时间：2022-04-19 11:28:29
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇项目管理流程，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
我国目前有8亿农村人口，从我国的社会经济结构来看，在农村贫困问题尤其突出，农村的绝对贫困人口约占全国的 90% 以上，探索如何采用妥善方法解决农村低保问题，在我国现有国情下，有着极其重要的现实意义。笔者通过两年的项目管理硕士课程学习，本着从项目管理的全新视角，拟采用项目管理流程来发现和解决农村低保工作中存在的问题，规范农村低保工作流程，从而达到党和政府以及人民群众的合理期望。
一、缺失项目管理流程下的朱桥镇农村低保现状
莱州市位于烟台以西，青岛市以北，2013年经济总量位居烟台市第二，莱州市朱桥镇位于莱州东北部，处于招远、龙界处，总面积147.8平方公里，总人口6.8万，辖99个行政村，部分村庄如作阳村、邓家等20个村，经济条件较好；部分村庄如修家沟村、杨家庄子等50多个村，多为丘陵、山区，经济条件较差，村与村之间贫富差距明显，低保工作的开展所面临的情况较为复杂。
二、缺失项目管理规范下的朱桥镇低保主要问题
（一）确定低保人群贫困标准的问题。目前朱桥镇各个村庄经济水平差距较大，如果按照机械性地贫穷村的绝对贫困线作为全镇低保标准，就会有不少富裕村里相对贫困的人口享受不到国家低保补助；如果以偏概全地按照富裕村的相对水平制定绝对贫困线，那么贫穷村相对富裕的人群同样有可能被划入低保范围，这样不仅仅浪费了国家资金，而且也降低了低保金在维护社会稳定、促进相对公平方面发挥的作用；制定基于项目管理流程下的低保标准势在必行。
（二）确定农村低保人群公平性的问题。目前部分农村两委选举都直接或间接存在有宗族势力的明争暗斗，通过宗族势力强弱斗争推选出来的村干部，当面对处理涉及到村庄、村民切身利益，诸如低保标准的制定、低保人员的评定等一系列重大问题时，其处事角度和所处立场的公平性和公正性就很容易受到人情的影响，必须采取科学规范的项目管理标准制定相关政策，从而最大程度地避免工作开展流程中的不公平因素。
（三）农村低保人群发展长远性问题。对农村贫困人群开展低保工作，不仅是为了保障其正常生活，更重要的目的在于确保农村贫困群体的长远发展，也就是帮助他们“脱贫”。如何合理的引导、帮助农村低保人群实现自我发展，是摆在民政部门工作人员面前的一大难题，而如何制定科学规范、卓有成效、立足长远的的项目管理方法和流程，也是目前项目管理和农村低保相结合的一大难题。
三、基于项目管理流程的农村低保工作对策
一个完整的项目管理流程是指一个项目的全流程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理流程。这种项目管理流程，大体上有以下五个各不相同的管理具体工作流程构成，因此农村低保工作可以在项目管理流程下将其规范。其一，起始流程：定义一个农村低保项目工作起始与否，以及决定是否将农村低保工作开展方法继续进行下去等工作。其二，计划流程：拟定、编制和修订农村低保工作的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。其三，实施流程：组织和协调本镇街以及各村委会人力资源和其它资源，激励工作组团队完成既定的低保工作计划，生成低保工作报告等方面的工作。其四，控制流程：制定标准、监督和测量农村低保工作实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理农村低保工作和活动。其五，结束流程：制定农村低保工作的移交与接受条件，农村低保工作开展阶段成果的移交，从而使农村低保工作顺利结束的管理工作和活动。
综上所述，基于项目管理流程下的农村低保工作应当如下开展：
（一）科学、合理地制定农村低保标准。农村低保标准的测定，目前有三种方法：一是生活形态法；二是童星和林闵刚根据客观相对贫困标准、客观绝对贫困标准和主观贫困标准这三种测贫的角度所列举的12种度量贫困的方法；三是恩格尔系数法。针对目前朱桥镇各村经济水平相差较大的情况，建议采用恩格尔系数法确定农村低保贫困标准，科学设置相对贫困线。
（二）公平、公正地推选农村低保人选。（1）基层政府干部树立“公共人”角色，规范优化自身行为。首先，必须合理定位基层政府工作人员的角色，维护公共利益。基层政府工作人员必须树立“公共人”的角色意识，以维护公共利益为价值取向，保证农村低保工作的公平、公正。其次，必须明确基层干部的道德价值，提高职业道德素养。基层工作人员秉承公心贯彻、落实制度政策，使其嵌进人们的生活生产中并发挥巨大作用。（2）完善制度，构建科学有效的低保体系。必须有针对性地对低保制度加强规范建设，加强农村低保制度的法规建设，摆脱低保工作存在的偶然性与随意性，进一步完善相应立法，加快推进制度定型。加大对于违规行为的惩处力度，提高违规、违纪的成本，确保规范的刚性，减少行政人员的不公行为。
（三）开展建设性引导，帮助农村贫困人员实现自身发展。低保群体家庭状况决定了该群体离不开家，故这些群体中即使有劳动能力的家庭成员也很难在外地就业，所以农村低保对象中有劳动能力和有部分劳动能力的人员是促进就业的主要人群，农村低保劳动力就业空间也主要在当地尤其是本乡镇，面对这一情况，有关部门应多措并举促进农村低保劳动力实现就近就业。
2、项目定义。项目定义的形式各种各样，包括：项目数据，项目细则，项目提案等，这些名称的共同点都在于，项目主管方和其他相关方面从上而下的传达他们对项目的期待。
3、合同与采购管理。项目定义的信息一定要包括在合同之内，只有一切相关责任及早的确定。
4、项目的规划和执行以及跟踪。作为项目经理，通过制定有效的项目规划和项目跟踪，以及项目流程，你就可以建立项目控制的基础。
5、变化管理。项目组问题最集中的方面就是缺少对变化的控制管理，要解决这个问题，就需要在项目的各方面启用有效的变化管理。
6、风险管理。风险管理想做到事半功倍，就需要与项目规划同时进行，风险管理能让你制定全面的规划，找出项目潜在的问题，从而找到解决风险问题的办法，防止导致严重的后果发生。
7、质量管理。质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，确保了项目领导提出的工作要求一个不落的执行到位。
8、问题管理。项目在展开的过程中问题的出现不可避免，所以在项目的初期就应该多方面考虑项目中的问题，确定问题项目流程。
9、决策。项目管理中时时有决策，快速的得到决策对于项目控制至关重要。
关键词：项目管理;流程优化;信息化;管理
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）40-0018-03
随着科技的不断发展进步，金融体系的不断完善和复杂化，以及信息化的应用不断深入，企业生存发展所必须考虑的三个因素：竞争、消费者以及“变化”。这三种重要的因素正在发生着剧变。企业要想在激烈的市场竞争中能够适应环境的变化，充分地吸引消费者就必须对传统的经营管理方式进行变革：应用项目管理的方法，从企业运营的核心业务出发，重新规划企业的核心流程，从而使得企业的成本得到优化，核心竞争力更加突出和提升。企业的业务流程是针对企业经营所涉及的各种业务和工作进行描述和说明。对企业流程中的各个业务进行清晰的界定和说明是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的保障。下面将会说明进行企业业务流程优化的意义。第一，提高企业的反应速度。经过优化之后的基于业务流程的管理方式相比于传统的智能管理方式可以极大的缩短信息传递的路径和时间，方便企业进行决策和管理。这对于处在激烈的市场竞争中的企业而言，能够更快地对市场和消费者做出快速的反应。第二，提高工作效率。通过企业流程优化，突出了企业的核心业务，将各种与企业核心业务无关的活动进行删除或者删减。通过业务流程的优化，能够把与企业增值活动无关的活动降到最低程度。相应的也就极大地提高了企业员工和企业活动的效率以及价值。第三，加强管理效率，降低管理成本。进行业务流程优化相应的有预制相配套的管理制度。由于业务流程的高效率，相应的管理环节对于公司而言也是高效率的。各种与企业核心业务无关的环节都被优化，因此可以大大提高管理效率，降低管理成本。
一、业务流程重组的目的
对企业的各种业务进行流程优化、业务重组其目的是使得企业能够在激烈的市场竞争中企业能够适应环境，以最合适的组织结构和运营方式迎接各种挑战。企业进行业务重组的是基于企业的发展战略。通过业务重组，首先是对企业的各种业务活动有着清楚的认识，然后通过科学地运用项目管理理论，进行业务流程优化，使得企业的业务活动充满效率，与此同时将企业的经营活动的成本降到最低。
进行企业业务流程重组的过程中，进行观念上的改革是最重要的。业务重组的观念与传统的观念最大的不同就是以企业的增值活动为核心弱化了传统的组织各部门的界限，更多的是强调团队合作。
二、业务流程重组的内涵
业务流程从提出到现在已经有着几十年的时间了，从上世纪90年代开始广泛地被人们所关注和重视。上文中已经说明了业务流程重组是对企业中的各种业务临近流程优化和改造。目的是最有效率地进行企业的增值活动，而且这种增值活动对于企业的顾客和客户有价值。企业进行流程再造时应该充分考虑到客户的需求以及顾客的用户体验和用户满意度。要想成功地做到企业的核心业务流程重组，企业必须以信息技术为基础。下面将会介绍企业业务流程重组的内涵。
1.顾客需求及其满意度是业务流程重组的导向。企业要想在竞争中立于不败之地就必须适应市场的需求，对于顾客而言是有价值的。在企业进行业务流程重组的和优化的过程中，应该以为顾客创造价值为导向，所有不能够为顾客创造价值的活动都应该进行重组或优化。企业的一切活动都应该是旨在为顾客创造价值。
2.流程是企业运行的基本单位。传统的企业都是有着明确的职能部门界限，各个部门有着自己的工作内容和责任范围。业务流程彻底地将这种观念进行颠覆。其核心思想是公司全体成员为了同一项工作共同出力，打破各部门之间的界限。
3.对于企业的经营活动以及经营方式进行重新思考和设计。要想业务流程重组真正的起到所应该起的效果，就必须对于企业的经营战略还有企业的运营方式等问题进行彻底地讨论和思考。通过对企业运营的战略、业务活动的内容和意义，以及管理方式进行彻底的思考，这样才能够设计出适合企业的流程，才能够真正的使得企业在激烈的竞争中立于不败之地。
4.积极应用信息技术。信息技术对于提高企业的运营效率有着非常重要的意义。信息技术使得企业的很多活动突破了时间和空间的限制。积极利用信息技术能够使得信息传递，决策传递迅速而且高效。另外，积极利用信息技术还能够避免信息的失真，增加了企业管理的透明度。值得注意一点是，进行项目管理的流程重组，是全员共同努力，运用信息技术可以极大的加强全员之间的信息共享，有助于活动的完成。
三、业务流程设计的原则
项目管理业务流程重组和流程再造是比较成熟的理论，在实际的操作过程中有一些原则是需要遵守的。
1.把握核心。进行业务流程再造时，应该把握企业的业务核心，这可以从三个方面进行说明，或者说是从三个方面进行把握企业的核心，分别是流程导向、人员构成的管理团队以及顾客导向。下面从三个方面进行说明。流程为导向是指以企业的工作的核心业务为中心，围绕着企业的核心业务进行各种活动安排，一切都是为了企业的核心活动。以管理团队为核心是充分的考虑和结合企业成员不同的能力和背景，使得团队成员能够充分的发挥自己的能力。这条原则的目的促进企业成员能够积极的为企业活动出谋新策。最后一条原则以顾客为导向是指流程再造的标准是企业活动是否满足顾客的需求及顾客所看重的价值。
2.方便企业实际活动的开展。这里所说的方便企业活动的开展主要是指企业活动具有较强的可操作性。因此企业的所有活动应该是为顾客创造价值所设计的。另外应该设计合理有效的信息传递路径，防止信息失真和扭曲。然后，企业进行流程再造时应该充分的将所有的资源进行集中考虑，统筹规划。最后，在业务重组时要综合考虑各方面的利益，防止因为业务重组将企业以及员工弄得人心相背。
四、结合项目管理的信息化建设
一个成功的业务流程重组必须有着一个合理和有效的信息化平台与之相适应。在企业经营的过程中，涉及到方方面面各种各样的资源，包括人力资源、自然资源、财力资源以及各种关系网络。业务流程重组是为了给企业创造最大的价值，因此将这各种信息和资源进行统筹规划意义重大。信息化平台是能够有效提高企业效率的工具。信息管理主要有信息搜集、信息加工、信息传递三个方面的作用。信息搜集是企业开展各项工作的前提，后续活动全部都是围绕着企业所有的信息来开展。信息加工是将各种信息进行筛选转换为有用信息的过程。信息传递是决策下达和作用的过程。进行信息化建设应该是全员都非常重视。首先是管理层的支持，然后就是企业全员都支持企业信息平台建设并积极参与。当新的业务流程实施之后应该实时监控，将不合理的地方及时改进，使得企业的业务重组做到真正的成功。
参考文献：
[1]赵卫东.流程管理[M]北京：知识产权出版社，2007.
[2]余存龙.现代企业管理[M].北京华文出版社，2003.
[3]廖媛红.项目导向型组织的知识管理模型[J].科技管理研究，2008，（1）.
[4]张洪涛.扁平化管理理念在企业流程再造中的应用[J].水运管理，2005，（6）.
【关键词】项目管理；项目管理办公室；项目经理
由于人们对项目管理办公室的定义尚未达成共识，对项目管理办公室的重要性认识不足，因此在实施项目管理过程中存有不少的问题，为此给企业造成了不必要的财产损失。为此，本文旨在辨析项目管理办公室的基本内涵，分析其在提升企业竞争力方面的重要作用，并简要探讨项目管理办公室的运作方法。
一、项目管理办公室PMO概念分析
关于项目管理办公室的基本内涵，不同学者有着不同的认知与理解。一般来说，人们有以下几种观点：第一种观点认为，它是指执行项目文档的收集，督促项目经理按照项目管理制度执行项目；第二种观点认为，它类似于项目经理部，将所有的项目经理集中于这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色；第三种观点认为，它类似于项目控制部，要求所有的项目控制、计划审批等都通过项目管理办公室来实现。虽然人们对项目管理办公室的争议从未间断过，对PMO及其模式的定义从未形成共识，但是人们一直普遍认为项目管理办公室是组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理和检查等方面能力的关键资源。
二、项目管理办公室PMO作用分析
项目管理办公室在实施项目管理过程中，可以建立组织的项目管理的制度与标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。具体来说，项目管理办公室的作用可以从以下几个方面分析：（1）作为项目管理的支持者。PMO为项目管理提供咨询顾问、技术服务与知识管理，管理支持、行政支持和培训支持等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可与赞同，不容易引起太多的反对和权力竞争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。（2）作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；要持续监控各个项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。（3）作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。其主要包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准等。
三、项目管理办公室PMO设计流程
项目管理办公室的设立具体可分为如下三个步骤：（1）做好PMO设立之前的准备工作，旨在了解组织或企业的发展现状，明晰建立PMO的远景、使命与目标。其主要工作包括：评估组织当时与未来所处的环境，了解组织在项目管理上的资源现状；建立组织的远景和使命；明确PMO在组织内的实施目标与目的；开发PMO的商业模式。（2）开发PMO的战略和操作计划，其主要工作是建立PMO组织，明确组织的目标和项目管理制度。这一步的主要工作包括：定义PMO的组织结构和招募员工的要求；定义项目管理的方法论框架；定义PMO的运作流程；建立检查的流程和绩效评估的标准；开发培训需求。（3）最后一步是建立PMO。这一步的主要工作包括：招募员工；选择或开发项目管理的方法论，包括项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等；执行PMO的流程和程序。在建立好了PMO之后，要让PMO按预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：第一，应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击；第二，能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的审视项目存在的优势与不足；第三，能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。因此，PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行，应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。
参考文献
[1]赵国兵，丁晓东．基于信息技术的多项目管理研究[J]．科技资讯．2010（10）
【关键词】软件过程；软件项目管理；流程管理
1.流程的概念及在软件项目管理中的作用
流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”，“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。
软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动：软件项目的计划编制、系统分析、慨要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动：制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：
1)制定的流程能引导项目逐步走向成功；
2)制定的流程能适用软件开发过程；
3)制定的流程能指导项目开发活动．有利于对项日开发活动的管理；
4)制定的流程能以苴观的流程图表示．能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互之间关系；
5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范便于控制；
6)流程中的工作产品定义明确、可度趟，评价标准和方法具体、可操作。
2.软件项目管理总体流程设计
在软件项目开发管理过程中，不仪要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目际，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益柑关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难，纵观所有失败的软件项目．基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差．别软件项目的风险甚至果断中止项目。且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。
软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图l所示。在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护．
3.软件项目管理总体流程分析
3.1项目搜寻
项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜存的项目进行分析和筛选。
3.2项目立项
立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。
3.3项目售前
售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。
3.4合同生成
合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定技术合同、商务合同的商定、评估与签署。
3.5合同执行
合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。
3.5.1软件开发
软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理：
1)制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解，是开展项日活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。
2)确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发
3)加强过程控制一过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。
3.5.2测试与执行
项目测试的目的是俭查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求、项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能一效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装／反安装测试等测试过程在模拟运行环境中进行。
3.5.3内部验收
项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收．主要有三个步骤：①文档准备。项目经删提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单：财务主管提交项目财务预算报告。②内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同．但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础。通过这一步。为用户验收作充分的准备。③内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告：
3.5.4项目试运行与验收
试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有：①验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性。包括文卡当、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。②用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。③用户确认。项目经理负责与客户协测，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。
3.5.5项目维护
软件系统的维护分为两大类：一类是纠错性维护，由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护，在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。
3.6软件项目管理的里程碑
项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础，我们在整个流程中设定五个基线，即确定五个里程碑，它们分别是TM1：立项完成；TM2：合同签订；TM3：产品功能定义完成；TM4：软件开发完成；TM5：验收通过。
各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。
4.结束语
本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术已成功运用在软件项目的研发和管理中。通过将流程管理应用于软件项目管理中，以设定软件项目总体流程为主线，确定每个阶段的主要流程和里程碑，并采用评价指标体系和一系列的模板和表格进行软件项目开发过程的控制和管理，使软件项目的成功率显着提高。
实践证明，针对企业和项目的实际情况，确定软件项目运作流程，定义软件工作产品，明确各阶段的进入条件和退出条件，进行有效的流程控制与管理，大大的提高了软件开发的效率和项目的成功率。
参考文献：
[1] 韩万江.软件开发项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.
关键词：居住区;植物造景;景观建设
中图分类号：P901文献标识码： A 文章编号：
引言
绿化是实现生态居住区建设的重要途径，也是评价居住环境质量的重要指标之一。景观项目有效的管理机制的建立是确保景观效果呈现的有力保障，同时也是绿色生态居住区实现的唯一途径。在保证绿化面积和绿化率的同时，考虑到生态绿化和景观绿化的综合运用，根据地域特点实现不同植被、不同树种的合理搭配，实现乔木、灌木植被的立体化、交叉化、层次化。使居住小区外部空间环境成为一个流动的生命空间，实现人与环境的有机结合。
2居住区景观项目管理原则
2.1多方协调,严格管理
施工单位的施工资质进行严格审查，设计单位积极参与技术交底与质量监管，保证工程建设的质量和效果。建设工程规划设计会出现许多与实际情况不一致的地方，常常需要施工变更和调整。此外，经常会遇到各种各样的管理失误，造成了人力、物力和财力严重浪费。园林工程质量和园林效果又主要取决于苗木质量和栽植效果，把控苗木的成活率对于施工方来说也是极其重要的。在工程实践中，如果管理不到位经常会出现成片地苗木死亡，增加了工程成本，甚至影响景观效果。
2.2建立管理体系,明确管控重点
进行定期或不定期抽查，及时发现问题并解决问题,注重赏罚分明。只有严格按施工工序操作每道工序完工后，经监理检查认可签字后，方可移交下一道工序继续施工，才能保证施工质量。
2.3加强质量管理, 控制返工率
施工过程中的质量管理是整个施工阶段现场质量控制的中心环节。要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作，真正把质量管理贯彻到整个过程中。采取一切可能的防范措施，消除质量隐患，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免不必要的人力、物力、财力的投入而加大工程成本。
2.4加强后期管护
在后期的管护别要注重水的管理，高温季节，要加大灌水量和次数，满足树木生理的需求。冬季要树干涂白，还要严防人为破坏。定期检查，及早预防，防止病虫害的大面积的发生。
3 居住区景观项目管理流程
3.1园林施工项目成本管理
3.1.1投资计划成本管控
依据房地产项目的宏观定位及产品品质，测算总投资计划成本，比拟同类竞争项目园林景观工程成本与效果分析，确定其园林景观工程科目投资成本，有三方面影响其决策：
(1)按规定必须开支的成本；
(2)投资该项目有助于整体形象推广或配合整体营销推广；
(3)对目前成本及今后的潜在成本的综合考虑(如养护、返工等)。
3.1.2设计阶段成本管控
成本管控设计为先，设计阶段的成本管控占项目成本管控的90％，设计阶段管控是成本管控体系中重中之重。
设计单位的选择，选择同类竞争项目的合作设计伙伴，设计方案及方案测算的评审机制。编辑设计任务书时，需要在保证产品品质、效果的前提，进行合理的限额设计，充分发挥地域自然资源、水文资料、气候特点等等，合理规划设计。图纸的系统性、有效性、可操作性、全面性的评判，施工材料、施工工艺的合理性。以有效施工图纸作为施工依据，严格审核图纸，消化理解设计意图，确保景观工程顺利施工。
3.1.3材料成本管控
在项目开始设计时就把不同地域的材料清单提供给当地设计单位参考，尽量采用价廉物美的铺装材料，保证项目施工时所用材料在当时当地具有最佳经济性。进入一个城市大规模开发之初，有意识地寻找战略合作伙伴。通过集团公司规模效应，保证项目开发时有充足资源供选择、比较，确定合适的单位进行设计和施工。在项目开发地拥有大量合作苗圃或自有苗圃，确保苗木供应的质量和数量。
3.1.4施工图预算阶段的成本管控
3.1.4.1编制施工图预算是成本控制的依据
一份科学合理的施工图预算书，决定了成本控制的好坏，编制一份合格的园林景观施工图预算首先要认真收集基础资料，对图纸的熟悉；有没有新材料、新植物及新工艺；收集材料产地、品种和价格，特别是大宗材料如钢筋、水泥、地面铺装材料和苗木的价格，还要关注材料的走势等等。
3.1.4.2施工预算的编制以“按施工程序，明细到分部”为原则
施工预算的完成，为施工生产制定了标准成本，为今后施工成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性和可操作性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的作业面，降低了大面失控的可能性。
3.1.5施工阶段成本管控
组织工程施工阶段。依据抚顺旺力城园林施工预算书及施组织计划，才能有效控制整个施工过程的成本。在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：
3.1.5.1加强设计变更、现场签证的监督和管理
设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。施工单位应明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
3.1.5.2加强设备和材料的品质与价格管理
确定主要采购方式为自行采购，此种方式能控制成本，又避免双方结算时产生分歧。如地面铺装材料等些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购；园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。此部分材料要注意收取保管费。
3.1.5.3加强资金计划执行的监控
资金计划是建立在项目的各项合同已确定，且总体施工进度计划已确认合理的基础上，因此要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。施工阶段工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析，阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。资金计划与成本动态控制相结合，可使公司更好地掌控项目运行，使企业的收入与工程支出处于良性循环。
3.2 园林施工项目进度管理
为保证园林施工进度管理，必须建立完善的施工实施进度控制体系和控制机制。明确各岗位的具体任务和工作职责，按抚顺旺力城施工项目的组成、进展阶段等将总进度计划分解，以保证进度目标的贯彻实施。在园林工程建设施工的全过程中，项目管理者要经常检查园林建设施工进度计划的实施情况，通过对照比较和分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标顺利实现。要不断尝试新技术、新方法，特别是在不增加成本的前提下加快施工进度的技术方法，以保证工程如期竣工。
3.3园林施工项目安全管理
园林施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，保证施工项目的正常运行。做好施工安全管理首先要坚持安全管理原则，即坚持安全与生产同步。生产活动中对全员进行全过程、全方位、全天候的动态管理。其次，制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，是对生产各因素状态的约束和控制，因此要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
参考文献；
[1] 黄剑锋,谢国勇,林燕清.人工湿地技术在居住小区景观中的应用:以碧湖云溪别墅区水体景观为例[J].风景园林;2009年01期.
【关键词】招标；项目管理；合同管理；流程；控制
近年来，随着我国社会主义市场经济的不断推动发展和《中华人民共和国招投标法实施条例》的实施，招投标市场逐渐的规范化、系统化，投标单位要想在当下社会越来越激烈的竞争环境和平台下，顺利中标。必须自身要具备良好的经济实力和技术水平。当然，对合同的管理也是相当重要，必不可缺的。
项目管理公司对项目的招标及合同的管理和控制，也是很重要的。
1、招标管理
首先，需要委托有资质的招标机构办理招标事宜的项目的招标管理，项目管理方协助业主对招标活动进行协调和管理。
（1）确定招标方式，按有关招投标法律，法规，规章的规定，结合项目情况，确定是采用公开招标方式或者采用邀请招标方式；
（2）向当地政府建设行政主管部门办理有关招标备案手续；
（3）提出招标计划， 确定投标人资格预审条件，确定标段划分， 对本项目工程招标，采购的潜在投标人/供货商进行市场调研；
（4）协助业主委托招标机构；
（5）审查招标机构的招标文件，代表业主监督招标机构的工作；
（6）审查招标机构的书面评标报告，协助业主选定潜在成功投标人；
（7）接收招标机构移交的招标采购各种必要的文件和资料；
（8）向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告；
2、合同管理
合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、严密性和严肃性。合同管理就是要在深刻理解招投标文件和和合同文本的前提下，以国家现行法律、法规为准则，严格按照合同条款的定义履行管理公司的职责. 如对于合同条款的理解产生异议，项目管理方组织，由业主、监理、承包商和供货商等单位参加，召开专题会议讨论决定，如不能达成一致，可请当地法律仲裁机构仲裁。组成合同的文件为：
（1）本合同协议书；
（2）中标通知书；
（3）本合同专用条款；
（4）本合同通用条款；
（5）标准、规范及有关技术文件；
（6）工程设计图纸；
（7）招标书及其附件；
（8）投标书及其附件；
（9）工程报价单或预算书；
（10）健康，环境、安全和计划；
（11）双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分；
2.1 合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中.要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节，项目的所有工程活动实施有效的合同管理。
2.2具体从以下几方面进行合同管理：
（1）对合同的审查分析.从合同效力，完毕性，公平性，应变性等方面进行合同分析.合同审查完毕，对审查出的问题提出建议和对策；
（2）合同谈判，合同谈判可以解决招标文件和合同条款中的缺陷，漏洞，进一部明确合同双方的责、权、利。合同谈判前做好充分的准备工作，明确谈判目的，拟定谈判方案，重点谈判内容有： 工程内容和范围的确认，有关技术要求，技术规范和标准，合同价格，价格调整的约定，合同款的支付方式，工期和保修期的约定等；
（3）合同签订。通过合同双方的谈判，对新形成的合同条款达成一致意见，进入合同签订阶段，通过合同谈判，要形成合同最后文本。有时也可将合同谈判的结果的书面文件作为合同的补充文件，同时具备合同效力；
（4）对合同履行过程中进行有效管理，做好以下工作。
① 加强项目工期管理，按合同工期规定要求承包商开工前提出总工期计划，并审查批准，按照月（旬）进行实际检查，分析影响进度计划的因素，提出解决影响因素的具体措施，确认竣工工期的延误等；
② 加强项目质量管理，按合同规定的规范，规程和材料选型、监督、检验材料和施工质量，按合同规定程序验收工程质量；
③ 加强项目投资管理，严格按合同约定组织工程的阶段验收，签署工程付款凭证，对变更价款严格控制和确认，办理合同价款结算，对保险金进行管理，同时做好合同的有关资料收集和管理工作。
（5）做好合同外的工程变更管理， 严格按合同中规定的工程变更的程序处理工程变更， 根据双方确定的合同的索赔程序和违约处理程序，进行合同争议调解，认真处理索赔和合同违约事件。
合同管理的程序：业主的要求—项目管理机构—组织机构起草—组织机构起草—审查合同的合法性、审查合同专用条款—与中标人（承包商、监理、供货商）进行合同谈判—报送业主审定—协助业主签订各类合同—合同履行管理—分析合同偏离情况—能否补救—组织双方协商—受理索赔申请?—协商—报业主审定—执行索赔结果。
合同争议调解基本程序：合同争议发生—合同争议一方或双方向管理公司书面提交调解争议的申请—管理公司组织调查取证—管理公司组织双方协商和充分沟通—管理公司主持争议谈判，做出调解决定，用书面形式通知争议双—双方同意的前提下，合同争议解决—双方对决定不满意，向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院—执行仲裁委员会的裁决或法院判决。
违约处理基本程序：违约事件发生—受损失一方向管理公司提出申诉报告—管理公司调查、分析、确认违约性质，并用书面文件通知违约方—管理公司评估违约方给对方造成的费用增加或工期延误—与双方协商处理意见—协商一致，管理公司签发相应文件—协商不一致，管理公司依据合同约定妥善处理。
费用索赔管理基本程序：【YES的情况下】承包商：报现场变更申请单附变更费用计算书，及变更依据，如：设计变更、工程洽商、图纸会审记录、招标图与施工图比照的复印件—报管理公司—管理公司审核：Yes由业主代表签字认可的设计变更—监理公司审核：总监理工程师会同专业监理工程师审核工程量及费用组成—管理公司：控制经理会同专业工程师审核工程量及费用组成，并与监理和业主沟通，确认增加费用数额，并经项目经理同意—业主：审核管理公司的审核结果，签署审批意见，并回复给管理公司—管理公司：将审核意见回复给监理公司和施工单位。
项目管理主要内容包括安全控制、进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、生产要素管理和组织协调。本文对园林绿化工程项目通过标准化的流程来控制整个施工进程,尽量少地避免差错的产生,确保工期进程、质量及效益的提高。
1、园林绿化工程内容
园林绿化工程是在一定范围的地域内,运用园林绿化工程技术和不同风格的艺术手段,通过对特定地形的改造,加入园林小品及绿化材料等造园元素,创作而成的一种优美的环境境域。园林绿化工程分为园林工程及园林建筑工程两类。园林工程内容包括:土山及整理地形工程、园林给排水工程、水景工程、铺装广场及园路工程、假山工程、绿化工程、园林室外供电与照明工程;园林建筑工程按其用途可分为:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服务建筑,如大门、茶室等;水体建筑,如码头、桥、喷泉等;文教建筑。如展览、阅览室、露天游艺场等。园林绿化工程的施工综性强,包括了土建、装修、水、电、绿地绿化等工程项目,以致所需原材料种类繁多,施工顺序相对复杂,必须有周密计划和配合,才能顺利地完成施工任务,才能不出现或少出现返工和补工的现象。而认真按制定的流程控制来操作,能确保最大限度地使施工各环节合理化。
2、项目管理的流程操作程序
经过多年的实践,反复总结,得出以下流程重点,通过流程管理对各环节进行严格控制。重点流程分为四个阶段:1.施工策划阶段;2.原材料采购和劳务供方的确定阶段;3.现场施工阶段;4.竣工阶段。各阶段流程操作的内容及要求如下:
2.1 施工策划的流程控制 施工策划是控制施工质量、进度的首要准备。而施工策划的重点是施工组织设计,根据项目特点,编制确实可行的施工组织方案,做到心中有数。如果没有进行或没有认真做好此阶段的工作,施工过程中往往会频繁出现返工和补工的现象,造成不必要的浪费和损失。
1)编写指导施工用的施工组织设计后,组织业主或建设单位进行施工图的汇审,在顾客要求评审过程中获得的关于顾客要求的信息,并做出设计要求说明书、设计评审验收记录、设计变更说明书。2)对工程进行总体布置分工,做出现场项目部的机构及人员设置,明确各管理者的职责,工程开始后便能做到各司其职、备负其责;3)制定工程进度要求、质量目标;制定操作规程及验收准则:4)做出人工,机械、工具、材料、苗木花卉等的需求清单,
2.2 原材料采购和劳务供方的确定
1)根据预算主材清单,填写采购计划清单(包括采购项目、规格、等级及价格等),2)按要求组织各部门对各自业务范围内供方材料(产品的质量、价格、交货能力等)进行评价,并对供方的供货业绩定期进行评价,建立供方档案;3)做好原材料采购计划后,上报总经理批准;4)按计划签订采购合同。
2.3 现场施工管理 原则:根据施工组织设计的策划安排,在受控条件下进行。项目由项目总负责人合理组织人员,按流程化管理模式,按流程操作的内容及要求严格完成。所有施工标准都要按建设厅及监理公司、质量认证体系的要求来做。
1)设定项目人员组织结构;2)由现场项目部对施工人员进行技术培训及安垒培训,使之掌握操作规程,质量要求,技术重点,明确要求及现场管理的各项规定。填写技术培训、安全技术培训记录。必要时,项目部可将施工图样、规范要求,公司制定的有关技术操作规程等交付施工班组使用。3)按施工组织设计的要求,工程部为现场项目部准备机械设备、监视和测量装置。填写进场设备清单,签订机械租赁协议;填写施工现场监视和测量装置清单,项目部签字确认。4)对进入施工现场的原材料进行检验,填写材料验收记录;若原材料不合格,填写不合格报告进行上报,并作退货处理。5)施工程序的检查。每一道工序完成后,要进行自检、互检,专职检查后决定是否放行或转序,填写施工程序检查记录,6)施工完后,项目部应向工程部报告,由工程部组织公司内部验收,完成验收报告一养护工作移交工程部,填写内部移交单。7)按要求每日作施工日记。
2.4 竣工阶段管理
1)按自检、复检、正式验收完成验收工作;2)完成竣工图的制作及项目结算;3)工程竣工资料装订成册归档编号保存。项目完成后,所有资料装订成册,最后交工程档案管理人员做归档管理。4)施工项目分析和总结,工程竣工后要进行施工项目分析和总结。施工项目分析包括工程质量分析、工期分析、工程成本分析、总收入和总支出对比(包括人工成本分析、施工机械的利用和费用收支分析、计划成本和实际成本比较),通过技术总结、经济总结,得出最终结论,以便提高项目管理水平。
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