时间：2022-06-22 17:12:23
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关键词：触电防护与电气安全作业；一体化课程改革
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）05-0085-02
在实施一体化课程改革以前，《触电防护与电气安全作业》原来的名称是《安全用电》，课程主要讲授触电与防护技术、电气设备及线路的安全运行、电气安全工作制度、安全用电的检查和电气事故处理等学科层面的内容。教学过程中教师以教材中基本概念、基本理论作为载体，以教学大纲和教学计划为依据，只对书本和考试负责，更多关注学科知识的完整性，把人才培养局限在知识的传授上，教学缺少工作过程环节。教师讲、学生听，教师演示、学生看，教师问、学生答，多数采取注入式，满堂问、满堂灌的教学方法，教师没有创设问题情境，没有提供给学生质疑机会，没有教给学生质疑方法，学生根本没有问题意识，更谈不上提出有价值的问题。学生掌握知识、技能的过程是在教师“知识灌输”的过程中习得的一种盲从，忽视了学生能力的培养。
能力目标，理念更新
一体化课程改革，是职业院校课程改革中的一道独特风景。它改变的绝不是给课程换个名称那么简单，它还蕴含着树立一种新的教育理念。它一改传统教材中单一机械的知识呈现模式，注意通过从职业岗位情境引出学习内容，变呆板、枯燥、沉闷为生动、充满生命活力。在对课程进行一体化课程改造时，教师首先要确定本课程的整体目标，特别是课程的能力目标。课程的能力目标不是来自书本，而是以职业岗位需求为准。用具体可检验的语言准确描述本课程的能力目标就是：“能用××做××。”我校《触电防护与电气安全作业》一体化课程目标是在邀请行业专家和本校专业教师对课程所涵盖的岗位群进行任务与职业能力分析的基础上确定的，即能在一个陌生的环境中，找出电气作业过程中的不安全因素。当课程目标确定后，课程综合项目的构建就显得尤为主要。我们选择了“触电防护与电气安全作业”作为贯穿整个课程的大型综合项目，在设计思路上遵循以职业岗位要求为导向，各专门化方向应共同具备的岗位职业能力和职业资格考证的要求为依据。在进行课程内容设计时，我们按照职业岗位的特点将课程综合项目又划分为两个子项目25个工作任务。课程通过任务引领项目活动来组织教学，学生在完成任务、项目的同时掌握本课程的基本技能和相关理论知识，并能初步应用本课程的基本职业能力完成相关岗位的实际工作任务。
例如，以前在进行“大气过电压及其防护”的教学单元设计时，是按照雷电的成因、雷电的危害，雷电的分类、防雷标准，防雷原理、防雷措施，作业布置等传统的知识传授型课程教学模式组织教学的。教学过程以教师的知识传授为主，由概念引入，以逻辑推理为中心，缺少工作过程环节。一体化课程改革后，课程教学更多地是从职业岗位和人才培养目标入手，基于工作过程，设计教学过程。本单元的教学改造成围绕“建筑防雷装置的敷设”这个典型的职业活动进行展开，教学过程以完成项目、任务为载体，以学生能力训练为主线，教学中有角色转换。“做中学、学中做”，理论、知识、实践一体化，内容、过程一体化。课程能力训练使学生不仅巩固了对所学知识的理解与掌握，还把所学知识纳入到已有的认知结构，在完善认知结构中，达到求异创新。
内容改造，结构出新
一体化课程内容的改造是以职业岗位活动为依据，以企业的工作过程及工作过程中的任务、环境为基础，设计学习性工作过程及工作任务、学习性工作环境。《触电防护与电气安全作业》一体化课程教学的主要内容、活动，都紧紧围绕职业能力目标的实现而进行改造。尽可能取材于职业活动和实际工作的流程，改造课程的内容和顺序。从“以知识的逻辑线索为依据”转变成“以职业活动的工作过程”为依据。在课程内容的取舍上以过程性知识为主、陈述性知识为辅，即以实际应用的经验和策略的习得为主、以适度够用的概念和原理的理解为辅。在课程内容的编排上奉行串行或双线并行结构，针对行动顺序的每一个工作过程环节来传授相关的课程内容，实现实践技能与理论知识的整合，达到事半功倍的效果。因此课程不再是静态的学科体系显性理论的复制与再现，而是着眼于动态的行动体系隐性知识的生成与构建。教师的角色也不再是知识的传授者，而是学习情境的设计者和问题的引领者。
例如，以前教材在电气设备外壳的保护接地和接地装置的内容编排上是分开进行的，两个内容相对独立，缺少联系。保护接地主要讲授接地的基本概念；保护接地的安全原理；接地电阻的选择等方面内容。而接地装置主要讲授接地体、接地线材料性能；降低接地电阻施工方法的知识；接地装置的检查和维护方面的内容。在进行一体化课程内容改造的过程中，打破了原来学科知识体系，以重新构建职业活动的完整性为出发点。将两个教学内容合并成一个任务——“电动机设备外壳保护接地线的敷设”。课程以解决现实情境中的真实问题为目标，内容编排也做到了“立足岗位实际”。
项目引领，模式创新
一体化课程常常要从岗位实际中引入一些典型工作任务，以师生共同完成这个职业活动为导向组织教学。学生在工作中学习，在学习中工作，真正感受到学有所用，体会到工作的乐趣。学生在工作过程中掌握技能、习得知识。在这一过程中学生是学习过程的中心，学生通过独立地获取信息、独立地制定和实施计划、独立地评估计划，在自己动手的实践中掌握职业技能、习得专业知识，从而构建属于自己的经验和知识体系。
例如，触电急救是我校一体化课程《触电防护与电气安全作业》中的项目内容，其单元能力目标为学生能运用各种触电急救方法对触电者实施紧急救护。课改前，本单元教学是从触电急救的要点引入，按教材内容和顺序组织教学。在实施一体化课程改革后，本单元教学由工作任务引领：电力公司接收了一批复原退伍军人，经过一个月的专业培训，准备在今天进行电工取证的实作考试。为消除因学员误操作造成触电事故带来的人身安全隐患，电力公司将触电急救任务交与我们，为保证任务的圆满完成，在取证实作前，我们必须对触电急救的操作技能以及相关知识做到了如指掌……整个教学过程是以解决现实情境中的真实问题为目标的探究过程。本单元教学以“对触电者实施触电急救”的工作为载体，以学生的职业能力养成为目标。通过学生在工作过程中的亲力亲为，让学生在探究、模仿、训练中掌握技能，在深化中巩固、检验职业能力，在归纳总结中掌握知识，在作业中，拓展提升。同时注重培养学生严谨的科学态度与关爱生命、关爱社会、关爱他人的美好情感与价值观。
知识拓展，方法求新
就今天的中职教育而言，学校教育所传授的知识量已经不能满足整个职业生涯的需要，学习是一个终身的过程并贯穿生活的各个领域，职业行动能力不再只存在于任务相关的工作中。因此《触电防护与电气安全作业》一体化课程教学，不能仅满足于让学生在课堂解决自己所发现的问题，还要对学生加强引导，把问题的探索和发现延续到课外，以便让学生课后能进一步地去探究、去解决。把方法教给学生，让学生能够将他们已学到的和使用的技能和经验灵活地和创造性地应用到新的、至今还不成熟的情境和行动领域中，解决新技术、新工艺的问题就显得尤为重要。
一体化课程改革的核心是培养学生的职业行动能力。职业行动能力中所包含的学生在日后工作中必须具备的专业理论和实践能力（专业能力）的培养是在解决复杂任务的过程中完成的。教学实践证明，把“知识灌输”变为“能力创新”，实现了由单一化向多样化教学方式的转变，有利于发展学生的创新精神，是提高专业课教学质量的有效途径。
参考文献：
[1]戴士弘.职业教育课程教学改革[M].北京：清华大学出版社，2007.
[2]戴士弘.高职教改课程教学设计案例集[Z].北京：清华大学出版社，2007.
[3]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究[M].北京：清华大学出版社，2007.
【摘要】文章分析了中高贯通专业人才培养方案的设计路径，结合上海电机学院电气自动化专业建设的实践，提出了通过国际商务中高贯通专业建设的目标、人才培养方案设计的原则、一体化实施机制及措施。
【关键词】中高贯通 电气自动化 一体化设计 人才培养方案
中高职一体化人才培养模式改革，是当前职业教育改革发展的一项重要工作，对于办好人民满意的教育、形成合理的教育结构、促进职业教育可持续发展具有重要的意义。推进中高职一体化人才培养模式改革，有利于加强中高职衔接，提升职业教育的竞争力和吸引力，有利于高素质高技能人才的培养，以更好地适应经济社会发展的需要，有利于职业学校学生多样化的成长，满足人民群众的教育需求。
一、中高职贯通专业的培养目标
中等职业教育和高等职业教育是职业教育的两个层次，和规格上既有共性又有区别。中高职人才培养最终目标都是要立足于区域、行业的经济建设和生产实际需求，人才培养目标、规格都必须贴近企业生产、经济建设的实际需要。但中高职处在不同的教育目标体系和层次上，具有不同特点，因此，围绕中高职不同的培养目标，中高职课程体系一方面要做到高职以中职为基础，注意相互的衔接；另一方面，中职要以高职为导向，根据高职更高层次的要求对其课程体系进行改革。
二、电气自动化专业中高贯通专业建设目标
上海电机学院与上海海大职校依托贯通培养平台，集聚双方资源优势，通过梳理、调整及优化原中高职各自独立的课程体系，全程实施适应岗位、能力递增，提高教育资源和智力资源的使用效能，凸显上海电机学院在电气自动化领域技术应用型人才培养的主导作用，发挥上海海事大学附属职业技术学校在校企合作和岗位能力培养方面的特色，创新中高职贯通培养模式，在贯通培养上全面实现“一体化”。
中高贯通专业将引领学校同类专业的发展、推进学校其它中高贯通试点专业实施，促进学校中本贯通专业的发展、为推进本市职业教育体系的改革创新，起到积极的示范作用。
三、电气自动化专业中高贯通人才培方案设计
以职业能力为核心，根据学生的心理和认知特点及成长发展规律，彻底打破原有中高职各自独立的课程体系，去除重合、交叉内容，避免教育资源和智力资源的浪费，有效整合，强化课程结构的合理性、连续性、层递性和技能训练的持久性，创建中高职一体化课程体系。设计符合不同年龄段学生的身心特征、认知规律及发展趋势的课程体系，突出专业课程，加强实践课程，重视人文课程，实现“知识+技能+态度”一体化培养，全面提高学生的综合职业素质。
服务学生终身发展原则。从学生成长规律出发，在学生文化基础扎实的前提下，注重对学生思想道德发展、心理品质、艺术与审美能力、职业素质、创新精神与实践能力、兴趣爱好与个人特长等几方面综合素质的培养与评价。
凸现学生技术技能培养。以技能型人才为培养目标，加强技能培养，抓住技能训练一条线，技能训练由低到高，学生的实践能力得到螺旋上升、提高。
四、课程教学实施过程监督
师资融通：中高职所有教师授课不再以学校为授课单位，实现中高职教师联合授课、交叉授课，中高职教师课时互认和高职教学提前介入，加强中高职教师之间课程互听互评与企业评课机制。
教学资源一体化：中高职在专业课程大纲、课程标准、授课计划、教材、习题库、案例焓迪肿试赐澈稀⒈曜纪骋唬做到中高职教学资源的规范化、一体化；建立核心课程高低年级学生互助平台，由授课教师参与管理；
教学管理一体化：在贯通培养领导小组的统一领导下，对教学工作统一规划、统一标准、统一管理。两校联合成立专门的工作组织机构和成立各相关职能部门，并合作成立质量监控委员会，邀请来自合作企业的主管及校外职教专家参与，确保教学工作规范、科学、高效开展。五年制高职具有接受教育对象年龄小、可塑性大、有效教学时间长、知识能力培养的系统性强等特点，贯通培养过程中，结合专业特点、学生特点，有针对性地组织实施教学和管理。
育人工作一体化：按照系统工程的思维方法，遵循中高职学生思想品德形成、身心发展和成才规律及社会发展的要求，针对学生的不同层次，科学的规划教育内容、实施途径和方法，建立长期、稳定、系统化的育人机制，确保育人工作全过程贯穿、全员参与、全方位覆盖，达到中高职一体化教育的整体效果。
五、中高贯通培养关键在于一体化实施
中高贯通一体化培养。上海电机学院着力打造贯通培养6个一体化举措，即信息管理平台一体化、课程设置一体化、师资队伍一体化、实践实习资源与管理一体化、教学管理一体化、育人工作一体化。
关键词：中小企业； 会计电算化
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2013）02-161-001
会计电算化在我国中小企业中已经普及，但实施程度偏低，没有充分发挥会计电算化带来的管理方面的优越性，会计电算化在中小企业应用中存在的问题究其原因存在以下几方面障碍：
一、会计电算化在中小型企业的实施与应用中出现的问题
1.企业领导对会计电算化信息系统的管理功能重视不够。
对于一些中小企业来说，资本总量不够大，财务人员严重缺少，这种企业已经习惯了多年的手工会计，很难形成一套规范的、系统化的、高效的管理。大部分企业是以利润最大化作为自己的财务目标，重视利润。因此，大部分中小企业的管理人员认为要实施会计电算化必须从以下两方面入手，一是增加会计人员，再就是增加电脑设备等电子办公耗材，而这两方面无疑会增加企业的用人或办公耗材的费用，增加企业的成本，从而减少企业应得的利润。基于以上几方面原因，许多中小企业管理者不采用电算化系统或者只是使用电算化系统中的总账、应收应付、固定资产、薪资管理和报表模块进行经济业务的核算以及账簿、报表的生成，进而达到减少成本的目的。而不启用成本核算、财务报表分析以及资金预测等具有财务管理功能的模块，电算化信息管理的作用没有被充分利用。
2.会计人员素质不高，无法驾驭电算化软件
会计电算化人才需要既懂计算机技术，又懂会计知识。但是，中小企业往往受到规模和资金的限制，一方面，会计机构设置比较简单，会计人员职责分工不明确，有的身兼数职，有些企业甚至没有设置会计部门。另一方面，中小企业往往很难吸引高素质人才，会计人员往往是由亲戚担任，或者会计人员业务水平也比较低，对新知识的运用能力较差，财务管理能力更是无从谈起。有些企业的会计人员虽然经过了短期的会计电算化培训，经过自己的努力考取了会计电算化或会计从业人员资格证书，但也仅仅是学习了一些会计电算化的皮毛，只是从计算机的操作上能够对会计电算化软件进行操作，并不能熟练的运用会计电算化软件对财务数据进行分析及根据分析结果给企业提供相关的决策信息。
3.中小企业的会计电算化核算不规范问题普遍存在
比如说，有的中小企业在岗位分工上依然沿用传统的手工会计的分工方式，没有根据会计电算化的运行状况对企业本身的业务流程和内部控制进行修订，甚至有些中小企业没有书面的财务会计制度，存在一些不符合会计电算化规范的规定。那么，这些企业在没有对会计电算化制度进行合理合适完善的情况下，必然会阻碍中小企业中会计电算化的发展。
4.安全机制亟待加强
随着计算机网络信息技术的发展，会计电算化尤其是中小企业的会计电算化在网络信息安全方面也存在较大隐患。由于中小企业对电脑的硬件投入较低，一般没有专门人员对计算机网络进行维护，所以他们随时有遭受计算机病毒和网络黑客攻击的风险。再加上内部软件本身的缺陷以及工作人员对电脑或网络的不了解，甚至有一台电脑多用途办公，使其更容易受到病毒的侵蚀感染，导致系统瘫痪丢失会计数据。
二、完善中小企业会计电算化水平的措施
通过上面分析可以看出，会计电算化在中小企业应用中存在的问题是多方面的，要完善会计电算化，必须找准原因，多方入手，多方面配合，进而达到预期效果。针对以上问题，完善中小企业会计电算化水平的措施可以大致总结如下：
1.提高对电算化管理系统的认识及人才培养
企业管理人员要高度重视电算化信息系统，大力支持电算化的发展。一方面，启用电算化软件中的基本模块的同时更要启用信息管理模块，加大对先进会计电算化软件的资本投入；另一方面，完善硬件设备，提供必要的电脑、打印机、存储硬盘等设施。
2.加强对本企业会计人员的技术培训，提高会计人员在会计电算化方面的素质
由于中小企业在人力资源方面的相对落后，更需要做好相关人员的培训工作来适应电算化下的业务处理工作。可以选择离岗培训和在岗培训，请一些会计电算化老师来企业培训指导，或者请软件供应商的技术人员做指导。
3.制定并完善严格的会计电算化管理制度
俗话说“不以规矩，不成方圆”。没有严格的会计电算化管理制度，就保证不了企业会计工作有序进行，因此，制定和完善严格的会计电算化管理制度也是中小企业会计电算化工作成功的基础。另外，各中小企业还需要综合会计电算化系统的特点，对本企业的会计电算化管理制度、会计档案保管制度、财务管理等制度、会计人员具体的操作维护制度及明确岗位职责制度方面进行进一步制定和完善。除此之外，对企业重要的数据要及时备份，以防系统崩溃或硬件故障所带来的不必要的损失。
4.加强电算化网络安全
为了确保财务信息的安全，中小企业应及时进行信息系统的更新和维护，加强软件的管理与升级，同时做到专机专用，会计人员配备专门的工作电脑并设置密码，加强对病毒的防范措施，制定会计信息的及时备份制度等。
参考文献：
[1]白红莲.会计电算化的现状及发展趋势[J]科技情报开发与经济.2005.（14）
[2]王歧.会计电算化实际运用中遇到的问题及对策[J]现代会计.2010，（03）：12-16.
现在，这种能与消费者充分互动的网络营销平台正在成为众多建材家居卖场争相看好、重点培育的“香饽饽”，成为除传统销售渠道之外的又一强势渠道。
现象
网络营销渠道成为新宠
家居市场在经历了多年的繁华后，开始逐渐降温，消费者观望情绪渐浓，销售不再高歌猛进，建材家居流通业充满了挑战和变数。谁创新、提升得及时，谁就有机会成为行业竞争的领跑者。
具体到网络营销渠道的创新和突破方面，有一个现象值得大家关注，那就是：无论是全国连锁企业，还是各地的本土企业，大家的起点相差并不大。
一些建材商场相关负责人表示，目前，大家都很看好网络营销，都在加大这方面的投入，今后就看谁能把它做好，能把网络营销从一个概念、一个口号，真正发展成为助力企业发展的重要的营销渠道。
记者了解到，目前各大建材家居商场都已建起了自己的品牌网站。至于怎样把传统观念中用于信息的企业网站，变成与读者充分互动、具有营销能力的营销渠道？各家给出的答案并不相同。
红星·美凯龙全球家居生活广场企划部网络运营专员透露，目前商场不但每年举行4-5次整体性的网络团购，还正在计划首推一种虚拟的整体家装服务，消费者可以到红星·美凯龙按照虚拟设计，将真实的产品统统买回家，从而构建出一个真实的家。
一些在地方颇具规模的建材城也在加大资金投入，建立自己的网络运营队伍，将企业网站与网络营销的概念彻底区分开来。他们不但成立专门宣传企业文化、公布内部信息的企业网站，还专门成立发挥营销渠道作用的专业网站。
优点
为家居零售带来转机
家居网络营销的盛行，除受市场竞争加剧、商家急于突破的因素影响外，更深层次的原因是消费者的消费观念和方式正在发生转变。目前，“80、90后”正逐渐成为消费主力军，他们喜欢通过网络这种足不出户就能购物的方式，因此，网络营销将成为年轻人最爱的购物方式。
由全美零售商联合会下属的网站最近公布的一项调查显示，“虽然全球经济形势严峻，但是大部分家居零售商都相信网络销售体系能为他们的销售带来转机”。
就在前两年，一些强势企业已开始注意到网络营销，当时网站更多的是起着推广企业知名度的作用。但现在市场不同了，很多企业已真正注重挖掘网络营销带来的实质性价值，期望用更少的投入得到更好的回报。
缺点
网络营销服务有待完善
网络营销的前景虽被看好，但也需要规避发展中的误区与弊端。直面其中的优与劣，不少业内人士直言不讳。
相比北京、上海、广州、天津等一线城市，一些中小城市的网络营销优势还没有得到明显的发挥，消费者的网上消费习惯也有待培养。
本刊记者对公司经营项目及模式很感兴趣，于是在2013中国餐饮安全食材、火锅料、配餐调料及餐饮酒店设备展上采访了成都柯瑞姆食品有限公司总经理陶克生先生。
记者：柯瑞姆作为综合方案供应商经过了怎样的冰淇淋发展历程？
陶克生：柯瑞姆食品有限公司（以下简称柯瑞姆）在成都从事冰激淋领域项目已经有13年的历史，也是国内最早一批从事冰激淋粉贸易的公司。柯瑞姆为客户提供的是一整套完整的项目方案，而不是单纯的卖设备、卖原料。公司设有培训部，可以组织客户进行培训，包括员工培训、开店指导等，也能够提供上门培训；企划部帮助客户设计店铺、菜单及室内外装修；网络营销部，负责微信、微博和淘宝平台的运作，第一时间公司动态；研发部主要负责收集最新市场信息，把当前市场中最好的产品、最前沿的市场潮流带回来，经过专业人员的不断尝试，把采购的设备和原料有效结合成为实用的方案；物流配送部将产品安全及时的送到客户手中。公司从原料、设备、包材等方面提供全方位的服务，所以也可以说柯瑞姆是服务的供应商。
多年来在柯瑞姆始终坚持成为行业里的专业公司，已经能够引领四川甚至西南地区的市场。目前，公司在重庆和昆明都有分公司。
记者：我看到贵公司在此次展会上特别展出了“现烤脆皮蛋卷”这一项目，很受欢迎，请您简单介绍一下？
陶克生：6年前面包新语在成都开了第1家店，公司为这家店全程策划了“现烤脆皮蛋卷”项目。现在覆盖四川的面包新语现已向全国所有店铺里蔓延，并且全四川烘焙坊大部分都引入了“现烤脆皮蛋卷”项目，市场反响很不错。
柯瑞姆选用美国进口的冰淇淋制造设备，全球的麦当劳、肯德基、德克士店铺里使用的都是用这套设备，属于行业内领先的优质设备。奶浆公司也选择进口优格产品，以达到最好的产品口感和风味。柯瑞姆把冰淇淋行业里最高端、前沿的产品做整合，将一个系统项目提供给客户。
公司还将带着“现烤脆皮蛋卷”项目参加2014年5月在上海举办的烘焙展会，也是将这一项目推向全国的一步。
记者：贵公司主要与哪些客户合作？有哪些与客户合作的成功案例？
陶克生：目前柯瑞姆的客户主要还是在西南地区，主要同面包新语、好伦哥、杜柏瑞、比格餐厅、三国烤肉餐厅有合作，这些都是连锁餐厅，还与成都的和贵紫荆、学府影城等几大影城也有合作，可以说渠道很广。无论是单独开店，还是连锁餐饮、娱乐场所的“量身定制“方案都可以帮助客户实现。
公司最早是做冰淇林项目起家，发展到现在已不局限于这一项。现在可以提供港式饮品、甜品、餐品，如港式奶茶、多芒小丸子、烤翅、、蛋挞、爆米花等综合项目。而同样是一种类型的客户，公司也会根据客户要求、店铺性质研发出量身定制的方案，每一个都有各自的特点，确保客户的竞争力。
如果一个客户想要开一家比较精致、前卫的小店，店里提供食品、饮料，公司会为客户策划，看哪个项目更符合店铺的定位，食品可以选择蛋挞、烤翅等，饮品可以选择果汁、冰淇林、港式奶茶等，这样可以确保小店一年四季均无淡季。
再如公司曾为一家KTV设计新品，因为普通的果盘已经司空见惯，不能引起消费者的新鲜感。柯瑞姆给客户做了一个缤纷圣代拼盘方案，将不同的果酱和巧克力酱分装，同圣代一起呈献给消费者。这是一种创新思路，也是公司一直坚持为客户提供的服务。
记者：因为柯瑞姆主要还是提供食品经营方案，供应商越多、方案越丰富，就越容易产生安全问题。贵公司如何避免食品安全问题产生呢？
陶克生：从店铺员工培训方面，柯瑞姆有相当一部分员工来自于国内外优秀的餐饮企业，如麦当劳、德克士，经过系统和专业的培训，拥有丰富的经验。员工在操作中自身就形成了保证食品安全的惯性意识，并严格按照操作规范执行。在对客户进行培训时，也会着重传输这一思想，引导客户同样注重食品安全。
从原料采购的角度，我们都会选择有资质的公司进行合作，以保证产品的品质并严控食品安全问题的发生。比如柯瑞姆的冷冻奶浆是八喜公司提供的，八喜也是行业内的大型专业性企业；另一个原料供应商威尔德公司，是一家专业研究纯水果浓缩果汁的德国公司，在全球拥有多处研究中心。
记者：可以看到贵公司在西南地区已经拥有不少的客户，从长远角度讲有何发展规划？
陶克生：从公司创办至今，每一位员工都十分热爱自己的事业，在工作中投入了自己的热情和心血。从实地走访和客户、合作伙伴的反馈来看，我认为目前市场还处于发展阶段，空间还很大。只要操作得当，发展前景还是很广阔的。
现在，这种能与消费者充分互动的网络营销平台正在成为红星·美凯龙、凤凰名优建材城、欧凯龙、好易家等建材家居卖场争相看好、重点培育的“香饽饽”，成为除传统销售渠道之外的又一强势渠道。
现象
网络营销渠道成为新宠
家居市场在经历了多年的繁华后，开始逐渐降温，消费者观望情绪渐浓，销售不再高歌猛进，建材家居流通业充满了挑战和变数。谁创新、提升得及时，谁就有机会成为行业竞争的领跑者。
具体到网络营销渠道的创新和突破方面，有一个现象值得大家关注，那就是：无论是全国连锁企业，还是各地的本土企业，大家的起点相差并不大。
一些建材商场相关负责人表示，目前，大家都很看好网络营销，都在加大这方面的投入，今后就看谁能把它做好，能把网络营销从一个概念、一个口号，真正发展成为助力企业发展的重要的营销渠道。
记者了解到，目前各大建材家居商场都已建起了自己的品牌网站。至于怎样把传统观念中用于信息的企业网站，变成与读者充分互动、具有营销能力的营销渠道？各家给出的答案并不相同。
红星·美凯龙全球家居生活广场企划部网络运营专员透露，目前商场不但每年举行4-5次整体性的网络团购，还正在计划首推一种虚拟的整体家装服务，消费者可以到红星·美凯龙按照虚拟设计，将真实的产品统统买回家，从而构建出一个真实的家。
一些在地方颇具规模的建材城也在加大资金投入，建立自己的网络运营队伍，将企业网站与网络营销的概念彻底区分开来。他们不但成立专门宣传企业文化、公布内部信息的企业网站，还专门成立发挥营销渠道作用的专业网站。
优点
为家居零售带来转机
家居网络营销的盛行，除受市场竞争加剧、商家急于突破的因素影响外，更深层次的原因是消费者的消费观念和方式正在发生转变。目前，“80、90后”正逐渐成为消费主力军，他们喜欢通过网络这种足不出户就能购物的方式，因此，网络营销将成为年轻人最爱的购物方式。
由全美零售商联合会下属的网站最近公布的一项调查显示，“虽然全球经济形势严峻，但是大部分家居零售商都相信网络销售体系能为他们的销售带来转机”。
就在前两年，一些强势企业已开始注意到网络营销，当时网站更多的是起着推广企业知名度的作用。但现在市场不同了，很多企业已真正注重挖掘网络营销带来的实质性价值，期望用更少的投入得到更好的回报。
缺点
网络营销服务有待完善
网络营销的前景虽被看好，但也需要规避发展中的误区与弊端。直面其中的优与劣，不少业内人士直言不讳。
相比北京、上海、广州、天津等一线城市，一些中小城市的网络营销优势还没有得到明显的发挥，消费者的网上消费习惯也有待培养。
精益供应链
服装的业务流程包括产品开发、生产制造、物流配送，以及专卖店的直销等。把生产制造环节延伸开来，就是一个从面料的选择，染整、缝制、包装、标签、打包、入库的整个流程。在每个阶段和流程上，都有一个时间成本，耗费时间越久，时间成本越高，相对整体来讲，总成本就越高，因此，精益供应链显得尤为重要。
TBM管理咨询集团亚太区客户管理总监毛安邦提出，精益供应链不外乎是高质量、低成本、快速交期，反映到整个生产环境上，甚至是安全高效，员工效率高、士气足。在精益管理上，也一定是围绕质量、成本、交期这几个部分。精益供应链也有助于生产与经营过程中的更透明化，相对来说，浪费减少，成本就会降低。
毛安邦认为，精益供应链主要有两个方面，一个是及时生产（JIT），另一个是“约束理论”，通常被称为TOC，即从产品设计开发一直到最后的量产、购货，只要某一个产品造成某个瓶颈的困难，就会影响最后的产出。“‘约束理论’中很重要的一个概念就是瓶颈管理，只要改善哪怕某一个环节中的瓶颈，就可以把结果最优化，不断突破和改善瓶颈，才有可能获取效益最大化。”毛安邦解释道。
就ZARA来说，该品牌在总部建构了一个很庞大的物流分销系统，其实是模仿丰田的模式。总部有20个高度自动化的染色和裁剪中心，另外还建有自己的信息管理系统，ZARA的生产基地有一个40万平方英尺的分销商库，可以将信息跟世界所有的店家，包括各地的营销点做密切的信息连接。毛安邦称，依托快反应，ZARA每个星期两次会把产品送到实体店，尤其是那些本身销售比较好的实体店面，这部分程度上减少了实际库存量。
据统计，ZARA会根据不同产品去分类，它有两个8的特色，一是收到成品，一定会在8小时之内再出去；二是每小时配送能力可以达到8万件，有1200个员工做打包装运的动作，根据实际需求做配送调整，配送方面，除了在欧洲本部外，在整个南美、亚洲也都能实现快速反应，尤其在欧洲，可以做到24小时之内就能送到店面，在美国需要48小时，在亚洲尤其在日本，72小时之内就能做到这一点。
从设计到服装上架，ZARA最快可以在两周内，但是其他一般服装企业甚至到3个月到半年的时间。这也使得ZARA的净利润每年可实现将近两位数的增长，这也是为什么他们被称为发展最快的零售商的原因。
ZARA的经验告诉我们，低库存有助于市场上的快速反应，也就是刚才所提到的两到三个星期的快速反应，他们会把东西清理掉。他们本身积压的货物，能够占整库存的只有10%，相比，其他品牌要占17%―20%。
此外，意大利品牌Benetton在服装供应链改进上也有自己的策略，尤其是针织的部分流程，从染整、裁剪、缝制、检验、包装、分销，Benetton的制造步骤是裁剪、缝制、染整、检验、包装、分销，这样可以降低调整的过程，减少不确定因素，这对针织衫行业来说具有指导意义。
爆款模式
“时尚界有三种类型：一是高时尚，就是传统的品牌企业，如爱马仕、巴宝莉；二是快时尚；三是单体定制，就是满足个性化的需求。但无论对于以上哪一N，快速上新模式都是上策。”力克公司高级业务顾问孙骏认为，快速上新模式体现在四个方面：产品预测性，即根据市场的反应进行小批量、多波次的补单；风格和模块保持一致性，即在快速上新时保持品牌系列模式的一致性，在价值链上具有敏锐的时尚捕捉能力；具有数字资产沉淀和模块化设计，如ZARA就是一个善于利用数字资产沉淀和模块化设计的品牌；较强的供应链反应速度。
该如何构建这样的模式？孙骏认为要做到快速上新，必须有三个阶段：造爆款、上爆款、复爆款。爆款自然是卖得好的，必须要及时补上。此外，还要寻找机会制造爆款，现在的“网红”经济，实质上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2个小时就面世。对于复爆款，每次品牌出完爆款后都要检讨，做得够不够，这是一个循环往复，不断积累的过程。
孙骏还提醒到，造爆款要标签化、数字化。一位快时尚的总监在谈到如何把握流行爆款时说：“我手头上有几千张各大秀场的照片，每张我都给他们标签化，比如标明面料、颜色特质，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同时靠前的元素，那这些肯定就是今年的流行趋势，所以通过数字化、定量化，再用一些好的概念加上技术手段是可以预知流行爆款的。”
当然，设计企划案也要有弹性。孙骏说，保证快速上新的系统要能够无缝接入原有系统里，保证品牌稳定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多数消费者可以接受的东西，过于个性化，过于设计师情绪化的产品，一定不会成为爆款。此外，爆款要尽量多的与原企划款形成搭配关系，以提高连带销售率及客单价。同时，爆款最好在陈列及店员货品销售培训中占优先地位，所谓吸引概念，哪怕没有上新，也要经常换陈列方式。
在爆款链条的环节中，还要有快速设计。“简单来说，在快速设计上，要强调就是模块化、数据库化、平台化三步走。ZARA的设计其实就是一个模块化设计，模块储存下来便于搜索和储存，它不仅要有面料库、色彩库，还要形成一个平台、三个层面，即管理层面、作业层面和支持层面，彼此要达到沟通。”孙骏因此表示，未来设计工作不是一个设计师、一台电脑、一支笔的创造，而是在全公司可以重复利用的有序的、有目的创造，特别是快时尚。期间，企业还可以用一些技术手段来强调设计效果的模拟，降低早期试错成本。
高效实践者
谈起供应链建设，酷特智能副总裁李金柱自豪地说，红领C2M是对传统生产经营的革命性改变，支持全球客户DIY自主设计，形成智能研发体系，实现个性化柔性智造，打通实时响应的供应链体系。
据悉，红领模式有四个核心价值：第一是数据驱动大流水作业制造个性化产品，用流水线的方式做定制；第二是SDE传统产业升级改造彻底解决方案，这套模式也适合所有行业；第三是工商一体化的C2M商业生态；第四是原点论组织体系，企业内部的组织架构、管理方式不发生变化。
“就个性化定制的柔性智造来说，我们的订单来自不同的地区、人种，对体型、款式、工艺及交货期都有不同的要求。这样复杂、无序的订单靠人工组织生产无法实现，通过智能化系统可实现流水线上不同面料、规格、元素的灵活搭配，有效解决定制带来的不确定性、复杂性和多样性问题。从我们的流水线上可以看出，每套服装都不一样，但是七天之内我们都能发货。通过数据流动的自动化，使全要素的资源得到了最优化的匹配、最优效率的执行，以流水线的生产模式制造个性化产品。”李金柱表示。
海尔是因为太大太深了管不过来；而韩都则是因为SKU太多了管不过来。在这一点上，张瑞敏和赵迎光所面临的管理挑战是一样的。
而且，就需求的细分度而言，就供应链的柔性而言，就市场反应速度而言，赵迎光所面对的挑战甚至比张瑞敏还大，也因此，在分布式协作方面，韩都也比海尔走得更远。
当然，从管理的本质和营销的效率来看，尤其是面向未来市场的管理和营销来看，二者可以相互借鉴的地方太多了。事实上，张瑞敏曾经多次提到淘宝网（含天猫）的万亿交易额，他真心赞赏互联网的力量——要知道，淘宝网从零做到2012年的万亿交易额用了不到10年，海尔从1984年亏损做到千亿销售额用了20年。
淘宝是典型的“小经济”代表，它自己只做平台，真正的交易由几百万家商户完成，每一个商户都是一个独立的生意体。
韩都在这个平台上制造出另一个“小经济”典型，它也是搭建前台零售店铺和后端服务体系，然后让几百个生意小组自主管控或督促产品设计、制造、推广和销售过程。
而我们在探讨韩都之后，紧接着探讨海尔的转变，是因为它代表着占据企业总量90%以上的传统企业在互联网经济时代的思考和变革。
这个时代逼着海尔变“小”
海尔变革的核心，在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。我们把它概括为：“组织变形，人财两旺；培育团队，积蓄资源。”
像海尔这样的巨型企业，管理失控和官僚化，始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货，而不愿意精耕市场；比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”，拖延配合其他部门；比如领导助理因为个人烦躁等原因，将原本当天送签的申请拖到第二天，导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完；比如80后、90后销售人员因不满团队氛围和上级管理，而故意放慢拓展工作节奏，或降低渠道服务标准……如此种种，不一而足。
在大面积需求井喷年代，制造商碰到这些问题也就算了，明显的大批量市场需求也会拉动组织前行。但当“小需求”时代来临，一切都改变了。
什么叫“小需求”时代？就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。
这不仅仅是消费品市场的特点，而是一个时代的特点。大家可能还记得IBM在2004—2005年推进的变革，其核心就是转型服务商的基础上，细化产品，以应对软件客户的“小需求”。 IBM整合了集团所有5大产品线，打散重组，推出面向12个行业的62个解决方案！
后来业内才给出评价：“从此，IBM营销不再以产品为中心，而是向客户销售解决方案。”
销售模式转变必然要求相应的销售组织转变。当时IBM产品部门的IT工程师，就被打散到各个行业线中，与行业销售人员一道贴身为客户服务；而在服务中，盯准关键客户，为了抢单速度，团队中只谈解决问题的方法、不谈空话，相互支援，高速运转。“以前后方人员只关注自己、关注技术，但现在他们关注的是客户。”
但IBM没有达到“自主经营体”的程度。2009年张瑞敏拿着自己的“倒三角”和“自主经营体”模型去找IBM的郭士纳，后者对张瑞敏说：“我在IBM开头的时候想这么做，但是我没有做。”
什么是自主经营体？
自主经营体，最狠的一点是从下到上的财务一体化，也就是“财务自主”。
你现在去问海尔的一线营销人员对自主经营体的整体感觉是什么？他们很多会说“感觉一线有权了，可以指挥动后方人员了”；而你如果问他们对自主经营体最明显的一个感觉是什么？他们会说“我知道自己给公司赚了多少钱，我自己赚了多少钱。”
以前海尔销售人员最关心的是销售额，然后他们基于这个销售额去向上边申请费用、要支持，但上边批不批、批多少，他们并不知道。“很简单，因为到底卖这批货挣了多少利润，可能只有总公司一级的财务才知道。”然后财务拿这些指标与营销人员对碰，矛盾就出来了，也免不了相应的扯皮和耽搁。
但现在的自主经营体里，销售人员通过信息系统里自己的账户，当月就知道自己这个最小单位的“经营体”是盈利还是亏损：销售多少，同时花了多少成本，获得多少利润，自己该挣多少，是否能拿到季薪乃至超标奖。
这个账户，海尔称之为“人单酬账户”，每个人都有，核心思想是“明确收支细项，留足企业利润，决定个人盈亏”。
最终盈亏结果，海尔有一个形象的表现形式：温度计。它分为“亏损、保本、达标、提成、分享”5个级别，分别对应个人收获的不同。
为什么叫“人单酬”，因为这源自海尔很早就在推行的“人单合一”，就是用制度推动营销人员与订单“亲密接触”，多找客户和单子，并积极盯住每一个客户的单子，然后要求后方资源支持，确保不能丢单。
其实很多人不知道，“人单合一”背后还有一句话叫“人损合一”，就是做这个单子你投入了多少，这个也要算清楚。
这个变革思路在大约10年前的海尔就有雏形了，当时有个名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以个人为主体的小微公司）。
“自主财务”是推动“自主经营体”的基础。一线的营销人员为了达标，或至少保本，会主动向上边的生产、物流、市场、财务乃至人力去寻找支持，同时也会尽力降低折扣需求，甚至主动降低出差成本。
而张瑞敏设计的“倒三角”，决定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必须支持”。因为后端所有部门的账户盈亏，都取决于一线市场的自主经营体是否赚钱，或者是否很顺利地赚到钱。
比如生产部门，它赚到的收入实际上是三个“提成”项目：满足客户订单提成（及时交货，按台数和单台提成计算）、质量增值提成（低于目标质量损失）、物耗增值提成（没有超过某个物耗限额）。
各级管理层也必须积极应对一线的需求。他们不再是“管理方”，而是“服务方”，形成权力的倒三角：前方市场人员权力最大——后方各个部门的各级管理方，对前方市场人员都有“承诺—倒逼”机制的约束：你承诺了生产量和品质，就必须完成，届时一线人员会不停倒逼你完成，否则就会影响你的“盈亏”。
当然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式进行对应的确认和检查。
郭士纳的疑问
但这里就有两个问题：记得吗？当年张瑞敏画出“倒三角”给IBM的郭士纳看，郭士纳说他没有实行这个组织模式。为什么呢？
郭士纳提了两点疑惑：
1.“一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注就下降了。”
这实际上就是在个人经营体之上的“自主经营体”团队的主要功能。有人单酬激发个人动力，但企业管理不用直接管理到人。
海尔基于企业所有业务和流程，细分为2000多个自主经营体，分别有自己的财务核算体系。自主经营体中最关键的是营销人主导的市场经营体，例如做KA客户的国美团队就是一个市场经营体，也叫终端经营体。市场经营体的负责人，也可能在另一个经营体中；例如省级的营销总监，可能就是某款产品的研发经营体中的一员。
无论自主经营体分为几种，但他们都有共同的特征，就是由营销、生产、物流、财务、人力等多方组成，尤其是在市场一线的市场经营体，它们本身就有多个部门的人在经营体团队内，随时沟通，随时协助解决市场问题。因此目前海尔营销线的多数问题可以在现场当天就解决。
如果以前营销人要找研发商讨，需要通过研发部门领导批准后去找，现在直接打通，直接解决问题。因此很多海尔高层现在有时几天都碰不到一个签字的机会，这很正常。
有这样一个案例：农村的老鼠会钻进电冰箱咬断电线，所以这类冰箱都有防鼠板。但由于农村住房改善，门窗紧闭，所以老鼠近十年也随之往“小身材”进化，这时以往挡鼠板的大散热孔就防不住了。这个问题要在以往，可能要一年时间解决，但变革后的海尔只用几天就研发了8毫米孔的防鼠板，然后下发市场。
大量的经营体团队会不会产生冗员？
不会，反而会挤掉冗员。由于信息技术的发展，经营体团队无须在一起办公却能随时协同；而所有经营体的参与者都要经过竞聘和市场挑选，结果会出现优秀的后方服务人员得到多个经营体争抢并兼任的后果，而把很多不合格的后方人员晒在一遍，淘汰出局。
左图是一个典型案例，你可以看到在倒三角模式下，全体人员数量减少了29人。在人员成本高企的今天，你应该知道这意味着什么。
2.“如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体、经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。”
郭士纳这个问题提得非常准确。海尔如何解决？
我们都知道最早制造商都是研发与营销脱节的。研发想出什么产品，然后交由生产制造出来后，由营销人员推销出去。海尔曾经对这种模式做过改变：一线人员发现新品信息（例如顾客或客户反馈），然后上报主管营销的产品事业本部，这个本部然后去找研发部，研发部有成果后再去向产品事业本部解释相关卖点，然后……
如果在新的模式下，营销人员直接就将发现的产品卖点反馈给经营体的研发人员，然后该研发人员与后端开发部一同完成，这个速度是快了，但确实会出现郭士纳说的问题：谁去关注中长期的产品创新？或者说，营销人员把当季能跟对手比拼卖点的产品作为主推，谁还肯拿市场资源（如媒体、货架、好导购等）给战略型的新品？
这就导致了自主经营体中必须要有人盯紧该品类下的长线竞争和相关情报——企划经理由此诞生。
以往都是销售部门的研发经理和产品经理直接沟通，但现在必须由企划经理作为双方沟通后开始规划和实施的重要桥梁。
企划经理负责什么？
简单说，5点：
持续跟踪市场变化，了解行业动态，把握行业方向；
研究消费者个人和家庭行为，以用户需求为出发点进行产品规划；
通过上述研究，制定短、中、长期产品市场战略规划；
对产品开发模块进行估计和预算，进行模块成本规划；
产品的生命周期管理以及保证产品的单型号竞争力；
推进产品的上下市工作，锁定产品上市日期，协助经营体把握整体进度。
通过这个体系，降低库存就是一个可以控制的因素。自主经营体有几个特征：一是大家目标统一，就是为了更好地满足客户，然后赚得自己或自己经营体的盈利，因此会主动提升供应速度、降低停滞成本；二是各环节倒逼，其他环节会逼迫你这个环节快速完成订单。
海尔怎么变得更“小”？
与ZARA、韩都相比，海尔实际上在一个环节相对薄弱，这就是零售。这也是海尔大力建设日日顺连锁和网络门店的原因。
我们可以说，海尔所有的变革，是一个制造商和批发商的变革。大家都知道，在统计过程中，大型制造企业的销售部门都被视为“批发企业”。
我们说海尔的原料可以达到零库存。通过海尔大规模的仓储物流系统，其元器件供应商可以通过VMI（供应商管理库存）来降低海尔的库存——当该元器件真正组装应用的时候，才实现产权转移，那么此前的库存都可算是供应商的库存。这是国际品牌企业的通行做法。
但产成品的库存，无法达到真正的零库存，它们依然存在于海尔下游的各级各类零售商门店中。这其中包括一二线市场的国美、苏宁等家电连锁，也包括三四级乃至乡镇市场的理货商和专卖店体系。这也就是当我们访问海尔经销商，他们对自主经营体没有特别理解的原因。
海尔其实摸索过相应的直通零售的销售方式，来保证整个体系的零库存。据说在韩国，海尔通过预售方式，就成功实现过产品的大范围覆盖。这就如同小米手机在中国的案例一样。
同样，海尔也曾尝试过与英国的ARGOS合作，来开办一种不需要大量终端库存的零售方式。我们知道，ARGOS在英国的门店内，无论是家电还是家具，都没有货架陈列，顾客在门店内翻阅产品目录，观看电脑展示，或者直接在家里通过电话、网络或短信进行订购，然后ARGOS地区库将产品送到顾客家里或办公室里。由于ARGOS货品极其丰富（它的产品目录最厚达到近1000页，网站空间也是庞大的），而且价格适中偏低廉，因此顾客的光顾率和下单率都极高。
很可惜，ARGOS发现中国人还没习惯不看实物就下单，因此暂时撤离中国市场。同样的，海尔估计也不放心让顾客在无实物的情况下采购，因为旁边门店有实物的竞争品牌很可能会“撬单”。
但是，如果海尔真的想从零售端就开始零库存，就必须遵循当前市场零售端的基本规律。
假设有这样的门店，它就必须有一个非常强势的门店品牌形象，并能吸引大量顾客，并吸引顾客多次光顾，最终还是产生大量订单，快速消化区域终端库存。
这必然要求海尔门店达到三点：
极其强大的产品形象
在这一点上，我们是不同意“不要爆款”或者“不要大单品”这个观点的。韩都也应该警惕这一点。
对于零售商来说，大单品恰恰是成就店铺品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途径。无论对于依靠ipod、iphone等大单品成功的苹果专卖店——它的坪效超越所有家电连锁，单店年营业额不低于5000万美元；还是对于依靠一次销售上千万件fleec外套、heat-tech羽绒衣的优衣库——它的店铺形象成就于几款特别优质平价的产品，树立比ZARA、H&M还高的性价比形象，带动其他单品销售。
实际上无论是实体店还是网络店（例如小米手机），都可以通过大单品策略来成就强势的零售品牌，并通过预售、抢购等方式获得库存的最佳调整结果。
极其闪亮的零售氛围
在几乎所有有关韩都的报道中，都很少提到它的门店带给顾客的实际感受。
实际上，“视觉动销效果超强”，是我们邀请韩都顾客介绍消费体验时，所写下的第一条要素。
顾客要求的不是那种特别现代化、超前主义的设计，但他们需要零售卖场的氛围能达到他们梦想的地步。这是家电与服装的一个类似之处。
服装还有复古这样一个分支，但家电从一诞生起，就在朝未来感、科技感的方向发展。像雷军追求的“带给顾客惊呼”的大单品是一个路径，但更重要的一个路径是店铺必须设计得能引发顾客的“尖叫”。这是所有中国传统家电企业忽视的一个问题。
电器不再仅仅代表实用，它还代表梦想。
这一点也要求海尔必须建设强有力的产品“消费文化”。我们知道，海尔的企业文化是非常强大的，但在顾客尤其是年轻时尚家庭那里，它的符合现代社会需求的“品牌消费文化”特性还不够强烈。卡萨帝是一个有效的品牌补充，但仅有这个产品还不够，还需要一些设计元素将“文化感”带到终端。
富有含义的价格标签
如果想要终端“快销”，必须有“快销”的价格策略。
在高端产品维护高端形象的同时，建议海尔在某一系列的“快销型”门店中，建设独立的一个价格及品牌系列。或者说，这个系列都是一些单价较为平均的产品。
有竞争力的价格，对于采取自主经营体的海尔来说，并非难题。
但难点在于，如何将此价格上升到一种“令顾客忽视低价形象”的高度。也就是说，这个门店虽然价格很具有吸引力，但令顾客关注的，不是低价，而是低价之外的其他科技、品质、服务、功能等因素。
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