标时，在工程施工图确定后120日历天内，应根据施工图和合同约定的计价原则完成组价工作；
招标文件通常包含投标须知、技术要求、商务要求、投标格式、工程量清单、招标图纸等相关资料。必须准备齐全，前后呼应，以减少漏洞。
（3）审批入围单位，审批招标文件
在完成入围单位的选择和招标文件的编制后，在房产公司项目内部，必须对这些资料进行详细的审核。
3、 招标实施阶段；
包括发放招标文件、踏勘及答疑、回标、开标、评标（技术标评标、商务标评标）、定标、合同签订
4、 合同签订阶段
包括发放中标通知书和合同签订两个阶段，一般还会要求中标单位提交履约保证书或者保函。
三、 主要存在的问题
房地产开发工程招投标在整个房地产开发过程中是一个很重要的一环，关乎到整个房产项目是否盈利、能否顺利实施，是房产开发的生命线！
但是同时也是房产开发过程中比较复杂、难度较大和风险可控要求较大的一环，要想通过招标找到真正合适的合作方谈何容易呀，中间过程繁琐而且复杂，选好单位的风险把控很重要。主要存在的问题有：
1、 招标的时间紧
要想顺利完成招标，找到合适的中标单位，必须要有充分的准备时间和实施时间，时间越充足，可把控的可避免的风险会越少，而实际操作中，房产开发的程序是一环紧扣一环，往往设计图还没出齐全，工程就得开工，留给工程招标的时间是很紧张的，
2、 成本制约要求很高
开展招投标工作的原则目的就是降成本，招标的结果最能体现成绩的也就是招标金额，经常定标的原则就是最低价中标，合理低价中标。给负责招标的管理部门压力较大，实施难度较大，成本降低了，质量也得跟上去，优质低价永远是最高的要求，但是实施起来却往往是低价低质。
3、 往往不具备整套完善的施工图
招标时间紧，设计图纸不够完善，就需要提前确定总包单位，为了抢工期，抢预售的节点时间，往往会用不完善的施工图甚至是扩初设计图、甚至是方案设计体就开始计算工程量，进行模拟工程量招标工作，这里面隐含的成本控制的风险极大，既要覆盖全面，不要出现大部分的漏项以回避报价的风险，又要回避施工图纸不齐给后期实施带来的签证变更的风险。
4、 开发、设计、招标穿行甚至是边设计边施工边办理相关施工前期申请手续的三边工程，给招标工作带来诸多的不确定性，严重的影响招标工作的质量，为以后的实施带来很多隐患。
四、 如何解决存在的问题---相应的对策分析
针对以上的分析，笔者试着进行一一的对策研究与探讨如下：
1、 给招标工作尽量充足的时间，招标过程是比较复杂和繁琐的，只有做好了充分的准备工作，实施起来才会有的放矢，保重点，尽量避免风险；
2、 对于招标入围单位进行充分的考察与调研，尤其是项目经理、施工队伍要严格考察，不能流于形式；
3、 施工设计图纸尽量完备，招标前招标采购部门要和设计充分的沟通，；
4、 尽量采用公开招标的模式，只有公开招标，才能做东啊最大程度的公开公平和公正；
5、 对于施工图纸完善的工程，尽量采取固定总价的合同方式；
6、 前期工作衔接好，配套的审批手续抓紧落实，一环扣一环，尽量减少内耗；
7、 房产公司内部的管理要严格，对于评标过程要有制度可遵循，内部控制要严格，做到公正的评标。
五．结束语
关键词：开发；招投标；存在形式；程序；问题；措施
Abstract: with the development of economy, real estate development project recruit, bidding existence is more outstanding, not only can let the enterprises to carry out fair competition, but also can be a very good constraints in the construction of the enterprise consciousness, thus making real estate development project bidding by the looks is important.
Key words: development; The bidding; Form; Program; The problem; measures
中图分类号：F293.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
房地产开发公司工程招投标中存在许多问题，关于成本的控制，合同管理的风险，履约的风险，资金的压力，在建资金的支付风险，承包商的信誉风险，低价中标可能带来的隐患，施工图纸不齐全的缺陷，违章开工的风险，指定分包商与总承包商的制约关系的管理等问题。
一、房地产开发工程招、投标的基本形式
房地产开发工程招投标的模式基本上都采用招标的形式，合理低价中标。基本上包括以下几种确定中标单位的方式：
1.公开招标，是指三家及以上投标单位进行招标；
2.询价招标，对一些比较特殊的采购（包括金额比较小的零星采购.比较紧急的售楼工程.政府垄断/技术垄断环境下的采购等），对2家或以投标单位进行询价，经过简单比选后确定供应商；
3.直接委托招标，对一些比较特殊的采购（包括金额比较小的零星采购.比较紧急的售楼工程.垄断环境下的采购或沿用前期供应商等），直接与某一供应商签订采购合同或确认为认价单位的采购模式；
4.战略招标，是指为发挥房产集团规模化优势，将若干普遍适用于多数开发类项目的大宗材料设备进行集团同意战略招标的模式。
二、房地产开发工程采用招投标模式的内容一般包括：
1.前期工程：包括前期设计.咨询.勘察测绘.监理等工程，一般采用邀请招标，或者询价方式确定中标单位；
2.建筑安装工程：包括基础工程.总承包施工工程.精装修工程.外立面工程.门窗工程.给排水工程.采暖工程.通风空调工程.电梯及装修工程.强电.弱电.消防.燃气.夜景照明工程等；
3.基础设施工程：配电、道路工程、园林景观及绿化工程、雨污水工程.给水工程、电信工程.数字电视工程；
配套设施工程：配套学校.幼儿园.居委会等工程；
物业前期服务类工程：物业服务单位招标等；
房地产开发工程招投标的程序。
三、招标程序包括：
1.招标计划阶段：根据项目经营计划与总进度计划的要求编制采购计划，
2.招标准备阶段：
（1）进行考察，确定入围单位，对入围单位的要求，应根据工程建筑面积或目标成本金额的要求来定。一般在已有的合作过的供应商里选择，或者通过考察来增加新的供应商。对于供应商信息库现有的合格及优秀供应商，可不进行考察，直接入围；其他的供应商应进行考察。考察可通过书面文件审核.实地考察或二者结合的方式进行，负责写成考察报告。
（2）确定合同形式.编制招标文件。
为了控制招标定价的风险，在合同形式的选择上要求：
a.施工图纸完备且深度足够的情况下，必须做到总价包干；
b.当施工图纸不完备或深度不够时，可以采用模拟清单或费率方式招标，并应尽量对措施费项目进行包干；
c.当采用费率招标时，应尽量明确人工费.材料费.机械费.总包服务费等的计价方式；
d.当采用模拟清单或费率招标时，在工程施工图确定后120日历天内，应根据施工图和合同约定的计价原则完成组价工作；
招标文件通常包含投标须知.技术要求.商务要求.投标格式.工程量清单.招标图纸等相关资料。必须准备齐全，前后呼应，以减少漏洞。
（3）审批入围单位，审批招标文件
在完成入围单位的选择和招标文件的编制后，在房产公司项目内部，必须对这些资料进行详细的审核。
3.招标实施阶段；
包括发放招标文件.踏勘及答疑.回标.开标.评标（技术标评标.商务标评标）.定标.合同签订
4．合同签订阶段
包括发放中标通知书和合同签订两个阶段，一般还会要求中标单位提交履约保证书或者保函。
四、招投标过程中存在的主要问题
房地产开发工程招投标在整个房地产开发过程中是一个很重要的一环，同时也是房产开发过程中比较复杂.难度较大和风险可控要求较大的一环，中间过程繁琐而且复杂，选好单位的风险把控很重要。主要存在的问题有：
1.招标的时间紧
要想顺利完成招标，找到合适的中标单位，必须要有充分的准备时间和实施时间，时间越充足，可把控的可避免的风险会越少，而实际操作中，房产开发的程序是一环紧扣一环，往往设计图还没出齐全，工程就得开工，留给工程招标的时间是很紧张的，
2.成本制约要求很高
开展招投标工作的原则目的就是降成本，招标的结果最能体现成绩的也就是招标金额，经常定标的原则就是最低价中标，合理低价中标。给负责招标的管理部门压力较大，实施难度较大，成本降低了，质量也得跟上去，优质低价永远是最高的要求，但是实施起来却往往是低价低质。
3.往往不具备整套完善的施工图
招标时间紧，设计图纸不够完善，就需要提前确定总包单位，为了抢工期，抢预售的节点时间，往往会用不完善的施工图甚至是扩初设计图.甚至是方案设计体就开始计算工程量，进行模拟工程量招标工作，这里面隐含的成本控制的风险极大，既要覆盖全面，不要出现大部分的漏项以回避报价的风险，又要回避施工图纸不齐给后期实施带来的签证变更的风险。
开发.设计.招标穿行甚至是边设计边施工边办理相关施工前期申请手续的三边工程，给招标工作带来诸多的不确定性，严重的影响招标工作的质量，为以后的实施带来很多隐患。
4.如何解决存在的问题---相应的对策分析
（1）给招标工作尽量充足的时间，招标过程是比较复杂和繁琐的，只有做好了充分的准备工作，实施起来才会有的放矢，保重点，尽量避免风险；
（2）对于招标入围单位进行充分的考察与调研，尤其是项目经理.施工队伍要严格考察，不能流于形式；
（3）施工设计图纸尽量完备，招标前招标采购部门要和设计充分的沟通；
（4）尽量采用公开招标的模式，只有公开招标，才能做到最大程度的公开公平和公正；
（5）对于施工图纸完善的工程，尽量采取固定总价的合同方式；
（6）前期工作衔接好，配套的审批手续抓紧落实，一环扣一环，尽量减少内耗；
（7）房产公司内部的管理要严格，对于评标过程要有制度可遵循，内部控制要严格，做到公正的评标。
参考文献：
关键词：供应商；质量管理；评价
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）23-0205-02
0引言
工程机械是制造业内零部件众多的行业，零部件的种类复杂，数量庞大，涉及机械、电子、电气、仪器仪表、橡胶等各个领域，各种零部件都必须具有良好的品质和优异的性能，才能构成一台合格的工程机械，每一个零件都是整个工程机械产品不可缺少的组成部分，大到柴油机总成，小到螺丝、螺母等零件，都要有可靠的产品质量，任何一个零部件的不合格都可能造成整台机械故障。据统计，工程机械行业所使用的零部件只有不到1/3 是自己加工的，2/3以上的零部件均由各供应商提供。随着市场竞争的加剧和客户个性化需求的不断加大，工程机械的特制化越来越多，变形产品不断的出现，使得零部件的品种在不断增加，供应商队伍也在不断扩大，使得整个供应体系变得越来越庞大，管理的难度也不断增加，他们组成一条既长且宽的供应链。整个供应链的任何一环，都对整个工程机械产品有着重大的影响，市场竞争已不仅是产品的竞争而是整个供应链的竞争。市场竞争日趋白热化，每个工程机械的主机厂都在思考如何提高供应商产品质量，降低采购成本，以使自己的产品在市场竞争中获得更多的优势。供应商质量管理成为了企业管理的重要环节，如何让供应商提高产品质量成为一个重要课题，质量管理贯穿于整个供应商管理的全过程，从供应商的选择开始，到试制、到批量供货以及售后服务都要求对供应商进行全面的质量进行控制，以确保产品的质量。
1供应商的选择
目前国内市场上，工程机械零部件产品良莠不齐，每一个零部件可选的供应商都不少，如何选定一个合格的供应商就成为主机厂必须考虑的问题。合格的供应商不但是主机厂产品质量的保证，还能有效地降低成本，提高自己产品的市场竞争能力。
首先，主机厂应当为供应商的选择设立一个标准，对供应商的各方面进行综合评价，量化各个指标，并在标准中设立关键指标和一般性指标，要求关键性指标必须达到某一个分数值才能选择。评价的内容包括供应商概况、人员状况、工艺水平、质量保证体系、生产设备状况、检验和试验设备、科研开发能力、生产能力、产品价格、产品的交货期、财务状况、主要的用户群、地理位置、对主机厂的重视程度等，对每个指标都应该有一个基本要求，特别是关键指标，不能达到的就直接淘汰。主机厂必须派人到供应商的现场，对供应商的各个方面进行评价。
其次，主机厂应该设定一个供应商选择流程，规范整个供应商的选择过程。这个流程规定了潜在供应商的选择、潜在供应商数量、考察人员的组成、供应商应提供的资料、供应商进行现场考察的项目、考察的周期、考察报告的提交、可以试配的标准等。主机厂根据设定的流程对供应商进行考核，确认供应商在各方面的得分是否符合供应商的选择标准，根据考核结果选定几家供应商进行试配，再通过样品试制、样品测试、小批量试装等流程后，确认可以批量供货了，再正式列入合格供应商的名单，签订正式的供货合同，完成供应商的选择。
2供应商的质量控制
2.1新产品的设计与研发阶段的质量控制
主机厂在开发新产品时，通常会涉及许多新的零部件开发，主机厂应邀请选定的供应商参与到零部件的开发，主机厂对零部件的技术、质量、价格、交期各种参数提出要求、供应商对主机厂的要求及时回应，提出各种降低成本、改善性能及提高质量的意见。双方共同探讨零部件的设计要求、生产工艺、质量控制过程，达成一致的产品交付时间、验收标准和检验方法。
2.2试制阶段的质量控制
进入试制阶段后，供应商按交付时间要求提供样件，主机厂对试制样件按事先约定的检验方法进行全部检验，记录相关数据，并与事先约定的验收标准评判零部件是否合格，如果出现产品质量问题，双方应该进一步研究，分析工艺过程、检测数据，找出问题存在的原因，提出解决方案，采取重新试配或更换供应商的办法来解决。
2.3批量生产阶段的质量控制
主机厂确认供应商可以批量供货后，必须建立供应商的质量档案信息库。主机厂通过自己的质量管控体系对供应商的产品质量进行全面的管理。主机厂不仅要对供应商的送货进行必要的质量检验，对检验结果进行分析，记录，分析产品的质量水平，还要不定期的对供应商的生产工艺进行工艺检查，保证供应商能够完全按照产品的加工工艺进行生产。对于生产过程中出现的质量问题和售后反馈的严重质量问题，要和供应商一起做分析，提出整改方案和后续的预防措施，不断强化质量管理，从而杜绝质量问题的再次发生。主机厂和供应商还要不断关注零部件的新技术发展，通过技术革新，提升产品的质量。
3供应商的动态管理
3.1供应商的考核分级
主机厂应在建立供应商考核体系，这个考核的结果应当是可以量化，易于操作。定期对供应商的各种能力进行全面的考核，根据供应商的考核结果，将每一类零部件的供应商划分为 A、B、C、D 四级。其中A级代表优秀供应商，B级代表良好供应商，C级代表合格供应商，D级代表不合格供应商。考核结果为A或B级，主机厂应当给与表扬并鼓励其再接再厉。对于C级供应商，主机厂应向其提出书面警示，指出所存在的问题，帮助其制定相应的整改措施，促使其向B级供应商发展。对于D级供应商，显然该供应商是不能满足主机厂的要求，如果不属于紧俏资源，正常情况下主机厂应选择终止与其合作，并由其他合格供应商代替；如果是属于紧俏资源的供应商，主机厂应当主动帮其改进，派人到供应商处，帮助供应商诊断，分析不合格的因素，有针对性地进行整改，以期在下一个考核期获得较明显的改善。供应商的考核评级，只是对供应商起一个考核期业绩的认可，并表明评级是持久的，在下一个考核期内如表现不好，依然可能会被降级，也就是说供应商的级别是动态的，可根据产品的特点和质量波动情况，每个考核期进行一次。
3.2供应商的考核评价
主机厂通过建立供应商评价考核体系，对供应商进行业绩评价。评价考核的内容包括交货及时率、交货准时率、产品交检合格率、三包反馈率、成本变动情况、新产品及新工艺的开况、生产能力变化、财务状况、供应商的人员变动状况、生产设备运行状况、质量保证体系改善情况等，现在的主机厂都建立了信息管理系统，许多的数据可以从管理系统中导出并按要求进行加工，这些是可以直接量化，有些无法直接量化的指标由相关部门对供应商进行考核打分，变成量化数据。主机厂应指定专门的人员团队负责供应商的考核工作，定期通报考核结果，将考核结果作为对供应商进行动态管理的依据和前提。
3.3供应商的激励
根据对供应商的考核结果，采取有针对性的管理措施，是主机厂不断优化供应商队伍的有效手段。对每一类零部件供应商的管理，可以结合该类供应商的个数进行。如果供应商的个数为1个的情况，评级为A 级时，则该供应商的订单份额为 100 %，必须继续紧密合作，可以增加适当其它鼓励，例如缩短货款支付期限等；评级为B级时，则保持该供应商的订单分配为 100 %，指出该供应商不足，督促其改善，同时开始开发新的供应商；评级 C或D级，应尽快开发并更换新供应商。如该类供应商个数为2个 或更多的情况，应根据考核评级的结果来分配份额，评价高的份额多，评级低的份额少，通过份额的增减体现“奖优惩劣”的管理原则。通过对供应商的各种激励，鼓励其不断提高自身实力，完善各种管理措施，确保产品质量。
4结束语
随着市场竞争的加剧，各工程机械主机厂越来越重视自身竞争力的提升。作为主机厂参与竞争的重要手段，产品质量的要求越来越高，这就要求主机厂和供应商要不断加强质量管理，主机厂只有不断加强对供应商的质量管理和控制，与供应商形成优势互补，风险共担的共同体，通过建立供应商战略合作联盟打造核心供应链质量管理体系，使供应商的质量管理在整个产业链的分工合作过程中得到具体实现，才能让自己在未来的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理［J］.装备制造技术，2010，（04）：135-136.
程序是保证招投标工作规范开展的必要条件，工程量清单准确是成本核算的基础。要让招标工作不仅能选择好的队伍、控制成本，同时，更应在招标工作中建立项目品质控制的防线，培养一支有评标能力的团队，也是招标工作应关注的。
本着如上原则，我们对招标工作的如下环节予以重点监控：编制招标工作时间计划表（根据工程进度动态调整）、确定招标中的设备参数及材料品质、拟选承包商（或材料、设备供应商）的上报推荐、组织联合考察、招标文件编制准确、确定拟投标单位、评标小组成员。
关键词：招标，计划，沟通，评分
中图分类号：TU723.2文献标识码： A 文章编号：
在许多人看来，招标工作的核心就是通过竞争降低成本，同时选择好的施工队伍。大家对工作也可以简单理解为：无非是找几个投标单位、编个投标文件和工程量清单、通过评标确定中标单位。只要按照程序，并通过竞争手段，控制并降低成本，则完成招标的工作了。我们认为，如果这样解读工程建设中的招标工作，则有点浅薄了，难免会存在以下的问题：
1、因在招标前对招标图纸的会审不仔细，将造成工程量计算不准确，为工程建设实施中的成本控制及工期管理带来隐患；
2、因在编制工程量清单中仅仅关注了工程量的准确性，未对设备的选型参数准确制定；未对材料的标准、等级清晰要求，则容易造成投标人在投标报价时的理解错误，为日后工程管理、品质管理留下隐患；招标工作和后期管理工作脱节，不能做到成本、技术和工程管理的契合、紧密衔接以及综合控制；
3、尽管招标工作按程序开展，但由于参与的各部门或各位员工经验、能力参差不齐，对招标工作流程执行不力、对评标办法制定不慎，则反而被“有心人”利用流程掩盖了串标、围标的恶劣后果，损害公司的利益；
4、每项的招标工作都是跨部门的工作，既有各自的独立性，也有协同性，还有相互的牵制性。当招标工作开展时沟通不足，则易造成部门间的不和谐、不信任，甚至产生相互的抱怨和指责。
在有效的控制工程成本方面，鉴于各地的招标制度有所差别（如天津开发区实行最低价中标的原则），下面仅就前四项内容作以重点阐述。
编制招标计划时间表方面
在编制招标工作时间计划表前，房地产开发公司开相关的工作部署会。时间计划表由工程部编制、工程部、合同预算部、技术中心、开发部、销售策划部、财务部参与讨论、修订与完善。在工程建设开展的时间把握上，工程部考虑各分包工程是否需要预留预埋、最适宜的招标时间、组织施工承包商、设备厂家、材料、相关楼盘等考察需要的时间等事宜；合同预算部考虑编制招标文件、工程量清单和材料（设备）的询价需要的时间等；而技术中心考虑设计图纸、技术要求及技术参数论证时间等。对于一些专项工程是采取设计施工一体化还是设计、施工分离，公司也召集了专门论证，务必做到时间计划表的完整、前后工作的衔接、各项招标不打乱架等，评估时间计划表与工程建设的吻合程度。我们认为，招标时间计划表与工程建设的吻合度不仅是不能影响到预留预埋，还应关注到分项工程与主体工程的相互关系。由于同样的设备对于不同的厂家，其规格、沉降、工艺要求存在差异，生产安装厂家提前介入，有助于对土建施工图的完善，减少对已施工的土建部分实施整改而费时费力，对进度管理、质量管理都有着重要意义。
在选择优秀的承包商或材料（设备）供应商方面
众所周知，一个好的工程承包商或材料（设备）供应商对于工程建设的顺利完成起着至关重要的作用，可以使业主舒心、放心、省心；而选择不当，除了带来质量、工期进度、安全管理的隐患外，情况严重的还会产生纠纷甚至诉讼法律，给项目的开发建设、销售造成不良影响。
为了避免以上的情况发生，公司从资质预审这一基础工作做起，确立了由工程部组织实施、合同预算部和技术中心参与完成共同参与全部基础工作，各个环节的决定与决策由经营班子统一决策的招标管理模式，将协作配合、各尽职责、相互监督、先民主后集中的原则贯穿在整个招标过程。
在分包工程的承包商（或材料、设备供应商）的上报推荐环节
每一项招标工作启动时，首先由工程部以内部联系单的形式征集公司内部推荐供方，按照企业资质。施工（研发）和技术能力、工程业绩、社会认同程度等基本信息进行对比分析、初步筛选，择优挑选出符合本次招标要求的单位6到8家，经另两个部门联合确认后上报公司领导批准。
获得批准后，由工程部组织联合考察
在考察环节，坚决避免“一哄而上、走马观花、例行公事”的敷衍作风，三个部门独立履行各自的职责，进行评审打分并形成考察报告，汇总分析、存档并上报。
三、在确保和优化材料（设备）的产品品质方面
我们公司强调对价格的评判是必须建立在对品质的要求上，即必须关注性价比，而不是没有性价比的最低价。这就要求我们自身必须充分认识我们要求的产品品质内涵。我们通过公司内部讨论、联合考察、邀请物业服务顾问、邀请监理、设计单位、其他专业人士论证等形式，对要求的技术参数从规格、等级、部件及备件、功率、频率、驱动要求、运行速度、型材要求、保护装置、警告装置、控制系统、施工工艺要求等等，不仅从性能、价格、维修便宜进行评价，还对各参数组合后的优劣进行评价，评价的最后结果经设计院确认后，作为招标的技术依据。通过一系列的论证，务求在招标中对各技术参数把握准确、对品质要求界定清晰，使投标报价的最低价格是建立在品质最优的前提下。
招标文件编制方面
在招标工作中，资格预审及评分均基于对承包商能力、实力的评价，因此，评分办法制定的合理是正确体现承包商实力的依据。除了符合性外，价格、质量、工期、付款阶段及方式等是我们关注的要点，技术清单的符合、准确也是产品品质把握的要点。另外，我们还必须十分重视：
对于设计一体化的招标中设计能力、设计合理性、经济性的评价；
对施工组织方案合理性、完整的评价；维修保养时间的符合性、差异性、维修保养服务的及时性评价。
在评分办法中，我们通过加大竞争性的分值，使各投标人不仅在商务报价中体现显著差异，在设计、施工能力上也体现显著差异。同时，我们通过“投标人的优惠条件”作为补充分值，鼓励投标人在新材料、环保节能、服务等为业主提供增值服务。
一项招标工作完成了，并不代表我们的工作就没有疏忽和遗漏，也不能保证我们的管理和操作、能力和经验能够胜任所有条件和环境、万无一失。每一次的总结与回顾，让团队的同事们都有所提高，充分发挥团队的力量，讨论时充分民主，决策时高度集中，加强各个环节的监督和控制，从制度、流程上规范招标工作，从细微入手，精益求精，才能使招标工作越做越好。
参考文献：
龚维丽 工程造价计价与控制 北京 中国计划出版社 2003年
袁代君&周志刚 工程施工招标文件的若干问题探讨[A] 七省市第八届建筑市场与招标投标优秀论文集 2007年
赵卓 工程量清单计价模式下的评标研究[D] 河北工业大学 2007年
王红勃 建设工程项目招标投标过程中存在的问题和对策[D] 郑州大学 2007年
为学习借鉴国外发展连锁经营的先进经验，我们应邀赴英、法进行了连锁经营的专项考察。先后访问考察了英国的TESCO、百安居（B＆Q）、英国家庭商店（B r itish H om e S to re s，缩写商标为BH S）和法国的家乐福（C a rre fou r）、欧尚（A u ch an）等世界着名连锁企业。
合理收费
连锁企业注意建立与供应商的良好关系———合理收费。英、法两国的连锁企业认为他们与供应商是伙伴关系，有共同的利益，注重与供应商进行协商沟通。英、法连锁企业也向供应商收取一些费用，但收取的费用都是为了帮助供应商进行促销，并与供应商进行协商。他们向供应商收取新产品费、促销费包括市场宣传费等费用，如英国百安居收取进店费、新开店折扣、销售折扣、宣传广告费、额外运输费（在供应商不送货到商店情况下收取）等。仅对于销售位置有指定要求的供应商，英、法连锁企业对供应商的货款付款期一般为一个月左右。
讲究合理经营定位
英、法两国流通业很发达，连锁企业对各种业态的细分、研究也比较深入。英国BH S的经理将商业零售中心分为：商业街、大型购物中心、郊区商业中心、大型商店、休闲中心，其它单体商店分为：市场、家庭杂货店、专业店、精品店、超级市场、百货商店、巨型超级市场等。他们十分注重企业的经营定位，对选择到上述的哪种商业中心和业态进行经营都做深入研究分析，实行差别化经营，如英国的TESCO在本国的超市侧重食品经营，BH S的商店侧重于女士服装的经营，着重面向三、四十岁、中等收入的中年妇女顾客，商品价格、质量中等。百安居（B＆Q）的商店一般在3000～18000平方米之间，以中等以上收入的家庭和中小装修承包商为核心顾客。注重提供装修服务，销售额中的15％是伴随装修服务或因提供装修服务而带来的商品销售。法国欧尚专门致力于发展巨型超级市场（或称为大卖场、仓储式超市）和标准超市两种类型的超市。他们的超市都有停车场，并有加油站。法国家乐福则是大卖场（即巨型超市）、标准超市、便利店、折扣店、仓储式超市等综合发展。合理定位，差别经营的做法使他们在市场竞争中取得相对优势地位。
积极发展自有商品品牌
英、法的连锁企业比较注重自有商品品牌的发展和经营，作为流通企业，直接贴近消费者，了解消费者的需求和喜好，能够有针对性的进行设计，实行定牌生产。发展自有商品品牌，收益高，效果好，也有利于树立连锁企业形象，扩大影响。如英国BH S都是采用自主品牌经营的，他们经过对生产企业的深入考察，提出商品标准、质量、成本等方面的要求，生产企业定牌生产，他们经营的几乎全
都是自有品牌。现BH S商标品牌已经成为英国的知名品牌。英国TESCO也在食品上选定一些大路商品，由生产可靠的企业甚至是知名企业为其定牌生产。这些冠以TESCO商标的食品，价格低、质量好，他们称之为物有所值、物超所值的商品，重点促销，效果很好。法国的家乐福等也有许多定牌生产的商品，尤其在折扣店中自主品牌的商品占很高的比例。
物流配送系统配套发展
物流配送是连锁经营企业良好运转的核心业务之一。英、法连锁企业物流配送系统分为三种情况，一种是连锁企业自身建立的物流配送中心；第二种是利用社会化第三方物流企业的物流服务；第三种是前两种方式结合，一部分自己建设，其它利用第三方物流。英国TESCO主要是依靠自己建立的物流配送系统，它拥有22个物流配送中心，配送中心之间资源可以调剂共享。巴黎附近的一个仓库面积65000平方米的非食品配送中心，有员工1400人，自有160个大货车，3000多个托盘，其投资按现置价格约为1500万英镑（折合人民币约2亿元），它负责为周围160个连锁店配送商品，配送半径为150－200英里（约241～322公里）。这个配送中心机械化、自动化、信息化程度较高，搬运作业都用电动叉车、传送带等，仓库内全部实现了信息连通，工人搬运存取商品都按照手臂上携带的小型移动信息系统所显示的指令操作，误差少，效率高。另外大规模的小件商品传动分拣配货流水线，犹如大型生产企业的生产流水线，都给人留下了较深刻的印象。BH S的物流配送业务主要依靠第三方物流为其服务。法国家乐福的法国物流总部负责统管所有物流配送业务，在法国拥有98个物流配送中心，8800名员工，年配送食品金额达170亿欧元。家乐福的物流配送是自建与外包相结合的方式，自有物流配送中心约占20％，利用第三方物流服务的约占80％。位于巴黎附近的一个生鲜食品配送中心就是利用了第三方物流企业———尼古拉斯的物流配送服务。家乐福只派几个人负责衔接、商品检验和监督，其余所有物流业务全由尼古拉斯负责。这个配送中心负责31家连锁店的配送，早上接受连锁门店的食品订单，当天晚上就要将其所订食品包括肉、水产品等送到商店，以保持食品的新鲜、安全，这其中包括了向供应商的要货时间等。物流配送中心都是24小时运转。对于是自建物流配送中心，还是利用社会的第三方物流企业，采用哪种方式好？家乐福的管理人员认为两种方式各有优劣，自己建立的配送中心可以做得更细致一些、放心一些，利用第三方物流企业外包物流配送业务，则可以不用一次性投资很大去建设物流配送中心，不用负责企业的管理，尤其是人员的管理，会更省心一些。
努力建设良好的连锁企业信息系统。连锁企业的信息系统将各连锁店和总部、物流配送中心密切连接起来。家乐福的生鲜食品配送中心的运作情况足可说明信息系统的重要性，他们的连锁店从发订货单到采购中心，采购中心向供应商下货单，供应商备货并送货到物流配送中心，配送中心再按各连锁店订货要求在当天送到店铺，这一系列环节如果没有良好的信息系统支持，在24小时内是难以做到、做好的。英国TESCO自己研发了存货系统、仓库信息管理系统等。他们认为信息系统对于连锁经营的有效运作至关重要，尤其是可以合理控制存货量，并提供充足的商品给消费者。他们信息系统的成功应用使其商品价格比效率低的企业低5％－10％，在市场竞争中处于有利地位。
折扣店发展势头良好
折扣店给人们的最大感觉就是商品价格低，这是与其它业态的显着区别点，那么它是如何做到低价的呢？主要措施：一是选择的商品是居民常用的日常食品等，流量大，每类商品如矿泉水不搞很多品牌，只有一、两种，品牌、规格选择范围窄，以量大品种少来降低运营管理成本和采购成本；二是自有品牌占很大比例，由其采购系统直接向生产厂家定牌生产，产品量大，无中间环节，成本低。三是采取减少成本的管理方式，如将商品带着原来的包装纸壳箱直接展示在货架上或堆放在托盘上，以减少人工成本。迪亚（D ia）按区域设立自己的物流配送中心，运用对物流仓库的实时管理和对自有品牌商品的品质控制技术，保证每天的食品配送，既保证食品新鲜，又有效地避免了断货现象。在欧洲的挪威、德国、比利时、丹麦、奥地利等国家，折扣店的市场份额在各业态中占20％以上，挪威达到43％。而英、法两国折扣店的市场份额在各业态中比例约在8％左右。
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