时间：2022-03-31 21:17:00
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇岗位绩效考核方案，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
绩效考核是一个企业和单位对员工的工作进行相应的业绩评估，它是企业人力资源管理的核心。一套完善的绩效考核有着科学、公平、公正、公开的原则，是对企业员工的薪酬或升迁有针对性的人动的依据。完善的绩效考核更有助于提高企业员工的工作积极性提高员工办事工作效率查漏补缺，提高企业的经济效益和企业的知名度。
二、国企人力资源在绩效考核中问题点
（一）绩效考核的核心点不明确
绩效考核的核心是为了让企业员工更有积极性的全身心的投入到工作中，奖罚分明，把企业的分配的工作当成自己的事业去不打折扣的完成，绩效考核的标准不但要切合实际让更多的员工近距离的去感受到只要努力付出都能得到相应的回报。这就是绩效考核具有的科学性。绩效考核应该在每个月或者每个季度的做出相应的调整并一一的落实到书面，并及时传达到每个相应岗位的员工上。往往有些员工还是停留在绩效考核无非就是怎么分摊工资，还有些错误理解就是绩效考核就是让员工之间为了增加工资间的差距。这样来达到员工的干劲提升员工的竞争力。
（二）绩效考核的标准制定不明确
企业的绩效考核制定应在有必要的前提下做到以天、每星期、一个月、一季度、年综合评审。制定的绩效考核应充分考虑到现实的误差自然因素，等不可违的不理条件，必须让员工做到有据有理可循。员工的工作效果和员工的工作态度去综合考虑和量化，不仅仅是单一的取决这样会让员工失去相应的公平性和竞争力。
（三）绩效考核不具公开性
有些国企的绩效考核完全由企业高层拍板决定，然后下发到财务根据所谓的绩效考核的标准去执行对员工的奖惩和工资构成，对于某些员工有异义的没有一个标准的解释和依据，让员工不能理解和对工作产生抵触情绪，这就是绩效考核没做到完全的公开。绩效考核应当在每个月初或者上个工资结算日后下发到每个级别的员工手上让大家真正做到有据可依有理可据，让员工对自己的工作态度及工作效率有相应的调整和计划。最大化提升员工和企业的利益效益最大化提高员工的自身素质的提高。
（四）绩效考核执行力度不够
企业制定了一套完善的绩效考核制度后就必须针对各员工有针对性的对照制度表去给予相应的考核，是奖励必须在会议上表彰，批评改进的必须要有书面的落实计划和制度上相应的惩罚，特别是公司的所谓高层管理人员也要有相应制度执行，财务管理部门不能讳于是领导或者关系户就开绿灯，这样只会导致公司的考核方案与耳边风眼中刺，不利于公司团结和公司管理。
三、解决绩效考核的措施
（一）提高对绩效考核的理解，一个成功企业的绩效考核不单纯是为了计算每个阶层或岗位的工资计算标准，这样只会让员工为了绩效考核而考核，不利于员工的思想教育的深化这样不能让员工在企业深耕。企业的战略目标应该和员工的分期绩效考核目标一样都是为了企业的共同利益促进企业的和谐发展走上新台阶。
（二）科学的进行工作分析制定出不同工作岗位的绩效考核方案，一定要使绩效考核的结果更具有客观性有据可依合情合理。绩效考核方案首先要建立在公司的战略定位，每个岗位每个每个阶层的管理人员首先要端正态度然后设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，关键岗位和关键部门将公司的战略目标细分到各部门然后要明确部门的绩效目标最后形成结果建立各岗位的考核指标体系。
（三）加强绩效考核制定者和员工的沟通，绩效考核过程難免员工和绩效考核的目标产生分歧，在这个过程中及时的沟通和协调能有助于绩效考核的实施，更有利于团结员工，因为绩效考核规章制定人不能及时了解被考核者的心声和难点，知识单一的站在自己的立场角度或者完全的借鉴成功的绩效方案，每个公司的绩效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前应多和被考核者沟通提取问题的关键点找准方案中的亮点去完善。考核后更要及时沟通有助于结果的反馈和应用，把握好被考核着的申述，及时了解到被考核者需要的帮助及时完善绩效考核方案。
（四）加强绩效考核人员制定者的知识和素质培训，制定考核的人员素质和知识方面必须要有公司行业的经验才能制定合理的方案，可以和成功的公司企业定期交换人才的培训完善知识的交流和互惠。
关键词：KPI；绩效管理；人力资源
绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：
1 明确绩效考核的内容
绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。
2 目标分解的步骤
第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。
第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。
按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。
明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。
最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。
3 编写绩效计划
绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。
4 绩效考核的实施与管理
在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。
绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。
5 选择合理的绩效考核方法
绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。
6 绩效反馈面谈
绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。
7 绩效改进
考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。
8 绩效结果利用
在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。
参考文献
【关键词】六顶思考帽；护士；绩效考核
【中图分类号】R405.7 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）04-0142-01
护士绩效考核是优质护理服务的重要内容，是从根源上体现护理能力决定护士报酬的重要举措。我们从2011年三季度起广泛听取意见，运用六顶思考帽，制定护士绩效考核方案。利用德.彼诺的六顶思考帽对不同事件进行理性、平面分析并合理决策。
1 六顶思考帽使用方法
1.1 蓝帽子的使用
1.1.1 指导思想 落实“多劳多得、少劳少得、奖勤罚懒、公平、公正、公开，向高风险、高难度、高工作量倾斜，定编定岗，同工同酬”原则，以服务质量为核心，以岗位责任和技术风险为要素考核，发挥护士能动性和服务积极性。
1.1.2 团队共同决策 2011年护理部制订绩效考核草案，通过自上而下，自下而上途径，专人调研、专项座谈会和修订研讨会。运行一年半，护理部全程监督，确保护士应得利益。
1.2 白帽子的使用
1.2.1 绩效考核方案实施前分析 实施前月护士满意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者满意度87.5～90.5%，改革势在必行。
1.2.2 绩效考核方案实施后分析 实施后月护士满意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者满意度96.8～98.5%。
1.3 黄帽子的使用
1.3.1 护理绩效考核方案实施优点分析
1.3.1.1低年资护士提高学习积极性，2012年考本科43名，考大专27名。
1.3.1.2开展“千百针计划”，护士要求去急诊科、儿科输液室等工作量大、风险高、纠纷发生率高的科室锻炼。调动护士工作积极性，增强其岗位和风险意识，提高护理工作整体水平。
1.3.1.3方案实施后月护士工作满意度93.3～98.7%，年均满意度97.6%，患者满意度96.8～98.5%。
1.4 绿帽子的使用
1.4.1护士绩效考核方案改革初衷 2000年后，搬迁整合，人才流失对医院造成很大损失，为留住护理人才，并充分发挥护理人才不同价值。
1.4.2绩效考核方案的设计 分妇儿及职业病，以服务质量及工作量为考核要素，由护理部、科护士长统配，科护士长全面参与考核。
1.4.3绩效考核方案制定原则
1.4.3.1定编原则《临床医技科室岗位设置》。
1.4.3.2定岗原则 按手术、非手术、非目标责任科室和特殊部门分。
1.4.3.3大科管理原则 以大科为单位、以服务质量及岗位工作量为考核要素，由护理部及科护士长统配护士绩效工资考核分配方法。
1.4.3.4分类管理原则 按照风险、责任、工作量分类护理单元。
1.5 黑帽子的使用
1.5.1分析护理绩效考核方案改革困难
1.5.1.1进行定岗定编，辅助科室老护士有意见，对曾经以职称和工龄考核分配有冲击。
1.5.1.2临床科室资历老、能力差护士存异议，能低量少者减少了部分收入。
1.5.1.3方案实施中如何确保护理质量，对管理人员提出更高、更细要求。
1.5.2根据困难评估和解决措施
1.5.2.1院领导支持，护理部请异议护士交流、换岗。
1.5.2.2根据绩效考核方案原则，改进质量督导方案，确保护理质量，对不同岗位、科室护士进行公平、公正、公开的绩效分配。
1.6红帽子的使用
1.6.1绩效考核实施后的调查和分析 方案实施，我院护理质量大幅提升。护士强化自学，增强工作主动性、积极性，提高患者满意度。
2 绩效考核新方案制定
通过戴不同色帽子理性分析制定方案。
2.1绩效考核方案制定原则
2.1.1定编原则 《临床医技科室岗位设置》。
2.1.2定岗原则 按照手术、非手术、非目标责任科室和特殊部门分配。手术室医护比1：1计提后按片考；非手术科室、医技科室医护比1：0.8计提后按片考；门诊为急诊均奖70%；供应室为门诊均奖90%。
2.1.3大科管理原则 以大科为单位、以服务质量、工作量及患者满意度为考核要素，由护理部及科护士长统配护士绩效。临床护理单元由大科绩效分配组二次分配。
2.2考核方法
2.2.1大科成立质管考核组，制定质量管理计划，月质量督导与考核挂钩。
2.2.2各级检查扣分科室根据标准减少岗位系数0.1-0.2.
2.3分配方法（能级管理）
能级管理是通过对人才分级、职责设定、分层次使用等措施对人力资源管理实施改革，激活人才潜能、调动员工积极性和创造性[1-3]。确立工作岗位名称、任职资格要求、职责范围和岗位目标责任。
2.3.1按照护理风险、责任及工作量等将护理单元分三类，并设置岗位系数
一类：儿急诊、新生儿科、临产室、PICU， 系数1.2。二类：成急诊、儿输液、儿科、内科，系数1.1。三类：职业病科、成输液，系数1.0
2.3.2根据不同管理岗位设置不同岗位系数。科护士长1.3-1.4；护士长1.2；副护士长1.1；责任组长及大科总带教1.05；长期办公班0.9.
2.3.3根据护士职称及工作年限设系数：副高1.3；中级1.2；初级：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年内0.75。
4、根据科室月均出入院人次、危重病人数等体现工作量的数据调控。
3 讨论
参考文献
[1]梁志琴.能级管理：我国公务员管理创新的有益探索FJ].行政与法.2005.（12）：43―44.
近年来，我国电力改革不断深入，尤其是电改9号文件的下发，售电市场逐渐放开，民营资本大量涌入，供电企业将面临很大的竞争。因此，供电企业要想保持行业竞争力，必须优化服务质量和效率，挖掘内部管理潜质，全面提升队伍整体素质，这其中队伍建设是关键。只有全面发挥和依靠全员力量，发展成果惠及员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能凝聚合力，统一行动。科学的激励方法能够使员工自发地融入到公司战略目标中去，员工激励工作的改进将提升企业的竞争力和促进企业持续健康发展。
1当前供电企业员工激励存在的问题
当前，多数供电企业的员工激励方案滞后，激励手段比较单一，主要以薪酬激励为主，实行岗位技能工资制度。然而，岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主，没有绩效工资内容，造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级，导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外，其他激励措施也不完善，例如培训激励方面，培训对象单一，内容单调，缺乏专业培训，导致员工专业知识和技术技能的更新过慢，员工成长需要得不到满足。因此，改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。
2供电企业三维立体员工激励方案
1构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案依据公平理论，薪酬激励方案要重视公平问题，公平、公正地对待每名员工，还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此，供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求，实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。
岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力，它是在薪级和岗级的基础上，工资标准按照薪点数设定，发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献，发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重，要按照岗位层级和类别合理确定，随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的，以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目，设立专项奖励，根据员工在该项目（工作）中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。
实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配，效率优先，兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据，各类人员薪酬分配关系更加合理；另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪，岗不变薪不变的问题，相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同，其工资也将不再一致。
2构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案
依据期望理论，绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素，提高激励措施的针对性，全面激发员工的工作积极性。因此，供电企业对员工绩效考核要综合运用定性（软指标）和定量（硬指标）的分析方法，对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。
一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标，搭建公司级KPI体系。公司级 KPI考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责，将公司级KPI从专业管理的角度分解落实到各部门，形成专业KPI。专业考核结果，作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位，建立员工KPI指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核，确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标（业绩）指标，分解到月度，逐月对责任部门和员工进行考核评价，考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元，按月兑现。
业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖，保证了下级和上级、个体和整体的有效联动；另一方面实现部门和员工的双激励，能够引导全员转变作风，激发了员工潜能和企业活力，不断提升管理水平和工作绩效。
3构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案
员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标，采取各种方式，让员工开阔视野，拓宽思路，丰富知识，提高技能，增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心，有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职（执）业资格培训等。
一是岗前培训。培训对象是新进人员，分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求，通过岗前培训达到上岗条件，并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工，以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等；管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无” 人员（无学历、无职称）和生产岗位“三无”人员（无学历、无职称、无技能等级）不允许上岗，需要依据岗位要求进行岗位能力考试，考试合格后才能上岗。四是职（执）业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点，从事国家实行就业准入工种的员工，必须获得政府有关部门颁发的职（执）业资格证书后，如特种作业操作证、电工进网作业许可证等，才能上岗。
培训激励方案更加完善健全，全面覆盖各类员工，一方面能够使理论知识学习与实践操作能力有机结合，另一方面有利于在岗员工的知识更新和技术技能提升。
关键词：中小企业 行政人员 绩效管理
目前，国内一些管理规范的中小企业已经开始考虑对行政工作人员进行绩效管理。但是行政岗位毕竟不是可以完全量化的岗位，如何合理地设定考核指标，通过考核起到激励的作用，确是一个需要花精力认真考虑的问题。
一、中小企业行政岗位的工作特性
行政岗位，一般是指为企业生产制造、销售、研发等中心工作提供服务的岗位。站在中小企业管理者的角度，行政岗位不能直接产生经济效益，行政岗位设置多少、如何设置基本都是企业管理者拍脑袋定的事情，所以在很多中小企业，行政岗位就成了一种可有可无的岗位。但是，在外企和国内很多大中型企业，很多行政岗位其实具有较强的专业性，行政岗位的工作能不能做好、做到位，在一定程度上能影响企业中心工作的完成情况。因此，一些管理比较规范的中小企业，开始考虑如何对行政岗位工作人员进行绩效考核，提高他们的工作积极性和工作效率，从而提高整个企业的工作效率。 二、如何设定中小企业行政岗位绩效考核指标
1.绩效考核的定义及绩效考核指标的特征
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
绩效考核指标的特征：第一，应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则；第二，考核指标是具体的且可以衡量和测度的；第三，考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；第四，考核指标是基本工作而非工作者；第五，考核指标不是一成不变的，它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”、“要什么，考什么”；第六，考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
2.行政岗位绩效考核指标设定的一般原则
（1）绩效考核需覆盖行政岗位所有员工。既然是对行政岗位员工进行绩效考核，那么考核应该覆盖行政岗位的所有员工，不能出现“关系户”不考核“非关系户”进行考核的情况，也不能出现对行政一般岗位员工考核而对行政管理岗位员工不考核的情况，更不能出现对个别部门的行政岗位人员考核而对其它部门的行政岗位人员不考核的情况。因为要推行绩效考核，肯定是对同一类型的所有员工进行，如果这个前提都不能保证，绩效考核肯定无法推行下去。
（2）定性指标和定量指标合理配置，有机结合。行政岗位不同于生产、销售等岗位，量化指标多，看得见摸得着，行政岗位事务性工作多，但是行政岗位指标设置也不能全部是定性指标，不利于考核和评价，因此对不同的行政岗位在考核指标设置的时候应该定性指标和定量指标合理配置，有机结合，能量化的部分一定要设置定量指标，不能量化的部分设置一些定性指标，通过两者的有机结合达到比较客观、全面的评价行政岗位人员的工作的目的
（3）考核指标设定应有利于公司的发展和员工个人的成长。行政岗位的工作内容比较固定和程式化，工作琐碎，没有什么大的业绩，但是行政岗位也是公司发展不可或缺的一部分，行政岗位的员工也有成长的需求。因此考核指标的设定在考核具体工作的同时，要考虑设置些有利于公司发展和个人成长的指标，引导行政岗位员工关心和重视公司的发展，也积极提升自身的业务能力和工作素养。
3.行政岗位绩效考核指标设定应注意的方面
（1）全部是定性指标或者全部是定量指标。没有定量指标，全部是定性指标，会造成主观印象占上风，不能客观地评价行政岗位员工的工作，也不利于发现员工存在的不足，而没有定性指标，全部是定量指标，会导致行政岗位员工在做完岗位所要求的工作之后，不会主动去思考和学习，不利于提高工作效率和工作积极性。
（2）考核指标应抓住重点和主要方面，不宜过多过细。行政岗位工作琐碎，杂事较多，如果把每个做过的细小事情全部列入考核指标，那必定会造成指标过多，不利于后期统计和分析，因此在设定考核指标的时候应抓住重点和主要方面，提炼出关键指标。
（3）考核指标雷同。行政岗位事务性工作较多，不同部门之间会有些相同性质的工作，但是在考核指标设定的时候还是需要进行区分，不能使考核指标出现太多雷同，应该把岗位说明书同部门岗位职责结合起来，尽可能地作出区分，做到不是为了考核而考核，而是真正起到激励的作用。
三、行政岗位绩效管理要达到目的的注意事项
1.明确公司对行政人员进行绩效管理的目的
一定要让被考核的行政岗位工作人员明确公司对他们进行考核的目的，是为了他们的成长和公司的发展。企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度来看待绩效管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地投入到工作中去。
2.进行绩效管理之前做好必要的沟通和准备工作
绩效管理是所有企业想做但是很难做好的工作，因此，进行绩效管理之前一定要做好相应的准备工作，其中绩效管理方案的设计、与公司高层、中层及被考核员工的沟通等尤其重要。首先要确保方案设计的合理性，同时积极听取大家的意见和建议，让公司各级人员对绩效管理有正确的认识，并让他们做好思想准备，千万不能突然袭击，造成负面的影响。
3.绩效管理初期进行必要的辅导，并考虑设置一段试行期
绩效管理方案基本成熟，公司高层、中层和被考核人员基本接受之后，考虑实施。但要注意在实施初期进行必要的辅导，可能的情况下可以设置一段试行期，毕竟很多员工在方案没有施行之前可能会存在侥幸心理，认为公司可能只是做给大家看看，不一定会真正实行。因此，在真正开始实行后，要对考核人员和被考核人员进行必要的考核辅导，使他们理解方案的初衷，一起往公司方案设计时设定的目标前进。
4.正式进行绩效管理之后就必须不折不扣按照方案执行，同时做好沟通和反馈工作
正式进行绩效管理之后，就必须按照绩效管理方案不折不扣的进行，不能因为个别人员的反对或者个别指标的不合理等情况而终止，这会影响绩效管理工作的严肃性，也会让HR在下一次推行其他政策时受到影响。因此，必须要求在方案内的所有员工按照方案实施，同时设置沟通和反馈通道，允许实施过程中员工提出意见和建议，在下一次修改时进行完善。另外，必须要求考核人员和被考核人员在每一个考核周期结束后进行沟通，互相帮助，互相成长。
5.绩效管理方案中应设置管理周期，正式进行了一个周期之后需进行回顾和总结，对不完善的方面进行改善和提高，循序渐进，以使对行政人员的绩效管理真正达到目的
绩效管理正式进行了一个周期后，应该组织回顾和总结，对方案中存在的不合理的方面以及员工提出的合理的意见和建议进行修改和完善。同时，在绩效管理方案中需设置管理周期，便于一个周期结束后，根据公司发展的情况和社会发展的情况对方案进行完善和修改，循序渐进，真正调动出行政管理人员的工作主动性和积极性，真正起到绩效管理的作用。
【关键词】胜任力 城市建设档案管理企业 绩效考核
胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。城市建设档案管理企业作为城市建设的重要组成部分，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为城市建设档案管理企业绩效考核提供新的方法。
一、胜任力的内涵及与绩效的关系
胜任力的概念最先是由美国心理学家戴维·麦克利兰于1973 年在《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为组织在人员选拔和甄选中采用的传统智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等测试手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，以及在生活中能否取得成功；同时这种测试手段对某些特定人群也不尽公平。他认为胜任力是个人的一些潜在特点，它包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点促成了个人有效或卓越的工作绩效。
胜任力具有以下三个重要特征：绩效关联性，与员工未来的工作绩效紧密联系；动态性，与工作情景联动；可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入城市建设档案管理企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。
二、城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题
由于城市建设档案管理企业出现得比较晚，人员考评体制相对滞后，员工素质参差不齐，同时由于该类起企业往往依附于城市建设的相关单位，因此使得贵阳市城市建设档案管理企业的绩效考核和指标体系都到受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国城市建设档案管理企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。
（一）岗位职责不明确
由于贵阳市城市建设档案管理企业成立较晚，因此很多企业的岗位说明书不配套，岗位职责不清，不能科学判断员工和岗位的匹配程度，从而对员工进行绩效考核时，缺乏依据。
（二）绩效考核方式不科学
目前城市建设档案管理企业对员工绩效考核时由于部门之间沟通少，员工之间相互不熟悉，很难做到公正、客观；受中国人的中庸思想和内敛的作风，怕矛盾、怕冲突，给对方考评时追求无差别趋同，普遍给高分，使得考核失去意义。
（三）绩效管理缺乏相应的支撑
由于缺乏对绩效管理重要性和系统性认识，城市建设档案管理企业绩效考核一般没有专门的考核部门。员工间进行评价时， 只要根据主观印象打分，草率了事，这样造成的结果是各部门都不积极配合，使得企业绩效考核工作更加困难。
三、基于胜任力的城市建设档案管理企业绩效考核建议及对策
在分析目前城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题基础上，参考相关胜任力和人力资源管理理论以及借鉴国外城市建设档案管理企业和其他公司基于胜任力的绩效考核方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前城市建设档案管理企业胜任力绩效考核规划方案质量的建议和对策。
（一）确立胜任力导向在企业绩效考核体系中的战略地位
从城市建设档案管理企业中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于城市建设档案管理企业长期发展战略和服务战略的支撑能力。例如将胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，从而激活企业内部人力资源管理的活力和创新机能。
（二）提高对于城市建设档案管理企业岗位职责和价值创造细分和评价的质量
结合城市建设档案管理企业工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础业务数据支持。现代城市建设档案管理企业的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
（三）根据职位要求确定一般胜任力和特殊胜任力绩效标准
基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容制定绩效标准，首先。一般胜任力绩效标准包括职位必须的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；其次，特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，制订完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。
【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系
作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。
一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性
1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。
二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议
1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。
三、公立医院绩效考核体系完善策略
公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。
参考文献
【关键词】 护理管理； 绩效考核
优质护理服务是目前我国医疗体制改革中护理改革的一个重要举措，在推进优质护理服务的进程中，良好的护士绩效考核方案，可以刺激护士工作积极性，提高护理服务质量，保证优质护理服务工作持续、有效、深入的开展[1]。如果不建立完善的绩效考核方案，不仅不利于护理人员工作积极性的发挥，而且还阻碍了护理专科水平的提升[2]。因此，如何建立有效的护士绩效考核方案，科学地评价护理工作绩效是护理管理者一直关注的课题[3]。笔者在开展优质护理服务的活动中，通过摸索和不断改进，探索出一套行之有效的护士绩效考核方案（以下简称绩效考核），现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 本院为三级甲等医院，于2010年3月选择部分病区作为优质护理服务示范病区，2012年7月所有病区全面开展，在开展过程中，不断探索和改进绩效考核方法，于2011年4月建立了能级对应与量化考核相结合的绩效考核方案。分别在心内科2个病区、普外科2个病区作为试点，4个病区总开放床位160张，配备护士76人，其中本科学历64人，大专学历12人，副主任护师2人，主管护师6人，护师37人，护士21人。
1.2 方法
1.2.1 实施护士分层管理 依据护士的专业技术职务、学历、工作年限、工作能力以及技术水平，设定不同层级的护理岗位，每个岗位制定任职资格和岗位职责，根据护士的人员结构情况，划分为四个层次的护理岗位。
专科护士（N1）：任职资格，主管护师以上职称、10年以上工作经验、本专业5年以上工作经历，工作能力强、技术水平高、具有一定的管理能力；岗位职责，护理急危重症患者、技术难度要求高的患者，担当责任组长的角色，有指导下级护士的义务。
高级责任（N2）：任职资格，护师职称、5年以上工作经验、工作能力较强、技术水平较高；岗位职责，负责病情较重，技术难度要求较高的患者，担任责任组的总责护士，协助组长工作，有指导下级护士的义务。
初级责任（N3）：任职资格，护师或护士职称、5年以下工作经验、具有护士执业资格；岗位职责，负责病情较轻的患者，接受责任组长和总责护士的指导和临时调配，有指导下级护士工作的义务。
助理护士（N4）：任职资格，未取得执业资格的新上岗护士；岗位职责，在注册护士指导下协助完成低技术性基础护理工作及非技术性护理工作。
1.2.2 绩效考核方法 对护士的考核分为两大部分，能级对应考核和量化考核。将考核结果与绩效奖金挂钩。（1）能级对应考核（占50%）：根据护士分层管理的要求，对每一层级的护士依据其工作职责进行考核，其能级对应奖金也是按照其不同层级赋予一定的系数。能级对应系数，N1系数为1.2，N2系数为1.1，N3系数为1.0，N4系数为0.8。计算方法：科室奖金总数乘以50%，得出科室能级对应奖总数，能级对应奖总数/护士总系数=能级奖均数，能级奖均数×每人系数=每人能级对应奖。（2）量化考核（占50%）：根据护士工作情况，对每位护士的日常工作进行量化考核，考核分为五项，每项10分。①三基考核（10分），护士的三基考核分两部分，即三基理论和技能，病区对护士的三基理论和技能每月各考核一次，护理部考核三基理论和技能每季度各考核一次，根据每位护士考试成绩给予一定的加分和减分。②患者满意度（10分），病区对患者满意度测试每月一次，护理部对患者满意度测试为每一位住院患者一份，对每位护士在满意度测试中，患者表扬和批评的次数均给予加分和减分。③护理质量（10分），依据病区、科和护理部三级质控情况，对每位护士存在的质量缺陷和优点给予不同的减分和加分。④执行规章制度（10分），根据履行岗位职责情况，劳动纪律、仪容仪表、医德医风等方面进行考核，依据表现不同，给予一定的加分和减分。⑤护理创新（10分），PICC穿刺、学术讲座、参与教学、发表护理论文、申报专利、科研等，根据每位护士的实际参与项目进行加分。计算方法：针对以上五项考核项目，科室制定出积分管理制度和每项考核指标的记分标准，每月由办公室护士统计每位护士所得分值，合计出总分值，科室奖金总数乘以50%，得出科室量化考核奖总数，量化考核奖总数/总分值=分值系数，分值系数×每人总分值=每人量化考核奖。
1.3 评价方法 （1）护士对绩效考核方法的评价。调查护士对绩效考核的看法，以及实施前后的感受，即护士对绩效考核的满意度。调查对象：2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区工作的护士，实施前（2011年3月）及实施后半年（2012年12月）发放自行设计的调查问卷，每份调查表100分，96分以上为非常满意，90～95分为满意，89分以下为不满意，90分以均为满意，统计护士对绩效考核的满意率。接受问卷调查的两组护士在年龄、学历、职称、资历结构等方面无统计学差异。（2）护理服务满意度。调查患者对护理服务的满意度。调查对象：2011年3月-2012年12月在心内一、心内二、普外二、普外三病区住院的患者，实施前（2011年3月）及实施后半年（2012年12月）发放自行设计的满意度调查表，每份调查表100分，96分以上为非常满意，90～95分为满意，89分以下为不满意，90分以上均为满意，统计实施前后两组患者对护理服务的满意率。两组患者在年龄、性别、文化水平、疾病种类等方面无统计学差异。
1.4 统计学处理 采用SPSS l3.0统计学软件对数据进行分析，计数资料比较采用 字2检验，以P
2 结果
2.1 实施绩效考核前后护士满意度比较 实施绩效考核后护士的满意率为97.3%，高于实施前的85.7%，差异有统计学意义（ 字2=4.70，P
2.2 实施绩效考核前后患者对护理服务的满意度比较 实施绩效考核后对护理服务的满意率为98.3%，高于实施前的95.6%，差异有统计学意义（ 字2=6.28，P
3 讨论
3.1 能级对应考核是评判护士工作能力、技术水平以及对护理工作贡献高低的一个客观、公正的考核指标。实行按岗设酬，体现个人工作能力，真正体现多劳多得、优劳优酬的绩效考核宗旨[4]。同时，此项考核能够充分调动科室骨干护士的工作积极性、创造性和主观能动性，对工作能力强、技术水平高的护士能够充分发挥特长和优点，高层级护士不但能对护理工作起主导作用，而且对低层级的护士起到表率、标杆作用和护理质量的把关作用，使低层级护士在高层级护士的带动和指导下，能够得到迅速、安全地锻炼成长。所以，能级对应考核，能级对应考核有利于各层级护士的成长和提高，使各个层级的护士都能达到人尽其才的作用，此考核方法护士满意。
3.2 量化考核把三基水平、护理质量、执行制度、患者满意度及护理创新五项内容纳入绩效考核，将质性指标转变为量化指标进行考核，是对每位护士的全面考核，覆盖面广，可操作性强。量化考核将三基水平、护理质量、执行制度等要素纳入考核内容，是衡量护士完成护理工作质量的优劣、技术水平高低以及工作规范性可强弱的可靠指标，有利于护理质量的提高[5]；绩效考核将护理创新纳入考核标准，增强了护士参与科研教学意识，活跃了护理学术氛围，对参与护理创新的护士给予适当奖励，可以开发护理人员的创造性和提高技术水平的积极性[6]；将患者满意度纳入考核指标，可以增强护理人员主动服务的意识和工作的自觉性，和谐护患关系，这也是卫生部开展“优质护理服务示范工程”的主要目的所在[7]。所以，此考核方案在激励护士在不断努力、不断成长的同时，不断提高护理质量，提高护理服务的满意度。
3.3 本文所述绩效考核方案虽然未涉及工作量的统计，但却真正体现了优质护理服务的服务理念，即把时间还给护士，把护士还给患者，增加直接护理时数，提高护理实效。在工作量的统计中，耗费大量的人工，工作量大、效率低，并且一些主观数据考评缺乏约束[8]。在本文所述的绩效考核方案中，工作量的大小、工作的难易程度及技术水平高低，已在能级对应的考核项目内体现，所以，不必再进行繁琐的工作量统计。而且，临床观察显示，护士非常厌烦费时、费力、意义甚小的工作量统计。所以，该考核方法简单、易于操作、节约成本，有利于提高工作效率和工作积极性，深受护士欢迎。
3.4 本绩效考核方案中对护士进行分层管理，调动了各个层级护士的工作积极性，充分发挥各层级护理人员的主观能动性[9]，达到了人尽其才的作用，同时，护士分层管理，体现“以患者为中心”的护理宗旨。所以，护士的分层管理是绩效考核的基础，更是优质护理服务质量的保证[10]。
参考文献
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