时间：2022-12-20 07:57:10
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇零售销售管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
不同的公司采取的分销战略不同，在客户的分类上也有所不同。以下只探讨适合食品、保健品、化妆品、药品的客户分类方式。由于本文所列内容重在执行和运用，因此，这里也仅限于讨论中国大陆、香港、台湾地区的零售商的分类情况。
（1）中国大陆的一般分类方法
A、零售商的分类方法
通常，对零售商的分类可以根据营业面积、经营产品的种类、消费者的购买习惯等因
素来进行。基于此，对零售商可以分成以下8种：
量贩店（Hypermarket/Mass Merchandiser） 营业面积大于3000平方米，除日用、杂货、生鲜外，电器、服装等耐用消费品的销售也占有相当比重。量贩店的产品品种超过了一般例行采购之物，而包括家具、重（轻）型器具、各类服装和许多其他物件。它的基本方法是大面积陈列商品，用最少的商店人员实现销售。
超市（Supermarket） 有比较齐全的日常消费用品销售，有生鲜、奶制品、冷冻食品供应，至少有2个以上的收银台，有小型购物车或者购物篮方便顾客，购买时为自选方式，营业面积不小于100平方米。它的特点是规模相对较大，低成本，低毛利，高销售量，自选式服务，满足消费者在食品、家居用品方面的需求。
便利店（Convenience Store） 24小时营业，有和传统超市一样的品种销售，但是规格有限，大都有速食出售，一般没有生鲜供应，面积小于100平方米。这类商店一般位于居民住宅区附近，营业时间长，每天都开门，专门经营周转快的商品，商品的价格相对较高一些，但是它能满足人们购买方便的需要。
百货商店（Department Store） 经营品种以非食品类为主，通常要经营几条产品线，包括服装鞋袜、化妆品、家具、电器等，商店被分成不同的销售区域，每个区域都配备有专门的销售人员提供服务，每个区域单独或者几个相关区域共有一个收银台。
药店/个人护理用品商店（Pharmacy/Drugstore） 柜台或者自选式的购物方式，以药品和个人护理用品为主。
化妆品商店(Cosmetic Outlet) 至少60％的营业面积销售护肤用品和头发护理产品。
传统零售商（Traditional Retailer） 传统意义上的小店，销售各类日常消费用品，超过50％的面积销售食品及饮料。
医院药房/专家门诊（Professional Hospital） 医院为方便患者（也为增加收入）附设的药品销售处，以及专科医生如皮肤科医师等开设的门诊，大都有中药和西药之分，一般有较齐全的处方药和OTC产品，也有一些知名度高、利润高的营养型保健品。
C、示例（见表）
表：某大型跨国公司在中国内地市场采用的零售商分类方法。（编者注：图表过大，经压缩之后有些模糊，读者如需清晰的图表，请向作者索取）
（2）香港零售商分类方法参考
香港的地理位置特征使得香港的零售客户业态比较简单，基本上可以分为两大类：
A、 超市
香港的超市可以分为一类和二类。一类超市一般符合以下特征：采用自选方式进行销售；卖场的面积至少在1000平方米以上；至少有两个或以上的收银台；拥有冷藏设备或者储放乳制品的设备；至少销售以下十11个产品类别：软性饮料、面条、茶、咖啡、洗衣粉、烹饪油、糖果、罐头肉食/鱼/蔬菜、新鲜蔬菜/肉品、罐装汤品、牛奶等。、二类超市一般符合以下特征：采用自选方式销售商品；销售至少8种一类超市销售的产品；至少有一个收银台。
在香港，有影响的连锁超市主要有以下六个：Park’N Shop；Wellcome；7-Eleven；Circle-K；GNKK；jusco supermarket。
B、 其他分类
其他分类主要是根据客户对每个品类所分配的销售面积比例来定。比如以食物以及饮料为主的一般零售店可以分为：
西式零售店（Western） 60％以上的空间销售包装较具现代感的中文罐头食物以及速食面。
传统零售店（Traditional） 60%以上的空间销售大米、烹饪油、酱油等。
（3）台湾零售商分类方法参考
A、 店头（Outlets）
在台湾，销售食品、家庭用品、个人保养用品以及酒类等系列商品的店，都被称之为“店头（Outlets）”。台湾将店头分为量贩店、零售店、药店等不同的业态。同前面一样，在此分别给出每个业态的定义。
量贩店（Hypermarket） 销售快速消费品、生鲜以及其他用品；至少有7个以上的收银台；销售面积超过2500平方米。
零售店（Retailer Store） 零售店至少销售3种不同种类以上的以下家用消费品或者个人用品：卫生纸、香皂、洗发精、妇女卫生用品、牙膏、洗衣粉、洗衣皂以及至少3种不同种类的以下食品：饼干、软性饮料、罐头水果、奶粉、速食面、果汁、口香糖。
B、 其他
根据零售店的面积可以分为超市、便利商店和传统店，下面分别给出它们的定义。
超市（Supermarket） 销售面积至少150平方米以上，店内销售生鲜；或者销售面积至少300平方米；或者是连锁性超市。超市又可以分为大型超市和小型超市两种类别。大型超市包括拥有3个以上的连锁店或者销售面积至少超过300平方米的独立超市；小型超市指销售面积至少超过150平方米而且销售生鲜食品的超市。
便利商店（CVS） 如7-Eleven；Family Mart；OK；Niko Mart；Hi-life；S.J.Express；3Q；Woung-Tsai-Chi；J-Young等。
传统店（Traditional） 销售面积少于150平方米，而且不归类为便利商店的店头。传统店又可以分为销售面积大于60平方米小于150平方米的大型传统店和小于60平方米的小型传统店。
C、药店（Drug Store）
药店包含以下几种不同业态：
个人商店（Personal Care Store(PCS) 如屈臣氏、康是美、宝亚、A+1、美嬅泰、名佳美等。
药店（Modern Pharmacy/Drug） 拥有药品销售执照并且采取开架式销售的店头，销售西药、营养化妆品、母亲及儿童用品。药店可以分为大型药店和小型药店两类。大型药店指符合以下条件之一的药店：至少4位全职人员；连锁性药店；销售OTC药品、婴儿或者纸制品。小型药店指不符合上述条件的药店。
服务零售终端这类的销售模式虽然较好，许多企业正在趋之若鹜，唯恐落后。但很多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些零售代表，其实并不好管理，他们的工作除有一些督导进行监控，有一些管理工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由疆”，不能完全掌控。
这无疑极大增加了管理的深度和难度。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域的经销商处，由企业和经销商来联合管理。
快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商处就往往有着扎推似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天的工作对象众多，为节约时间，他们往往被采取不用到企业报到，只需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上基本脱离于企业的管理之外。
那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解决方案的机会，探讨由自己用更好的办法来对这些零售代表进行管理；通过管理好企业的零售终端代表，得到一些管理的启示，来进行管理的实施、深化和加强？
北京地区一个饮料经销商独创的“看板管理”，使他对企业的零售代表管理井然有序，并在销售上取得了较大的成功。
让我们首先来看一张图：
这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售代表，在这里由A、B、C、D代表这四个企业，a、b、c、d代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际拜访终端数和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键指标，按每日工作重点不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表当天业绩表现排名。
这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用的对业务员进行业绩管理的一个普通图表工具而已。但是如果这张图表不是企业在运用，而是我们的普通经销商通过整合，将其纳入几个不同的企业零售代表的业绩综合管理，这里面其实还是有很多“闪光点”。
首先，从管理方法上，该图表无形之中运用了很多的管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理和公开透明管理等等，将现今比较流行和有效的管理方法运于一端。总体来讲，又可称之为将看板当作管理工具的“看板”管理。
图中所呈现出来的这几项管理方法，正是我们管理中最常用也最有成效的管理方法：
·量化管理：量化管理是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化管理是进行考核的重要手段。在这里，考核的“SMART”（具体的Specific、可以衡量的Measurable、可以达到的Attainable、相关性Relevant、时间限制的Time-based）原则得到完美体现。
·排名管理。这能强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅是个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，谁也不可能让自己的企业排名落后。即使零售代表自认为能力很强，但如果是因为销售成绩的暂时落后而被受到该企业也不行的奚落，我相信，这种奚落对零售代表来说是致命的！他会疯狂地进行业务拜访，进而取得排名不错的成绩，来捍卫永远不能跌下去的品牌荣誉排名。
·激励管理：激励是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强 的作用，并且指导和引导行为指向目标。员工是需要激励的。作为长期在市场上搏杀，每天面对的是无数的拒绝的零售代表来讲，他们比从事其他职业的从业者更需要激励。
·分类管理：很多经销商虽然觉得自己每天都在从事管理，管人，管钱，管货，管市场，但很多时候是胡子眉毛一把抓，没有任何头绪。通过以上对订单、客户数、销量等进行分类管理，就能从纷杂中脱离，实施游刃有余的管理。
·透明度管理：将每天的工作状况进行公开、对比，体现了公开、公平、公正的管理原则。透过透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的实际工作状况，能看到自己的差距，能提醒自己对由于后进而产生警觉。
·开发管理：在讲求业绩第一的销售领域，开发管理其实是非常之重要。没有足够的客户，哪来的业绩达成和提高？
·关键指标管理：关键指标管理能将要管理的重点事项划分出来并重点计划、重点实施、重点监控、重点考核，这样，更能有的放矢到达目标。
·“看板”管理：看板是丰田公司为达“所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量”，而实施的现场管理方法。在这里我们用于销售管理，仅仅从字面上引伸：将每天要干的事情写在看板上，当日事当日毕；将当日重要事情写在看板上，重点事情重点完成；将看板挂在醒目的位置上，时刻提醒员工的工作。通过“看板”管理，避免了拖沓、主次不分和忽视。
所以，在这里，经销商已能将各种类型的管理工具合理应用。通过这几种管理方法，经销商会慢慢走入管理的正轨。有了这些有效的管理方法的综合应用，经销商得到的不只是零售代表的业绩提高，而是自己管理能力和管理水平的提高，是一种完完全全、彻彻底底的变革。其实，再大的企业，它们不也就这么一些管理方式吗！我们如果将其推而广之，它们就是经销商管理完善需要的一些管理真经，是经销商未来发展的必要手段。
在此基础上，经销商通过具体操作，将不同企业的不同操作方式，进行整合和规范，完整结合到了一起，将管理方法落实到实处。思想和方法在实践中去碰撞，就产生出了成功的火花。经销商通过以下的运作，将管理方法付诸到了实践，在实践中得到了有效验证：
·“晨练”
每天早晨，针对看板上表明的前一天的各零售代表的表现，经销商要与各零售代表单独谈话，着重安排几件需要重点执行或要进行针对性调整的事情。如针对他所就职的这个企业的市场状况，哪些零售终端可能要重点拜访；哪些产品要铺到哪些目标终端；哪些终端当天尽量攻下来，尽量达到能进货；昨天的工作还有哪些遗留到今天需要解决的：销量为什么不好？终端拜访数量不够是为什么？订单数不足是因为产品不好卖还是终端没有全部拜访？……如果企业最近有新的促销或销售政策的话，还要提醒他们不要忘了将政策及时贯彻到终端。
经销商通过这样的谈话，对当天零售代表即将可能出现的销售状况便有了初步判断，也对前一天每一位零售代表的工作表现进行了一番总结，对当天的工作提供了一些建议和提醒，为零售代表进行改进作了及时的指引。这同时指引了他是否要与企业、财务、仓库等进行沟通货源、资金或运输等问题，为经销商当天的内部管理工作也作了很好的铺垫。
· “回巢”
下午零售代表陆续地回到经销商处，经销商会将各零售代表的订单、拜访记录进行归拢。开始，许多零售代表可能会认为这是企业内部的事情，经销商不能“多管闲事”，进行介入，于是部分零售代表采取不合作态度。这个时候，经销商并不强求，但当每天的看板结果出来以后，这种“0”记录肯定会被来巡查的上级主管或督导看到并会进行了解，这样，到头来，还是被上级主管要求与经销商合作。
零售代表回到经销商处，经销商通常会给他们布置“作业”，让他们自己将各项数据进行统计，并填上看板。在他们自己填上自己的成绩后，会召集他们，以一个企业的零售代表牵头，他们自己进行当天的工作分析，分析当天的成绩和不足，分析竞争对手（经销商处一般不会同时有两个竞争对手的零售代表，企业不支持），分析市场形势，得出可改进之处和改进措施。从而达到各企业的零售代表能互相促进，产生自我管理的效果，最终达成资源共享，共同提高的目的。
经销商通过归拢统计零售代表的报表获得当天拜访状况，并会对第二天工作进行初步安排。同时，看到非常好的表现成绩，经销商会作一些口头鼓励；看到当天表现不好的零售代表，经销商又总会过问什么原因，是否需要亲自出马来处理。
·调整
由于每周的工作重点可能不一样，或者经销商通过看板，会了解到某一零售代表在某些方面存在弱项，需要加强，所以经销商会通过权数的调整，来确立每周的工作重点。订单数、销量、客户数的高低不同经常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫，在哪些方面未引起重视，这样，通过权数的调整，在某些方面更引起零售代表的重视，就可以将零售代表的弱项进行改进。
·排名
每天的排名是一项很有意思的工作。许多零售代表可能只是在读书的每个学期末才能看到自己的成绩排名。而在经销商处，却天天有自己的排名。这看板上的排名效果可比学校里的成绩排名大得多，也不容易隐瞒和掩盖。因为经销处一般在人员众多、流动频繁的临街商铺或批发市场，排名差了可是有很多的议论的！公众监督职能在此时充分发挥了出来。
通过权数的合理性划分，通过对几个关键指标的实施，综合评估，便得到了各位零售代表的每天的得分和排名。虽然排名是一个极简单的数字，但它会在工作时间内时时印在零售代表的脑海里，强烈地激励他在每天的拜访过程中不松懈，上进和刻苦，对每一个终端售点都不放过，回来才能交上良好的拜访成绩单。
·当日事当日毕
每天都将当天的零售代表的重点工作表现进行统计排名，并将其用看板的形式公开出来，这就是当日事当日毕的真实表现。这样，第二天见到的，反映的就是第二天的事情。
·分析
经销商还不会用太多的分析工具，但作为生意人，经销商却是用脑进行分析的高手。他对数字的敏感和判断其实很多企业人员所不及。经销商把这些数字在脑海里过一遍，通过大脑的对比和分析，便能作出谁认真、谁负责、谁偷懒、谁勤奋、谁遇到了困难、谁耍了小聪明的准确判断。经销商经过对零售代表工作的准确分析，将会对工作表现突出的零售代表进行鼓励、奖励，同时提报所属企业进行表彰和提拔。对工作表现差的零售代表，会找出到底是存在主观还是客观的原因，如是客观原因，就给其创造更好的条件或提供一些好的机会；如是主观原因，则进行开导，看是否还是有改变和进步的机会，或提报给所属企业，由企业进行处理。
将以上各项具体操作进行综合，我们将看到，这是一个通过固定程序和灵活运作，将所得结果进行分析的系统化、规范化的工作流程：
关键词：零售业；管理行为；销售收入；战略
一、我国零售业现状
改革开放后，我国的零售业发展迅速。20世纪90年代以来，有别于传统国营的新型零售业如雨后春笋般涌现。据统计2008年全年的零售总额达到1084870亿元，比2007年增长21.6%，城市消费品零售额737340亿元，增长22.1%；县及县以下消费品零售额347530亿元，增长22.1%。这些数据说明，中国零售业正飞速增长。在2001年11月我国加入WTO后，外资零售商开始大量进入中国的零售产业。沃尔玛与我国本土零售业水平相关比较，如表1所示。
我国入世后，长春市商业的竞争格局发生重大变化。沃尔玛和家乐福的销售业绩一直居于长春市零售业前列，远高于本土零售业。商场如战场，面对来自国外商业巨头的强大攻势，长春本土零售企业该怎样凸显自己的优势呢？
二、问卷分析
在激励方面，从等级和激励数据的均值、标准差和众数中可以得出，在短期本土零售业员工满意度较高，大部分员工认为企业对员工业绩的提高主要依靠员工物质待遇的提高，而且标准差较大，员工对此项指标的评价并不一致，内部产生了不公平感。在行使建议权上，本土零售业的员工评分差异很大，从而导致方差较大。而沃尔玛和家乐福的员工认为自己的公司建议权行使条件较好，沟通方式比较灵活。由此可见合理的沟通方式有利于提高销售业绩。跨国零售业注重多元化的薪酬结构，虽然激励不是很及时，但差异化薪酬实现了激励的相对公平。恒克隆和欧亚虽然物质激励很高，但在薪酬管理上忽略了相关回报性，不利于提升员工的忠诚度和归属感。一些本土超市本店定期向全体员工公布本店的利润、进货、销售和减价情况等信息的程度很高，如恒客隆采用招商、联营、代销其至出租柜台等方式，个体经营状况好。服务员的服务态度差，是国内本土超市的弊病。节假日购物高峰时间，人多拥挤排队现象严重，收银员也会出错。沃尔玛和家乐福地理位置好、货物齐全、格便宜、内宽敞明亮、物环境很好，但太过于拥挤影响消费者的心情。
三、对本土零售业发展的相关建议
第一，注重战略引导。本土零售企业在订立销售目标时过于被动，往往是依据同类市场上的主导竞争者的价格情况来订立自己的销售目标，限制性因素过多，应该采用动态战略策略（AMC）。本土零售业要先意识到自己的战略类型，如低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题。
第二，沟通的重要性。沟通决定了企业文化的传递是否充分。企业文化建设的根本目的是通过企业文化形成凝聚力和创造力，从而为企业的发展打下基础。本土零售业企业经营表现出：缺乏忧患意识，具有较强的依赖性；官本位式意识强烈的文化特性。为此，沟通方式的差异体现了我国传统文化的一种由资历等级而形成的无形压制，出现了等级不分明的管理问题。为此采取有效的等级管理制度显得尤为重要，使得员工行为逐渐形成惯式，并形成员工的群体行为，员工群体行为持续长时间会形成习惯，最终强化企业文化。
第三，薪酬改进。现代企业薪酬管理是将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列管理活动。企业应该建立具有激励作用并与企业发展战略相配合的薪酬制度。薪酬制度有力地传达这样的信息：在企业组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。与组织战略相一致的薪酬制度应成为企业的核心竞争力。
第四，硬件条件。硬件条件包括地理位置、环境清洁度和拥挤程度。大型购物超市主要是以满足广大消费者的居家日常购物消费，其目的是为消费者提供便捷的服务，因此地理位置的好坏对于大型购物超市的业绩是至关重要的一个因素。如今人们对于生活的质量要求有了很大提高，人们追求舒适的环境，和宜人的视觉感受，尤其在购物的时候，人们希望能够在购物的同时得到精神上的放松，因而良好的环境是吸引顾客再次光顾的强大保证。
参考文献：
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关键词：零售企业；销售环节；财务管理
财务管理是企业管理的一个重要组成部分，是组织企业财务活动，处理财务工作的一项重要经济管理工作，继而关系着企业的持续经营与未来发展。随着市场经济的不断发展和管理水平的不断提高，财务管理将逐渐上升到企业管理的战略核心地位，在企业管理中发挥着不可替代的作用。而销售财务工作又是企业开展销售活动中的一项重要环节，其地位越来越重要。任何事物的发展必定伴随着问题出现，分析现状找出问题，寻求解决方案，只有这样做才能使经济更好更快地持续发展。
一、我国零售企业发展现状
近几年来，随着市场经济地不断完善，零售企业主动把握机会，主动谋求发展，取得了飞快进步，市场化程度也获得了有效提高。零售企业之所以呈现出突飞猛进的发展趋势，主要得力于其行业规模不断扩大，新型零售企业迅速崛起，老牌大型零售企业稳中求变平稳发展，零售企业业态结构呈现多元化趋势发展。
1.零售企业规模不断扩大
在市场经济快速发展地推动下，我国居民生活水平不断提高，居民人均收入也有了大幅度提升，购买力显著增强，消费观念也日趋完善。面对这些显著变化，零售企业抓住机会，主动出击，不断丰富改良商品种类以满足居民日渐增加的需求，正是因为有了这些需求，零售企业规模才不断扩大，直接促进了销售额不断增加。根据国家统计局给出的相关数据我们可以明显看出，2015年全年社会消费品零售总额 300931亿元，增速为10.7%。从简单的一组数据中可以看出，良好的经济环境和政策扶持可以使零售企业规模随着市场需求而不断扩大，增加销售额，实现又好又快地持续发展。
2.零售企业业态结构呈现多元化发展趋势
我国零售企业业态结构由之前居民只能单一地从百货商店购买商品，渐渐发展成为以购物中心、大型卖场、仓储超市等多种选择多种模式并存的多元化业态结构，居民可以根据自身实际情况选择去不同地点购买所需产品，大大增加了居民与零售企业之间的互动，居民在享受零售企业优质服务的同时，零售业不仅提升了行业口碑，还增加了销售额，这正是多元化业态结构发展结果的集中体现。
二、销售环节中财务管理存在的主要问题
虽然零售企业在市场经济的带动下突飞猛进的发展，但发展就会出现问题，如果不能及时解决，后果将不堪设想。而财务管理又是零售企业发展的重中之重，随着发展的进行出现了诸多问题，这些问题大大地制约了零售企业发展的质量和水平。
1.销售环节财务管理分工不明确
尽管零售企业在部门分工、部门职责上划分越来越细，但相对应的财务管理制度却没有跟上划分进度，销售财务依然附属于企业财务部门，并没有单独成为企业的职能部门。甚至有的企业仍然保持传统核算方式，这与零售企业的实际发展不相符。
2.存在较多坏账死账
在财务管理过程中，由于重视和力度不够，导致资金回笼困难、资金出入很难平衡，也导致在销售过程中，物、单、钱不能形成统一管理，久而久之出现了很多坏账死账，给企业造成了巨大损失。
3.财务工作的内容过于单一
对于销售环节财务管理存在的问题不够重视，只注重财物本身业务，未根据市场需求、业务需要、市场发展等实际情况做出相应的适合企业发展的拓展和延伸。
4.对货款变化的分析不够
在销售环节中，很多财务人员只把工作注意力放在本职工作上，忽略了对货款变化的分析，没有有效利用手中资源去进行合理化的分析，没有得到反馈信息就不会掌握市场变化动态，将直接影响企业对市场的开拓。
5.零售企业财务人员综合素质不高
财务人员的综合素质是企业财务管理的核心，关系着整个企业未来发展的走向，随着市场经济的发展，零售企业对财务人员的综合素质要求也越来越高，需要引进很多高级专业财务人员，而目前财务人员业务知识不够全面，知识结构不够完善，处理企业财务问题的能力不强，专业性不够，对市场和客户的分析不够彻底等等。
三、面对问题的解决方式
零售企业在销售环节的财务管理中虽然有上述长期存在且较为突出的问题，但随着市场经济的不断发展，零售企业通过不断摸索，找出了解决上述问题的方案。
1.建立独立的销售环节财务制度
零售企业自身销售环节的财务运作远比其他类型的企业复杂，随着市场发展，销售财务包含的业务内容越来越多，分工也越来越细致，而且不同于其他财务部门的日常财务工作，是相对独立的针对产品销售的货款回收，因此，零售企业应当单独设置针对销售环节财务工作的职能部门或单独从事此环节的财务人员，在从事财务业务的同时还要处理好同销售业务人员之间的关系。同时，要遵守国家相关的法律法规，以便完善相应的内部管理和考核制度，规范指导销售财务日常工作的展开。
2.加大清理欠款的力度，减少企业损失
专门设立人员管理，及时清理销售环节出现的欠款，以应收账款发生后，本着“谁发货谁负责”的原则，赊销商品由经办人负责收回，财务及销售部门将此款项反映在当天的销售报表中，做好货款回笼工作，保证应收账款金额准确无误，从源头上避免出现坏账死账。还要及时和销售人员沟通，并督促经办人与往来单位和个人对账，将可能出现坏账死账的风险降至到最低，避免给企业造成不必要的损失。
3.充实财务工作内容
销售业务人员在市场开发、签订合同时，会遇到各种各样的客户，有的客户信用很好，但是合同需求量却很小；有的客户信用不好，但是合同需求量却很大，这就要求财务人员根据实际情况，通过分析对信用不同的客户采取不同的办法。归纳起来包括以下几点：一是加强对客户信用等级的评定和考察，建立客户档案，实时更新客户信息，保持良好沟通；二是规范货款和来料的清算；三是加大对客户新老合同货款的控制。四是认真统计汇总以往销售情况及资料，发现问题，总结经验及规律，为销售预测做好第一手准确资料，为企业财务管理提拱可靠依据。
4.分析货款回收好坏，为市场开发提供有效信息
销售财务应每个月份每个季度进行简单的销售资金回收情况分析，对合同执行中回收货款、清理欠款、销售费用等进行全面系统的分析，并对有市场开发价值的产品提出意见，充分发挥销售财务的作用。同时财务人员也要和客户建立良好的信用关系，为客户和市场提供更好更高效的服务。
5.聘请高级专业人才，提高财务人员综合素质
随着市场经济的发展和零售企业内部结构的不断完善，对人才的引进要求越来越高，这就使得企业在人才引进的过程中要优中选优，专门聘请业务水平高、专业知识强的财务人员，并结合实际情况对现有人员进行培训，提高企业财务管理水平。不光注重人才的业务水平，还要考察其是否具有完善的道德素养，是否具有较高的职业操守和动手操作能力。
四、结论
改革开放为零售企业提供了很好的发展平台，随着经济制度的不断完善，零售企业通过自身内部改造，适应了市场经济的客观发展规律，为国内经济的发展和人民生活水平的提高贡献了巨大力量。但是发展中必然存在着竞争关系，零售企业要想在竞争中脱颖而出，就必须不断完善企业制度，而其中财务制度处在企业制度中的核心位置。只有集中力量解决财务管理中出现的诸多问题，零售企业才能在经济改革大潮中快速平稳的发展。
参考文献：
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[关键词]营销资源；资源判定；资源价值评价；资源维护
[中图分类号]F7242[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0028-02
1研究背景
11研究背景
全球控烟局势愈演愈烈，随着《烟草控制框架公约》的签订，我国烟草行业确定了全面建设卷烟零售终端的战略举措，全国500万余卷烟零售终端一跃成为了行业聚焦点。2011年柳州网建会拉开了全行业零售终端建设帷幕，2012年上海网建会确定了现代终端建设新方向。2013年全国卷烟营销网络现场会在西安召开，现代终端建设仍是会议主题。国家局领导提出要在上海经验基础上进行“集成、创新”的新要求，同时提出内陆文化古城对于零售终端资源价值能否进一步量化评价的问题。
12研究目的
一是营造良好的卷烟经营环境，增加客户盈利，提高客户满意度，提升服务消费者的能力水平。二是充分利用营销资源，最大化发挥零售终端的六大功能，让品牌营销效率最大化。
13研究意义
当前，烟草广告受到了严格限制，《烟草控制框架公约》的实施，使得烟草电视广告几乎失去了生存的空间，卷烟品牌宣传的重任就落在了零售终端。西方发达国家烟草业的营销模式已经逐渐转变为以在零售终端进行促销、摆放和广告为主的“推动式”营销。何泽华副局长也多次强调：“零售户是行业最重要的资源。随着烟草控制日趋高涨，卷烟品牌的宣传空间将越来越小。如果能够牢牢掌握零售户资源，今后产品促销、品牌宣传就有了比较好的平台”。
2营销资源的定义
《国家烟草专卖局关于全面加强现代卷烟零售终端建设的通知》中明确表示“终端资源主要包括空间资源、陈列资源、人力资源、信息资源等。”
3营销资源调查、判定、维护研究
31营销资源调查
311调查思路
采用信息系统调查方式，调查涉及零售终端基础信息、经营信息等多个方面。
312调查范围
全市零售终端。
313调查时间
一年一次，如遇特殊情况可补充调查。
314职责分工
市场经理：安排调查，监督、数据汇总及核查，将区域情况上报终端管理员。
客户经理：实施调查，统计客户愿意提供的资源数量。
终端管理员：拟定资源调查通知及全市数据汇总。
32营销资源判定
321判定思路
在国家局对营销资源定义的基础上，结合西安市场实际，确定西安烟草意义上的营销资源内容。
322判定结果
零售终端资源包括空间资源、陈列资源等四个类别，涵盖营销空间、日常经营烟柜等13个项目。
4营销资源价值评价与配置研究
41营销资源价值评价
411研究思路
从13项营销资源出发，考量资源本身的大小、功能以及资源所处地理位置和门店形象对其价值的影响，量化营销资源评价方法。
412研究结果
（1）终端营销资源价值评价标准。从空间资源、陈列资源等四大类、13项指标出发，结合门店形象、地理位置这2项影响因素，共形成15个评价项目。
（2）终端营销资源价值评价方法。运用15个评价项目，对终端单项营销资源和整个终端营销资源进行评价。具体方法如下：
单项营销资源的价值评价方法，适用所有终端营销资源。
公式：单项营销资源价值=（单项资源评价得分+店面形象修正加分值/13）×地理位置修正系数
整个终端资源的价值评价方法，适用现代终端。
公式：整个终端营销资源价值=（13项营销资源评价总分+店面形象修正加分值）×地理位置修正系数
42营销资源配置
421研究思路
以“突出公平，兼顾效率”为原则，即在对资源价值量化评价的基础上，计算每个终端的资源价值总分，采取现代终端的营销资源“打包”，普通终端采用“单项”方式，平均配置给西安市场在销的25个行业重点品牌。
422研究结果
（1）终端营销资源的配置周期。以一年为周期，每半年优化一次。
（2）终端营销资源的初始分配。现代终端营销资源的初始分配。采用“打包”方式进行分配，将现代终端资源价值分为五档；明确各档级零售终端数量后，分级别平均配置给西安市场在销的25个行业重点品牌，形成《××分公司（营销部）现代卷烟零售终端分配表》；终端管理员征求工业意见，根据反馈对分配情况进行调整；由零售客户在25个行业重点品牌中选择3个主推品牌，并确定某一个主推品牌，最终明确25个行业重点品牌对应的终端。
普通终端营销资源的初始分配。终端管理员根据资源价值评价，筛选出地理位置3分及以上的普通终端，采用“单项”方式进行分配，平均分配给25个行业重点品牌。
5营销资源维护研究
51研究思路
对终端营销资源的使用权限划分层次，分层明确维护主体和维护要求。
52研究结果
521信息设备和主题烟柜营销资源维护要求
信息设备：要求客户经理帮助卷烟零售终端安装信息设备、调试、更新，以及日常维护并做好登记；零售客户负责扫码枪的保养与管理。
主题烟柜：终端主题前柜、背柜均按“一店一特色”要求陈列主推品牌。客户经理负责统计零售终端包条模缺失、残损情况；品牌经理负责补充包条模。
522营销空间、灯箱、海报等易损耗的营销资源维护要求
客户经理负责查看营销空间以及灯箱片、海报的使用情况，按要求摆放宣传促销设施；负责统计卷烟零售终端宣传物料、灯箱片、海报等的缺失、残损情况。品牌经理负责补充宣传物料。
523多媒体设备、日常经营烟柜、消费跟踪数据、门店形象等协助保养的营销资源维护要求多媒体设备：客户经理向卷烟零售终端提供品牌或工业企业的视频宣传短片。
日常经营烟柜：参见《卷烟零售终端卷烟陈列指南》。
消费跟踪数据：客户经理指导零售客户收集固定消费者的信息，建立消费者档案，定期查看消费跟踪情况和消费者数量。
门店形象：主要包括店招和店面环境。客户经理在日常工作中协助客户保持店招、店面的干净、整洁，展示现代卷烟零售终端的良好形象。
烟草零售终端资源管理工作自运行以来，效果显著，不仅营造了良好的卷烟经营环境，增加了客户盈利，提高了客户满意度，提升了服务消费者、服务社会的能力水平；而且通过有效利用营销资源，将卷烟零售终端的六大功能最大化发挥，进一步提升了品牌营销效率。
参考文献：
[1]邹亮卷烟零售终端价值评价体系研究[J].中国烟草学报，2013（4）.
[2]江益忠，黄宏如何推进现代卷烟零售终端建设[J].现代经济信息，2013，4（11）.
[3]胡明峰论现代终端品牌营销的关键节点[J].中国市场，2013（33）.
作为一名终端促销人员促销人员，当你在卖场给客户介绍产品或服务时，在这段时间里，是没有人管理你的行为和言语的，此时的参与者只有你和客户，这个时候，你该带着什么样的表情，用什么样的方式，怎样在最短的时间里把产品的功能和利益以最有效的方式传递给客户，并使他接受我们的产品，这就需要促销人员自己很好的自我管理能力。以下主要从七个层面来和大家分享一下促销人员应有的修炼：
第一项修炼：抛开"面子"
"面子"问题是我们中国人在和别人交流过程中必须面对的一个问题。由于中国人内敛的性格，在和别人交流的过程中很是怕万一话没说好是很丢人的事情，也即是一件很没"面子"的事情，尤其在大厅广众之下更甚。但是作为一名销售人员，你可能对我们产品的功能和特点烂熟于胸，对我们的企业信心十足，如果你不抛开"面子"和客户去交流，去了解她的需求和推荐我们的产品，你就无法往下开展你的销售工作。这就好比一个小伙子有满肚子的心里话要对他心仪已久的姑娘表白，但他始终碍于"面子",害怕被拒绝，到最后也没有对姑娘吐露心声，也许这个姑娘正在等着他表白呐！
第二项修炼：树立自信
一个销售人员，如果没有足够的自信，他就无法做好销售工作，自信是销售人员必备的一项基本素质。销售人员的自信包括对自身和产品与企业两个层面的自信。试想：一个对自己没有信心、说话吞吞吐吐和对自己所销售的产品和所代表的企业没有信心的销售人员，可能做好销售工作吗？
一个成功的销售人员，不但自己拥有足够的自信，还会在与客户的交流中把自己的信心传递给客户，进而使客户也对我们的产品产生信心，这就向成功前进了一大步！
第三项修炼：重视自我形象
在某种程度上，销售人员的自我形象就是产品和企业的自我形象，因此销售人员一定要保持良好的自我形象。自我形象包括着装形象和精神形象。对销售人员来讲，着装形象并不是要求穿得如何华丽与时尚，而是干净、整洁、得体就可以了。精神形象是要求销售人员始终要充满激情，保持乐观的精神面貌。因为每天要遭受很多次打击和拒绝，如果缺乏激情和乐观，销售人员往往就会呈现垂头丧气，这很不利于销售。
第四项修炼：善于沟通
有效的沟通对销售工作至关重要，客户的很多需求信息都是在与客户的交流与沟通中了解到的。沟通不仅要学会语言沟通，还要学会观察客户的肢体语言，细心留意客户的每一个动作，每一个表情，即常说的要学会察颜观色。上帝给我们两只耳朵，两只眼睛和一个嘴巴，目的就是要我们多听和多观察。
第五项修炼：诚实的品格
诚实的品格目的是取得客户信任。但这里的诚实并不是要把我们的产品无论优点还是缺点都毫无保留地告诉客户，而是要求我们给客户所讲解的产品的特点和功能都是确实存在的，所给客户做的承诺我们都能够做到的，万万不能为了多销售产品而给客户乱承诺，这不仅会给我们的工作带来麻烦，还会影响我们的品牌形象。
内容导读：你该带着什么样的表情，用什么样的方式，怎样在最短的时间里把产品的功能和利益以最有效的方式传递给客户，并使他接受我们的产品，这就需要促销人员自己很好的自我管理能力。
作为一名终端促销人员促销人员，当你在卖场给客户介绍产品或服务时，在这段时间里，是没有人管理你的行为和言语的，此时的参与者只有你和客户，这个时候，你该带着什么样的表情，用什么样的方式，怎样在最短的时间里把产品的功能和利益以最有效的方式传递给客户，并使他接受我们的产品，这就需要促销人员自己很好的自我管理能力。以下主要从七个层面来和大家分享一下促销人员应有的修炼：
第六项修炼：坚持双赢原则
我们有很多的促销人员，在给客户讲解产品时，只是一味地滔滔不绝地讲解产品的特点和功能，而不去关注客户的需求点和利益点，弄得客户有时就不耐烦了。因此，我们要从客户的角度来思考问题，通过与客户的深入沟通和了解，知道客户所关注的产品利益点在哪里，然后再用功能--利益的方法来为客户提供问题的解决方案。只有客户的问题解决了，客户就赢了，而此时我们也赢了！
一、零售行业的现状分析
对零售行业来说,虽然规模不大,但是也要将先进的营销管理理念进行渗透,但是目前来看,这种做法还没有得到有效利用,主要表现在以下几个方面:
(一)社会经济大环境的影响
在经济大环境中,随着经济的全面快速的发展,快速营销、迅速赚得经济利益的手段越来越抢手,对于零售行业来说,如果没有将薄利多销的手段进行运用,就不能将自身的发展理念进行有效提升;但是社会经济环境是在不断进步发展的,零售行业跟不上时代的脚步,就可能被时代所抛弃,在进行自由经济交易过程中,没有较好的价格进行交易,商品就会销售不出去,也就不可能赚得更高的利益,在这种情况,零售企业并没有做出更好的营销管理模式的有效转变,这就意味着通过国家性的调控,并不到从根本上解决这些困难,零售企业还是会受到较高的冲击,并不能有更好更远的发展前途。
(二)管理理念的落实情况影响
进行管理手段的渗透,就要将整体性的建设标准进行完善运用,认清社会大环境的发展事项有哪些。但是,大多数的零售企业并没有认识到自身发展的潜力有哪些、社会大环境的建设目标是哪些,在整个建设发展过程中,没有根据在社会发展中的经验教训进行渗透实施,在长期的销售过程中,并没有将全面的营销管理事项认识清楚,尤其是在经济管理与人力资源管理双向利用过程中,没有将两者进行有效联系,得此失彼,就不会有更好的发展前景,也就不能为社会的全面发展做出更好的贡献。
(三)人才战略的实施现状
对于营销人才应用来说,是解决零售企业建设的一个重要的途径,在进行全面建设过程中,我们有必要将整体性的发展战略都交予营销人才来进行管理销售,但是,目前的零售企业并没有将全面的人才发展战略事项认识清楚,对其忽略掉,就如何进行更好的经济发展的战略实施方案没法进行更好的突破,这就导致其中的发展建设事项得不到有效关注;没有人才就没有更好的发展,目前的零售企业并没有对现有人才进行有效培训,在进行长期的建设发展过程中,得不到任何经验,导致在全面的建设过程中,没有真正的发展潜力进行突出,更没有一个较好的战略规划作为实施大前提,也就不会通过自身的力量来引领零售企业的健康发展进步。
二、营销管理在零售行业中的应用研究
加强对营销管理事项在零售事项中的应用,真正将全面性的建设理念进行渗透,并且根据原有经济模式存在的缺陷,进行可行性的改正,真正将自身与全面的社会发展结合在一起,才能取得更好的进步。
(一)价格规划研究
零售企业应该将价格战略放在首要位置来抓,因为收费者真正关注的还是价格,价格越合理越受到消费者的青睐,这就要求企业领导要善于抓住经济大环境中的经济建设标准,真正将自身的商品价格进行有效调整,使内部的建设发展能力进行有效提升,真正将企业内部的各项人员销售理论基础打好。在进行现实培训过程中,领导一定要将市场中的价格综合综合状况进行有效渗透,员工在进行销售过程中,应该将时刻变化的商品价格实际情况及时向上级报告,领导得知市场的普遍价格之后,应该作出灵活的决定,真正将自身的产品价格进行灵活变更,将经济大环境中的部分商品价格的提升与降低事项进行有效研究,将内部的调整计划与外部的发展变化规律进行有效结合,真正将自身的建设标准进行灵活变更,使自己的上篇价格能够适应消费者的需求,实现自己价格的突破原则。
(二)商品销售渠道研究
灵活商品的销售渠道一般来说是比较单一的,但是随着经济大环境的不断变化,零售商品的整体建设发展战略也是比较灵活的,如何更好的进行销售,必须进行销售渠道的拓宽。这样,就需要将经济市场中的销售战略规划与国家性的宏观调控事项认识清楚,真正将自己的商品在众多商品中的“比拼”过程中,确立一个优良的位置,真正将自身的建设标准进行提升;在标准进行提升的过程中,商品的质量肯定也会被带动提升,这样,通过长期的经济发展规划,不仅仅将零售商品的销售渠道局限于单一的消费人群,而是在批发、推销过程中,认识到更多的客户源,真正将市场进行有效拓宽,认识到自己的商品的潜力,真正将自身的经济发展与经济社会的进步像联系起来,使自身的发展能够不断进行提升,真正将自由的经济战略与途径的寻找方法相联系起来。
(三)促销手段实施研究
运用促销的手段,将商品的各种信息呈现出来,将业务发展的诸多事项能够进行相应捕捉,使各种有利于商品的信息能够呈现给消费者,并且实现“买一赠一”诸如此类的销售手段,真正将自身的经济发展潜力激发出来,使内部的建设标准能够带动经济建设全面进步;对自己的商品质量进行有效提升,真正将自身的发展战略进行适当调整,在进行促销过程中,认清当前形势,使附近的零售企业、商品批发点能够认识到我们自身产品的可取之处,真正将自己的品牌打响;在进行促销过程中,可以通过绑赠的形式来进行销售,使消费者看到价格方面的好处,真正将实惠的商品呈现给客户,使客户在购买之后,通过使用或者品尝,发现质量不错,会有更多的回头客来购买。当然通过这样的销售手段引得一些客户数量不断增多,这就意味着在长远的经济发展过程中,需要搞的促销次数也是比较多的,这样就要求企业通过不同的手段进行灵活整改,帮助自身的商品的价格战略能够有更好的提升空间。
(四)人才战略规划部署
将销售、管理、规划的各项人才进行吸收运用,真正将自身的建设标准进行有效提升,使全面的管理事项能够有更多的人员参与进来,真正将自身的缺点进行弥补,将眼光放得长远些,对现有人才进行周期性的培训,使内部的建设发展过程能够有一个清晰的路径进行突出,并且真正将自身的经济策划、价格战略、市场营销等事项进行有效研究,真正将内部的建设标准提升起来,把握对重点事项的研究力度的提升标准建设;对营销管理人才的各项基本素质进行有效培训提升,真正把他们塑造成一个全面的人才,在拥有较好的营销技术的同时,也能将自身的综合素质进行提升,使自己能够在遇到各项重大困难的时候,勇于承担责任,不断克服困难,使创新的技术与管理手段能够进行渗透运用,真正将困难进行及时解决;对重点事项进行研究,使内部的控制与外部的建设规划相联系起来,把握对人才录用、培训、使用过程中的各项标准的建设,使更多的机会能够呈现出来,真正将自身的建设发展与零售企业的健康进步相联系,使自己的进步带动零售事项的全面发展。
(五)自有品牌的研究渗透
关键词：零售企业 市场营销
0 引言
随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。
宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。
1 正确分析和预测零售市场
零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。
2 制定可行的市场营销计划和措施
要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。
3 确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。
4 市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。
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