时间：2023-01-25 21:07:30
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇铁路车间副主任，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
集体停工的广铁集团株洲机务段长沙车间的火车司机们，将备受争议的铁道部再次拉入公众视野。
这一幕被拍下并经由网络后迅速传播开来。司机们在候车厅里像进行了一场动作迟缓的“快闪秀”。一个小时后，他们从大厅消失，被请入车站贵宾室。
贵宾室里，谈判开始。火车司机向他们的上级――株洲机务段和广铁集团的领导们提出要求。
在广铁集团领导答应一个月后给出新的计件工资标准后，双方在8月2日晚达成妥协，司机们重新走上岗位。
在政企不分的铁路系统，这次的停工事件绝非偶发。准军事化的管理体制、长期超负荷的劳动强度以及变异的安全检查考核制度，成为火车司机们“出轨”抗争的主要动因。在缺乏弹性的铁路系统内，在铁路跨越式大发展的背景之下，这样的事件不是第一起，也不会是最后一起。
两天“停工”
长沙市车站南路998号院，是广铁集团株洲机务段长沙车间所在地。紧邻铁轨的调度指挥中心是司机们出乘（铁路术语，上班）和退乘（下班）的必经地。8月1日上午，沪昆线的几名司机退乘之后留了下来。“我们想找领导要个说法。”一名当事司机对《财经》记者说。
这个“说法”关乎工作时间和强度，“要个说法”则成为这个湿热的长沙夏日里，998号大院内一连串变故的。
回溯至2005年3月，其时铁道部正式对外宣布改革方案：撤销铁路分局，减少管理层次。同属广铁集团的岳阳机务段和长沙机务段降格为运用车间，被并入株洲机务段。因为人手不够，50多名岳阳机车司机合并到长沙车间，其中部分司机因为不适应工作环境返回原单位。而对于留下来的这部分岳阳司机，该方案意味着出乘一趟，需要多付出2至4小时不计入工时的工作时间，用以从岳阳往返长沙甚至株洲。
到了2011年7月25日左右，长沙车间沪昆线部分来自原岳阳机务段的司机们动议，“要求包跑长沙至怀化交路（铁路术语，线路）。”由沪昆线司机牵引的交路有两条：长沙至怀化和株洲至怀化。前者始发站在长沙，这样长沙车间的本地司机无需转乘前往株洲工作，因而可以节省2到4小时工作时间。
长沙车间的领导同意了岳阳司机的要求，被节省的几个小时落入岳阳司机怀中，这使得长沙司机不满，双方发生摩擦。
这个摩擦仅仅成为一根导火索，最后引发的是司机们集体对工作时间和工作强度的不满。可以佐证的是，岳阳司机也参与了停工事件。
到8月1日时，越来越多的沪昆线与长武线的司机聚集在调动指挥中心，但整整一天与车间主任、株洲机务段沟通未果，对方表示“做不了主，只能向上级反映”。而长沙车间主任齐锦光履新仅仅一天。此前7月31日，长沙车间长武线乘务员在武昌站正线发生挤岔事故，导致武广线列车小范围晚点，原主任因此去职，原任株洲机务段安全科科长的齐锦光接替该职位。
8月1日晚上，司机们紧急磋商，提出十项诉求，第一条即撤掉齐锦光。次日上午，由于没有更高层领导前来，司机们出现两派意见：去北京上访和去株洲机务段反映意见。无论去哪，这都需要经过长沙火车站。
到8月2日中午约1点半，司机们走出大院前往1公里外的长沙火车站。在车站被劝入贵宾室后，他们与株洲机务段段长高明的对话仍未有结果。直到下午3点，广铁集团长沙办事处主任曹建国赶来，表示“可以代表广铁集团”。他当场免去了齐锦光的车间主任职务，同时任命株洲机务段一位副站长兼任此职。
在曹的要求下，司机们在下午5点左右返回998号院。当晚，广铁集团副总经理李亮携劳卫处处长和机务处处长前来，与司机们选出的五名代表进行新计件工资标准的谈判。
疲惫的司机
按照之前的工资标准，以沪昆线的司机为例，他们税后每月工资在4500元至5500元，其中主要是岗位工资和计件工资，而后者占到大头：一月出乘12趟，计件工资在5000元出头。
在月平均工资约3000元的长沙，火车司机薪水稍高。不过，这份工作的劳动强度也超出人们预料。
一位参与停工的司机，曾在日记里这样描述出乘之后：“总算是下班了，安全的赚了一趟钱回来了，回到家像要散架了一样。现在每天的睡眠时间只有四五个小时，自己的生活都打乱了。”
计件工资主要依据工时，目前，长沙车间计算工时主要根据报单（乘务员值乘列车必填的一份表格，上面记录司机姓名、编号、出乘日期车次、到站停、开的时间等）上所填写的列车开车时间和到站时间来计算。
但司机的实际工作时间则远远超出报单时间。开车之前，司机必须为值乘列车进行必要的准备；值乘结束后也有一段交班时间。这两部分时间不短：长沙车间规定开车时间前两小时需要到指定地点报到、办理手续、检查列车。此外，值乘开车时间在18点-0点之间的列车，还需在当日下午1点到机务段指定地点进行“备班”（即强制休息）四小时，备班时间并不纳入工时。而是占据工人的个人可支配时间。此外，长沙车间的司机多在株洲上车，长沙折返株洲则需要2小时－4小时。
一位司机粗略计算后称，“一天24小时内，如果不备班，有17个小时是在为铁路效力，但铁路部门计算工资的时间只有一半多。”
这位司机称，沪昆线片折返的间休时间还相对较长，长武线片在武昌间休的时间更短，他曾数次遇到凌晨2点多才开车进库（机车在武昌站被扣在机待线），早上6点多又叫班出乘的情况。
高强度的劳动之外，是实行了半个多世纪的准军事管理体制：“比如说四小时的强制休息时间，你简直无所适从。不能看书，不能接听电话，否则会被发牌。”
变异的安全核查
“发牌”，即“红黄白牌制度”。在8月2日的谈判中，同样成为焦点。广铁集团曾于2008年6月19日公布《广铁（集团）公司安全检查管理制度》（下称《安检制度》），所谓“红黄白牌”，按《安检制度》，集团按照专业系统建立安全信息数据库，依据问题的性质和严重程度，分为A、B、C类问题，对应则分别发红黄白牌。
这成为火车司机们高负荷工作外的另一道高压线。
之前2010年6月16日，由株洲机务段承担牵引任务的K931客车发生制动失灵事故，后被认定为铁路交通一般类事故。该事故共问责处理81人（干部62人，职工19人），包括撤职处分22人、免职3人等。其中株洲机务段两名司机被“行政记大过处分，吊销机车驾驶证，改为学习司机，其学习司机年限和走行公里从零计算”。
严厉的安全考核制度像是悬在司机们头上的一柄利剑。“现在的工作压力很大，出不得一点小差错，否则就面临下岗的危险，直接与经济挂钩。”前述司机在日记中写道。
在司机们看来，虽然《安检制度》的出发点是为了提高行车安全。但在运行中逐渐变异，引发普遍的不满。该制度并非针对火车司机，但由于直接与工资挂钩，而司机们在系统里的工资处于上端，且是行车安全的第一道“关卡”，因此成为重点“检查和管理”的对象。
而对于发牌数量，该制度也有量化标准。由于所有的部门都有发牌任务，火车司机因而成为这一制度最大的“牺牲品”。
司机们抱怨，负责考核司机的部门和人员广泛，包括指导队的指导司机（即指导队长），线片安全员，线片主任、副主任、书记，车间里的安全员、技术员、车间领导、段领导、段安全科、技术科等。在特殊时期如春运期间，车站等关键地段还会有来自各部门的抽查人员。
而在2009年，另一项技术被运用到考核中。当年广铁集团的视频监控设备率先在广州机务段开始运用，到2010年初开始在全集团机务段推广。
该套系统加上LKJ-2000系统（列车运行监控记录装置）以及2008年初开始配备的录音笔，组成行车资料的保留存储系统。一方面用于安全生产的监督，另一方面则是对机车乘务员的日常作业监督。
这种监督也成为发牌的一大依据。“有段时间，我们都不知道出一趟车是赚钱还是亏钱。从视频里分析出来的违规现象用A4纸贴满了整整两黑板。”一位司机称。
红黄白牌还有累进制，每月实行末尾淘汰（末位需下岗学习一个月，只发放基本生活费），学习地点是岳阳的一处基地，被司机们称为“黄埔军校”。更严重的违规行为则会被送往株洲学习。
火车司机的现实
对于司机们最大的诉求，广铁集团领导在谈判时给出承诺，“减少五对车交路”。此外，对于“红黄白牌”制度，答复是在260元的安全奖金标准之外，不再另扣计件工资。
一位不愿透露姓名的谈判代表对《财经》记者称，对这些表态较为满意。不过，还有些愿望注定难以得到满足，尤其是司机的超负荷运转，不可能根本转变。
这正是双方的争执所在。但参与谈判的广铁集团领导亦表示无奈：“很多事情我也没有能力解决，司机短缺是全集团的困难，这是多方面原因造成的。”
长沙车间一位司机介绍：“2003年以后，该车间大规模司机招聘几乎中断。之前每年则都会从铁路学校招数十人，之后只是陆陆续续招过几批大学生，人数不多，流失不少。”
另外加上各种原因分流，人员严重入不敷出：“我们现在是六十个人干一百个人的活。”
该司机介绍，其所在车间的火车司机的负荷节节增加。沪昆线是东部地区进入西南边陲的动脉，近年随着客运运输大幅增长，不断新开线路。
武广高铁2009年底运行后，对长沙车间产生直接影响。位于长沙的动车运用所，从沪昆线抽调了一批人手；上述7月31日发生事故的交路，本不属于长沙车间的司机牵引，因为武广高铁运营后，武汉铁路局的司机被大量抽调到新的线路上，转由长沙车间接手；而内部新添加的任务，比如为LKJ-2000系统成立的视频分析小组，部分成员也来源于司机队伍。
一个大背景是，2008年的世界金融危机，成为中国铁路“”的起跑线。为缓解危机，国务院出台4万亿元经济刺激计划，《中长期铁路网规划》顺势调整：快速客运网络总规模调整为5万公里以上，较原规划增加2万公里，客运专线建设目标由1.2万公里调整为1.6万公里以上，规划建设新线由1.6万公里调整为4.1万公里，部分项目提前实施，42条高铁建设工程预期在2012年前完成。
新增里程的大幅增加对火车司机的需求随之增加，新增线路和动车司机均只能从已经拥有驾驶证的司机中抽调，但火车司机的培养和供给在“”中并未跟上。
以长沙车间为例，火车司机的培养是一个封闭的体系。“我拿到机车驾驶证花了十年，四年在校学习理论，然后从学徒工开始干起，逐渐做到副驾驶，然后才有资格考驾驶证。”一位司机介绍。而在长沙车间，几乎见不到30岁以下的火车司机。这种传统的师傅带徒弟的传帮带模式，已经被中国高企的铁路建设速度远远甩在后面。
长沙车间火车司机们的现状，成为铁路司机们的一个缩影。这个群体的普遍不满发生在中国铁路“跨越式”发展的大背景里。
这是一条不能容忍出轨的人生线路，只能向前。铁轨就是车间，不停奔跑的机头则是流水线，“我们也不能跳槽，无论去哪，都在铁道部内。”
一、健全完善各类预案，规范应急抢险制度
一是针对不同时期安全特点制定相应的预案。我车间针对应
急抢险、抢修过程中的不同难度及不可预见性，年初重新建立和完善了一年当中不同阶段、不同设备的应急预案，主要有“确保**电缆安全的强化措施”及“特殊地段电缆应急抢修预案”、“防洪抢险预案”、“施工应急预案”、“冬季作业人身安全应急预案”、“设备砸挂应急预案”、“故障处理应急预案”及各个节假日时期的应急预案等，适应不同时期及关键环节的应急抢险需要。二是严格故障汇报制度。车间要求发生故障后，值班人员必须在5分钟内汇报至车间及调度，否则，依据车间故障受理管理办法，一律处罚。三是明确单项设备故障处理程序及人员。在故障处理预案当中，我们针对不同的设备类型，根据车间人员的具体情况，细化了每一项设备的故障处理程序，同时按照干部职工技术特长明确了各项设备故障处理应急人员、联系电话、家庭住址等，一旦发生故障，根据故障处所、设备类型等就近组织应急人员快速出动，缩短故障延时。
二、抓好应急队伍管理，强化应急抢险组织
由于我车间地处山区，交通不便，并且管内点多线长，山洞
隧道多，设备类型复杂，这无形中给我们的维护和故障处理造成了诸多困难，面对种种不利条件，要想压缩故障延时，必须加强发生故障时的组织指挥，充分发挥好应急队伍的作用，快速反应，做到召之即来，来之能战，战之能胜。为此，我们一是细化了应急队伍的设置。由主任、书记担任车间应急抢险队组长，下设三个故障处理小组，由副主任及质检员、安全员、工长以及技术业务素质相对较高的职工组成，分别在**、***、**设点，每天都保证有3名以上的应急故障处理小组成员在3个关键点值班，随时做好故障应急处理准备。二是强化了对值班人员的管理，车间要求各点的值班人员在每天值班时，特别是夜间值班时，必须对应急故障处理的工具、仪表、电台、照明工具等全面检查一遍，并定置存放，一旦有故障，能够立即携带出动。三是牢固树立“抢险”意识，日常加强对应急队伍的教育，举全车间之力，最大限度减少故障影响。如今年*月*日15：45分，****次通过**站，外勤发现有异音，并通知**、***人员进行检查。值班人员***立即向车间及调度进行了汇报，并迅速赶往现场处理，车间在接到现场人员发现*****被挂坏的故障信息后,立即启动“设备砸挂应急预案”，在组织应急人员赶赴现场帮助抢修,将管内所有故障处理抢修人员在30分钟内召集到各*进行抢修，同时所有车间干部分布到各*进行组织，在30分钟时间内对所有故障器材进行了更换，最大限度减少了对运输的干扰。
三、优化管内交通线路，减少应急交通用时
我们车间地处山区，交通路况复杂，设备故障发生后，车间值班干部、邻站联防人员、应急队伍如何能够迅速赶到现场，减少路途耽误时间，是缩短故障延时的一个重要环节。车间一是下力量绘制管内交通路线图。专门指派主管安全副主任亲自负责，会同司机一起，利用整整一个月的时间，走遍了管内的交通路线，特别是区间信号点的交通路线，详细绘制了到各点距离最近、用时最短的交通线路图，标明公路、岔口和明显的参照物，并将交通图印发到各个站点，使每个值班人员都熟悉管内交通线路，使车间干部、应急处理人员和值班人员能在最短的时间内，赶赴现场处理故障。此作法得到了安全科的充分肯定，并于下半年在管内车间进行了推广，收到了较好效果。二是建立外部联防机制。为保证故障处理人员能及早赶到现场进行抢修，各应急故障处理小组及工区与当地出租车司机建立了定人、定车的联系办法，备案联系电话，24小时随叫随到，有效减少了发生故障后联系交通工具所耗费的时间。
四、加强备用器材管理，做好应急物资保障
一是配足备用设备及器材，按照*要求，管内各站按量配足了室内外各类设备及器材，并实行定置管理。二是加强日常检查。在管内各站建立应急备用器材分存表，明确存放类型、数量、地点，明确***做为备用器材检查的第一责任人，按时对备用器材进行检查，同时要求车间安全员每季对车间管内所有的备用器材检查一遍，并将检查结果纳入到班组季度考核中，保证了备用器材状态良好，随时能用，使用后及时补齐。三是具体问题具体分析，灵活调用，减少故障影响。
五、定期组织故障演练，提高职工应急技能
处理故障人员技术业务素质高低，对减少设备故障延时起着至关重要的作用，为此，车间加大应急抢险演练力度，下力量提高职工应急处理故障技能。一是针对职工倾向性技术弱项，开展日常短平快培训及演练活动。二是车间每季组织开展一次专项技术演练赛，重点检查职工出动是否及时，工具仪表是否带全，故障判断是否准确，针对在演练中出现的问题，及时进行纠正和修改。通过检查和演练，一方面提高广大职工提素练兵的积极性，另一方面不断培养锻炼应急技术骨干。如今年三季度，我们针对今年以来段管内电缆故障问题，重点加强了电缆接续演练，为每个工区培训2－3名电缆故障处理骨干，确保发生电缆问题判断得准，处理得快。三是以身边故障案例为题材组织典型故障培训演练,通过组织专题分析讲解、培训，教会大家遇到此类故障后的快速处理方法，提高了职工处理故障的技巧。
一、健全完善各类预案，规范应急抢险制度
一是针对不同时期安全特点制定相应的预案。我车间针对应
急抢险、抢修过程中的不同难度及不可预见性，年初重新建立和完善了一年当中不同阶段、不同设备的应急预案，主要有“确保*电缆安全的强化措施”及“特殊地段电缆应急抢修预案”、“防洪抢险预案”、“施工应急预案”、“冬季作业人身安全应急预案”、“设备砸挂应急预案”、“故障处理应急预案”及各个节假日时期的应急预案等，适应不同时期及关键环节的应急抢险需要。二是严格故障汇报制度。车间要求发生故障后，值班人员必须在5分钟内汇报至车间及调度，否则，依据车间故障受理管理办法，一律处罚。三是明确单项设备故障处理程序及人员。在故障处理预案当中，我们针对不同的设备类型，根据车间人员的具体情况，细化了每一项设备的故障处理程序，同时按照干部职工技术特长明确了各项设备故障处理应急人员、联系电话、家庭住址等，一旦发生故障，根据故障处所、设备类型等就近组织应急人员快速出动，缩短故障延时。
二、抓好应急队伍管理，强化应急抢险组织
由于我车间地处山区，交通不便，并且管内点多线长，山洞
隧道多，设备类型复杂，这无形中给我们的维护和故障处理造成了诸多困难，面对种种不利条件，要想压缩故障延时，必须加强发生故障时的组织指挥，充分发挥好应急队伍的作用，快速反应，做到召之即来，来之能战，战之能胜。为此，我们一是细化了应急队伍的设置。由主任、书记担任车间应急抢险队组长，下设三个故障处理小组，由副主任及质检员、安全员、工长以及技术业务素质相对较高的职工组成，分别在*、*、*设点，每天都保证有3名以上的应急故障处理小组成员在3个关键点值班，随时做好故障应急处理准备。二是强化了对值班人员的管理，车间要求各点的值班人员在每天值班时，特别是夜间值班时，必须对应急故障处理的工具、仪表、电台、照明工具等全面检查一遍，并定置存放，一旦有故障，能够立即携带出动。三是牢固树立“抢险”意识，日常加强对应急队伍的教育，举全车间之力，最大限度减少故障影响。如今年*月*日15：45分，*次通过*站，外勤发现有异音，并通知*、*人员进行检查。值班人员*立即向车间及调度进行了汇报，并迅速赶往现场处理，车间在接到现场人员发现*被挂坏的故障信息后,立即启动“设备砸挂应急预案”，在组织应急人员赶赴现场帮助抢修,将管内所有故障处理抢修人员在30分钟内召集到各*进行抢修，同时所有车间干部分布到各*进行组织，在30分钟时间内对所有故障器材进行了更换，最大限度减少了对运输的干扰。
三、优化管内交通线路，减少应急交通用时
我们车间地处山区，交通路况复杂，设备故障发生后，车间值班干部、邻站联防人员、应急队伍如何能够迅速赶到现场，减少路途耽误时间，是缩短故障延时的一个重要环节。车间一是下力量绘制管内交通路线图。专门指派主管安全副主任亲自负责，会同司机一起，利用整整一个月的时间，走遍了管内的交通路线，特别是区间信号点的交通路线，详细绘制了到各点距离最近、用时最短的交通线路图，标明公路、岔口和明显的参照物，并将交通图印发到各个站点，使每个值班人员都熟悉管内交通线路，使车间干部、应急处理人员和值班人员能在最短的时间内，赶赴现场处理故障。此作法得到了安全科的充分肯定，并于下半年在管内车间进行了推广，收到了较好效果。二是建立外部联防机制。为保证故障处理人员能及早赶到现场进行抢修，各应急故障处理小组及工区与当地出租车司机建立了定人、定车的联系办法，备案联系电话，24小时随叫随到，有效减少了发生故障后联系交通工具所耗费的时间。
四、加强备用器材管理，做好应急物资保障
一是配足备用设备及器材，按照*要求，管内各站按量配足了室内外各类设备及器材，并实行定置管理。二是加强日常检查。在管内各站建立应急备用器材分存表，明确存放类型、数量、地点，明确*做为备用器材检查的第一责任人，按时对备用器材进行检查，同时要求车间安全员每季对车间管内所有的备用器材检查一遍，并将检查结果纳入到班组季度考核中，保证了备用器材状态良好，随时能用，使用后及时补齐。三是具体问题具体分析，灵活调用，减少故障影响。
五、定期组织故障演练，提高职工应急技能
处理故障人员技术业务素质高低，对减少设备故障延时起着至关重要的作用，为此，车间加大应急抢险演练力度，下力量提高职工应急处理故障技能。一是针对职工倾向性技术弱项，开展日常短平快培训及演练活动。二是车间每季组织开展一次专项技术演练赛，重点检查职工出动是否及时，工具仪表是否带全，故障判断是否准确，针对在演练中出现的问题，及时进行纠正和修改。通过检查和演练，一方面提高广大职工提素练兵的积极性，另一方面不断培养锻炼应急技术骨干。如今年三季度，我们针对今年以来段管内电缆故障问题，重点加强了电缆接续演练，为每个工区培训2－3名电缆故障处理骨干，确保发生电缆问题判断得准，处理得快。三是以身边故障案例为题材组织典型故障培训演练,通过组织专题分析讲解、培训，教会大家遇到此类故障后的快速处理方法，提高了职工处理故障的技巧。
按照电务段、车间、工区、包检人负责制度，分为网络设备四级管理等级。
（1）在电务段高速技术科成立专业化的管理机构———网络数据室①负责电务段管内的京广高铁、石太客专信号网络设备台账、技术资料、设备图纸、测试仪器仪表及备品备件的管理工作，指导车间标准化管理及资料建账。②组织检查管内高铁安全数据网、列控、CTC、计算机联锁、微机监测等信号网络设备检修工作质量，并对发现的问题及时组织分析并提出整改、预防措施。③掌握管内高铁信号网络设备的运用情况，与北京CTC中心、RBC中心建立日联系制度，掌握网络连接及报警情况。完成技术统计和资料分析，并提出整改要求，不断完善设备性能和运用质量。④负责对设备厂商、设备研制单位提报的设备软件、硬件修改申请进行审核，报铁路局电务处批准后组织实施，并进行软件的仿真实验及硬件的功能试验。⑤监督、指导影响高铁信号网络设备正常运用的各类施工、检修及故障处理，确保系统运行安全。⑥加强与相关设备厂家的沟通，定期组织、培养车间技术干部到设备厂家进行学习。
（2）在车间成立专业化的管理执行机构———数据分析工区，并明确一名车间技术干部作为高铁信号网络设备管理专职。①网络维护：每季度完成高铁各站（中继站）安全数据网、CTC网络的网络质量测试、检查。②硬件维护：每半年组织对京广高铁、石太客专各站安全数据网、列控、CTC进行冗余试验；对鼠标、键盘、连接线进行检查；对工控机磁盘空间的占用情况进行检查清理。③应急职能：负责统计车间管内高铁信号网络设备的报警信息，并组织分析处理；负责组织、指导现场信号工区处理网络设备的故障应急；参加管内高铁信号网络设备更新改造、软件升级、板卡更换、施工配合及竣工验收。④培训职能：每月组织现场工区职工学习高铁信号网络设备的原理和故障处理知识，每季度至少组织一次故障应急演练。
（3）现场工区把高铁网络设备维修纳入年表，按照固定周期进行日常养护和集中检修①一是按时完成年表规定的检修养护项目；二是每半年对工区管内车站和中继站机械室的信号网络设备进行检查、清扫、整理。②每旬统计高铁信号网络设备的报警信息。③每天严格落实高铁信号网络设备“一测三巡”制度，并随时做好处理网络设备故障的应急准备。④工长积极组织工区职工尤其是新职大学生的学习，做到能够熟练掌握这些高铁信号网络设备原理和故障处理技巧。
2创新高铁信号网络设备分级维修模式
2.1建立高铁信号网络设备预防维修模式
将高铁信号网络设备检修划分为四个等级，分别为大中修（段）、年整治（车间）、集中检修（工区）和日常养护（包检人）四个修程。一级修：大中修项目由电务段高速技术科组织实施，车间配合完成，主管副段长参加。二级修：年度集中整治，周期为半年，由车间主任组织成立专项整治小组，邀请通信工区配合，按照整治计划对管内所有高铁信号网络设备进行记名式整治，高速科主管副科长参加。三级修：集中检修工作，由工长组织，采取关键项点跟班作业形式，由包检人负责记名式完成，车间副主任及技术干部参加。四级修：日常养护工作由设备包检人负责完成，工长指导并进行抽查复验。
2.2制定特殊修程修制
安全数据网和CTC网络通道是高铁网络设备维修工作的重中之重，不容出现任何闪失，在车间和数据分析工区每季度完成网络质量测试、检查的基础上，高速技术科在日常检查过程中，对此项工作进行重点检查和重新测试。通过加密测试频率，及时发现隐患，确保网络通道得到安全运用。
2.3电气特性测试分析分级监控
关键词：普速铁路；线路维修；体制改革
目前，铁路市场化改革的步伐已经迈出，而且呈现出不断加速，向“深水区”迈进的态势。正如总理强调的，铁路不仅是经济工程、发展工程，更是民生工程。我们要做好铁路线路的维修工作，不断提高铁路的维修效率，保障旅客的生命财产安全和货物的及时到达。
1 普速铁路线路维修的意义
政企分开之后，铁路发展变革为企业自主经营、社会广泛参与的新格局。中国铁路总公司成为市场主体，铁路自身必须提高发展内生动力，增强铁路发展后劲，推动铁路运营健康可持续发展。铁路线路作为列车运行的载体，不但时时受到列车的动态冲击、碾压，还会因为季节变化产生冻融。因此工务部门作为线路的维修者和守护者，便显得至关重要。我们只有采取科学的维修方法和模式，才能保证设备的完整和质量的均衡，使列车能够以规定的速度安全、平稳和不间断的运行，并延长设备的使用寿命，从而保障铁路运输的安全。
2 新形势下普速铁路线路维修工作的重点
2.1 积极进行维修体制改革
随着铁路体制改革的不断推进和深化，我们要做好新形势下的铁路线路维修工作，为整个铁路的体制改革奠定基础，我们自身，也必须对我们现有的维修体制进行积极的改革和大胆的创新，使之适应新形势下铁路运输发展的需要。
2.2 通过优化组织，提高工作效率
随着中国铁路总公司关于加强和改进工务普速线路维修管理工作的通知（铁总运〔2013〕60号）的公布实施，“天窗修”也成了工务部门日常维修的主战场，那么如何在有限的封锁时间实现天窗作业效益的最大化就显得尤为重要。
2.3 加强对线路薄弱环节的管理
众所周知，钢轨的接头、道岔、曲线是线路的三大薄弱环节，也是工务部门的重中之重，如何有效地对这些薄弱环节进行精细化管理，也是新形势下，我们工作的重点。
2.4 充分利用科学手段，减少盲目投工
一直以来，与外界其他类似行业相比，铁路工务部门的维修管理和作业手段偏于落后，撬棍、扒镐、拐子仍然是常用的工具。生产工具是生产力发展水平的标志，因此，我们必须利用科学手段，提高专业化水平，为运输安全保驾护航。
3 新形势下普速铁路线路维修的具体策略
3.1 新形势下，我们必须积极开展维修体制改革
我们必须充分运用和整合现有生产资源，系统性构建新的适应天窗修模式的维修管理体制，通过改革释放生产力，努力实现生产效率最大化、设备质量均衡化、安全风险最小化、工作秩序正常化。
3.1.1 要优化机构设置优化机构设置、精简管理，突出“以少胜多、以简代繁”。具体来说就是根据地理环境和人员素质情况，适当地对现有班组甚至是车间进行合理撤并。
3.1.2 要健全检查制度，突出“检查、整修、督查”三种方式。
我们在现有机构设置的基础上，抽调业务素质较高的人员成立一个检查工区，并由车间指定一名技术人员负责管理。检查工区的职责是坚持“动态为主，动、静态相结合，结构与几何尺寸并重”的原则，按照段设备动静态检查管理办法，按月度检查计划（由车间编制）对管内正线线路、道岔及其它管辖设备（含站专线）进行
周期性的综合检查，实现车间对设备病害底数的有效掌握，并依托检查数据进行分析，合理编制生产计划，为科学修理提供有力支撑。
3.1.3 要狠抓作业质量验收，以考核促进强基达标。
首先，由车间作业负责人对当日天窗作业完成的工作量进行质量回检，以“提高天窗作业质量，延长设备维修周期”为目标，建立健全作业质量“保质期”制度，由检查工区在一个月内结合设备检查工作，对该处作业地段进行复验，并对作业质量进行评价，在月度设备质量总结会中提出相关意见及建议，对未达标地段从作业组织、人员状况和机具使用等方面进行分析，并纳入月底的考核，确保通过强化作业质量控制，实施奖优罚劣，达到干一处、成一处、保一处的目标。
其次，每月段由质量监控分析中心组织，每月对车间完成的设备整修任务进行质量验收，特别是强化段指令性任务的验收，对达不到质量要求的进行分析，提出考核建议，并将验收结果作为段对车间月度工作质量考核评价的主要依据。由车间主任或副主任在质监中心验收前负责组织检查工区对本车间月度生产任务进行自验，自验结果作为车间对工区月度工作情况的考核依据。
3.2 优化维修组织，提高作业效率
按照传统的维修理念，我们的维修作业组织一直是以班组为单位实施，由工长对全工区的工作进行组织和安排，在现场由工班长带班对具体病害进行处理和整治。这样的组织模式已不能满足当前“天窗修”的需求。因为单个工区“势单力薄”，使得作业形不成能力和规模，只能整治零小病害，甚至导致了工区在有限的天窗点顾此失彼，很难完成管内分散的病害的及时整修。久而久之，设备综合维修、经常保养修程得不到有效保障，最终形成恶性循环，使得维修生产处在以“晃车修”为主的盲目的和被动的修理状态。
为此，我们必须优化现有的维修组织，具体做法就是化零为整，以车间为一个真正的团体，集中人力、物力，形成大兵团作战。这样的维修组织模式，完全解决了小工区由于人员少，无法在天窗点内完成整条曲线或整组道岔病害的全面整治等不足，还能减少驻站联络员和现场防护员的设置以及交通工具的浪费，进而大大提高整个车间的作业效率和整治病害的能力。
3.3 加强对线路薄弱环节的精细化管理
作为工务部门的人，大家都熟知，钢轨的接头、道岔、曲线是线路的三大薄弱环节。近年来随着无缝线路的普及，钢轨接头也在不断减少，所以普通接头这一薄弱环节得到很好的改善，然而道岔和曲线在未来将仍然是我们日常维修工作的重点，可是从现实调查来看，很多的事故及故障仍然发生在这些薄弱环节上，所以我们必须进一步加强对这些线路薄弱环节的精细化管理，而且对这些薄弱环节的管理不能只是体现在管理的“口号”中。
我们可以根据线别、线路速度、轨型、道岔辙叉号数、半径大小以及客货运输特点等情况，将线路薄弱环节划分等级，根据等级分别制定相应的检查及整修管理制度，对薄弱环节的检查周期进行明确，对检查发现的问题分类入库管理并进行分析，对所有入库的问题进行逐一记名整修销号，所有管理资料都应分类完整保存在车间。我们要定期对薄弱环节的病害资料进行研究，研究病害的发生周期及类型，便于我们更深入的去了解“薄弱”所在，进而对其实现精细化管理。
3.4 充分利用科学手段，减少盲目投工
科技是第一生产力，要适应和满足新形势下的维修需求，我们应该在发挥传统优势的同时，充分引进科学技术手段。在车间和工区的现场实际作业中，在同一组道岔或同一条曲线上，重复投工的现象屡见不鲜，例如：在一条曲线上，个别地段几何尺寸超限，我们组织整治之后时间不长，在同一地点，甚至是同一病害又会再次发生……如此反复。这样不仅会造成重复投工，而且久而久之会导致整个曲线的变形和扭曲。为什么呢？这是因为我们日常作业存在“头痛医头、脚痛医脚”的现象。也就是说，我们没有把整个曲线当成一个整体来整修，这就是我们日常采用的传统的简易拨道法的局限性所在。道理很简单，我们站在地球看地球，永远是平的，可是当我们站在太空看地球的时候，会发现地球是圆的。所以，要想彻底地对一条曲线、一组道岔进行整治，我们必须站在曲线和道岔外边去检查和整治。如何站在曲线和道岔外边去检查和整治呢，这就需要我们引进测量等先进的科学技术，对曲线、道岔和他们前后一定范围内的线路的平纵断面进行全面测量，然后严格按照设计资料和设计规范进行设计和整治，最终达到“一劳永逸”的效果。
4 结语
在新形势下，我们要充分认识铁路运输在国民经济的发展中的重要性，必须提高思想认识，塑造一支高素质、高水平的专业化队伍，通过基础的线路维修养护工作来保障铁路线路的安全性和稳定性，促进铁路事业的稳定发展。
参考文献：
摘要：人才是企业的骨干力量，在现代企业管理过程中盘活现有人才资源，实施人才经营发展战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。对于铁路来说，做好人才培养工作，更是一项紧迫的战略任务，只有提供充足的人才保证，才能更好地推进铁路科学发展。
关键词：人才资源 人才管理 培养工作
人才是科技进步和企业发展的关键。当今时代，要保证铁路的快速发展，使其更好地服务于现代社会，人才培养、开发和利用已成为影响铁路发展的重要因素。建立一支高素质人才队伍势在必行。
一、铁路工务系统人才培养工作的问题
1.人员自然情况。当前人才队伍现状主要有以下三方面，一是学历低，参加工作时间长，理论知识少，具有较丰富的现场实践经验；二是有学历，铁路中专、技校毕业，具有一定现场经验；三是高学历，铁路主体专业大学本、专科或者是其他大学本、专科毕业，参加工作时间短，现场实践经验少。
2.素质能力情况。①能力弱。个别专业干部虽然有学历且处在专业干部岗位，但实际工作能力较弱。有的车间层专业技术干部忙于事务性工作，对于专业性工作研究不透、不深。有的干部是从非专业单位调转来的，不具备铁路专业技术知识，专业技术作用发挥得不好。②作风差。个别专业干部个人综合素质低，习惯于电话遥控指挥，对下一味提要求、指手画脚，不能俯下身子到现场中去，为基层服务意识差。有的专业干部工作能力、素质不能适应独立作战要求，宏观要求多，工作粗放，机关化作风突出，没有精细工作方法。有的专业干部检查工作时，仅停留在为检查而检查，对发现的问题也只限于批评，没有从如何帮助解决的角度去对待问题，不能给予专业性指导。③后备人才匮乏。在安全、技术方面缺少充足的专业后备干部“库存”，特别是非常缺乏有经验、有能力的车间主任、副主任，满足不了现场生产需要。
二、铁路工务系统人才培养工作对策
1.树立起“尊重人才个性”的理念。实现铁路跨越式发展，需要各个方面的优秀人才，人才的培养与选拔，本质、主流、特长都是要衡量的。坚持知人善任，用人所长。尊重人才个性，按照人才成长规律和特点的不同区别使用人才。
2.创新人才培训机制。随着铁路的快速发展，高新技术和现代化装备已广泛应用，当前的人才培训机制已无法满足市场发展的需求，培训内容过时、培训方法单一、不切合实际等现象凸现出来，因此，要创新人才培训机制。①定准人才培训方向，把能力建设作为核心，培养人的学习能力、实践能力和创新能力。②制定科学的培训计划，根据“专题化、专业化、专门化”的要求，开展以专业技术、现场实践、高铁知识等学习的岗位培训；对于专业技术人才而言，要开展继续教育以培训新理论和新技术；对技能人才开展职业技能培训，教授新工艺、新方法、新技术。③加强双向培训。对现场经验丰富和管理能力较高的职工，理论知识的培训要集中开展，提升他们的综合素质；对部分大中专学生而言，要全面提高他们的现场管理能力。④优化教育资源，构建多层次、多渠道的教育培训体系，鼓励各类人才通过自考、函授、脱产等多种形式参加专业化系统学习，提升队伍整体素质。
3.开展岗位职责、岗位标准和业务知识的学习。①制定学习计划。以干部岗位职责、岗位标准及业务知识为重点，组织干部全面学习。对全部干部岗位职责、岗位标准进行全面梳理、规范，明确每月、每周学习内容、学习重点及学习时限。②开展业务知识学习。根据岗位特点，突出“缺啥学啥”原则，分类组织开展业务知识和相关管理知识的学习。③抓好两级班子学习。段、车间两级班子按照月、周学习计划，以交班总结会、安委会、安全例会、生产例会等学习形式开展学习，努力建设学习型班子。
4.加强业务培训。针对不同类别人员制定详细培训计划。①外出学习“借智”。根据路局安排积极做好相关人员送培的同时，积极创造条件到其他单位学习先进经验，不断开拓视野，并将好的经验和方法与我段实际相结合，促进我段干部素质能力的提高。②创新培训方法。针对工务夏修任务重、人员学习集中难的特点，改变培训方式，技术干部可以带着任务上现场，边干边学，提高实战能力；也可采取分片培训、背包教学的方式，进行集中培训；开展干部技能观摩表演培训班，如一个车间开展业务培训，其他车间主管职教干部和业务教员、班组长进行观摩；课后共同研讨教学方法，达到取长补短的效果；举办经验交流会，将学习中表现突出、素质能力提升较快的典型经验在全段推广，促进全体干部素质能力的整体提高。③整合培训资源。充分利用党政工团培训资源，即：培训党群知识的同时也要培训技术业务知识、管理知识等。可以聘请业务尖子、生产骨干、各级管理者等不同岗位、不同层次人员进行登台讲解。
5.搭建锻炼的舞台。有计划、有组织地引导和安排年轻人才放到关键的岗位进行锻炼，为他们提供岗位交流的机会，提高他们综合协调、处理重大问题和驾驭全局的能力，加快其成长步伐。对一些能担重任的人才，放到没有经历过的岗位和部门，以及一些矛盾集中、工作环境复杂的岗位进行磨练。在工班长选配上，同等条件情况，优先选用上进心强，善于学习，知识面广的人才担当重任。在物质激励上，对工作努力、成绩突出的人才高额重奖，增强荣誉感，营造浓厚的比学赶帮促的氛围。
6.加强帮教指导。为确保人才成长过程中少走弯路，在较短的时间内学到丰富的知识，尽快提高能力水平，努力做到：①传帮带助成长。根据工作实际，实行“名师带徒”，挑选出一批业务技术精、经验丰富、责任心强、热心传授技艺的技师和优秀工班长，由他们和人才建立师徒关系，并签订师徒协议，手把手地进行传、帮、带，在较短的时间内将他们培养成技能人才和业务骨干。②结对子一带一。对每一名年轻干部都分层次由有经验的干部或者是领导班子成员进行包保，结对子，一对一进行帮教成长。③搞攻关促成才。根据形势发展和社会环境的特点，迎合青年成长心理特点，成立青年技术攻关组，定期开展活动，提出问题进行研究攻关，促进年轻人才各项能力的提高。
7.提高综合能力。坚持采取“锻炼在基层、成长在基层、提拔在基层”的培养导向，通过普遍式实践锻炼、针对性培养锻炼、课题性思考锻炼等有效形势，逐步培养人才吃苦耐劳的品质；大胆地把一些发展潜力大的年轻人才放到关键岗位、重点部门进行实践锻炼，把锻炼过程中的工作业绩与提拔使用进行挂钩，提高其努力自我学习、自我提高的自觉性。
福的定义是什么？我认为是——安全。也许你会问为什么，其实那源于我所经历的一次意外。十五年前的一天，当时我在原郴州机务段整备车间行修组工作。那天下午15点，DF4型9058机车进库整备，下班司机报左1抱轴瓦螺丝松，左2抱轴瓦螺丝少。我接到“机统—6”活票后，立即带上工具及抱轴瓦螺丝，下地沟配紧螺丝。10多分钟后，检查完了该故障。我为了图方便，就从右1抱轴轮对处小间隙处钻出来；由于自己违章，下地沟未带安全帽，又不从地沟楼梯处上来，头部撞上了车钩排障器处油管，顿时头部血流如注。在一旁巡视的工长会同车间副主任迅速把我送往铁路医院。
经过医生检查，我的头伤及头皮，必须马上进行清创手术，当时，我在想，如果下地沟干活带上安全帽，如果干活后按照规定地点走上地面，如果……可是，时间不能倒流，前后仅仅几秒钟，我的世界就发生了变化。万幸的是，头部没有受到重创，只是缝了5针，由于治疗及时，很快就可以恢复了，现在，头上还留有疤痕。
是啊，安全意识淡薄带给我们血的教训不少。由于个人的违章，造成自己痛苦，伤害了整个集体的利益。
“乖乖，慢点走，小心摔倒”是幼儿学步时母亲关切的声音。“高高兴兴上班来、平平安安回家去”是我们从上班第一天起，师傅就不断地在耳旁叮嘱的话语。“实施安全生产法、人人事事保安全”是我们每天上班必须遵守的准则。在人生的道路上，安全与我们形影相随。正应了那句老话“安全是福”！
关键词：铁路运输企业；全面预算管理；战略预算；平衡计分卡
从2003年起，全面预算管理开始在全铁路推广，通过十多年的不断探索和实践，全面预算管理制度逐步建立和完善，全面预算管理的思想和理念已融入铁路运输企业日常的管理和经营之中。但是，由于铁路运输企业管理体制的特殊性，全面预算管理在具体实践中还存在着诸多问题亟待解决。本文从战略视角出发，结合平衡计分卡，对铁路运输企业全面预算管理进行优化研究，对促进企业资源的优化配置，实现企业的长远发展，具有重要的现实意义。
一、铁路运输企业全面预算管理存在的问题
（一）预算管理与战略脱节，缺乏市场适应性
全面预算管理体系是以企业的战略目标为导向，包括预算的编制、执行、控制、协调、考核在内的先进管理系统。然而，在大多数的铁路运输企业当中，预算管理与企业战略基本没有关系，管理者更多的关注企业本年度经营业绩，预算编制起点仍在收入、成本、费用等方面，而不是与战略对接。
（二）预算组织结构松散，权责不匹配
铁路运输企业在实行全面预算管理的过程中，预算管理组织结构松散，大多数全面预算管理委员会未起到应有的作用，财务部门成了预算活动的主要负责人，由于财务部门缺乏权威性，很难有效实施在整个企业范围内的全面预算管理。预算执行组织权责不匹配、责任不明晰，导致部门和员工之间目标混乱、争功诿过的现象仍然存在。
（三）预算指标体系不全面，预算指标确定不科学
铁路生产经营中工作流程、设备投资更新、顾客满意度、运输生产、员工学习与成长等未完全融入预算指标体系，使得预算管理缺乏全面性。同时，预算指标的目标值确定不科学，常常是上级单位根据下级单位以前年度预算执行的结果来“增量”或者“减量”形成新一年度的预算指标目标值，这种方法简单易操作，但目标值会受历史数据的影响，易导致“鞭打快牛”的现象，不利于企业长远发展。
（四）预算执行与控制不到位，信息共享平台不完善
铁路运输企业对预算的执行和控制不到位，预算的刚性和柔性不协调。同时缺乏科学的预算差异分析机制，管理者更多的关注最终结果，而对预算执行过程把握不足，这大大削弱了预算监管和约束的功能。在信息共享方面也存在短板，虽然大多数铁路运输企业统一了财务信息系统，但其他的生产经营信息系统版本不一，导致预算执行情况很难得到实时反馈，上下级部门之间沟通不及时，影响发现、处理问题的效率和效果。
（五）绩效考核与预算脱节，激励机制存在缺陷
预算是绩效考核的基础，绩效考核是预算的保障，大多数铁路运输企业在期末并未根据预算执行的结果对比预算来进行绩效考核，而是比对往年的数据，这使得预算和绩效考核脱节。另外，绩效考核结果对员工薪酬福利等影响不大，如员工工资主要与路局盈亏情况有关，统一搞一刀切，全面预算管理并没有对员工起到积极有效的约束作用。
二、战略视角下铁路运输企业全面预算管理体系优化方案
（一）全面预算管理体系优化思路
（1）将平衡计分卡引入企业全面预算管理。平衡计分卡代表着21世纪管理主题“从价值增值到核心能力培植”，不仅关注价值创造，更关注企业价值创造动因的可持续性。将平衡计分卡引入铁路运输企业全面预算管理，可以促进企业将战略与预算合二为一；战略目标可以分解为切实可行的预算指标，实现企业战略的落地；预算管理也不仅局限于财务指标，同时能够充分考虑到非财务指标对铁路运输企业的影响，多维度、动态、系统性地体现企业经营战略成功的主要因素，引导企业效益持续改善；由于平衡计分卡把员工的“学习与成长”纳入企业绩效考核，将企业战略目标的实际执行和员工个人目标联系起来，将企业的利益与员工的利益联系起来，有利于充分发挥员工的主观能动性和创造力。（2）确定企业总体战略目标。企业总体战略目标是编制预算的起点，对预算的实施起着指引和统领的作用。铁路运输企业可以结合国家有关铁路运输行业的路线、方针、政策，分析铁路运输行业的竞争情况，确定外部的机会和威胁，同时研究企业内部的优势和劣势，优化资源配置，确定企业的竞争对策、经营范围和成长方向，制定出适合自身成长与发展的战略目标。战略目标应该根据平衡计分卡分为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度。铁路运输企业只有加大科研投入，通过培训与学习不断提高员工的素质和业务能力，才能持续改善企业的经营管理水平，改进工作流程，提升工作效率，保障作业安全，从而更好地服务顾客，提高顾客满意度和市场占有率，最终实现良好的经济效益及持续创造价值。如图1所示：（3）战略视角下全面预算管理体系框架。铁路运输企业应以公司战略为起点，以科学的方法确定企业的战略目标，然后通过平衡计分卡，把战略目标分解成财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的预算目标，再将预算目标层层分解为具体指标，经过筛选比对，确定最终的预算指标，实现战略目标的落地。同时铁路运输企业应利用信息技术手段，随时跟踪考评预算执行情况，分析预算执行情况与预算目标产生差异的原因，对企业的战略目标、预算目标、预算指标进行修正，对企业的工作流程进行改进，实现动态化的管理。具体框架如图2所示：
（二）预算组织体系的优化
预算组织是全面预算管理运行的基础环境，完善的预算组织是全面预算管理有效开展并发挥作用的关键。铁路运输企业要完善全面预算组织体系，应在企业层面建立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算关联部门三大组织机构；在铁路基层站段层面应建立全面预算管理领导小组、预算领导小组办公室、站段预算关联部门三大组织机构。如图3所示：（1）完善企业层面预算组织。全面预算管理委员会是企业预算的最高决策机构，具有绝对的权威性，主要职责有：负责制定企业的全面预算管理政策；裁定预算执行草案，同时将最终预算执行方案上报上级主管单位备案；监督预算执行，听取预算执行情况报告，审批预算调整报告；制定预算考评与激励措施。为了保证全面预算管理委员会的权威性，其成员应该由企业负责人及主要职能部门负责人组成，以铁路局为例：全面预算管理委员会主任应由各路局局长担任，副主任由各路局分管领导担任，常务副主任由各路局总会计师担任，委员由各路局财务处、劳资处、收入处、运输处、货运处、车辆处、工务处等有关处室负责人担任。全面预算管理办公室作为企业全面预算管理的组织机构，主要负责：牵头开展企业预算编制、分解工作；组织实施通过后的预算执行草案；向全面预算管理委员会提出预算审批、调整申请；实施预算执行的分析、考评与激励；提出全面预算管理执行与控制的对策和措施，向全面预算管理委员会提出相关意见和建议，并协调预算管理的日常工作等。同样以铁路局为例：全面预算管理办公室主任应由各路局总会计师担任，具体成员由财务处、收入处、劳资处、计统处等部门领导及相关人员组成，办公室可以设在企业财务处。按照全面预算管理中谁执行预算谁编制预算的原则，铁路运输企业需要激发预算关联部门参与全面预算管理的积极性和主动性。关联部门包括机务部门、工务部门、车辆部门、电务部门、客运部门、物资部门等，主要职责有：提供本部门预算编制的资料，提供相关建议，协助上级部门预算草案的编制；根据上级下达的全面预算管理执行方案分解出本部门的预算执行方案。（2）完善基层站段层面预算组织。铁路运输企业下属的基层站段围绕着全面预算管理由主要基层领导负责、其他附属部门负责人抽调配合的原则组成全面预算管理领导小组和预算领导小组办公室，参考企业对应机构的职能履行相应层级权限，同时促进基层站段关联部门包括运转车间、售票车间、客运车间、车间级车站等积极参与到全面预算管理中来，形成完善的全面预算管理责任体系。由于全面预算管理委员会（全面预算管理领导小组）及全面预算管理办公室（预算领导小组办公室）都是由企业各级高层领导、主要负责人构成，确保了预算管理机构的权威性，避免了以往由财务部门承担预算管理主要责任而推行全面预算管理不畅的尴尬。
（三）预算目标体系的优化
（1）基于平衡计分卡将预算目标分解为预算指标。企业的战略目标实际上就是企业在全面预算管理中以战略为起点的总体预算目标，应该在全面预算管理委员会的主导下，将总体预算目标按平衡计分卡原理在企业各职能部门、基层站段进行逐级分解，预算指标的确定关系到各部门的利益，这是一个互相博弈、讨价还价的过程。企业应该根据铁路运输市场发展的状况，自身生产经营的现状，参考铁路总公司下达的指标来分解预算目标、确定预算指标；应邀请同行业的专家或者企业内部的专家在预算目标的基础上制定、筛选预算指标；同时应征求各个层级的意见，用上下结合的方法选择关键预算指标。最终建立起预算目标与指标的因果关系，形成预算指标体系。预算指标要分配落实到每个具体的责任单位，比如具体的指标分配到车间部门，车间部门再分配到班组，班组再分配到个人，实现企业总体战略目标的落地。本文根据实地调研和专家讨论，构建了铁路运输企业预算指标体系，如表1所示。由于本文未涉及具体某家铁路运输企业，具体目标值需企业根据自身情况而定。（2）合理确定预算指标目标值。铁路运输企业在确定预算指标目标值时，应采用更科学、更民主的方式。可具体参考如下方法：回顾企业往年的目标值，并与往年的实际值相比对，取其精华去其糟粕；与各铁路基层站段的管理人员沟通，了解在企业各个生产经营领域的优势与弱势，机会与风险，以此来考虑各层次预算指标目标值的合理性；征求员工的意见，特别是生产运输第一线的员工的想法，只有让第一线的员工参与进来，预算目标值才更具有现实意义和可操作性；分析竞争对手，了解竞争对手企业的平均水平，以此作为参考，增强企业的竞争能力；把国内优秀的铁路运输企业甚至在全球具有领先地位的铁路运输企业作为目标值确定的范本。
（四）预算执行与控制的优化
（1）严格规范预算执行，同时建立反馈调整制度。铁路运输企业一方面要严格执行预算，强调预算的刚性，预算一经下达原则上不予调整；另一方面要以动制动，赋予预算的柔性，建立规范的预算反馈调整机制，规定调整范围、调整程序和调整权限，当出现组织结构进行重大调整、铁路运输市场情况发生重大变化、发生重大非正常事件、发生不可抗力的事件或其他不可预见事件时，可以适时调整预算。如果成本、费用支出有必要超出预算指标，相关部门必须提出申请，并由归口部门汇总再提交全面预算管理办公室分析、审核，最终由全面预算管理委员会审批决定是否批准预算调整。具体过程如图3所示：（2）跟踪预算执行过程，强化预算分析职能。铁路运输企业应该对预算执行情况进行全程、实时跟踪，定期、不定期地组织人员进行监督检查，分析预算执行情况，以便于对经营管理流程进行调整。如铁路局的全面预算管理委员会结合每月的路局运输生产工作会议，听取各职能部门每月预算执行情况，分析并制定具体的应对措施；全面预算管理办公室结合局每周例会，分析预算差异的原因并提出相关对策；各基层站段由段长牵头，带领全面预算管理领导小组，定期召开会议，了解预算执行情况，分析预算差异，及时调控经营策略，并撰写预算执行情况分析报告。（五）预算考评与激励的优化（1）导入平衡计分卡的预算考评机制。铁路运输企业应该导入平衡计分卡的预算考评机制，将财务指标与非财务指标结合，实行动态考评，引导和激励员工行为，调整和优化内部流程，促进企业战略目标的实现。预算考评实行上一级考评下一级的原则，中国铁路总公司考核各铁路局，各铁路局考核局内职能部门和下属基层站段，基层站段考核基层部门和车间车站。层层分解得到的各层级的预算指标即为预算考评指标，预算考评指标权重可以通过专家问卷调查法结合层次分析法确定，这种方法的优点是可以避免评价的随意性，使其更具效果和可信度。首先，将得到的预算考评指标权重值设为该指标的计分基数分值；其次，根据预算实际执行情况和预算目标值之间的差异计算每个指标的计分系数；然后将计分系数与该指标的计分基数相乘，得到每个部门的预算执行总得分；总得分结合企业的其他考核，作为落实相应奖惩政策的依据。在这里以顾客维度预算考评制度为例，如表2、表3、表4所示。（2）建立有效的激励制度。基于平衡计分卡的全面预算管理体系的实施和有效运行，必须要有相应的激励制度保障。因此，铁路运输企业的预算考核结果必须与员工的切身利益挂钩，应该作为考核周期内薪酬、奖金分配的直接依据，作为岗位薪资待遇调整、职位等级调动的主要依据，作为员工培训的重要依据等。只有这样才能更好地激发员工的工作热情，保证全面预算体系得到有效执行，促进企业长期战略目标的实现。
三、铁路运输企业全面预算管理体系实施的保障措施
（一）重视战略管理，合理制定战略目标
平衡计分卡的优势是使战略处于管理的中心，将明晰的战略目标按照四个维度分解出预算指标并形成体系。铁路运输企业必须重视战略管理，根据企业实际情况制定明晰合理的战略目标，确保企业未来发展大方向的正确性，在此基础上对战略目标进行层层分解，形成预算指标，让员工在预算指标的引导下进行日常工作，最终保障企业战略目标的实现。
（二）构建信息共享、反馈及时的预算管理信息系统
企业实施平衡计分卡进行全面预算管理的过程中要使用大量的财务和非财务信息，因此拥有信息共享、反馈及时的信息系统至关重要。这要求企业的信息系统数据存储规范化、考核管理信息化、考核结果公开化。以系统规范化录入淘汰纸质表单填写，当录入完毕后系统自动提交至后台的数据库进行存储，同时，管理者和员工可以随时通过企业电脑终端访问管理信息系统，进行查询、监督、分析、决策。
（三）加强管理者与员工对平衡计分卡的学习及沟通
各层管理者的参与和支持、员工的正确认识会直接影响平衡计分卡绩效考核体系的顺利实施。因此，提高高层管理人员的认识和支持力度是前提；加强员工的培训与学习、深化员工对平衡计分卡绩效考核体系的认识和执行是关键；同时，建立良好的双向沟通机制是这一过程的保障。
参考文献：
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