时间：2022-07-23 12:08:50
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇实习企业管理部，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
关键词：企业 知识管理 实现 研究
1 企业知识管理概述
知识管理（knowledge management简称km）是适应知识经济时展的需求而产生的，是随着人们对资源认识的不断深化和企业管理能力的不断提高而发展起来的，是管理学科的思想与理念向纵深发展的结果。知识的组织管理是多方面的，要将隐含在网络数据中的知识进行系统化的处理和利用，同时要把现行的被编码的数据进行组织整合，发掘出知识的内涵，对不同类型的数据库进行归类、总和、比较分类，按照不同学科、不同行业的知识资源建立起网络系统，使知识在决策支持、智能查询、信息处理、科学研究等方面发挥作用。
企业是知识资源开发和利用的场所，是知识生产和学习的地方。知识管理是时展的要求，是企业生存的需要，是企业向学习型组织转化的需要。
企业内部知识管理是指通过知识共享，运用集体智慧提高企业应变能力和创新能力的一种管理活动。积累知识资产避免流失，通过知识管理体系的建立，将信息转换为知识，完成对企业中大量的有价值的技术、成果、经验和管理方法等知识进行分类存储和管理，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，强化其核心竞争力。
2 国内外研究现状分析
自90年代初，以生产复印机而闻名的施乐公司率先建立起较为完善的知识管理系统，为企业的竞争和发展提供了有效保证。目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟，同时也出现了一些与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用，并取得了大量的成功经验。
本世纪初，知识管理在中国落地，进入应用阶段。在软件公司，咨询公司等企业的推动下，越来越多的企业开始关注知识管理，并投入人力、财力将其付诸实践。但是，有调查统计显示，对于大多数企业来说，目前却仅有20%的企业经验知识被保存和文件化，换句话说，企业组织内外仍有非常多的和企业获利及竞争力有关的知识被隐藏起来而不自知。因此，采用知识管理手段把遗失的80%充分利用以提高企业竞争力，便是知识经济下的成功关键因素之一。目前，越来越多的中国企业已经不满足于热烈的讨论，而是转向脚踏实地的实践。
一般企业专业设置繁多，人员岗位庞杂，面临着大量知识资源的流失，没有建立起自己核心的知识库，各类专业知识缺乏积累，大量员工创造了相当多的知识资产，散落在个人手中，其他员工根本没有办法得到知识的共享。这就会出现由于员工工作调动等原因离开原岗位的，造成知识资源的流失；甚至会出现个别员工自己多年积累的材料由于设备的损坏或个人失误，资料全部丢失，永远不可能挽回；另外，在跨学科、跨专业之间的交流与合作得不到加强，难以避免的造成知识资产的流失，大量员工花费大量的时间进行着重复劳动，大大降低了员工的工作效率，从而影响了企业长远发展，从而使员工无暇进行专业知识的创新，同时阻碍了企业整体综合实力的提升。
3 a企业知识管理体系实现
a企业是从事长输管道及其辅助设施、大中型储罐、电力、通信等工程勘察、设计、咨询、采办、施工及管理的跨国经营的具有化工石油工程总承包特级资质的管道工程建设专业化公司。该企业在施工、设计和石油工程项目管理领域拥有大量的核心技术和优秀管理知识，但由于没有建立起完备的企业内部知识管理体系，大量的知识没有得到有效的沉淀和积累，更无法实现在企业内部的高效分享，同时随着人员的流失，大量的宝贵知识也随之散失。
为此，a企业启动了企业内部知识管理体系的建设工作，a企业内部知识管理体系主要包括以下几大部分。
3.1 企业知识库
企业知识库是整个管道知识管理体系的核心部分，首先通过一个阶段的搜集过程，将a企业内部和外部所有涉及到管道科研、勘察、咨询、设计、采办、施工、防腐、管件制造到检测、维抢修、数字通信、投产试运完整的管道建设产业链上的核心知识进行筛选、分类、加工、存储，最后建立管道知识管理体系的完整的管道知识地图，建立相配套的服务器和其它网络设备，通过多种方便快捷的检索和查询方式，使a企业全体员工在配备终端的任何地方任何时候能够及时查
询到所需要的知识。在建立管道知识管理体系企业知识库的同时，还需要建立相应的机制以保障企业知识库健康有序的运行，即沉淀机制、评价机制、固化机制、权限机制、订阅机制、机制和检索机制等。
3.2 企业交流社区
企业交流社区通过按照企业部门、业务类型而划分的企业社区，可随时或定期召开网络会议，自由发表意见，通过企业交流社区的建立，可以加强员工之间的团队协作，促进知识交流和创新。管道知识管理体系的企业交流社区还可以为专门的工程项目建立“虚拟团队”，在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流。当然企业交流社区最重要的一个功能是能够及时解决员工在工作中所遇到的技术和管理问题，员工可以在社区上发问求助，负责体系维护的知识体系管理人员将该问题通过网络反馈给相应领域的知识主管和技术专家，获取到答案后通过网络反馈给求助者。企业交流社区的实施可以充分调动整个企业的智力资源，避免问题的重复解决和资源浪费，更能够深入挖掘隐性知识，将其转化为显性知识，为整个企业所共享。
3.3 专家网络
管道知识管理体系的专家网络是以管道建设各环节核心知识为分类依据，建立起来全企业范围的专家库，而后，以上述专家库为依托，通过网络搭建一个以专家团队为支撑的协助解决问题的平台。任何组织或员工在遇到某领域的问题时，都能及时通过专家网络获取支持和建议。通过专家网络，员工可以利用关键词搜索的方式轻松地找到相关专家及其简介、资料和联系方式，然后就可以把遇到的问题提交给适当的专家。用这种问题导向性的方式，也同样能够将专家头脑中的隐性知识挖掘出来并整合到知识管理体系中去。
3.4 远程教育培训
远程培训是管道知识管理体系的一个重要的功能。企业的发展，员工的持续学习也是绝不可忽视的重点，它是实现以知识创造价值，实现企业内部顺畅无间的合作的重要途径。持续学习的一个有效途径就是培训，培训并不是一定要到专门机构或高等院校科研院所，通过建立企业知识管理体系就可以将企业自身转化为“知识宝库”。建立完善的网络培训体系，其范围包括学习管理系统、内容分发、内容创建以及技能管理的内容。管道知识管理体系这一解决方案，可以将企业内部的知识资源整合，通过建立新型的网络培训平台，采用文字、音频、视频等多种形式，根据员工岗位以及需要而设计课程，通过web和协作教学促进员工培训，随时随地的进行在职培训，员工完全可以利用这一宝贵的财富实现员工自主，而且真正的将理论与实际相结合。
建立基于b/s模式的综合性知识管理系统，它将企业知识库、企业交流社区、专家网络、电子协作、远程培训和电子图书馆等于一体,这样建成的管道企业内部知识管理体系，全体员工无需在客户端进行安装程序，就可以方便快捷的访问知识管理系统。通过该系统可以将本企业的各种知识与信息汇集到一起进行集中管理，也使得各种专业技术知识和管理经验管理方法得到高效共享，进而集合整个企业的智力优势，提升企业的整体综合实力。
参考文献：
[1]王德禄.知识管理的it实现——朴素的知识管理.北京:电子工业出版社，2003.127.
[2]林榕航.知识管理原理:从传统管理迈向知识管理的理论与实践.厦门:厦门大学出版社，2005.54-55.
[3]陈锐.知识管理的实现思路与实现技术.图书情报知识，1999(1).
关键词：内部培训师；常见问题；辅训师
在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。
一、建立企业内部培训师的利与弊
内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。
（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本
企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。
（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性
外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。
（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性
由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。
另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。
二、影响内部培训师建设成效的常见问题
企业内部培训师，是指从企业内部中选的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：
（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题
由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。
（二）培训师授课意愿与能力匹配问题
内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。
（三）“培训师”与“课程”匹配问题
在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。
三、解决内部培训师常见问题的相应对策
显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。
（一）适度激励提升培训师教学动力
通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。
以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。
除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。
（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系
针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。
笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。
（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量
为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。
以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。
四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”
企业内部培训师，是指从企业内部员工中选专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。
企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。
以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。
“会卖”指具备丰富的销售技巧和终端知识，能熟练操作各种系统终端手机；“会教”指能设计相应的课程并将知识传授给其他人员（课程开发+课程讲授）。“会导”指能通过辅训师的方式（讲解+辅导+行动学习）快速培养终端能手并解决实际问题。终端辅训师的培养，提升了个人与团队的营销能力，最终推进终端市场高效率运营。
关键词：企业内部 市场化 管理模式
前言
企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。
1、当前煤炭企业内部市场化管理现状
如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。
近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。
2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性
内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。
3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法
尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：
3.1、思想认识不到位
如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。
3.2、管理力量薄弱
内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。
3.3、缺乏有效的奖罚机制
由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。
4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议
综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。
4.1、将管理观念进行转变
在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。
4.2、将工资合理进行分配
工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。
4.3、对原有管理模式的冲击
内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。
5、结语
综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。
参考文献：
[1]刘静.内部市场化下企业内部控制制度建设探讨[J].时代金融（下旬），2012年5期.
[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.
关键词:会计;内部管理模式;完善
企业内部会计管理制度是指企业根据国家会计法律、法规、规章、制度的规定,结合本企业经营管理和业务管理的特点、要求而制定的旨在规范企业内部会计管理活动的制度和办法。企业内部的会计管理模式,主要包括三个方面:会计人员的管理模式、会计机构的管理模式和会计工作的管理模式。但从我国现状来看,企业内部会计模式实务与经济管理的要求存在较大差距。因此,建立科学、合理、适用的企业内部会计模式是会计理论和务实必须解决的问题。
一、建立企业内部会计模式的必要性和紧迫性
建立企业内部会计模式,一方面是因为企业内部会计模式设计和执行中存在的问题,是企业内在的动因所趋;另一方面也是有效地抑制市场失灵、弥补国家宏观调控滞后的外在要求。
(一)企业内部会计模式设计和执行中存在的问题
我国企业在设计内部会计模式时,并未完全按照国家统一会计规范和有关法规的指导和约束,结合企业具体情况,建立符合本企业会计核算要求的内部会计模式,所以企业设计和执行中存在着很多问题:一是部分企业未制定内部会计模式。部分企业直接以会计准则和企业会计模式以及上级下发的各种文件作为企业内部会计模式,使企业日常会计核算工作随意性过强,直接影响到会计信息质量。二是内部控制制度不健全、不完善。有一部分企业内部控制薄弱,经济业务随意性大,缺乏有效的制约监督机制。主要表现在业务决策人员与经办人员没有很好地分离制约,重大事项的决策和执行没有很好地分离制约,存在无标准操作现象;财产清查没有制度,家底不清楚;该设的内部机构不设,该配的内审人员不配等,使得管理力度层层递减,管理效应层层弱化。三是内部会计模式内容设计不全面,财务处理程序欠规范。从目前企业内部会计模式设计实际情况看,企业较注重财务收支审批制度、现金和银行存款收支管理制度的制定,忽视会计核算和监督方面制度的制定。大多数企业未建立较为完整的财务处理程序制度,因而造成会计核算行为的随意性。
(二)建立企业内部会计模式的外在动力
市场经济发展越快越好,会计就越重要、会计法律法规体系越应当健全,但是我国企业内部会计模式的现状,宏观形势的外动力需要企业内部会计模式的深刻变化,具体来说:一是贯彻执行新会计准则,加强企业会计监督,呼唤建立企业内部会计制度。新会计准则不仅明确了企业会计法律责任的主体和具体责任条件与标准,明确了企业会计核算具体流程和一般要求,而且以法律形式要求会计主体必须转变会计监督模式,强化企业内部会计监督。二是贯彻执行税收征管法,降低企业涉税风险,需要建立企业内部会计制度,企业要建立和完善企业内部会计制度,确保企业内部会计制度与国家已颁布的行业会计制度和公共综合会计制度吻合一致,并及时报主管税务机关备案。三是维护业益并确保资本保值增值,需要建立企业内部会计制度。要想达到股东增加值(SVA)最大,就必须通过完善的会计制度建设,从制度上保障股东的应得利益,所有者在依法授权经营者经营管理企业资本运营的同时,加强公司治理机制,有效监督经营者的经营过程。四是建立现代企业制度,强化市场经济运营机制。需要建立企业内部会计制度。强化公司治理机制和强化公司财务控制制度能切实解决会计信息失真问题,为企业的股东、债权人和管理者提供真实、有用的决策信息,提高企业会计信息的质量。
二、完善企业内部的会计管理模式的对策
(一)会计人员的管理模式的改进
研究表明,将会计人员的内部管理模式,由分散型改为垂直型,将下属直属单位的所有会计人员的人事关系,全部集中到财务处,由财务处任免、奖励、调配与派遣。实践证明,这种垂直型的管理模式,对加强会计管理极为有利。具体来说,按照程序定位和内部牵制的原则,将职能部门业务划分为若干具体的工作岗位,然后再按岗位确定任务,明确责任与权限,由此建立起完整的自我约束和自我检查的岗位工作关系。主要内容包括:一是会计人员的工作岗位设置。当前会计岗位设置一般分为会计主管、出纳、工资核算成本费用核算、往来核算、资产核算、会计档案等。这些岗位可以一人一岗,一人多岗或一岗多人。二是制定各会计工作岗位的职责和标准。三是明确会计工作岗位的人员和具体分工,根据企业实际业务而定。四是制定并实行会计工作岗位轮换办法,并对各会计工作岗位实施考核。五是建立严格的会计人员选拔、任用、培训和业绩评价制度。会计人员的素质是决定内部会计效率和效果的关键因素,我国企业应尽快提高内部会计人员的素质,同时还应注重会计人员来源的多元化,还要特别注重从本企业选拔熟悉生产经营活动和内部控制、内部审计程序的人员充实内部会计队伍。
(二)建立健全企业内部会计制度分析
企业建立健全内部会计管理制度,有利于规范会计工作秩序,完善会计管理制度体系,,提高企业会计工作管理水平。主要包括:一是加强企业内部牵制制度。实施机构分离、职务分离、账务分离制度;对出纳等岗位的职责和限制性规定;有关领导和部门对限制性岗位定期进行检查的办法等。在内部牵制中,对关键岗位采取定期轮换制,这样才能更好地达到牵制的效果。二是加强财务收支审批制度。财务收支审批制度是确定财务收支审批范围、审批人员、审批权限、审批程序及其责任的制度。建立健全财务收支审批制度,对制定的审批制度要认真贯彻执行,严格按照制度办事,费用支出要实行“一支笔”审批,编制凭证先审核后记账,开支票实行印鉴分离复核制,以堵塞各种漏洞。三是建立会计电算化管理制度。建立健全会计电算化岗位责任制、会计电算化操作管理制度、计算机硬件和会计软件及数据管理制度和电算化会计档案管理制度,保证会计电算化工作的顺利进行。要配备专职人员对会计电算化进行管理,同时要注重对会计人员进行培训,促进会计人员积极钻研会计电算化业务技术,以适应开展会计电算化工作的需要。
(三)强化企业风险意识,建立健全风险控制系统
对风险的管理是现代企业会计管理的主旋律之一。《内部会计控制规范一基本规范(试行)》第24条明确提出:风险控制要求单位树立风险意识,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险识别、预警、评估、分析和报告等措施,对财务和经营风险进行全面防范和控制。企业会计管理模式的执行不能脱离其赖以存在的环境及企业内部各种风险因素,现代企业必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处,对外分析外界的机会与威胁,考虑自己的生存和机遇。针对我国当前很多企业风险意识淡薄,在运转过程中忽视风险控制的现状,应建立定期财务会计分析制度。检查财务会计指标落实情况。分析存在的问题和原因。提出相应的改进措施,是加强企业内部管理、不断提高经济效益的重要措施。主要内容包括:财务会计分析的时间、召集形式,参加的部门和人员,财务会计分析的内容和分析方法,财务会计分析报告的编写要求等。
参考文献:
【关键词】 施工企业； 项目部； 成本管理
施工企业不同于一般的工业企业，其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等地点固定的产品，建造时间长、价值大，其成本的投入也非常大，其中直接成本――材料费、人工费、机械使用费约占工程成本的85%，自然也就成为成本管理和控制的重点。目前大多数的施工企业均实行项目法施工管理模式，即工程中标后，马上成立临时性派出机构对该工程的施工进行全面管理，该临时性的派出机构就是施工企业通称的工程项目部（以下简称“项目部”），可以说项目部是施工企业的基层生产车间，是建筑工程的直接生产者，是施工企业的成本中心，是施工企业产品成本发生的源泉地。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益。本文对项目部成本管理的意义、现状及管理措施谈点粗浅的看法。
一、项目部成本管理的意义
在项目管理中，接触更多的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械的使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。项目部成本管理的意义在于：
（一）加强项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求
当前建筑市场中存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。加强项目成本管理，减支增效，是施工企业间竞争的一个重要法码。
（二）加强项目成本管理是建筑企业战略发展的需要
目前我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力，而成本核算就是战略成本管理的重要一环。如果建筑企业忽视成本管理工作，将会在长期竞争中处于劣势地位，所以加强项目成本管理应成为大多数企业的长期经营战略。
二、项目部的成本管理现状
（一）成本管理认识不清，员工成本意识淡薄
在目前“僧多粥少”的建筑市场中，尽管越来越多的项目管理者意识到了成本管理的重要性，也在不断地加强成本管理，但很多管理者并没有在成本管理方面获得明显的成效，究其原因，首先在于项目部人员的思想观念上没有引起足够的重视，常常表现为普通员工认为成本管理是领导、各部门主管的事，与己无关，或者是一些部门认为成本管理就是领导和财务部门的事，与自己部门无关紧要。殊不知，成本管理一定是以全员参与为基础的，只不过每个部门、每个人的作用大小不同而已，但是任何一个人在他所涉及的成本范围中的管理都是很重要的，他的一些举动会直接影响到成本的节超，或许是因为成本量比较小，他不去管而已。
（二）责任成本测算滞后，成本控制指标不合理
责任成本测算及调整工作过于滞后，许多项目部工程完成了不少，责任成本测算还没出来，或者已有测算没有下达，导致的结果就是实际发生多少就是多少，与责任成本对比是节是超，大家都很茫然，对成本的事中控制人为地设置了障碍。
成本指标不够细化，没有一套科学完整的体系，与全员控制要求相差悬殊，下达考核的指标与员工的可控成本结合不合理，导致有的员工尽管在成本控制方面做了大量的工作，尽到了自己努力，却没有得到合理的评价与领导的认可，严重挫伤了其积极性。
（三）项目间成本核算口径不统一，成本信息失真
项目间成本核算口径不统一，成本核算虚假、乱挤乱摊成本。具体表现在同一项目费用因人的理解差异不同而列于不同的成本项目中，或者人为地为了调节某成本项目的比例而乱列成本项目，使得成本核算虚假，成本信息失真，有时个别领导也会从自身利益出发，算人为利润，使成本考核和成本分析失去意义。
（四）成本分析工作质量差，分析结果不能起到后车之鉴作用
成本分析工作质量差表现在：成本分析不及时、不透彻，成本分析报告可读性差。不少项目部的成本分析通常伴随着财务决算，按季度分析一次，对成本的形成和偏离责任成本的差异及其原因不能进行日常的揭示，大大削弱了成本分析的事前和事中控制职能。成本分析从年初到年末，成本分析结构一致，内容一致，没有重点，发现不了问题，即便发现问题也没有解决措施，很多领导经常抱怨成本分析报告篇幅冗长，真正有价值的信息却很少。这些因素导致了领导及员工对成本分析工作失去了兴趣，认为成本分析总是一纸空文，分析结果起不到后车之鉴作用。
三、加强施工企业项目部成本管理的措施
针对项目部成本管理的现状，笔者提出如下建议，以达到强化成本管理力度，节耗增效的目的。
（一）成立高效负责的成本管理小组
成立一个由第一领导者挂帅的成本管理小组，对于促进成本管理工作的开展是非常必要的。成本管理小组的人员组成应有总工程师、技术部门负责预算的人员及物资、财务、综合办、机械管理等部门的主管、现场领工员等。成本管理小组负责成本管理工作的组织、督导及协调，将成本指标分解到各部门。
（二）提高认识，加大成本管理工作中的奖惩力度
提高成本管理的认识水平，应明确两种观念，其一：加强成本管理不是单纯的成本绝对数的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，提高所得与所费的比率，即成本产出率；其二，要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”？即“为省钱而花钱”，是指为了以后少支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用，即所讲的机会成本，是改造老设备还是重置新设备的问题。所以“成本效益”讲的是成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和必进施工方式而降低的成本开支。应建立合理的、与节超量挂钩的成本管理奖罚力度，提高部门及员工参与成本管理和降低成本的积极性。
（三）及时下达和分解责任成本，科学分劈可控成本和不可控成本
所谓责任成本，从管理角度出发，是指在施工生产过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成总的责任成本。
（四）分施工阶段和成本项目进行不同的成本控制
1.编制科学合理的实施性施工组织设计
科学合理的实施性施工组织设计对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。编制科学合理的实施性施工组织设计应体现科学性、合理性，有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。
2.选择高素质的施工队伍进场并加强管理
施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第一，要根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员进场、退场。第二，要尽可能选择高素质的施工队伍，因为只有高素质的施工队伍，才能合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用的浪费和支出。第三，对进场的施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。
3.加强材料的管理与控制
材料成本占成本的比重一般可达60%~70%，材料费的节约将影响整个工程的节约，因此控制材料成本是控制成本的关键。具体来说，一是要把好采购关，降低采购成本。对于价值大、用量大的主材要进行统一管理，实行统一招标采购，与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、供货方式和交货地点；对于品种繁多的零星用料，坚持用多少够多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是要把好材料收发关，严格收发材料制度。三是加强大型周转性材料的管理与控制。
4.加强施工机械设备管理
有的工程项目施工的机械化程度较高，如土方工程，95%部分为机械化作业。机械费用成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
5.严格控制施工质量
由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。
6.强化安全意识
目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作，坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象。
7.加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不相符的现象普遍存在，索赔工作稍不细致就会加大成本支出，减少该得的收入，故而变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准、后变更；先变更、后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系并请监理单位、业主签证工程量及欠款。
（五）按月进行成本分析，提高成本分析质量
项目部应尽可能做到按月进行成本分析工作。召开成本分析会之前，各部门应准备好相关资料，主要包括：财务部门准备实际成本与责任成本的对比总结果分析成本项目的节超资料，物资部门准备按材料类别细分材料量的节超结果，技术部门准备施工方式改变等形成的成本节超结果。成本分析会应解决两个问题：一是成本节超原因；二是针对节超因素在下一步拟采取的措施。此为项目部内部管理所必需的成本分析工作。各部门在日常工作中应及时记录施工中导致成本节超的异常情况，以备成本分析会做总结之用。
总之，加强项目部成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体措施，是施工企业在竞争中完善自我，不断做强做大的必由之路。各项目管理者应以追求企业总体效益为宗旨，以压缩成本开支为手段来实施项目管理，同时，在经济发展变化的过程中，也应根据自身实际及时改进成本管理方式，努力为企业服务。
【参考文献】
［1］ 张春横.浅谈企业成本管理人才的培养［J］.铁道财会，2007（7）.
［2］ 夏立明，李亚林.铁路工程造价超概算的原因与控制措施［J］.铁路建筑，1999（9）.
[关键词]企业；高效管理；必要性
一、企业内部实现高效管理的意义
在当前企业中，开展内部高效管理已经成为了所有企业的共识，企业内部实现高校管理的意义在于：
1.加强企业内部高效管理是企业发展的必然要求
企业要想实现快速发展，必须向管理要效益，多数企业都意识到了这一点。从长期的发展来看，企业内部管理对企业的促进作用非常明显，多数成功的企业都是依赖狠抓内部管理而实现业绩告诉增长的，因此，加强企业内部高效管理是企业发展的必然要求。
2.加强企业内部高效管理促进了企业的健康良性发展
加强企业内部高效管理主要依赖于企业内部改革来进行，通过对企业管理制度的优化，改革制约企业发展的制度，为企业的健康良性发展提供保障。
3.加强企业内部高效管理是企业发展的必由之路
企业的发展除了依靠有效的资本运营之外，内部管理已经成为了促进企业发展的重要手段。因此，企业要想快速健康发展，必然要实现高效管理。
二、加强企业内部高效管理的措施
企业内部管理的意义不言而喻，加强企业内部高效管理可以采取以下措施：
1.加强企业内部高效管理要采取全面管理的方式
企业的内部管理对象包括了企业所有的部门，要想做好企业内部管理工作，就要针对不同部门制定不同的管理措施，保证内部管理的全面性。对企业采取全面管理方式，要做好以下工作：
（1）建立全面的企业内部管理制度。建立健全企业内部管理制度，是企业内部管理的一件大事，由于企业内部职能部门众多，在职能部门行使权力的时候，需要有相应的制度来约束和规范权力,建立全面的企业内部管理制度，可以促进职能部门的有效运行。因此，要想实现企业内部高效管理，就要建立全面的企业内部管理制度。
（2）建立全面的企业内部管理措施。企业的内部管理是一个复杂的过程，需要把握全面性，需要针对企业内部管理环节制定具体的管理措施，以达到实现企业内部高效管理的目的。所以，建立全面的企业内部管理措施，是实现企业内部高效管理的保证。
（3）建立全面的企业内部控制方案。企业内部实现高效管理，必须与内部控制相结合，只有充分发挥了内部控制的作用，才能使企业内部高效管理成为可能。所以，我们需要根据企业实际情况，建立全面的企业内部控制方案，保证企业内部管理效率得到提高。
2.加强企业内部高效管理要采取全员管理的方式
企业内部管理的最基本对象是员工，企业发展的推动者也是员工，因此要想实现企业内部高效管理，必须要发挥每一名员工的积极性，需要激发员工的参与精神，因此，加强企业内部高效管理需要采取全员管理的方式。采取全员管理的方式，需要做好以下几点：
（1）激发员工的参与精神，调动员工的参与积极性。企业发展的根本动力在于员工，只有激发每名员工的参与精神，才能使企业内部管理措施得以推广和实行，认识到这一点，我们才能把企业内部管理工作扎扎实实的开展下去。因此，在加强企业内部高效管理的时候，我们有必要调动员工的参与积极性，发挥员工的促进作用。
（2）建立与每个员工切身利益相关的考核制度。企业要想实现内部管理高效化，一项重要举措就是要建立强有力的考核制度，要通过考核制度的推行来实现管理效率的提高。考虑到企业发展的推动者是广大员工，因此，在建立考核制度的时候，要使考核制度与每个员工的切身利益相关联，做到依靠员工来推动企业内部管理效率的提高。
（3）充分发挥员工的主观能动性，提高企业内部管理效率。企业员工是企业管理的对象和推动者，只有充分发挥员工的主观能动性，才能使员工更好的为企业服务，才能实现企业的快速发展。因此，企业内部要想实现高效管理，就必须发挥员工的主观能动性，使员工成为提高企业内部管理效率的决定因素。
3.加强企业内部高效管理要采取全过程管理的方式
在企业的运营过程中，涉及到的职能部门、管理环节众多，管理过程复杂，要想加强企业内部高效管理，必须采取全过程管理的方式。采取全过程管理的方式可以从以下几点开展工作：
（1）优化企业内部管理流程，创新企业管理方法。 在企业内部采取全过程管理方式的时候，需要对现有的内部管理流程进行优化，在保持现有管理方法优点的同时，要对企业管理方法进行创新，保证企业内部管理高效化。
（2）关注企业运营的每一个环节，加强对每个环节的管控。企业运营过程中的环节众多，要想实现内部高效管理的目标，就要对企业运营过程有足够的了解，就需要关注企业运营的每一个环节，切实加强对每个环节的管控力度，使企业管理效率得以有效提升。
（3）提高过程管理效率，促进企业内部管理效率的整体提升。提高企业过程管理效率，是实现企业内部管理高效化的重要手段，只有企业过程管理效率提高了，企业的整体内部管理效率提升才能得到保证，因此，要下大力气，提高企业过程管理效率。
三、企业内部实现高效管理的必要性
通过以上分析我们可以知道，企业内部实现高效管理不但是企业管理的需要，也是企业快速健康发展的必然需求，所以，企业内部实现高效管理对推动企业整体发展具有重要的现实意义，在企业内部实现高效管理是极其必要的。企业内部管理效率，往小一点说，可以推动企业转变管理方式，创新管理方法。往大一点说，对整个企业的发展都具有重要的推动作用，因此，企业内部实现高效管理是符合企业发展实际的。
参考文献：
[1]刘贵兰.简述企业内部高效管理的必要性[J].商业文化,2010年08期
关键词：建筑装饰行业特性 财务管理 价值策略
一、建筑装饰行业发展现状？
建筑装饰行业作为我国国民经济的支柱产业，为推动国民经济增长和社会全面发展发挥了重要作用。近年来，整个行业呈现平稳上升态势。预计到2014年，建筑业总产值（营业额）预计将超过118000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到20000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。未来几年我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场面临重要的发展机遇。？
从消费结构上看，建筑业是最急需发展的产业；从城市化进程来看，社会对住宅的需求量很大，建筑业的市场空间相当大；建筑业是最富有吸纳农村剩余劳动力的行业，在当前我国面临突出的“就业问题”、“三农问题”新形势下，建筑业发展对促进国民经济发展、农村劳动力转移和社会稳定起着无法替代的基础性作用。？
同时，也应看到，中国建筑市场的竞争更加激烈。中国建筑业改革与发展中尚存在一些突出问题：1、建筑市场中地方保护和行业垄断依然存在，规避招标、恶意压价、拖欠工程款问题仍然存在。2、建筑业企业法人治理结构不完善，国有企业产权单一、财务风险突出等问题仍然是制约企业发展的主要因素。3、企业依靠专有技术和企业标准领先市场的意识还不够强，许多建筑业企业更看重规模、产值，缺乏自主知识产权的专有技术和专利技术，技术竞争优势不强等等。随着国家重点建设项目规模越来越大、技术越来越复杂，对建筑企业的技术水平和管理能力提出了更高的要求。受经济全球化的影响，中国建筑企业开拓国际市场、参与国际竞争的主动性、积极性日趋增强。可以预见，中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整，建筑市场将呈现出新的竞争格局。建筑业正由劳动力密集型竞争逐步向资金密集型、高技术型竞争过渡，建筑市场的竞争主体将逐步集中在专业突出、资本雄厚、管理先进、技术装备程度高的大型建筑企业之间展开。
二、企业财务管理发展与完善的基本策略
面对激烈的竞争，企业要想求得生存、获得发展必须重视企业内部财务管理，因为财务管理水平高低直接影响到企业管理的水平高低，进而影响到企业经济效益的好坏。因此，优化财务管理，挖掘财务管理各功能，对于促进企业经济效益具有重要意义。 由于越来越多的人认同了财务管理在企业管理中的地位和作用。这一地位和作用具体表现为：企业管理以财务管理为中心或者核心，财务管理是企业管理重要的组成部分并始终贯穿于企业管理的全过程。有效控制与管理对企业而言是尤为必要的。那么，建筑装饰行业在经营发展上的主要特点是怎样的呢？
（一）、建筑装饰行业的主要特点
就我国建筑装饰行业的行业特点来看，需要从其行业属性、企业的发展规模以及经营模式三个方面来进行探讨与分析：
首先，从建筑装饰行业的行业属性来看，其属于资源消耗型的服务行业，从我国有关部门的数据统计来看，我国建筑装饰行业对于材料的利用率远远低于国际水平，而生产过程当中资源以及能源的使用量却大幅超出国际水平，如此高能耗的发展使得我国建筑装饰行业的发展面临着一定的制约，也正因如此，环保、低碳与节能成为建筑装饰行业未来发展的主要方向。
其次，从建筑装饰行业的经营规模上来看，我国多数建筑装饰企业的经营的规模都相对较小，对于各种经营风险的抵御能力相对较弱，而企业内部不管是资金、人力还是技术水平都相对较差一些；
另外，从建筑装饰行业的经营模式上来看，由于我国建筑装饰企业的经营规模都不是很大，而且企业数量相对较多，专业化水平不高，所以企业间的竞争多采用价格策略来实现企业竞争力的提升。这使得建筑施工企业的创新能力普遍偏低，整个行业的发展也因此受到了影响。
（二）、建筑装饰企业财务管理的现实意义
在建筑装饰企业内部控制体系当中，财务管理是唯一的一种价值管理手段，所以，其内部财务管理工作的开展情况，决定了企业的整体经济实力，只有做好财务管理工作，才能够在提升企业发展潜力的基础上，不断适应日益变化的经济市场的需求，在激烈的竞争当中谋生存求发展。可以说财务管理即是建筑装饰企业生存发展的基础性保障，也是其在长期经营发展过程中所积累的丰富经验。加强财务管理，可以有效控制建筑装饰企业的经营成本，
实现企业以最小的成本投入获取最大的利润空间的财务管理的策略与目标，为提升企业的市场竞争力，扩大企业经营规模等奠定
坚实的基础。那么，结合当前建筑装饰行业的整体特点以及建筑
装饰企业发展的基本现状以及其内部财务管理工作的开展情况来
看，建筑装饰企业要采取怎样的方法策略来对其财务管理工作进
行发展与完善呢？
三、建筑装饰企业财务管理发展与完善的基本策略
以上的分析中已经提到，当前我国建筑装饰行业的发展主要
呈现出企业经营规模小，以价格策略维持其经营与发展，再加上
‘整个建筑装饰行业中企业数量较多，所以企业问的竞争也就更加
激烈。在这种条件下，加强内部财务管理工作，实现企业成本的
有效控制与管理对企业而言是尤为必要的。而要对建筑装饰企业
的财务管理工作进行发展与完善，则需要从以下几个方面进行相
应的调整：
1、提升预算编制的科学性
我国的建筑装饰企业在经营规模上相对较小，对于企业经营
风险的抵御能力也比较低，所以要保证财务管理的整体水平，使
企业财务资金的管理得到有效保障，就必须从财务预算进行规范
性的管理。不管是企业经营过程中日常管理性的财务支出，还是
进行建筑装饰项目施工的财务支出，都必须依照相应的预算编制
来进行资金的调度与使用。这就要求企业相关财务人员需要依照
企业经营的基本现状，对企业的日常性支出进行预算编制，而对
于装饰施工项目的预算编制，则需要依照项目的规模、质量要求
以及整个材料市场的基本现状等因素来进行预算编制，留出一定
的调节空间，以便于针对市场环境的变化对各种预算编制进行有
效的调整与完善，进而使企业各项支出的预算编制更加科学、有
效。
2、规范预算的执行与落实
对于财务预算的执行与落实，是影响企业财务管理水平的重
要环节。正如我们所了解的一样，财务预算通常情况下都留有一
定的可调剂空间，很多企业的财务预算也只是企业经营发展中的
一个参考依据，而不是一个硬性的指标。这就使得相关人员在进
行财务预算的执行与落实的时候，不能够对自己的行为进行有效
的规范，出于个人利益因素的影响，往往会使得财务预算的执行
不规范、不标准，进而影响企业资金的使用效率。所以，要对财
务管理工作进行完善，必须对预算的执行与落实工作进行更为严
格的规范管理，配以相应的制度来进行规范，以保证财务预算的
每一笔资金都能够用到实处。
3、加强内外财务管理的审计监督
对建筑装饰企业而言，对于财务管理的内外监督与审计工作
是保证财务管理行为规范性的有效手段。要保证企业财务资金都
能够切实依照预算编制以及企业的发展规划与策略来执行，除了
依靠相关制度规范的约束之外，借助内部监督审计的监督作用也
是尤为必要的。企业方面应当依照财务管理的需要，建立起权责
分明的管理体系，各个部门之间协调工作，相互制约，避免因部
随着我国经济的快速发展，随之各大企业也获得了发展的契机，而且国家也加大了对企业的资金投入，这样一来就给企业从事财政管理工作的职员增加了工作难度，而且如果不能好好处理财政管理工作，就会给企业内的其他工作顺利运行造成影响。接下来本文着重研究的就是基于内部控制视域下的企业财务管理工作。
关键词：
内部控制视域；企业财务；管理工作；策略
一所企业要想完善企业的基础建设以及培养强大的职员团队，那么就需要国家的政治支持；同时企业工作人员能否合理的管理财务影响着整个企业资源的科学合理分配。所以为了促进企业更好的发展，就应该加强对财务的管理以及制定完善的控制系统。接下来本文会先介绍企业财务管理中存在的问题。
一、简述在控制企业财务管理过程中的问题
1.内部控制意识不强
随着全球经济的到来，我们就应意识到：目前所处的经济是瞬息万变的，要想更好的适应当前的经济环境，就应该改变陈旧的思想。但是在我国还是存在部分企业，不能顺应时代的发展改变思想，这样一来，这些遵循传统思想的企业，在财务工作的过程中必然也会受传统思想影响，使用以往的脱离时代老旧的工作经验，这样的经验不能适应当前日息万变的经济环境。除此之外，这些企业从事财务管理的职员还是遵守着传统的观念，不能随时代而更新观念，而且认为自身所从事的财务工作仅是对企业的资金进行核算和管理，并没有认识到财务工作对企业正常运行的重要性；另外有的从事财务工作的职员不能很好地执行自身的职责也不能高效的完成工作，这样下去，就不能合理的对企业财务工作的内部进行有效控制。
2.企业财务内部控制活动的范围不大
在我国并不是所有的企业都能够建设完善、全面的财务内部控制的范围。而那些范围较小的财务工作控制范围的企业，在开展具体的财务管理的过程中，并不能够遵照国家制定的相关标准和规章制度来变通工作中的情况，也就是说缺少随机应变的能力，这样一来就会使企业财务内部控制的结果大打折扣。因为为了能够改善上述的情况，那么各大企业就应该清楚的认识到：财务工作影响着企业其它工作的正常运行，所以为了更好的建设企业就应该积极挖掘财务工作的内部控制作用，进而达到带动其它工作顺利开展的目的。比如：在我国，大多数企业在分配财务时，普遍的会偏向企业的基础设施以及培养人才方面上，毕竟这两个方面跟职员密切相关；很少有企业会主动的去建设企业的文化，或者仅投入少量的资金来建设企业文化。这样一来就不能丰富职员的业余生活，也不利于职员的全面发展。而且我国对企业财务管理工作也有规定：即如果不能看到非财务性存在的隐性指标，那么必然不符合企业发展的目标；如果在对财务管理的过程中，只看到表面的信息而不能透过表象看本质，那么就会留下财务隐患，也不利于企业其它工作的正常运转。
3.没有完善的内部控制监督体系
在我国的企业中，要想顺利的开展财务工作，那么就应该着手建设完善的监督体系，这样一来能够对企业的财务内部进行监督控制。但是我国的大多数企业都存在这样一种现象：即关注企业活动的开展，不重视对企业财务的监督，除非是企业的财务工作出现了大的故障，影响了企业其它工作的运行，只有在这种情况下，企业管理层才会投入更多的关注。但是在我国的部分企业中，存在这样的财务工作人员：即对待工作得过且过，不能紧跟时代潮流与时俱进，也不具备自主学习的习惯；而且有的至今还使用以前老旧的方法来对待如今的工作，以上的这些行为都不利于财务内部控制工作的开展以及进步。而且再加上有的企业财务工作包含的范围不广，不能对企业所有的开支进行统一管理，比如：每个部门、每个团队的开支，对这些地方开支都无法进行有效的控制监督。除此之外，企业在对财务工作进行控制监督时，很多情况下都是走形式，并不能在具体的工作过程中起作用，也就是说企业的内、外部监督是脱臼的，不能协同工作，共同对企业的财政工作进行控制监督。虽然目前我国也设立了社会部门来对企业的财务工作进行监督控制，但由于没有制定统一的监督准则以及比较松弛的体系，导致其也不能发挥积极的作用。
4.不具备风险防范的意识
随着我国经济的发展，同时也带动了企业的发展，使得全国上下都比较重视各个企业的发展。而在企业发展的过程中，有一个无法忽视的组织：即财务部门，这个部门作为企业发展的强大后盾，起着其它部门无法替代的作用。但是在企业财务工作中也常出现一些问题，而造成这些主要的原因之一就是没有制定切实可行的风险评估体系，在内部控制的过程中不具备防范的意识，这样极其容易给企业的财务留下安全隐患。另外，有的企业财务不能统筹全局合理的分配企业资金，常常会顾此失彼，没有长远见识；比如有些企业为了建设企业规模就会把所有资金投入建设，并不考虑以后开展企业活动要用的资金，这样不考虑后果的乱分配财务资金，只会给企业的财务带来财务风险。
二、加强企业财务内部控制的策略
1.要着手加强财务管理内部的控制意识
为了促进企业更好的建设，那么就应该加强企业财务内部的控制意识，而这种控制意识主要是针对的是企业的财务人员或者管理层等。所以为了加强企业财务内部的控制意识，那么管理人员在做决策的过程中就应该考虑财务工作对企业其它工作正常运行的重要性以及加强财务内部控制的必要性；另外为了企业更好的建设，那么身为企业管理层的人员，不仅要熟知管理知识，还要学习有关财务方面的知识，并且还要重视财务工作的执行，只有这样才能更好对财务工作进行管理。而作为企业的财务人员，应该与时俱进，主动的参加一些培训来提高自身的专业素养，进而更好的服务于企业、服务于社会。
2.内部控制范围应适当扩大
为了能够让企业的资金发挥到极致，就应尽量扩大企业财务的内部控制范围；另外作为企业的财务管理人员不能存有短浅的目光，只认识对企业财务进行管理就是对企业的所有资金进行核算，而没有认识到财务管理也包括企业建设的其它一些方面，比如：企业的文化建设。因此，为了企业更好的建设，就应该加强对财务管理的内部控制以及对企业所从事的各项活动进行控制；另外也要注意对企业所使用资金的去向进行审核记录并且要走企业财务的正当程序，减少贪污和私用资金情况的出现。以上就是企业财务内部控制范围扩大的简单内容。
3.应建立完善的监督系统
为了减少企业财务管理出现纰漏的概率，就应着手建立完善的监督系统，监督财务工作的每个流程。比如应该积极发挥财务工作中的审计作用，即可以执行审计工作进而加强对财务内控工作的监督，这样一来就能大大减少财务工作出现失误的概率，而对于已经出现的失误，要做的就是采取有效措施防止产生更糟的结果。除此之外，也应该充分发挥外部监督的作用，即来自国家和社会的监督，来自外部的监督能够弥补内部监督的不足。但是要想发挥巨大的监督作用，那么就应使内外监督双剑合璧、协作发挥作用。另外在完善监督系统的过程中，一定要注意其体系的科学、合理规范性，只有这样才能更好的对企业财务进行有效监督，才能减少财务工作出现失误的次数。
4.应加强对风险的评估
众所周知，财务工作在企业开办的各种活动中起着巨大的作用，但是相应的也面对着同等的风险。因此，为了在最大程度上降低财务风险，就应该加强对风险的评估，尽量减小企业资金在使用过程中的风险。另外，企业财务管理人员也应未雨绸缪，统筹全局做好预算工作以及科学合理的规划资金的去向，这样一来能够大大减少企业财务后期出现资金缺乏的现象。还有企业财务工作人员在进行投资的过程中，一定要做充分的调查，一定要在透彻了解项目的基础上投资，不能胡乱投资；另外在进行筹资的时候，也要科学合理评估项目存在的潜在风险，只有做好万全准备，才能降低财务风险。
三、结束语
由上文内容可知，我国企业的财务管理工作存在很多问题，要想解决这些问题，就应着手加强对财务工作内部的控制，并且要具有一定的防范意识。因此在内部控制视域下，一定要立足实际、看清事实，进而更好的促进财务工作的顺利运行。而在以上篇幅中，本人对企业内部控制视域下的企业财务管理工作进行了研究。
参考文献：
[1]王文明.完善我国企业财务内部控制策略探析[J].会计之友，2014，6（36）：107-110.
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