时间：2022-07-13 16:39:31
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇薪酬管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
论文关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
1基于宽带的薪酬体系设计流程
1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
(1)确定宽带的数量
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
2宽带薪酬设计的两个要素
2．1市场竞争性
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
2．2内部公平性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
(1)澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
(3)选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
(4)建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征
3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念
宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
1.客人看到主人家炉灶的烟囱是直的，旁边还堆积着柴草，便提醒主人应该把烟囱改为弯的，把柴草搬到远离烟囱的地方，避免发生火灾。
2.主人没有听取，觉得这是在诅咒自己；不久，家里果然因为柴草离烟囱太近而失火。
3.主人置办酒席答谢帮忙救火的邻居们，经提醒，才想起来更应该邀请当时提出“曲突”建议的客人。
以上三点，如果引用到薪酬管理上，则可以表述为另外三句话：
1.薪酬设计不合理，为企业内外部埋下“火灾”隐患。
2.不合理的薪酬设计，可能导致人才流失、企业内讧等“火灾”的发生。
3.薪酬管理常常止步于“救火”，而未能达到“防火”的层次。
《2013年第二季度求职者跳槽意愿度调查》显示，至少有75%的职场人士跳槽是带着涨薪预期的。一个企业的“薪”情好坏，很大程度上影响了员工的稳定性以及企业发展。
那么，企业究竟应该如何设计自己的薪酬体系，才能避免“火灾”的发生，提前做好“防火”工作呢？透过“徙薪曲突”的故事，我们其实可以找到一些思路。
徙薪：远离火源
所谓“徙薪”，也就是把柴火搬离，避免让火灾发生。用在薪酬管理上，就是要在薪酬设计过程中规避有可能诱发矛盾的几个点，将矛盾消弭于萌芽之前。
最低工资与社平工资
最低工资与社平工资的概念，是超越企业小圈子的社会化概念，涉及收入增长、社会保险和公积金缴纳基数调整等，是最具代表性的薪酬“火源”。
每年各省市社平工资与最低工资数据的，都会带来一场全国性的薪酬大讨论：低收入人群考虑的是自己的工资与最低工资差距有多远；白领阶层考虑的是自己的收入与社平工资差距有多远；甚至于，有员工在经历了与不同人群的多次讨论后，倍感收入落差，选择了用脚投票——跳槽。
企业要避免被这股全国性的薪酬“火情”殃及，就要做好一定的准备。人力资源工作者们有句玩笑话：每年各省市最低工资和社平工资的，正是政府向企业发出的加薪信号。
建议企业将加薪放在最低工资或社平工资的时间点上（各省市有所不同，以最低工资为例，上海市的时间基本定在3月，北京市基本定在12月，广东省基本定在2月），一方面使企业的规章制度与政府要求同步，响应社会潮流；另一方面，也是让员工在权衡自己的付出与收入的时候，对企业有更多的认可和信任，尤其对从事建筑行业、制造业等对于工资落差非常敏感的一线员工来说，此时的加薪甚至能直接左右员工的去留。
特殊时期工资
企业员工的薪酬敏感期，主要表现在员工出现个人生活坎坷或工作变动的时候。初步汇总一下，员工从入职到离职，常规的“特殊时期”工资主要涉及以下几个问题：
1.试用期工资是否不低于转正后工资的80%，试用期有没有缴纳社保？
2.员工在休息期间加班加点，是否予以安排调休或发放加班费？
3.各种法定假日是否安排休假，如安排加班是否按时足额支付三倍工资？
4.工伤期间的带薪休假是否给予，有无进行工伤鉴定并支付相关补偿金？
5.女员工“三期”保护是否落实到位？
6.病假期间工资是否按照医疗期和工龄来合法核算？
7.出差或外派期间有无给予一定的补贴？
8.是否有普遍性和针对性的定期或不定期的加薪政策？
9.员工社会保险、公积金的缴费基数是否和纳税基数一致？
10.离职当月是否缴纳社会保险，是否足额支付工资？
当然，在现实中，大多数企业无法对每个问题都给出“是”的回答，但可以肯定的是，大多数企业都在朝这个方向努力。一方面，法制化社会需要企业不断健全自身的规章制度，提高薪酬福利水平；另一方面，网络时代求职者找工作的信息壁垒逐渐消融，员工对自身合法权益的了解不断加深，对企业的正规化薪酬福利提出了更高的要求。
负激励
薪酬的正、负激励都是常规的薪酬管理调控手段，用以表达和反馈员工日常工作中的业绩和态度等信息。
对于薪酬的正激励，要公平公正、及时有效，此处不做过多赘述。
对于薪酬负激励的实施，企业需要注意的是，1994年实施的《工资支付暂行规定》第十六条指出：“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。”
此外，健康的薪酬管理，应该尽量多地实施正激励，尽量少地实施负激励，否则，就会本末倒置，打压员工积极性，失去应有的激励效果。
曲突：防火机制
所谓“曲突”，也就是把烟囱变成弯的，避免火星落到室内，引发火灾。用在薪酬管理上，就是需要建立多面性的薪酬标杆和个性化的薪酬体系，建立防火机制。
多面性薪酬标杆的建立
薪酬包括显性收入和隐性收入、货币收入和非货币收入、一次性收入和持续性收入，以及短期收入和长期收入。要把企业的薪酬作为正能量的标杆，就需要建立一个多面性的标准。
薪酬标杆需要展示至少六个方面：货币收入、福利项目、工作环境、社会地位、发展空间、家属福利。
比如同样是餐饮行业，一个工资收入和大家差不多，但是在社会上享有良好的职业尊重、可以在半年时间内获得晋升机会、可以拥有各种补贴、可以报销探亲来回车费、可以为家属申请获得公司补贴、可以在工龄达到要求后拿到纯金首饰的某餐饮公司员工，就自然而然形成了一个多面性的薪酬标杆样本，该餐饮公司的其他员工在考虑自己的付出和收入时，就会进行综合的衡量，而不仅仅是看着某一方面指标来做决策。
多面性的薪酬标杆建立，能够避免员工在进行个人薪酬水平考量时，将货币收入或短期收入作为唯一指标，也可以体现出企业对员工的多方面关注，有利于增强员工的归属感，提升员工的稳定性。
个性化的薪酬体系建立
人力资源管理者们还有一句玩笑话：老板的高明就在于，用最低的工资让员工处于想离职却不得不努力工作以保住当前岗位的状态。而高明的薪酬体系，不只是为了把钱发给员工，而是要把钱发给最想要的员工。
发多少钱才是合适的？所有人对于此问题的答案都有个共同点：肯定不是越多越好。
薪酬的支付功能，是其最基本的功能，而我们要开发的则是它的激励功能。
个性化的薪酬体系，是在普通薪资体系的基础上，更多地为员工赋予企业的行业特色、企业文化、人性化关怀等色彩。
论文摘要：薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性。本文深入探讨了企业激励性薪酬体系的特征、考虑因素、相关制度等问题，希望为企业发挥薪酬激励作用提供参考。
所谓的激励性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下,适当拉开差距，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现按贡献分配的原则，增强激
励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，激发每个员工的内在潜力，促进企业目标的实现。
一、激励性薪酬体系的特征
现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力,这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度，发挥员工的才能。
(一)具备竞争优势的薪酬
企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业人才流失,其结果是造成企业不断招,老员工又不断离职的恶性循环。
（二）公平合理的内部薪酬制度
企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称,使部分员工在比较中有失公平感,造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
（三）基于工作绩效的薪酬体系
一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。此外,实行按绩效付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。
二、激励性薪酬体系影响因素
激励性薪酬体系是一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力的体系。激励性薪酬体系应综合考虑以下因素。
（一）清晰的薪酬目标。在确定薪酬目标时，应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效，并能够促进产品及服务质量的提高，帮助企业取悦于消费者及相关利益群体；而公平是薪酬体系的基础，既要能满足员工的基本需要，又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲，程序上的公平与结果的公平同等重要。
（二）企业薪酬体系的内部一致性。内部一致性：是指通过对同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较，合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。无论是对同类工作还是非同类工作，内部一致性都是影响薪酬水平的决定因素。薪酬体系的内部一致性强调，要体现薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要对所有员工公平，要有利于员工的行为与组织目标相符。
（三）企业薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬水平定位，即本企业的整体薪酬水平应定位在什么水平来与同行竞争？这要平衡两个方面的因素：一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工，如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平，他们就很有可能会离开。另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。
（四）薪酬体系的保障机制。没有有效的执行，最完美的薪酬体系也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键，必须让员工相信这套体系是公平的。而员工对薪酬制度的看法取决于他们受到的管理人员的对待、关于自己报酬和绩效的正式沟通方式，以及企业对于他们对薪酬制度意见的反馈。
三、激励性薪酬体系建立的一般程序
激励性薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程，包含许多过程和步骤，需要运用很多学科的专业技术知识，一般遵循以下程序：
（一）企业薪酬原则与策略。这是企业人力资源管理的战略重点，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
（二）职位分析。这是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。
（三）职位评价。重在解决薪酬的内在公平性。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。
（四）市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部公平性，为企业确定激励性薪酬体系提供一个可比较的参考。
（五）确定薪酬结构。所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。
（六）确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，但实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，薪酬登记数应视企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若级数过多，会增加管理的困难与费用。
（七）薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立，就应该严格执行，发挥其激励功能。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。
四、激励性薪酬体系的相关保障
（一）公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能都释放出来。在企业中，绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能，公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素，成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段，关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情，实现自身价值的升华。
（二）科学的工作分析。工作分析是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，通过科学的工作分析，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。
（三）合理的薪酬水平。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究，确保结果的可比性，合理确定企业的薪酬水平。
（四）反映工作绩效的绩效考核体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。
综上所述，企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系，通过工作分析确定岗位价值，进而确定员工的工作价值，同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平，这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善，需要企业全体员工的参与和支持，以发挥薪酬的激励作用，促进企业和员工的共同发展。
参考文献：
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关键词：医疗机构；薪酬管理；激励制度；员工
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
医院是社会上最主要的医疗服务机构，其具体职责包括医院内部医护的诊疗、医疗岗位培训、科研、教学及行政管理等。因此充分发挥医院各科室员工职能，俨然成为医院管理制度的成功标志。当今社会经济的飞速发展，各技术水平先进、医疗服务水平优越的医疗机构迅速拔起，如何在繁多的医院中吸引更多技术人才、并赢得更多患者的认可，直接关系着医院未来发展，是各医院目前亟待解决的难题。
一、激励制度在医院薪酬管理中的重要性
薪酬管理制度是关系员工切身利益的重要课题，影响着员工的工作态度与生活水平，是提高员工服务意识的首要影响因素，因此建立科学、合理的薪酬管理制度是各医院必须重视的改革措施。
激励制度是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的有效措施，目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性。因此将激励制度应用于医院的薪酬管理系统是科学的、合理的。医院应充分考虑员工的需求及利益，在满足医院自身利益的同时，应采取合理的激励制度激发并满足员工对薪酬的需求，在调动员工工作积极性与主动性的同时，为医院获取更多效益，是医院成功的关键。
二、目前医院薪酬管理存在的主要问题
1.忽略了不同员工的岗位职责，对于员工职责分析及岗位价值评估缺乏考虑。例如忽略了岗位间职责范围及风险系数等差异，导致员工无法尽其岗位职责，或是因薪资问题导致员工因感觉不公平而对工作产生消极、厌倦，影响医院的诊疗服务水平。
2.未能建立科学、有效地薪酬管理体系，对于同等岗位、同等职责的员工，享有同样的薪资待遇，表现优异与表现一般的员工没有具体的考核系统。
3.医院缺乏灵活的奖励措施，对于表现突出或有突出成就的医务人员不予支持，无法满足相关人员的成就感与自豪感，或是工作人员的超额劳动得不到相应的奖励与补偿，无法发挥员工的积极性与未知的潜能。
三、激励制度应用于医院薪酬管理的措施与原则
1.激励方法因人而异
（1）护理人员：按照护士岗位、能级、年资、班次，结合各科室护理的质量、数量、难度、风险及患者满意度对全院护士实行全方位的考核，体现护理工作内涵。实现不同岗位不同绩效；不同层级不同绩效，实现同工同酬、多劳多得、优劳优得，可提高了护士的自身价值，激发工作积极性、主动性，充分发挥其工作潜能。
（2）医疗人员：医疗人员拥有较高的学历与较强的工作能力，对事物也有较高层次的认知。因此对于医院医生的薪酬管理制度除了与工作职责、流程等日常诊疗规范挂钩外，还可以与项目研究成果及较高目标任务的实现程度来决定，激发医疗人员对新技术、新项目主动探索与研究，通过学习研究未知医学领域过程实现自我人生价值，并在薪酬奖励上获得成就感与荣誉感，同时也为医院在技术上占有领先地位，增加医院知名度，为医院赢得更多信赖与支持。
（3）管理人员：医院管理人员主要从事医院项目、工作的计划、决策与人力资源的开发等工作，其工作成果无法用具体的考核指标去衡量，因此对管理人员的薪酬管理要有创新性、挑战性。医院可根据五年规划及医院目标针对委派任务给予相应的权利，进行目标考核，并针对成绩给予一定的薪酬奖励。
2.薪酬管理系统的构成
（1）基本工资：基本工资应据不同岗位、不同职称职务、工作年限等进行界定，在外部条件不变的前提下，确保基本工资的稳定性。
（2）绩效工资：对于员工的工作表现、岗位职责履行情等，可明文规定给予报酬的范围界定，同时可根据医院的经济效益给予适当的调整。绩效工资可激发员工发挥自己的潜能与特长，为医院获得额外的经济收益与社会效益。
（3）津贴：如员工被分配到特殊劳动环境中，相对自身的岗位职责更为严谨，可给予一定的津贴作为补偿。此种奖励可促使员工愿意接受挑战性工作，减少医院因临时性的紧急需求。
（4）社会保险：按照国家规定为员工缴纳社会保险，提供各类保障，间接的给予薪酬补助。
（5）其他的薪酬体验，包括医院自费旅游、职业岗位培训，提供专业深造等其他相关福利。
3.薪酬管理体系的原则
（1）薪酬与医院目标、发展挂钩原则：薪酬管理制度中应体现医院的总体目标，根据当前医院的整体发展情况合理的调整薪资，鼓励员工积极主动地工作，引发员工因薪酬的高低对医院目标及自身岗位职责的重视，激励每个员工发挥自己的炽热，为医院和自身赢得更多利益与称赞。
（2）薪酬层次分明原则：科学、合理的进行岗位职责分析、岗位评价及岗位价值评估，针对医院不同岗位员工给与不同的薪酬，减少因职责不同、薪酬相同而产生的不平衡心理，例如对值班医师与正常上班的医师薪酬要体现差异。同时，合理、公平的薪资差距会激发员工持久的良性竞争意识，起到激励的目的。
（3）薪酬奖励有度原则：激励方法要有度，不可盲目实施。根据日常考核给予适当的褒奖，不仅可以让表现优异的员工感觉到成就感与满足感，同时可以减少其他未取得如此成就的员工的不平衡感。只有当奖励与实际工薪达到平衡时，才会真正起到激励先进与鞭策后进的作用。
参考文献：
[1]程宗丽.浅析江汉油田总医院薪酬管理和激励[J].江汉石油职工大学学报，2011（03）.
[2]徐斌.激励性薪酬福利设计[M].人民邮电出版社，2007.
[3]朱江平.医院绩效与薪酬管理实务[M].广东省出版集团，2008，12.
[4]刘洪.薪酬管理[M].北京师范大学出版社，2008.
关键词：薪酬管理；问题；对策；创新
一、企业薪酬管理的功效
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果
员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。
员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策
《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。
薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。
激励力=效价×期望值
即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。
根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。
因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？
⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。
⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。
⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。
⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。
⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。
⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。
⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。
⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。
三、企业薪酬管理创新的策略
要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。
参考文献：
［1］王建国：企业薪酬管理优化探析［J］,企业科技与发展,2010/12/20；
［2］全志文：探索薪酬管理创新发展模式［J］,经营管理者,2010-05-20；
［3］张炜静: 国有企业薪酬管理存在问题及改革建议［N］,三明日报,2011/07/31；
［4］黄蓓:企业薪酬管理公平性研究［J］,合肥工业大学学报(社会科学版),2009/10/25；
关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系
21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。
一、薪酬的作用
1、对员工的作用
（1）基本生活保障
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，他对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。
（2）心理激励功能
薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。
（3）个人价值体现
员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。
2、对企业的作用
（1）改善经营绩效
薪酬起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。
（2）塑造和强化企业文化
薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。
（3）支持企业变革
薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。薪酬体系是企业管理的重要组成部分，在21世纪的今天，市场经济作为社会主义经济的主体，薪酬体系是体现企业“以人为本”的重要途径。如何才能发挥薪酬的各项作用提高员工的工作积极性，增强企业的综合竞争力，是企业发展过程中的主线。
二、薪酬体系的设计原则
薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：
1、公平性原则
薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
2、激励性原则
从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配到的原则。
3、经济型原则
提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，是企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。
三、科学的薪酬体系有利于企业的发展
1、“以人为本”是现代企业发展的基本出发点
企业不仅仅要顾及自身的发展与壮大，还要时时刻刻把员工放在首位，即：要重视员工的需要，以鼓励员工为主，不断地培养员工，各个组织的建立与活动要以员工为中心。打破了以往的简单的雇佣关系。因而科学的薪酬体系正是体现以人为本的最好形式。
2、科学的薪酬体系是人力资源系统的一部分
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且对员工报酬的支付建立了政策和程序。设计科学的薪酬体系直接关联的是企业的总体规划和长远目标，能够很好的把所有员工的精力集中到市场竞争和企业的生存上去，增强了企业的凝聚力。
企业可以在确定薪酬体系的时候，将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬也就是员工的底薪，它可以由职务、职称、岗位、学历、工龄等固定因素构成，如果员工的岗位或职务没有大的调整，这一部分工资基本是固定不变的;绩效薪酬也就是由员工的工作业绩决定的一部分薪酬，它是由员工的工作表现如指标任务完成情况、出勤情况、违纪状况等决定的一部分薪酬，当然，员工的工作表现最终会体现在企业的总体绩效上，这就是说，员工工作表现好了，企业的总体绩效就会提升，企业盈利了，员工的绩效工资就会增加。如果企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬，那么，员工的薪酬全是由一些相对稳定的因素构成，干好干坏一个样，就无法实现对员工的考评，无法激励先进，鞭策后进，慢慢的使员工失去上进的动力，人才慢慢的变为庸才或干脆离开。
四、科学的薪酬体系能够充分激发员工的潜能
众所周知在企业硬件如先进的设备，符合各项标准的配套施舍完善的情况下要继续增强企业的竞争力就要靠先进的管理。而人作为管理的主体是发挥作用的重要部分。企业要发展，就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。这就要求我们要成功运用科学的薪酬体系地激励团队中的每个成员。同时为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干，可以对公司重大的决策和长远的规划有参与和发表言论的权利。员工渴望在充满激励的环境下工作，希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。员工愿意在薪酬发放合理的企业中工作，工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。
总之，合理的薪酬体系是企业管理中非常重要的部分，能够为企业提供源源不断的前进动力，优化工作氛围。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。
[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬；薪酬管理
一、引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。
2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3.薪酬管理未能与企業文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企業的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企業内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企業薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、業绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企業创造更多的价值。
[关键词]企业；薪酬管理；措施
中图分类号：F272.92；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0161-01
一、企业薪酬管理的概述
1.企业薪酬管理的涵义
企业薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计和完善，薪酬激励计划的编制和实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理的基本目标、企业薪酬管理的资本原则，薪酬管理的内容和确定企业薪酬管理的基本依据。
2.企业薪酬管理的内容
企业薪酬管理的内容主要包括企业员工工资总额的管理和薪酬水平的控制，薪酬制度的设计与完善，日常薪酬管理三个方面。企业员工工资总额的确定和薪酬水平的控制，需要根据确定薪酬的基本原则考虑企业的支付能力、员工的生活费用、市场的薪酬水平和员工的现有薪酬状况采用合理的方法确定。薪酬制度的设计完善包括工资结构、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计等等。日常薪酬管理工作主要包括薪酬市场的调查，年度员工薪酬激励计划，进行员工满意度调查，人工成本核算以及对薪酬的合理调整。
3.薪酬管理的作用
企业生存发展的关键是人才，所以企业一定要重视人才，充分发挥其积极性，所以要建立健全薪酬管理制度。薪酬管理的作用主要有以下几点：
第一，增值作用
薪酬本身是发放给员工的物质和精神财富，它直接关系到企业对内的成本控制，同时也显著影响着企业的产出，从而影响企业的利益。虽然薪酬本身并不能具有直接的生产力，带来直接的经济利益，但它确实是一种有效的交换劳动的方式，行之有效的薪酬策略能使得劳动力最大程度地与公司生产资料相结合，产生直接的经济效益。从而对于企业而言，就产生了增值的作用。
2.激发员工工作的积极性
薪酬制度是企业用以进行人力资源管理的有效工具。它通过特定的方式评估员工的绩效，并相应地给予对应的薪酬，使得员工的的行动能自觉地向着组织目标进发，起到一种强有力的激励作用，充分鼓励员工的积极性和创造力。
3.协调企业内部资源
薪酬战略本身也是有着导向作用的，通过制定相应的薪酬策略，比如增减工资，可以合理配置企业内部的人力资源、知识资源、创造力资源等，使得企业整体协调运作。
4.有利于员工价值的实现
当今的薪酬管理已经不再仅仅局限于货币性报酬了，更辅助以多种非货币性报酬，这些都有利于员工发现自身潜力，体现自身价值。
二、企业薪酬管理的现状
当前，我国企业薪酬管理存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.企业对薪酬的干预过多
目前，我国积极发展社会主义市场经济，但是还是摆脱不了计划经济的影子。计划经济的管理思想根深蒂固，在计划经济条件下，政府是企业的主任，政企不分，政府可以干预企业的大小事务。计划经济时期，这种管理体制一定程度上促进了经济的发展，但是市场经济条件下就阻碍了经济的发展，造成了生产效率低下，人力和无力的浪费严重，以前的计划经济时期，企业薪酬水平的制定是按照一个统一的货币标准定下来的因素，企业职工的工资水平是按照一个固定模式来实行的，但是改革开放以来，虽然这种现象已有所改善，但是没有从根本上摆脱计划经济的影子，给企业发展带来了影响。
2.领导与员工之间缺乏薪酬沟通
薪酬沟通是产生预期效果的主要途径，在大多数企业中都存在着沟通不良的问题，员工不明白为何得到这些薪酬，感觉突然得到了一笔莫名其妙的奖金，没有领导与下属沟通哪些工作做得好，哪些工作做得不好，因此员工不但没法改进自己的工作，这样的奖金对员工也起不到相应的激励作用。
3.企业薪酬管理的无序性
目前很多企业都认为支付给员工的总体工资跟上市场水平就可以了，不用按照一定的标准制定层级的工资水平。企业管理者在追求一种平均主义，不关注员工在各方面的差异性。那么薪酬趋向一种平均主义。也有一些企业把薪酬构成划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异也得不到合理的体现，薪酬构成板块过多，结果就导致了员工的薪酬水平高低标准变得模糊了。员工不知道工资差异的原因，也不知道怎么样才能增加薪酬。这种混乱的薪酬管理制度缺乏科学有序性，使企业薪酬管理混乱，不利于企业的长远发展。
三、完善企业薪酬管理的措施
由上可知，当前我国企业薪酬管理存在着一些问题，不利于薪酬作用的正确发挥，所以需要针对问题，采取行之有效的措施，具体措施如下：
1.实现薪酬结构的多元化
随着社会经济的快速发展，从马斯洛的需求理论出发，企业应该改变目前以短期激励即现金报酬为主的薪酬结构，针对员工不同的需求层次设计多元化的薪酬结构。不仅包括现金报酬，还可以通过股票、期权的形式来激励，也可以将员工的薪酬与企业的年度目标甚至是五年的战略目标结合起来，提高员工主人翁的身份，将员工利益和企业利益捆绑在一起，最终有效的激励员工，并能使企业的价值得到提升。
2.加强领导与员工之间的交流沟通
当前，领导与员工之间的沟通不畅，导致薪酬得不到正确的理解，所以需要加强领导与员工间的沟通。多与企业员工进行沟通主要解决两个方面的问题：一个是了解员工对薪酬是否合理的评价以及员工是否在生活上因为薪酬而存在很大的困难；另一个是要让员工明白为什么得到奖励和加薪，并使他们认识到工作中的优势和不足，从而促进企业的发展。因此，企业的管理者应当多与企业员工进行沟通，以使员工感到企业对自身的关注和关心，并且能够促进企业绩效的提升。
3.确保薪酬管理的公平、合理
企业员工对于薪酬都比较关心在乎，更为关心的是薪酬分配的公平性。公平性对于企业薪酬分配有着重大的影响。所谓公平是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性。让企业员工觉得薪酬分配过程和结果都非常公平。这就要求员工首先要做到自我公平，就是企业员工对自己的付出要与所得匹配，其次就是企业要做到内部公平，就是说企业给予员工的薪酬要与员工对企业所做的工贡献相一致。企业的外部公平就是要求自己在本企业薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当。这样才能使员工不会产生消极抵抗的情绪，也才能够保证员工热爱企业，积极为企业发展贡献力量。否则就会导致企业员工之间以及企业与员工之间产生矛盾，不利于企业发展。
四、结束语
综上所述，随着我国经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，需要不段增强其核心竞争力。其中的薪酬管理是促进企业的可持续发展的纽带，是企业培育核心竞争能力的保障。当前，我国企业薪酬管理存在着一些问题，不利于企业的良性发展，所以需要针对问题，采取应对措施，从而促进企业的长远发展。
参考文献：
[1] 赵国军.国企薪酬管理问题剖析，人力资源，2009（4）.
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