时间：2022-05-01 01:45:18
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇企业培训学习心得，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
以下是我这八天培训的心得体会：
一、严格的作息时间，军事化的管理
军训——一种人生体验：战胜自我、锻炼意志、培养团队精神的最佳良机。立正、稍息、下蹲、摆臂、踏步这些看似简单的基本动作想要达到整齐划一的效果却没有那么容易，需要保证每个人的步调一致，需要队员间的默契配合，需要每个队员都具有团队精神。整齐的内务，口号、队列，统一的着装，军人般的纪律感染着每一位队员，全面提升了我们的精气神，为后续的培训学习打下了坚实的基础。
二、公司对技术性人才的重视
为了这期培训的顺利进行，公司领导及相关组建人员花了将近一年的时间来筹备，期间领导抽出了诸多宝贵的时间，据说开会都开了不下十几次，同时大多授课老师都是从很远的地方在百忙中抽出宝贵的时间来给我们授课，期间花费的人力物力无法计量。为此我们应该珍惜这次难得的培训机会努力汲取养分提升自己的知识水平和工作能力，通过学以致用努力为公司创造更高效益以此回馈公司对我们的栽培。
三、开行公开课，铸就浓浓的归属感
公开课由人力资源部的孟老师、纪检监察部的王老师、物质部的杨老师、安质部的廖老师、工会工作部的甄老师、工程技术中心的侯老师、公司业务部的蒲老师还有宣传思想文化建设的游老师给我们授课，上课的内容无一不是引经据典讲得面面俱到，让我们对公司的组成有了全新的认识。通过公开课的学习，让我体会到了公司的强大，同时产生一种自豪感和浓浓的归属感，让人有一种想为之付出毕生心血的冲动，同时也有一种家的温暖。
四、专业的团队，针对性的学习
专业课的授课老师都是出自于公司的精英班子，有的在某一方面具有很高的专业知识水平并在这一方面有独到的见解和经验，有的是从事多年该事业的老司机具有丰富的实践经验。课堂的授课内容包含了本专业从开工到竣工中重点、难点的工艺流程。在学习探讨的同时和老师一起去后院基地进行实践操作，实践操作不仅加深了对理论知识的理解同时动手能力也得到了提升。
五、丰富的活动，与领导、前辈、叔叔、阿姨、小朋友们一起欢度元旦佳节
元旦那天下午分公司领导组织了一场座谈会，那也是我过得最开心的一次元旦。座谈会不仅邀请到了几位老铁道兵前辈，同时还邀请到了一些职工的家属。会场布置的很漂亮，简约却温馨的布置让人感觉是那么的舒适，配上可口的小吃、水果及饮料，同时与领导、同事、叔叔、阿姨、小朋友一起进行着欢快的小游戏如“猜成语”“猜字谜”“抢板凳”“夹玻璃球”“蒙眼画头像”等，幸福感油然而生。这次元旦的座谈会举办的小游戏活动，使得职工与领导之间有了一个交互的过程，通过娱乐的形式拉近了彼此间的关系亲切感愈加浓厚，相信在以后的工作当中交流将会变得更加轻松。
【关键词】成人学习 企业培训 应用
一、引言
“终身学习”的提出，改变了人们的学习观念，也改变了企业成人的生活方式，传统的“上学一工作”人生分段模式，改变为工学交替、工学融合式生活工作方式，实现了学习、工作、生活一体化。成人学员在心理方面较青少年成熟，所扮演的角色趋于具体化、特殊化，其发展任务具有确定性、现实性，他们的自我概念从依赖型变为自我指导型，所以他们的学习动机具有强烈的指向性，对教学的要求强调实用性，期望值较高。在认知心理方面，成人学员的感知能力下降，机械识记、回忆能力下降，遗忘速度增快，但他们的意义识记能力比青少年时期强。
从心理学视角看，学习心理指导和支配着企业成人的学习行为，也影响着成人的学习效果。因此，现代社会企业成人的学习心理具有怎样的群体特点和个体差异，其学习行为又受哪些因素影响，是成人教育、企业培训领域普遍关注的问题。
二、成人学习心理特性
人的学习心理结构包括学习动力、学习智力(认知结构)和元学习能力(反馈自动调节)等几个方面。成人学习的心理结构相比在校青少年学生，有其独特特点：
(一)成人学习的动机
动机是由某种需要所引起的有意识的行动倾向。它是激励或推动人去行动以达到以一定目标的内在动因。学习动机是直接推动学习的内部力量，学习动机决定着学习方向、学习动机是以学习目的为出发点的，是推动学员为达到一定的目的而努力学习的动力。学习动机决定着学习过程，学员是否能持续学习，差异也在于学习动机。美国心理学家阿特金森于1980年全面探讨了有关动机研究，得到“完成某项学习任务所需要的时间与对这项任务的动机水平为正相关”的结论。
企业培训中的学员，不同于一般教育类院校提供的在职或脱产的知识类学习，组织者组织这一类的培训和学习，更多的是基于在工作既管理实践中发生的一系列技能或者理念类的培训，企业愿意花钱其目的在于更好地去解决在管理实践中碰到的问题，而不仅仅只是掌握知识或者单纯拿到文凭。成人的学习心理在而且这一类的培训通常都是由企业――即学员所供职的单位或组织来支付费用，同个体参与学校教育类的学习不同，不是从个体知识获得的角度出发，而是从帮助企业解决问题并创造效益的角度出发，培训的结果也通常会通过绩效的改变来进行评估。因此，培训是否有效、培训如何变得更有效、如何通过培训和学习来改变绩效，成为很多企业的培训负责人已及培训师所十分关注的问题。
因此，企业管理类培训中学员的学习动机就带有很明显的功利性特征，即学习不光是学，而且要会，还要能够在实践中帮助改变绩效。因此，企业培训中成人学习的动机就在于能否帮助到现有的工作，或者是否有利于将来的职业发展。
(二)成人的认知结构
认知对于成人学习与发展具有根本性的意义。传统观点认为，成人认知能力随着年龄的增加而逐步下降，由此得出成人发展和学习的可能性会缺失的结论。就感知能力的研究而言，总体来说，成人感知能力随着年龄的增加而下降，尤其是成人晚期，由于成人生理老化引起视力、听力、嗅味觉能力的衰退，直接影响了信息的摄入量以及信息的加工处理速度等。而关于成人记忆的问题一直存在争议，在一般意义上，记忆力是随着年龄的增长而逐步下降的，但最近也出现了一些认知心理学家的反证。进入成年后，成人的机械识记的减退幅度较大，而且开始减退年龄也较早；理解识记减退的幅度较小，减退的年龄较晚；总体而言成人在机械识记方面不如青少年，而意义识记则超过青少年。实验研究表明，成人倾向于有意义地学习，即运用已有经验与知识保持和再现新材料信息。在此意义上，对于成人而言，如果没有生理障碍，学习能力应该是随着年龄的增长逐步提高的。
参加企业管理类培训的学员，通常都是有丰富的工作经验并且已经在某个领域有所建树的，这样他们才能够走上管理岗位或管理后备队伍。应该说其学习智力和认知结构都是在不断增长的，但对于机械的记忆成人却是不如青少年。就是说如果是枯燥的理论，对于成人来讲是没有吸引力，也是比较难以被记住的。但是如果与成人个体的经验有联系，则更容易被学员理解和接受。
(三)学习图式
所谓图式，是人脑中已有的知识经验的网络。图式具有以下的特点：图式一旦形成，具有相当的稳定性；图式决定着人做信息选择时相应的内容和倾向偏好；可引起新信息的加工；在原来图示的基础上，新的内容会被添加更新，形成新的认识；可以预测事件的发展；可激发性。图式一旦被启动，就会像程序一样被严格执行下去。成人丰富的生活经验使得成人已经有自己的知识经验网络，形成对事物自有的认识和见解。这也是成人有自己的主见和自己解决问题方法的原因。而要改变成人头脑中已有的图式或者进行重构，则比图式新建要困难得多。
前些时候，我参加了由我国著名的安全专家、中国地质大学*教授进行的安全知识专题培训。安全培训内容丰富，系统介绍了国家安全生产法，先进的安全管理理念，并列举了大量国内外安全案例，作为一名安全员受到很大教育，感受很深。对自己的职责有了更深刻的理解和感悟。
通过*教授的安全知识培训，对于安全生产有了更深的理解：为了加强安全生产监督管理，防止和减少生产安全事故，保障人民群众生命和财产安全，促进经济发展，应遵守安全生产法。安全生产管理，始终坚持安全第一、预防为主的方针。在正常生产组织过程中必须遵守有关安全生产的法律、法规，加强安全生产管理，建立、健全安全生产责任制度，完善安全生产条件，确保安全生产。获得安全生产保障的权利，并应当依法履行安全生产方面的义务。灵活应用安全管理的五种手段；督促，检查,落实本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案；及时、如实报告生产安全事故。
对从业人员的要求：进行安全生产教育和培训，严格执行四级安全教育，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。未经安全生产教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业。在采用新工艺、新技术、新材料或者使用新设备，必须了解、掌握其安全技术特性，采取有效的安全防护措施，并对从业人员进行专门的安全生产教育和培训。
对本单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。对于新建、改建、扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。要求从业人员严格执行本单位的安全生产规章制度和安全操作规程；并向从业人员如实告知作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施以及事故应急措施。
关键词：世界500强企业；培训经验；学习型机关
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）01-0141-03
党的十报告提出要建设学习型、服务型、创新型的执政党。学习型机关建设是党的建设的重要载体，是提高党政干部素质、塑造党政机关形象、提升机关行政效能、创新能力和为人民服务能力的重要途径，对于推进我国科学发展、全面建成小康社会有着重大的现实意义。
当前，金融危机、欧债危机冲击温州经济发展，国内区域竞争更趋激烈，温州稍有懈怠就会掉队；资源禀赋先天不足、发展空间平台狭小、民间资本幽灵游荡、实体经济“空心化”、产业“低小散”、半城市化和环境污染、房价居高不下、公共品供给不足等新老问题堆积如山，让温州不折不扣地处于一个逆水行舟、不进则退的紧要关头，一个改革攻坚、凤凰涅磐的关键节点，驶在“危”与“机”并存的大转型大发展的“蓝海”上。只有科学判断发展大势、找准历史方位、踩准行进节奏，运用高超的掌舵能力，才能使“温州号”乘风破浪地前行。这一切，责任在人、成败靠人，关键在于党政干部的执政理念、执政能力和治理水平。加强干部的学习培训，提升综合素质迫在眉睫。近年来，温州党政机关通过开展“五型”机关创建活动，在学习理念创新、学习平台建设、学习制度形成等方面取得了不少成效，但学习培训的实效性还有待提升。我们发现，世界500强企业的员工培训的一系列理念和做法，对学习型机关建设很有裨益。
一、世界500强企业员工培训的主要经验
培训是企业持续竞争力的发动机，这一理念已成共识。著名的企业管理学教授沃伦贝尼斯认为，员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。世界500强企业在员工培训方面积累了许多经验，主要有：
（一）视培训为战略投资，重金投入
培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。世界500强企业都很重视人才培养培训，其之所以具备超强的竞争力，能创造出无穷的价值，成为全球瞩目的各行业卓越代表，不仅是因为管理者的经营有方，更因为他们汇聚了培养了一大批极富价值创造力的员工。优秀的高级人才是组织发展最有价值的资源。正如比尔・盖茨所说：如果抽走微软的20名核心员工，微软将一钱不值。高素质的员工离不开卓有成效的培训，其从职业精神、思维观念、黄金心态、服务质量、业绩提升、完美执行、效能管理、创新学习、生存发展、健康管理、经典品读、工作规范等方面，全方位于打造出最优秀的员工，提高了每个人管理自我及他人的知识和技能，提高了组织的整体运作效率。
对培训的认识高度和重视程序决定其对培训的态度和投入。由于把员工培训看成是企业最重要的战略投资，世界500强企业都把培训作为一项投入而非成本，企业对员工培训的资金投入大。“2007年美国培训市场的投入已达到585亿美元。”据统计，世界500强的绝大多数企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%，培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。
（二）培训内容分层分类，针对性强
专业能力培训、专业知识培训和素质培训相结合。专业能力培训主要包括领导力和管理、销售和营销、质量管理、运营和物流管理、人际关系技巧等课程；专业知识培训包括对企业产品和技术知识、工作岗位所要求的基本理论知识、项目管理等课程。素质培训方面，则注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。美国戴尔公司的培训内容涉及企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能等各方面的课程，而IBM的基层经理在走上新岗位的第一年则要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。
培训内容随着市场形势的变化作相应调整。根据不同部门对所需专业能力和知识的特殊要求，定制相关课程，明确培训目的和任务。针对员工的不同需要，按照员工的不同级别，制定有针对性的培训计划，不同员工的差异性需要能够得到满足，也更能切合员工的不同发展特点，发挥培训的最大效用。
（三）培训方式丰富多样，鲜活灵动
坚持“以人为本”的培训原则。在让企业获得丰厚回报的同时，也着眼于提高员工自身的市场竞争力，致力于打造企业和员工双赢的局面。通过员工培训，整体素质提升，有效地减少工作压力、增加工作乐趣、减少人员流失。如“创新、互动、双赢；分享、转化、拓展”就是惠普培训员工所遵循的原则，他们认为只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而才能提升企业竞争力。其特点有：
一是培训的全员性和全程性。全员性是指公司所有雇员都有机会参加各种培训。全程性是指员工从进入公司开始，各个阶段都有不同的培训来帮助他获得成功和发展。宝洁、中石化、西门子、通用、海尔等企业都认为培训的全员性和全程性是值得推崇的，但全员和全程培训需要采用科学的方式方法来进行。如中石化提出分层分类的培训模式；通用提出进入培训项目的员工应划分为初级人才、中级人才和高级人才，依据不同的需求来衡量培训的侧重点。西门子提出，应建立由新员工培训，在职培训和转岗培训，大学精英培训组成的培训体系。
二是交叉培训或内部岗位轮换。交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使这些员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。它有利于员工树立全盘思考的意识，从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗。索尼、沃尔玛、通用、大众、诺基亚都应用了这种培训方式来提高企业的竞争力。
三是采用替补训练模式。替补训练，是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名被指定为替补训练者的员工，一旦其上级离任，他们即可按预先程序准备接替其工作。通过这种培训方式，可以极大地增强员工的积极性和主动性。如沃尔玛为了培养直接继承人，使员工认识到自己就是上一层领导的后备军，特制定了“目标管理者加速培养计划”（TMAP计划）。大众、中石化也不同程度的实施了该种培训方式为企业长远发展进行人才储备。
四是重视海外培训。跨国企业借助这种创造性的培训，培养视野广阔、有全球观的新一代管理人才，增强企业长远发展的砝码。在通用、大众、沃尔玛、宝洁等企业，能够获得海外培训机会的一般是工程技术人员和高级管理人员，比如在沃尔顿学院，高级管理人员可以接受“国际领导艺术培训”计划一类的培训。
五是网络学习培训。网络培训具有传播速度快、培训费用低、培训覆盖面广、时间自由化的特点。企业为员工提供网络学习的平台，如大众推出了网上的培训管理系统，具有电子学习、培训管理和技能管理三大功能，推出系列网络课程。
六是员工自我开发。人力资源开发包含组织开发与自我开发，自我开发更重要。通过组织学习小组、分发阅读材料、推荐学习书目、资助购买书籍费用等方式鼓励员工自我开发，以增进信息交流共享、员工的团队合作意识。
常用的培训手段有课堂讲授、录像教学、案例分析、自学讨论、现场指导、商业游戏、亲身体验、角色扮演、虚拟情景等等。重在让学习者参与其中，发挥主体作用。
（四）培训内外资源整合，为我所用
500强企业普遍采用内部培训为主、外部培训为辅的内外培训资源相结合方式。惠普、花旗、雀巢、通用都由一线高级经理和专家顾问来指导员工培训，他们具有丰富的商业管理和技术管理的实战经验，使学员在学习过程中很容易结合实际工作中遇到的问题来寻求解决之道。除此之外，企业还会邀请外部资源
输入新的理念和知识，如大学教授、咨询公司的专业人士。
许多企业自办培训大学或培训中心。如迪斯尼、花旗、宝洁、三星、西门子、可口可乐、海尔、通用、摩托罗拉、诺基亚等企业都建立了自办培训学校，并在世界各地建立培训中心。在三星，从总裁到最基层的员工都能在培训学校接受全面的训练和企业文化的学习，每个员工每年平均需要接受16天的训练和学习。随着培训的白热化发展，许多企业培训中心提供针对上游的供应链和下游的客户的培训服务，如索尼、西门子、爱立信，他们认为链上的每一个环节，每一个过程只有通过持续的培训，才可以逐渐实现，真正做到了使培训与公司的发展战略相结合。部分企业还与高校或教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训班或国际交流，使培训更具活力和创
新性。
（五）进行全程培训评估，注重实效
500强企业非常重视培训效能评价。各企业的绩效评估方式、评估指标虽不尽相同，但最终着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，企业把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。
培训评估是全程的，包括培训前、培训中、培训后三个方面。前期评估主要采用360度评估方法来测量员工需要何种培训，以加强培训的针对性；中期评估主要是对员工的培训情况进行定期和不定期地跟踪检查和有效监督，随时提醒其认真对待培训；后期评估主要是寻求员工工作表现的前后对比、原业绩与新业绩的差距，适时调整下一年的培训内容和方案，检测培训的效果。这样，就能对培训进行质量把关，达到培训效益最大化。
二、构建温州学习型机关的培训创新体系
（一）设立专项培训基金，实施“干部素质提升工程”
实施“干部素质提升工程”，设立干部教育专项培训经费。培训专项经费列入财政预算，重视干部素质的提升。如县、镇、村三级换届完成后，就要把工作重心转移到干部的教育培训上来，将其作为加强党的先进性、纯洁性建设和执政能力建设的基础性工程，全方位实施“干部素质提升工程”。
（二）对各级干部实行分层分类培训
在竞争日益激烈的今天，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上新形势、新技术的发展步伐。如西门子管理教程培训独特和有效闻名。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。干部的分层分类培训指的是按照干部级别、岗位、工作性质等设计培训内容，使得培训富有针对性。
（三）积极探索多样化教育方式
增强学习培训的吸引力，改变原来封闭式、灌输式教学，积极探索开放式、体验式、现场式教学模式，如专题研讨、论坛沙龙、合作培训、在线学习、读书交流等方式，进一步调动了干部参与学习的积极性。组织实施省外考察学习、境外培训、联合培训、示范培训、农村“领头雁”培训、“分类送学”培训等项目，积极邀请国内、省内知名专家教授或本地有深厚理论功底和丰富实践经验的优秀干部为学员授课，增强培训实效。选送企事业单位拔尖人才到国外进修或进行专题培训，使其具有世界视野，掌握世界最新发展动态和新技术等。
（四）整合利用好现有的学习培训资源
温州的干部教育培训资源其实是非常丰富的。一些非学校的教育资源也被充分开掘，图书馆、博物馆、文化馆、少年宫、体育馆等公益性文化娱乐机构和场所，为学习者提供了服务。但在利用学习资源上却普遍存在以下问题：一是大量的学习教育资源分散在社会的各个部门，属于不同单位或系统，这些资源只对部分群体开放，造成了大量资源闲置或利用率不高；二是众多学习资源不对外开放、不能共享，不能充分利用这些学习资源。
创建学习型机关要对城市中已具有的各类学习资源（教育资源、人力资源、网络资源、文化设施等）进行充分整合，为一切愿意学习的个人和组织所用，以实现学习资源利用的最
大化。
（五）健全学习培训激励约束机制
推行培训与任职资格评审、聘任、晋升相联系的激励机制，提高学习培训的实效性。任何一项制度，离开了考核便形同虚设，若考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，考核便失去了真正意义，培训也不例外。
要建立完善机关干部述学、评学、考学制度，将集中学习、个人自学与工作实践中的学习紧密结合起来，把运用理论解决实际问题的能力和创造性开展工作的情况，列入学习考核的重要内容。年度学习考核达不到优秀等次的，当年年终考核不得评为优秀等次；年度学习考核为一般等次的，一年内不得提拔使用；年度学习考核为较差等次的，给予通报批评。
坚持干部培训与干部使用相结合，建立全市统一规范的“干部学习培训电子档案”，把学习情况和学习效果，列为工作人员年终考评内容和干部提拔任用的重要依据，把干部学习培训作为培养干部、发现干部、考察识别干部的重要途径，作为干部选拔任用的重要依据。
（六）完善学习培训管理制度机制
把制度建设作为学习型机关建设的基础环节。建立完善各项学习制度，落实领导干部带头学习、理论中心组学习、干部理论学习、下基层调研、理论学习牵到、教育培训学分制等制度。同时，对学习计划、学习时间、学习次数、心得体会篇数和学习行为都做出具体规定，建立健全台账，做到用制度来管学习、促学习，确保学习落到实处。
参考文献
[1] 冯林林.中美企业员工培训比较――关于投入、内容及方法[J].人力资源管理，2011，（4）.
[2] 李志.知名企业成功之道――世界500强顶尖企业培训秘诀[J].科技管理研究，2010，（7）.
关键词：“六个一”体系 新入职 培训 内涵 效果
一、“六个一”体系创建的背景
人才资源是我国经济社会发展的第一资源，充分发挥教育培训在企业人才培养中的基础性作用，建立以岗位职责要求为基础，科学高效的人才培养机制对于企业的可持续发展至关重要。众所周知，石化企业是技术密集和资金密集型行业，也是高危行业，对员工的技能要求很高，近年来，中石化金陵分公司员工新老交替幅度在不断加大，如何使新入职大学生提升理论联系实际的水平，较快掌握操作技能，提高实战水平，从而尽快胜任工作岗位就显得越来越重要，因此新入职员工的培训显得越来越迫切，培训的实效性显得越来越重要。
二、“六个一”体系的内涵
“六个一”体系是指：一个培养网络、一项培养计划、一次岗前培训、一项月度考核、一项季度考评、一次论文答辩。
1.一个培养网络
为加强新入职大学生培训的组织领导，炼油运行二部成立了包括运行部领导、装置专家、高级技师、各科室、各工区负责人和培训干事组成的培养网络。
2.一项培养计划
（1）确定培养目标
经过三年（研究生两年）的强化培养，90%以上大学生岗位业务素质达到以下水平：技能型大学生达到技师水平，具备副班长履职能力；技术型大学生达到技术员水平，具备技术员岗位履职能力；管理型大学生达到管理协办水平，具备管理协办岗位履职能力。
（2）确立工作原则
坚持系统性原则。企业培训具有丰富知识、培养技能、提高绩效等功能，更肩负培养健全完善的人格、培养未来发展的人才的重担，所以大学生强化培养工程是一项系统工程，需要大学生、所在工区和运行部等多方共同努力。
坚持理论与实践相结合的原则。根据运行部生产经营的实际情况和大学生的特点开展培训工作，既要讲授专业技能知识和一般原理，提高大学生的理论水平和认识能力，更要培养他们解决装置存在的实际问题的能力。
坚持超前性原则。为了促进大学生的尽快成长，在培养内容上应适当超前，积极创造条件给大学生压担子，激发他们的学习动力，接受新挑战，实现新跨越，实现培养目标。
坚持模块化原则。将大学生强化培养内容分阶段设置若干个模块，各个模块内容既相互独立、又循序渐进，每个模块侧重一到二项职业技能，采取针对性的考核手段进行强化培训。
（3）组织分工
运行部综合管理科负责制定和组织落实大学生培养的相关制度及总体方案，负责跟踪指导各工区做好大学生的个人职业发展计划，负责考核大学生强化培养工程建设情况；各工区负责具体实施大学生培养方案，制定各阶段详细的培训计划，确定具体学习内容、学习时间、师傅（师傅必须是技师及以上高技能人员）、考核标准、考核方式等，指导大学生建立健全个人职业发展计划；综合管理科审核各工区的培训计划和检查计划的执行情况，督促并参与对大学生的阶段性考核，并对各大学生的阶段小结情况进行公示。
（4）制订个人职业发展计划和职业发展通道
个人职业发展计划。个人职业发展计划是根据大学生自身价值观、性格、气质、能力、兴趣等特点，结合运行部需要，为他们制订的个性化的旨在持续开发自身职业潜能的长期发展计划。个人职业发展计划必须坚持“实事求是、切实可行、个人职业计划目标与运行部目标协调一致”的原则。首先，大学生要准确地认识自己并能客观地自我评价；其次，个人的职业目标一定要同自己的知识、能力、个人特质及工作适应性相符合，同时还要考虑客观环境和条件；再次，大学生个人要依靠运行部这个平台来实现自己的职业目标。
职业发展通道。运行部制定了大学生职业发展通道，明确了他们的培养方向。将大学生职业定位归纳起来分为技能型、技术型、管理型等三类。大学生制订好个人职业发展计划后，将沿着相应的职业发展通道进行职业发展。
（5）职业发展的激励机制
运行部定期组织技师带徒考核，对考核合格的按标准进行奖励；运行部优先为素质好、潜力大的和年度考核优秀的大学生提供各种较高层次的培训机会；优先给予年度考核优秀者参加岗位技能竞赛的机会；获得的年度优秀大学生，其师傅优先安排带徒；在见习期提前完成实习计划的，可提前撰写并上交实习报告，实习报告经运行部考评会审核通过的可优先安排其它岗位的学习。
（6）工作程序
大学生到用人单位三个月内，在运行部和各工区的指导下根据自身特点结合公司实际做好个人职业发展计划；各工区根据个人职业发展计划制订阶段详细培养计划并组织实施，每个模块结束后对培养情况进行考核，考核合格者进入下一培养模块；大学生和各工区在实施过程中根据实际情况对个人职业发展计划和培养计划进行动态调整完善；综合管理科每季度对各工区培养计划执行情况进行检查考核、评比。
3.一次岗前培训
利用新大学生入职两周的时间，进行一次系统地岗前培训，该岗前培训规定了培训的内容、培训课时及授课人，并进行结业考试。通过岗前培训，使他们了解运行部的基本概况、安全特点、文化建设、组织机构与管理制度，员工的行为规范，工作环境，了解运行部所属装置发展史、工艺技术、原则流程、原料产品分布和单体设备的结构。同时，通过岗前培训，也使运行部了解他们的基本状况，个人在培训中的表现，达到初步双向了解的效果。
4.一项月度考核
（1）考核流程及要求
大学生月度考核由运行部统一组织，试卷命题由三部分组成，第一部分是各工区所出的试题，第二部分各科室所出的公用试题，第三部分为运行部领导加试题，三部分分别占月度总分的55%、15%、30%；各工区主管、技术人员（包括工艺、设备、安全）、技师（包括首席、主任技师）、装置专家组成的命题小组负责工区命题部分，运行部各科室负责公用部分的命题，每季度出题作为公用题题库，当月公用题从题库中随机抽取；每月23日前各工区交月度考试卷电子版到综合管理科，各科室在每季度最后一个月23日前交下季度公用试题电子版。综合管理科将电子版试卷交运行部领导审核，运行部领导根据试卷难易程度加试1～3题作为考题的一部分。每月27日（遇节假日提前）统一考试；各工区做好试卷的阅卷工作，并及时归档，在30日前交综合管理科统一存档。
（2）奖励与处罚
制订奖惩制度，将月度考试成绩与奖金挂钩。运行部将视大学生考试情况，对表现突出的进行奖励，对表现不好的进行处罚。具体如下：
与本人挂钩。对考试成绩优秀的大学生予以奖励；在考试较差或考试作弊人员进行不同处罚。
与师傅挂钩。根据所带徒弟考试成绩对其师傅相应奖惩，对带徒严重不负责任的师傅取消带徒资格直至降低其技能等级资格。
大学生的培训成绩将纳入工区干部的绩效考核。其均分与工区干部考核挂钩，给予工区干部相应奖惩。
因培训内容大多是石化技术类知识，对于非技术专业毕业的大学生月度考试，给予一年的学习过渡期，在过渡期内在其考试成绩的基础上加10分作为月度考试成绩。
5.一项季度考评
大学生跟踪考评每季度一次，考评分为综合表现、学习报告、季度成绩、加分项目四项内容。综合表现、学习报告和季度成绩分别占总考评分40%、40%、20%，另设立加分项目，上不封顶。
（1）综合表现
综合表现考核内容分为学习态度、工作表现、技术水平、工作业绩、工作质量、工作效率、沟通能力、执行纪律八个方面，并列表评定。
综合表现采取运行部考核与工区考核相结合的原则，运行部、各工区成立两级考核小组。考核小组人员组成应具有广泛性和代表性。
运行部与工区考核分数为考核小组成员打分的平均分，分别占综合表现的40%、60%。考核小组对大学生的综合表现考核要严格掌握“优秀”的比例，原则上考核“优秀”的分数要达到90分及以上，评优比例不得超过15%。要本着对大学生高度负责的态度，统一尺度，对其作出客观公正的考核评价。
（2）学习报告
学习报告根据季度以来的学习情况，可针对某一专题撰写，也可针对季度所从事的工作进行总结。运行部成立由部领导、各科科长、首席技师、装置专家组成的考核小组对学习报告进行考评。
设置考评档次对应分值表，考评分优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
入职不满一年大学生学习报告的要求：
第一，重点汇报总结季度学习情况，掌握的现场及理论知识，可以针对一季度以来所学知识谈自己心得体会，要有一定的技术含量，语言流畅。第二，所写学习报告，师傅须写评语，同时工区主管要附上审核意见。第三，字数在1500字以上。
入职一年以上大学生学习报告的要求：
第一，针对生产环节开展技术分析和总结，要有深度，有自己独立见解，行文规范，语言流畅。第二，所写学习报告，师傅须写评语，同时工区主管要附上审核意见。第三，字数在2500字以上。
（3）季度成绩
季度成绩是根据本季度三个月的月度考试成绩算术平均所得。各工区要根据培训计划每月月底对大学生进行应知、应会考试，应知、应会成绩各占50%。
（4）加分项目
加分直接计入总分，因此加分要尽量量化、慎重。加分由各工区据实上报，运行部负责审核。
竞赛类。参加竞赛个人项目加分、集体项目加分统一设置加分表，竞赛级别与分值挂钩，规定最大加分单项不大于15分；非技术类竞赛加分必须是运行部安排的，个人自行参加的不加分。
非竞赛类。统一设置加分表，视安全环保达标立功等级、改善建议等级、技术论文、管理现代化成果、QC成果等级给予少量加分，规定最大加分单项不大于10分。其中技术论文加分遵循就高不就低，不累计加分原则。
6.一次论文答辩
论文答辩是考核大学生知识与能力综合水平的重要环节，对于促进大学生深入分析技术问题具有不可或缺的作用，论文答辩原则上每年一次。
首先，由运行部领导、首席技师、装置专家组成评委。其次，确定参加答辩人员名单及顺序。
（1）答辩要求及程序
论文答辩公开举行，并做详细记录。要求不参与答辩的大学生旁听；答辩者答辩过程中思路清晰，态度应热情大方、彬彬有礼、文雅得体。
（2）论文答辩的程序
宣布答辩评委名单；答辩评委组长主持会议，宣布答辩开始；答辩者报告论文主要内容；答辩者回答答辩评委提问；
（3）答辩者报告论文的内容及要求
简介自我；答辩人介绍自己的姓名、毕业学校及专业、所在工区、答辩论文题目；简述论文梗概；答辩者就所写论文作简要报告，简述梗概应该使人对自己所写论文有一个简要而全面的印象和了解，突出文章的创新点在什么地方，有什么现实意义；答辩自述一般为5―10分钟，答辩者要很好的把握时间，把问题讲述圆满。讲述既不能过于冗长，累赘无绪，也不能过于短促，词不达意。超过规定时间者将适当扣分。
（4）答辩者回答问题
答辩者回答答辩评委的现场提问，提问一般限于文章所涉及的范围及相关专业知识，数量为2―5个；答辩者回答问题的时间一般控制在 15分钟左右。
（5）答辩成绩给予
评委针对大学生答辩情况给予客观公正的评价，在《炼油运行二部大学生论文答辩记录表》上打分并签名。评分分为四级：优秀（90―100分）、良好（80―89分）、一般（60―79分）、较差（60分以下）。对论文中有重大原则性错误、有严重的抄袭现象或答辩时概念不清，对主要问题回答不出者，一律评为不及格。
三、“六个一”体系实施效果
1.进一步完善了新入职大学生培养体系
炼油运行二部在以前培训考核制度的基础上摸索总结出的“六个一”培训体系，从员工入职的培养网络、计划开始，一直到培训施行、考评、答辩，初步形成了一套完整的、切合实际的闭环培训考核体系，对加快新入职大学生的成长富有实效。
2.成批次的大学生迅速成长为所在单位骨干
炼油运行二部通过“六个一”大学生培养体系的实施，80%以上新入职大学生走向了装置内操以上技术岗位，其中多人走上了工区、运行部专业技术管理岗位，另有多人因为专业技术优良，被充实到公司各处室和兄弟单位，其实际工作能力得到了所在工区、处室的一致认可。
在中石化集团公司的技能竞赛中，运行部新入职大学生表现优异，有两人分别获得中石化集团公司催化裂化工种竞赛金奖、银奖，一人获硫磺工种金奖。
在经过富有成效的“六个一”培训体系实施后，新入职大学生较快地成为石化企业的一支技术业务过硬的生力军。
作者简介：
一、企业顶层财税经营意识
（一）成本管控
（1）成本的基本概念：1、成本是利润的减项，同时也是获取收入的来源（成本具有投资的属性）。2、成本领先战略是常用的公司竞争战略。3、成本管控的实质是管控人的行为4、成本永远掌握在花钱人的手中。5、成本控制从砍掉浪费，砍掉损失，砍掉低效率开始！
（2）盈亏平衡点：
盈亏平衡点是我们实现目标过程中的阶段性目标。
Y（销售利润）=a（成本）+b（单件利润）X（数量）
思考 定成本为20000
产品单价为10，单位材料成本为5，需要销售多少才能保本呢？
答案：需要销售20000/（10-5）=4000件才能保本
公司最大的经营风险是亏损
盈亏平衡点越高，盈利门槛越高，盈亏平衡点越低，盈利门槛越低
固定成本越低，盈亏平衡点越低，固定成本越高，盈亏平衡点越高，固定成本就是经营风险
固定成本变动化是企业成本改善的一个方向
规模经济的概念：
举例：A公司固定成本1200万元，变动成本80%，则盈亏平衡点6000万元；售价10000元/台，每台设备分摊的固定成本是2000元，产量提高为1.2万台，每台设备分摊的固定成本是1000元
（3）赚钱模型：
投资回报率=利润/投资
利润=销售利润率X投资周转率X投资
=效益 × 效率 × 资源
=30% × 1× 1000万=300万
= 5% × 6× 1000万=300万
= 5% × 1× 6000万=300万
（4）提升效率将是我们未来公司转型的基础：
1、人的效率：人均单产、人均费用
2、钱的效力：应收账款（账期）、存货（存货周转率）、固定资产（固定资产周转率）、应付账款（应付账款周转率）、投资周转率、营运资金周转率、营运资金周转天数（现金缺口）=存货周转天数+应收帐款收款期-应付帐款付款期
（5）公司经营策略的支撑——中层成本管控：
降本增效，充分利用资源、提高回报率。需要不同岗位的中层在各自的工作环节把好关。1、销售总监：价格+回款。2、采购总监：降低周期+价格-应付账款。3、生产总监：周期。4、人力资源：人效+人力成本。
二、企业数字化管理
大数据时代应该从语文管理转向数学管理，数字是工作沟通的语言。企业的3大指标是收入、利润、现金流。这3个指标形成一个三角形，在财务战略中，很难同时做大，大多是砍一角，增另一角。一般是先定目标，在匹配资源来支撑目标。目标财务预算应是财务部门牵头，各个部门参与配合。用数字做工作沟通的语言。根据市场变化，发挥内部优势做好相应的策略调整。
举例1销售总监的数字语言语言：1、这个月销售额是多少？2、完成完成目标率是多少？3、这个月一元收入费用占比率是多少？4、这个月产品的销销比是多少？5、这个月新客户占比是多少？6、这个月账期是多少？
举例2 人力资源总监的数字语言：1、招新人的用人成本是多少？ 2、招聘成本是多少？ 3、解聘的补偿成本是多少？ 4、离职前的低效率成本是多少？5、新人入职培训成本是多少？
三、阳光节税工程
节税工程是系统解决企业税收问题企业节税最根本的出路。节税工程定义：是节税的最高形式，它是根据都江堰治水原理，结合企业经营流程和税务实践创造的，从企业战略、商业模式和业务流程层面生发的一套创新型的节税解决方案。
许家印：节税工程高手。恒大地产集团利用"节税工程”的〃分江治水〃原理，将产业划分为设计、监理、采 购、建筑、开发、物业等多个环节，并通过〃小税换大税"，大幅度降低土地增值税。
关键词：电网企业 培训体系 难点 对策
在市场竞争日趋激烈的今天，人力资本的提升被重视，培训越来越显示出其重要性，成为所有企业改进和提升单位整体绩效的一个有效途径和手段。由于电力行业本身特点，校园学习知识与实际工作技能有一定差距，生产业务又属于高危作业，同时，培训作为实现企业目标的人才智力建设保障，电力企业对培训体系的建设也愈发重视。随着企业对员工高素质、高技能需求的提升，培训体系规划建设仍面临着一系列难点。
一、昆明供电局培训体系现状
昆明供电局秉承“上承战略，下接绩效”原则，在培训课程、师资、基地建设、信息化、实施和管理等方面取得了一定的成效，人才培养能力逐步显现。根据培训体系发展阶段理论，电网单位大多数处于第二阶段，昆明局作为云南省教育培训先进单位目前已处于第三阶段精致型向第四阶段动态型过渡，培训系统性、计划性等方面都处于相对较高水准（见表 1）。昆明局在保持以往优秀做法的同时，进一步优化培训整体系统性、培训理念与文化、管理流程制度以及资源配备等方面。
二、电网企业培训体系规划设计
关于企业培训体系建设，学者多从胜任力模型出发建立能够清晰定义目标和学习过程中学习者要达到的能力要求的培训体系，部分企业从战略、知识管理层面、个人-组织价值观匹配等层面着手进行培训体系规划设计。彭剑锋认为培训体系包括两大核心、三个层面和四个环节，两大核心指公司战略和员工职业发展需求，三个层面包括制度层面、资源层面和运营层面，四大环节则指培训需求分析、培训计划制定、培训实施和培训效果评估。基于彭剑锋提出的“两大核心、三个层面和四大环节”结合学习地图理论，昆明供电局从培训体系建设目标、建设原则、建设策略、内容主体和核心基础等方面搭建培训体系规划总体框架（见图1），致力于搭建一个“覆盖全面、动态匹配，资源共享、平台共建，闭环运作、持续改进”的培训体系。
三、电网企业培训体系建设难点
虽然电力体制改革正在如火如荼进行，但几十年的大型国有企业外部机制和管理体制加剧了电力企业培训体系建设的困难程度。
1.培训文化与理念认识存在误区
目前有些电力企业内各部门对培训重要性较为认可，但往往基层部分员工对培训工作的认知存在一定的误区。广泛存在“培训万能论”“培训是教育培训工作人员的事情”“培训能立刻见效”等认知误区，由于这些认知误区，员工培训心态往往过于放松，导致培训效果欠佳。
2.员工参与培训积极性不高
目前有些电力企业内各层级员工对培训工作重要程度认识较高，但落实到个人，参加培训的积极性不高，其原因有以下几点：一是工学矛盾突出，员工工作量较大，造成培训时间与工作时间冲突；二是培训针对性不足，导致员工参与培训意愿不强；三是培训费用报销流程复杂，导致员工培训心理懈怠；四是培训考核与员工岗位晋升关联不大，导致培训积极性不高。
3.培训针对性不足
目前有些电力企业内培训项目计划设置针对性不足。在计划制订过程中，很大程度站在企业发展角度，根据组织需求制定培训项目，然后确定参与课程人员，对员工岗位胜任能力的差距分析偏弱，课程与员工个人需求有差距，降低了员工培训积极性。
4.培训需求收集有效性不足
目前有些电力企业内部分员工缺乏对培训需求的思考，出现班组需求与岗位职责和工作能力不相关的情况，员工个性化需求与岗位胜任能力契合度不高。培训需求收集形式与渠道不够多样，反馈机制不完善，使得需求分析缺乏有效的来源。
5.培训相关激励不足
部分企业内由于考核激励未能和员工绩效、薪酬、晋升紧密结合，人力资源各模块未能有效联动，导致很多工作有要求无考核、有考核无激励或是激励措施太少、效果不足。此外，员工培训与绩效晋升无关联导致积极性、主动性不高。
6.培训评估难度大
培训结束后，多数企业主要开展一级评估、二级评估，虽然可以通过培训前与培训后的测试，观察员工培训后的成绩改善，但对实际工作的指导缺乏有效的观察手段。三、四级评估在开展过程中，没有一定的标准，跟踪时间长，投入的人力较多，存在一定人为主观性，很难持续开展。
四、电网企业培训体系建设难点对策分析
针对培训体系建设难点，昆明供电局从分析原因和探索新方案两个方面执行对策，为电力企业培训体系建设献招献计。
1.落实培训文化，提升培训认知水平
做好培训文化与理念的建设工作要让全局充分认识到培训文化与理念建设的重要性，打造为企业战略服务的培训文化与理念。通过制度流程巩固，将培训文化所提倡的价值观内化在所有相关联的培训环境、培训活动以及设施的建设中，采取合理有效的宣传和激励方法，制定制度强化培训文化的价值理念，促使培训文化的逐步巩固，提高各基层单位部门/班组参与培训积极性以及其培训工作职责的认知。
2.提升员工参与培训积极性
从提高培训感染力、提升培训动力、优化培训流程和增加培训压力四个方面提升员工培训积极性。在培训感染力方面，加强培训文化与培训认知的宣传灌输，通过健全制度流程将培训文化所提倡的价值观内化在所有相关的培训环境中，贯彻在培训活动和设施建设中，强化员工对培训价值理念的认知，建立培训交流机制，提升培训信息的交流以提高培训文化的感染力；在培训动力方面，加强培训计划制订合理性，缓解工学矛盾，同时，增加微课程体系利用员工碎片化时间提升员工操作技能水平，提升课程针对性、实效性以提升员工培训动力，昆明局通过微课引入已经实现部分设备操作指引介绍扫描二维码即可在线学习；在优化培训流程方面，梳理相关培训制度流程，识别冗余节点并优化，提升流程运行效率；在培训压力方面，将培训与绩效奖惩挂钩，建立培训回炉机制，增加培训压力。
3.提升培训针对性、有效性
从管理体系、资源体系和运作体系三方面规划建设提升培训课程针对性和有效性。在管理体系方面，完善管理制度，优化流程环节，规范实施过程，清晰划定管理职责界面，提升培训针对性、有效性。在资源体系方面，加强课程实操性，提升实际操作培训内容比例，根据工作内容分解建立岗位技能课程表单，对培训课程进行分层分级，按照培训对象的差异性有针对性实施培训项目，采用多样化培训方式。在运作体系方面，加强需求收集有效性，开通多种培训需求收集渠道，提升需求分析水平以提升培训针对性。
4.健全激励机制
通过组织学习加强直线管理人员在教育培训工作中职责的贯彻宣传，明确直线管理人员职责与工作标准。针对性开展培训提高直线管理人员培训管理与支撑能力，建立直线管理人员培训管理监督机制，促进直线管理人员履行相关职责，并将培训工作完成情况与绩效挂钩，激励直线管理人员履行培训相关职能。
5.建立全方位评估机制
严格做好一级评估，加强学员对评估的重视程度，组织学员认真填写评估问卷。针对专业性培训、安全培训、重要规章制度宣贯的培训组织二级评估，整体把握对培训的知识、技能掌握情况或态度的变化情况。各单位对具备条件的培训开展三级、四级评估，探索经验。同时加强内训师及培训管理评估，多维度评估培训效果。在学员评估方面，建立培训评估指标体系，针对不同类型的培训内容提炼针对性指标，定性和定量分析相结合，多角度、全方位评价培训效益，并形成科学的培训效益评价工作方法和模型。比如，针对学员对培训内容的掌握情况，可采用考试、现场测试、网上测评+现场检验、知识抢答、知识竞赛、学习心得感受展示等形式进行学习层评估；针对培训对学员行为改变造成的影响，可采用绩效评估、访谈调研、行为观察等方法进行行为层评估。在内训师评估方面，从课程内容、授课方法和技巧等几个方面，进行全方位效果评估。在评估渠道方面，通过上级、学员、内训师、培训管理人员多渠道进行反馈，针对不同评估对象进行不同评估指标侧重的选择，尽量简化各评估人员指标数量，提供评估标准。
五、总结
随着电力企业对人力资源的愈发重视，培训体系建设成为企业战略任务。但大多数企业由于培训思想陈旧、培训制度缺乏、员工对培训理解存在误区等方面，培训体系建设面临着诸多难题。本文通过先进单位昆明供电局培训体系规划建设中存在难题的分析以及对策的制定，总结优秀做法，以期为电网企业培训体系建设提供可参考的建议。
参考文献
[1]Dianne Mulcahy Turning the contradictions of competence： comperence-based training and beyond[J]. Journal of Vocational Education and Training，2002（5）：45-57
[2]刘颖，钱永坤.基于胜任力概念的人力资源管理系统构建[J].企业管理，2006，4（2）：207
[3]崔馨予. 基于企业战略的培训体系分析[D].北京交通大学，2011
[4]刘琳. 基于知识管理的知识型中小企业培训资源建设研究[D].东北师范大学
[关键词] 企业战略 员工培训 培训体系
所谓企业战略就是去获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竟争优势。而各种资源中最重要的就是人力资源。人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业加强战略导向的员工培训, 帮助企业增加利用市场的机会，通过培训战略提高员工的素质，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。
构建出基于战略导向的培训体系，以期能通过此战略培训体系把企业培训提高到一个新的高度，使培训战略能够与企业发展战略相适应、相协调，突出以人为本的战略思想。然而目前企业培训中却存在诸多问题，主要表现为：培训缺乏战略目的，培训体系不健全，没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导，培训工作没有计划性、针对性，缺乏有效的培训需求分析和科学的培训评估，培训效果不佳。要改变目前企业培训中的问题，就必须建立基于战略导向的企业培训体系，提高企业培训的效果，增强企业员工的满意度和凝聚力，进而从整体上提高整个企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力。
一、实施战略导向的员工培训要求
1.与企业战略相适应，与企业战略紧密结合。企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略，企业战略导向培训体系的建立，应以企业愿景为基础，以企业战略为中心。企业战略决定企业的组织结构，只有与企业战略、组织结构相适应的人力资源体系才能够有力地支撑企业战略的实施。只有根据企业战略的要求进行相应的培训，才能把具有基本操作技能的人员质量和数量结构调整到与企业战略适应的层次上来。
2.要注意构建企业的核心竞争力。核心竞争力是一种不可交易的、不易被模仿的，具有专有专用性，能够被长期使用的可持续性能力。企业人力资源是企业核心竞争力的基础。从战略的角度来进行企业人力资源培训体系的建设，竞争对手是很难进行模仿的。通过具有企业特点的战略性员工培训过程，能够使员工不断摆脱原有经验与局部观念的束缚，不断转化自己的技能与思想，从而能够使员工在一种学习的过程中不断融入到企业中来成为具有企业特点的人力资本系统，从而形成企业核心竞争力的源泉。
3.个人发展与组织发展相结合。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人的发展。通过合理的战略导向的员工培训战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。通过培训，可以调动员工的参与积极性。员工通过培训将感受到组织对他们的重视，有利于提高自我价值的认识，从而更加积极主动地投身到企业的发展中，形成“企业发展―员工发展―企业再发展”的良性循环。
4.帮助员工树立终生学习的观点。任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想裂变和行为的改进。而培训员工自我提高的意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久，并且，从外部强行灌输的信息带来的实际效果和启发作用，远不如员工自觉提高的功效。因此，帮助员工树立终生学习观对于促进员工自我培训起着至关重要的作用。
二、基于战略导向的企业员工培训体系构建
企业员工培训体系的构建, 首先要考虑企业的总体战略, 因为培训不能单独存在, 必须配合企业总体战略的运行。其次, 要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略, 在此基础上来制定员工培训体系,具体包括：培训需求分析、培训计划制订，培训计划实施与培训效果评估四个方面。
1.培训需求分析是建立有效培训体系的基础。根据培训需求的理论框架, 培训需求分析分为企业战略分析、任务分析与人员分析三个方面。(1)企业战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析，从而将培训计划与企业发展战略相结合，确定培训的重点所在。企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。(2)任务分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据, 这包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息, 对这些信息进行整理、分析的基础上, 作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度的依据。(3)人员分析是指将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者之间是否存在差距。人员层次分析的培训需求主要是为了评估未来培训的需要和将来评价培训的效果。
2.培训计划制订。培训计划实际上是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行预先规划设计。在进行完备和详尽的培训需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理，并制订合理详细的培训计划。科学、合理的培训计划应遵循以下几个基本原则:(1)以培训需求为依据。培训需求分析所得到的培训信息是第一手资料，如员工学历层次偏低，技师和高级技师总量较低等。这些需求信息可以为培训计划的制订提供可靠的依据，而且根据培训需求分析制订的计划一旦确定，也能有效实施。（2）以企业发展目标为依据。开展培训是为了提高员工素质、能力，提高绩效，促进企业发展，否则“培训为企业发展服务”就成一句空话。因此，培训计划的制订要以公司新一轮发展计划为基础，为企业发展的需要培养各类人才，做好企业前进的“助推器”。(3)以各部门工作计划为依据。从某种角度来讲，培训是各个部门的需要，因为只有各部门最了解自己所从事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么类型的培训，采用哪种培训方式。以各部门工作计划为依据的培训，计划容易实施，也能取得相应的效果。(4)以可以支配的资源为依据。培训资源是多方面的，它包括培训设施、师资、资金等等，它们是计划得以落实的保证，若没有足够的培训资源作支撑，许多培训计划只能推迟或“搁浅”。
3.培训计划实施。计划容易拟订，执行却是困难。因为计划实施过程中会有许多不确定因素，使得部分计划或项目难以如期或持续执行，甚至少数培训计划会中途泡汤。为保证培训计划如期保质保量完成，须注意以下两方面：(1)明确责任。企业培训效果不仅取决于培训前的需求分析，也取决于培训课程的组织实施。在实施的过程中，各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训的效果。如果管理职能不清，会造成培训工作的无序性，影响培训工作的有效性及员工对培训的期望和热情。同时，培训主办部门还应设置培训项目责任人，以一定的制度来督导计划、项目按期执行。只有明确各级职责，培训工作才会持续、有效地开展下去。(2)选择合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法必须与培训需求、培训课程、培训对象等要素相适应，针对不同对象设计不同的培训要求和目标。在培训中，应设置不同课程、采用多种培训方式。
4.培训效果评估。企业培训评估运用最广泛的方法是由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。
第一层评估,反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通过设计问卷调查表的形式进行。
第二层评估,学习层面。主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。
第三层评估,行为层。主要是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到工作中,提高工作绩效。此类评估可通过绩效考核方式进行。
第四层评估,结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。
培训评估在培训体系中占有非常重要的地位，通过评估反馈得到的信息，找出问题所在并不断调整培训工作的各个环节，使培训与企业目标在动态过程中逐步趋于一致。
综上所述，健全的培训体系是多层次全方位的，它需要深入企业内部，遵循分析、计划、实施、评估四个循环过程的运作，同时企业的培训体系只有以企业战略为导向，企业的培训才能更好地服务于企业战略需要，从而实现员工与企业同步发展，真正达到培训目标，提升企业人力资源的竞争力，为企业的持续稳健发展奠定基础。
参考文献：
[1]于苗孔燕著:《企业战略与培训需求》.华东经济管理， 2001.6
[2]彭剑锋著:《人力资源管理概论》.上海:复旦大学出版社，2003
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