时间：2022-12-07 04:47:38
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇供应商质量管理，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
在市场上商品的种类越来越多样化的今天，消费者逐渐将关注的重点转移到商品的质量上，这样的市场需求迫使企业必须将商品的质量作为核心竞争力去争取更多的市场份额。供应链模式是目前比较常见的企业经营方式，但是这样的方式却为质量管理增加了很大的难度，供应商的质量管理是其中最重要的一个环节。建立科学的供应商质量管理系统是企业在行业内发展的一个重要的法宝，企业应该根据商品市场的走向对供应链上游的供应商进行质量管理，这样才能使企业在行业得到更加广阔的发展前景。
一、供应商质量管理的科学认知
供应链采购模式下企业对供应商的质量管理与传统的管理方式存在着一些差异，在经济与现代信息技术同步发展的背景下，企业对供应商的质量管理更加趋于规范化与科学化，这样的管理模式主要从下面的两个方面得以体现：
首先，供应链的可持续发展是企业实施供应商质量管理措施的重要前提和工作开展的着手点，供应链上一般会以零售商或者生产商作为核心的企业，因此，核心企业在进行供应商质量管理的过程中应该将供应链的完整性充分考虑进去并实施有效的控制措施。另外，企业应该结合所生产的产品的使用期限以及所处的生产阶段进行相应的监督，将供应商质量管理与现代信息技术相结合，建立科学的网络质量管理系统来对供应商的质量进行合理的评估。
其次，企业的质量管理应该以供应商作为中心，对供应商进行评估所依据的主要内容是供应商所提供的服务以及产品的质量。值得注意的是，这里所说的对供应商的质量管理不是对生产的流程进行监督和管理，而是选择几个关键的节点进行重点的控制，以保证产品或者服务的质量。
二、供应链采购中供应商质量管理过程中存在的问题
1.企业的供应商质量管理体系缺乏规范流程
很多的企业将经营的重点放在了产品的生产质量上，而忽略了供应商质量的管理，供应商是为企业提供原材料以及其他服务的供应链上游的主体，如果供应商提供的原材料或者中间产品的质量存在一定的问题，那么会在很大的程度上影响下游企业的生产，从而最终影响企业的经济效益。目前，很多的企业缺乏规范的供应商质量管理体系，很多的检验程序都是流于形式，并没有实质的意义。
2.供应商质量管理环节缺乏准确性
对于以生产产品作为主营业务的企业来说，保证产品质量是企业能长久在行业中立足的根本保证[1]。对供应商进行质量管理是一个比较笼统的概念，在实际的工作中应该落实到每个环节，现代很多的企业都片面理解供应商质量管理的概念，在实际的工作中仅仅对供应商提供的原材料进行检查和评估，忽略了对供应商的经营资质的评估环节，这样的质量管理体系是不够完善的，无法达到正确评估供应商质量的理想目标。
3.对供应商质量管理效果缺乏合理的评价机制与改善措施
尽管很多的企业已经意识到了对供应商进行质量评估的重要性，也形成了规范的管理体系，但是，还缺乏对质量管理效果的评价机制与改善的措施。很多企业在对供应商进行质量管理的过程中通过严格的管理措施发现一些实际问题，由于缺乏规范的管理效果评价机制，企业解决问题的方式多是通过私人关系或者凭借采购部门的工作经验草率解决了，缺乏相应的效果评价机制的管理机制就失去了存在的意义，长此以往下去会对企业的生产经营造成严重的威胁。
三、供应链采购中对供应商质量管理的有效途径
1.对供应商质量管理体系进行完善
对供应商质量的管理体系包括两个主要的内容：管理流程和机制[2]。尽管很多企业已经制定了一系列对供应商质量管理的流程和机制，但是还是存在不全面的地方。比如，发现产品问题后的处理方式、反馈意见的主体不明确等。对于这些实际工作中很容易出现的问题，企业应该对供应商质量管理体系进行进一步的完善。例如，生产手机的企业在对相关配件的质量检查中发现了问题之后，应该立即向质量部门的负责人进行汇报，请相关检测部门进一步评审，落实问题后，应该及时与供应商取得联系，查找原因，并且不能将这批材料投入生产。如果问题可能会带来比较严重的后果，应该及时向经理报告，请经理负责解决。
2.对关键的环节与供应商形成双向质量控制的机制
企业应该加强与供应商之间的沟通并形成质量的双向管理机制[3]。双向管理机制要求供应商加入到企业的生产环节之中，从供应商那里获得更加专业的材料使用规则。例如，生产手机的企业在设计了一款新型的手机，可以在投入市场之前邀请供应商一起加入新产品的研究，比如，针对手机的功能是否需要更换某些配件的材料，供应商根据企业的产品定位以及生产目标给出一些更加合理的建议。这样的质量方式不仅能加强企业与供应商之间的关系，还能得到更加专业的材料知识指导。
3.建立健全的质量管理效果的评价机制
建立健全的管理体系只是对供应商进行质量管理的一个部分，企业的质量管理体系不应该仅仅有管理的措施，还应该建立健全的管理效果评价机制，这样的方式能在很大的程度上帮助企业实现更好的管理效果。企业的质量管理部门应该与技术部门合作开发质量管理效果的网络评估平台，将供应商的基本信息录入到平台之中，包括提供的材料名称、数量以及供应商的生产地等，通过这样的平台时时记录质量的评估效果。
四、结语
综上所述，在供应链经营方式的背景下，企业要实现占据更大的市场份额想为企业带来更多的经济效益就必须保证产品或者服务的质量。本文通过对供应链采购中的供应商质量管理的研究，希望能为企业在行业中得到更好的发展提供一些有价值的参考。
参考文献：
[1]周康浩.供应链管理中的全面供应商管理[J].江苏科技信息，2016（29）：19-21.
[2]张丽霞.供应链大采购中供应商关系管理探析[J].科技创业月刊，2016（17）：81-83+96.
[3]孙鹏，史丽萍.供应链管理环境下供应商质量评价维度结构的构建[J].学习与探索，2014（1）：118-120.
关键词：供应商管理零部件试制流程新产品开发
中图分类号：F274
文献标识码：A
文章编号：1007-3973(2011)010-051．02
1、前言
日趋激烈的汽车企业竞争已由以往的以价格为关注焦点转变为对性价比的追求，简言之，人们在追求价格便宜的基础上提出了对质量的要求，对于一个主机厂来说，质量的好坏将决定着发展的历程及方向。一辆整车，占成本的80-90％的零件、材料来源于供应商，90％的问题也来源于供应商，如何控制供应商所供零部件的质量，从而提高整车质量，是每一个主机厂必须考虑的问题，这就需要对供应商进行科学的管理。
中国自主研发品牌，在汽车行业属于后起之列，在备受众人瞩目关注的同时，我们不得不承认自主品牌的质量管理存在着一系列的漏洞，供应商质量管理亦如此，下面我从一个新产品的开发到量产以及售后的质量管理来论述一下对供应商管理的见解：
如图1所示，一个零部件或整车的开发，须经过样件试制(ETI＼ET2)、模具件试制(PTlkPT2)、批量生产(VV)以及量产(SOP)后的初期流动管理(批量生产阶段的为期1.3个月的特别管理，需从人、机、料、法、环五个方面分析产品是否存在潜在失效)以及售后管理(依据卓越系统跟踪产品在市场上的质量状况，经过分析、统计并对故障进行改进，降低索赔)。
2、ETI阶段(第一次设计试装)
项目开发之初对后期质量的影响力比任何时候都大，一个错误的决策对后期的成本、质量、时机将产生很大的消极影响，后期挽救将付出巨大的代价，所以必须慎之又慎。在汽车行业，出现一种全新产品或技术性革命产品是非常少见的，更多的是在现有产品平台上推出的派生产品，所以一个零部件的FMEA数据库、结构模型库、价格成本分析库、关键几何参数库等等一系列标准平台的建立将直接影响整车的开发质量、进度、整车成本及后期的管理成本。在这个阶段，主机厂应对各供应商进行综合评价，包括他的研发能力、产能、过程保证能力、配合态度等进行评价，最终确定入选供应商，主机厂技术，质量人员应参与到供应商产品设计开发当中，提出我们的要求，也有利于对零部件技术状态的把握，在此阶段，供方不会立即开发模具件，而是制作手工样件，避免出现投入大量的模具开发费用以及后期大量的改模费用，在确定了手工样件的状态以后，需进行装配验证，确定需修改的项目，进行改进手工样件。
3、ET2阶段(第二次设计试装)
此阶段是对设计产品更改后的样件进行再次试制验证，在确认第一次缺陷是否已经改进的基础上，充分考虑产品的可靠性、适宜性及装配性，必要时需进行多次多台设计试装。
4、PTI阶段(生产试制、工装件)
PTl阶段是工装模具开发阶段，在这个阶段，主机厂应对供应商给予书面承诺，即价格的制定、模具费用如何分配等，必要时给供方投入资金，并派专业人员到供方现场实施蹲点指导并协商过程中出现的问题，同时监督供应商开发进度，避免耽误整车上市。另外，由于此阶段生产的是模具件，需充分考虑模具的设计是否能达到产品性能、功能的要求，顾客并不在意汽车上某个零部件是哪家制造的，他们期望的是可靠的质量，任何达不到期望的，都由主机厂负责，所以主机厂必须与供应商建立起和谐共处、共同发展的战略关系方能保证整车质量。此阶段的试装需进行严格的评审，评审需记录所有的问题点，针对问题点需列计划、划分责任进行改进，措施的有效性同样需要评审，确保一次性改进到位。
5、PT2阶段(生产试制、工装件)
此阶段是对工装产品的再次试装验证，除了验证第一次试装缺陷以外，还需进行批量试装，试制的数量在几十台以上，以确保样件的一致性及验证的充分性。此阶段同样需要严格的评审记录，如仍存在些许缺陷，需继续更改试装，直至无任何问题方能确定最终状态。
6、PP阶段
此阶段是小批量试生产阶段，在此阶段供应商必须保证该生产过程是1小时到8小时的连续量产，生产数量至少为300件以上，同时此阶段应要求供应商提交PPAP，主机厂与供方签订供货协议、技术协议及品质保证协议。PPAP文件的签订，代表着供方可以进入批量生产阶段，PPAP文件提交等级分为5个等级，在顾客无特殊要求的情况下，供方需按等级3向主机厂提交完整的资料，包括：设计记录(包括零部件材质报告、第三方的型式试验报告)、工程变更文件(如果有)、顾客工程批准的证据、设计FMEA(设计失效模式及后果分析)、过程流程图、过程FMEA(过程失效模式及后果分析)、控制计划、测量系统分析研究、全尺寸测量结果、材料性能试验结果的记录、初始过程研究、合格实验室的文件要求、外观批准报告、生产件样品、标准样品、检查辅具、符合顾客特殊要求的记录、零件提交保证书。以上文件在经顾客批准后，双方需进行备案管理。
7、SOP阶段
供方新开发零部件／设计、工艺变更零部件进入量产以后，并不意味着可以不再控制，相反，主机厂应对量产后的产品实施1-3个月的跟踪验证，并保留记录，作为后期质量追溯的依据。一旦供方PPAP被批准，标志着供方可以批量提供合格的产品，也标志着供方已经被纳入日常的绩效考核范围内。绩效考核一般分为四个等级：一级供应商、二机供应商、三级供应商、四级供应商，一级供应商是最好的供应商。各级供应商均有相应的考核机制，一级需增加付款比例，并作为评优的先决条件，三级需降低付款比例并要求供方经理进行陈述或进行罚款，供应商一旦被评为四级供应商，代表着其必须停止供货进行质量整改，整改后进行评审合格方能恢复其供货资格。
8、批量后质量管理
作为中国自主品牌，每月对供方进行评价，但评价后的处罚及奖励执行的不到位，也对供方实施了二方审核(到供方现场审核，主要对其制造过程的审核，从系统的角度指导供应商提升)，但效果不佳，此现状需要立即纠正，不能对供方的整改措施只是停留在书面回复上，而应对其实际的整改情况进行现地现物确认，最重要的是对其产品质量进行确认。如果只停留在书面上，隔一段时间后，问题还是复发。所以供应商管理的关键是协助供方建立健全的质量保证体系，同时需要对分供方(供方的供方)进行管理，帮助其完善质量体系，因为在实际的供方管理过程中，有很多问题来自于分供方，如果分供方的质量控制失效的话，最终会影响主机厂的产品品质。
随着中国汽车的不断壮大，汽车物流业也随之繁荣起来，在每一个主机厂的附近，均有多个外物流公司，他们协助供方为主机厂送货，在这个环节，存在着如下问题：一、物流规模小，管理不规范，对零部件的先进先出、产品防护工作做的很不到位；二、外物流一般不与主机厂签订合同，不受主机厂约束，给主机厂管理外物流带来很多困难。鉴于这种情况，需由供方、主机厂、外物流签订三方协议，并由主机厂给外物流付款，更有利于质量管理。
供应商管理离不开成本管理，对供应商的质量成本，主机厂必须介入，协助其杜绝浪费、降低成本是我们实现双赢的最佳途径。说到成本，我们首先想到的是鉴定成本与故障成本，在产品开发初期投入足够的鉴定成本以降低后期的故障成本，这种方式可大幅度提高效益，是明智的做法。但现在大多数公司，在前期的投入上很不到位，导致产品后期出现大量的故障，提高了故障成本。另外，供应商的VA／VE管理也是降低成本的有效途径，但供应商VA／VE工作必须结合主机厂进行开展，这样做的好处是，主机厂技术人员能第一时间掌握现状，从整车的角度提出改善意见，更有助于改善VA／VE工作的效果。
一、供应商质量管理的内涵概述
供应商是为企业的生产和研发提供原材料、设备及其他资源的企业，包括生产企业和流通且又，供应商质量管理是通过整合供应商和制造厂商的资源及竞争优势，共同开拓市场，建立长久紧密合作伙伴关系，扩大市场需求和份额的管理过程。其具体内容包括：选择、评定供应商、开展对供应商的质量控制、对供应商的业绩进行评定和实施动态管理。
二、制造企业供应商质量管理的各阶段内容和管理策略
（一）选择分类、评定供应商
制造企业选择供应商需要采取一定的标准，从而获得供应商价值的升值支持，并得到竞争优势。在选择时要考虑是否与企业有较多的业务联系，是否对企业极其重要及供应商是否处于供不应求的市场地位。依据供应商是否重要作为横轴及供应商对本企业的价值增值程度作为纵轴，将供应商进行分类，如可以划分为A等、B等、C等、D等四类，其中，A等是对企业最重要且增值程度最高的；B等是对企业不太重要，但增值程度很高的；C等是对企业很重要但增值程度不太高的；D等则是不重要增值程度也不高的。以港口起重机制造为例，大功率电机、变频电机、PLC电控供应商则属于A类供应商，这类供应商数量相对较少，如果要更换供应商成本相对较高，因此应协助供应商开展生产质量管理；特种钢材、高压柜、钢丝绳、高压电缆、吊具、抓斗、制动器等有色金属及电子仪表类的供应商则属于B类供应商，这类供应商尽管数量众多，但其产品有较高增值程度，通常处于行业垄断或关键地位，并且有一定的质量技术标准，需要制造企业重要对待；C类供应商如油漆、系统、常规电缆、感应限位、维修行车、电动葫芦等这类采购比重较低的产品供应商，通常某方面有技术专长，替代程度低。D类供应商如各规格型号螺栓、灯管、波纹板等单一配件的产品供应商，这类供应商数量众多，提供的产品标准化程度较高，更换供应商成本较低。针对以上各类别供应商，制作企业在选择时应该坚持少而精，考虑供应商是否有可供制造企业开发利用的核心竞争力，特别是要考虑供应商和制造企业的合作出发点是否一致，是重视质量还是重视价格等，特别要将质量优劣作为首要合作地位，即使价格很低，但质量不过关的供应商切忌合作。在初步作出选择分类后，确定最终的供应商要采取一定的定量和定性方法，对于上述的增值程度不高的C类和D类供应商可以主要采用定性方法评定，如招标法，制造企业发出招标通告，邀请符合条件的供应商投标，制造企业综合比较分析投标商的质量、价格、交货期限、技术、生产和合作能力等，确定最适合供应商；或者收集供应商的产品样品、以往业绩、现场观察判断等进行主观判断，确定最终供应商。对于重要性和增值程度相对较高的A类和B类供应商，评定要较多采用定量法，如常用的线性权重定量法。
（二）开展对供应商的质量控制
包括对供应商的进厂物资开展质量检验、对供应商的工序质量和过程进行监控或现场管理等。首先，要对供应商的原材料或外购件开展质量控制，要在与供应商签订供应协议时经过洽谈明确规定相关的技术要求、规范、产品图样、质量标准等内容，在此基础上开展包括质量检验、设计质量控制、工序过程质量控制等质量管理的全过程，一要对进厂材料和外协件等进行检验监督，依据最经济的质量水平验收保存质量达到要求的零件，防止不合格材料的流入，采购部门要在质量检验员等的协助下完成检验监督职责，方法上可以采取全样本检验、抽样检验或免检三种，一般对于安全质量至关重要的零件如安全限位的功能检测等如果存在缺陷会影响人身安全，因此要进行全功能试车，关键质量件或精度要求较高件或产品昂贵检验费用低的件等要进行全样本检验；抽样检验主要适用于一些产品价值不高但检验费用较高、生产批量大且产品质量较为稳定的件的检验，在运用抽样检验时，要注意根据供应商所供部件的重要程度、加工方法和单位价值等在来料上标明允许水准（AQL），方便检验人员作出检验判断，或正常、或严格或放宽等；对于一些产品质量记录良好或提供通用标准件的供应商可以实行免检，但要注意动态，一段时期后还应采用抽样或全检，如发现产品质量不合格就，就要纳入正常检查，此过程要特别注重对供应商现场的质量监督，或者派驻专员现场监督或者索取生产质量控制图等。制造企业的质量管理部门在对供应商产品质量进行检验时，可以采取一定的检验方案，如对于A、B类产品来料数量小于等于50时，进行全检，入库合格产品，退货不合格产品；C类产品可主要查看供应商产品是否有质量体系认证，企业信誉等，间隔对其进行抽样检验；对于通常为包装材料的D类产品可以通过主观判断法对其质量问题进行检验监督。
（三）对供应商的业绩进行评定和实施动态管理
关键词：供应商开发 供应商关系定位 产品试制试用 批量生产 质量检验 质量控制 全面质量管理 质量整改循环 业绩评价 质量体系
一、供应商开发质量管理：
供应商的整体质量水平与企业要求的质量水平的匹配性一般在开发阶段就能确定，对于后续的质量整改质量保持提升起着决定性作用，所以此阶段为企业对于供应商质量管理的重要阶段。
1、 供应商选择 一般由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿，初选备选供应商提交资料至专职的供应商管理员进行体系审查、资质审查、认证审查和实地初步评审。
2、供应商的开发时机 一般为有两个时机：
新品开发时即确认的供应商开发 随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行随同主机厂进行扩充
补充量产资源的供应商开发 实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主
3、供应商关系定位[2] 分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，而实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态，时而处于技术质量共赢关系状态，时而在价格成本上进行竞争关系。不过现在越来越多大型工业企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。
4、开发质量管控要求：
调查供应商体系认证情况、内部管理框架、内部质量方针、企业文化
工艺文件、质量文件规范性和检验执行性和监控分析情况、记录保存
生产产品涉及强制认证的认证情况，涉及生产许可的许可证情况
原材料的质量管控和二级供应商的管理
针对产品的工艺技术初步评审和量产评审流程制度
客户的投诉情况和处理情况及记录
5、新品供应商开发质量管控特点
整机设计、新品开发阶段一般为公司开发验证阶段，部分技术不成熟， 此阶段很多企业会邀请供应商参与，所以供应商扮演的角色一般为合作开发角色或是辅助开发角色，此阶段也是双方对于产品质量能够充分沟通的阶段，而在实际开发中会出现工艺与批量生产无法实现、试验验证不充分等问题，所以此阶段供应商开发不仅限于上述的开发质量管控要求，更要有双方技术部门、检验部门的充分沟通和确认，只有双方达成一致意见有利于后续的质量管理。
6、开发质量管理参与单位与工作内容
专职供应商管理人员 审核供应商资质、认证情况、质量体系、过程控制能力等
技术工艺部门人员 技术确认和技术工艺审核、评估生产工艺水平、生产设备水平
质量检验部门人员 产品初检、审核供应商检验能力和检验技术水平、检验设备情况、试验方法等
采购部门人员 确认合作意愿和整体开发引入至量产所需时间
二、供应商试制试用阶段质量管理
试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。
1、质量管理特点：
对于供应商产品的质量数据进行统计
对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果
供应商及时调整工艺参数、增加防错防呆措施及自动化等优化量产条件
建立双方认可的产品标准和质量保证要求
2、产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：
一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。
3、试制试用质量管理参与单位与工作内容
专职供应商管理人员 跟踪质量数据、质量问题点整改、召开相关质量技术对接会议、固化措施检查等
技术工艺部门人员 技术跟踪分析、零件部技术确认等
质量检验部门人员 产品检验、过程数据统计分析、确认质量标准
三 、供应商量产阶段质量管理
此阶段要求产品的一致性和供货的及时性，开始体现供应商的整体质量管控能力。对于供应商其自身的生产检验质量保证能力，过程能力指数为重要的衡量标准。
1、质量管理特点：
对于供应商产品的质量数据进行统计
对于供应商产品的过程控制能力进行监控
定期双方对于数据和异常进行分析
关键词 供应商 质量管理 问题 战略分析
中图分类号：F252.2 文献标识码：A
一、前言
对供应商实施质量管理，对于企业的产品质量的控制起到了非常积极的作用。其主要表现为：
（一）提高了产品质量。
通过实施供应商质量管理，使得主体制造厂和供应商互相配合，实现资源共享，有效保证了产品质量提升，并满足制造厂对于产品开发的要求。
（二）降低供应商质量管理成本和主体制造厂的采购成本。
通过对供应商实施质量管理，供应商内部的质量管理部门与制造厂质量管理部门的资源有机结合在一起，供应商凭借制造厂的质量管理部门资源，降低其自身的质量管理成本以及制造厂的零件采购成本。
（三）增加了利润。
在实施质量管理之后，供应商的零件供应质量得到了有效保证，提高了生产产品的质量，为企业的竞争提供了坚实的产品保障，使企业的利润得到保障。
二、供应商质量管理存在的问题
实施供应商质量管理能够有效降低成本，但因供应商的质量管理不单只涉及到双方的关系，还涉及到了原料商、商等，需要整个供应链的各个环节的互相配合，一旦任何一个环节出现了问题，都会影响到供应链上的其他成员，影响非常大。
1、供应商质量管理强调的是和供应商形成战略伙伴关系，以减少供应商的数量，实现双赢。但当供应商出现问题的时候，企业也会连带受到不良影响。比如三鹿奶粉事件，由于三鹿集团对奶源供应商的监管不到位，使得奶源出现问题，对三鹿产品的影响是巨大的，企业不得不以破产告终。这个案例给企业提出了新的问题：在实施供应商质量管理的时候，企业怎样防范供应商质量问题给自身带来的影响，在依靠与不过分依靠之间找到平衡点。
2、建立信任机制。信任是合作的基础。供应商质量管理的目的是加强对零件供应的质量，保证制造产品的最终质量得到有效保证。因此，要建立在互相信任的基础之上。特别是与战略伙伴之间，要建立高度的信息共享机制，前提就是基于共同利益之上的互相信任。信任能够减少供应链的交易成本，节约了时间，并在遇到紧急情况之下提供有效的帮助，对顾客的需求进行快速转变，为供应商质量管理的运行提供可靠保证。面对激烈的市场竞争，随着市场环境的日益复杂化，怎样建立主体制造厂和供应商之间的高度信任关系，这是企业进行供应商质量管理的又一个难题。
三、供应商质量管理的战略分析
（一）供应商战略性细分。
供应商的战略细分是指企业结合供应商对自身的影响，把供应商划分成不同的群体，对各类群体采取不同的关系模式，可以是伙伴关系模式、正常交易模式或者是混合模式。
如果供应商提品的附加值高、客户化程度高，那么就是企业战略性的投入品，该产品提供的供应商就是企业的伙伴供应商。如果供应商提品是标准化的一般产品，则供应商提供的是企业非战略性投入品，该产品供应商就是企业非战略供应商。上述两种情况在实际中只是少部分，大部分都是介于伙伴供应商和非战略性供应商之间的状态。
（二）区别化的供应商管理。
在从战略影响的角度对供应商进行了详细分类之后，企业就要对供应商进行区别化的关联。对于交易性的供应商，企业要使用正常的模式与之相处，他们之间维持的是一种市场关系，企业可以完全根据价格作为供应商选择的主要依据。与这种供应商打交道，企业的讨价能力是最强的。对于战略交易供应商，企业要使用相对持久正常的交易模式与之相处。这种模式指的是企业和供应商之间并不淡出是市场关系，而是介于市场关系和战略关系之间的一种松散的组织关系。在使用这种关系的时候，企业要先对供应商进行辨识和选择，然后在多个供应商之间轮流购买产品，在提高自身产品成本优势的同时，提高讨价能力，只要供应商价钱具有竞争性，未来业务就存在着保障。维持这种关系，企业和供应商之间要有较高程度的信息沟通，建立互信和承诺关系，并建立一定的专用性资产投资。对于战略性供应商，企业与其实合作伙伴的关系，企业要与之建立高度信任合作关系，并开发供应商的多功能的截面，建立企业知识的分享截面，把知识和技术传递给供应商。比如在工程设计的时候，企业的设计师要与供应商的设计师进行协作设计，保证产品设计无缺陷和产品定制化标准。同时，企业还要推动企业之间的关系性资产投资或者双向投资，使企业的界限越来越淡化。
四、结束语
对于供应商的质量战略管理，可以用客户化和附加值当做衡量供应商对企业战略性的主要两个影响指标，对供应商进行细分，能够帮助企业识别不同类型供应商并进行不同的关系处理方法。随着企业与供应商关系的紧密程度的加深，互相信任程度也在加深，对组织边界的界定也就越发模糊。在实行质量管理的时候，对于整个环节的质量管理就能够起到更加积极的促进作用。
在竞争激烈的市场环境下，企业要更加重视供应商的质量管理，才能保持企业发展的持续动力，增强产品的竞争优势的同时，在市场竞争中立于不败之地。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋4班）
参考文献：
[1]吴晓芳，浅析企业供应商质量管理的目标和方法[J]管理知识，2012
[2]董伟，新市场环境下企业供应商选择的战略性分析与研究[J]经营管理，2011
[3]范文斌，中国加入WTO之后的市场环境变化与供应商选择间的关系探析[J]中国经济与贸易，2011
关键词：电梯供应商；质量管理；改进
电梯对于现代生活作用巨大，能够极大满足人们追求生活便利的需要。由于电梯市场的发展空间广大，因此有愈来愈多的企业进入到电梯行业，行业的竞争压力日渐提升，在此种背景下，企业需要不断自身竞争力才能在市场竞争中提升产品质量，满足客户的需求。提升电梯公司质量管理的水平能够有效的解决此类问题，因此，企业应该不断更新管理方式，在公司内外同步监控，建立企业的质量安全体系，实现企业对于质量安全的管控，并能够在此基础上加强与客户之间的信息共享，解决客户对于产品质量提出的问题，不断提高客户对于企业产品质量的满意度。
一、电梯公司供应商质量管理现状
我国电梯行业现在处于快速发展的阶段，尤其是在经历了十年的巨大发展之后，现在的电梯市场依然是存在巨大的活力，在未来的发展过程中拥有巨大的潜力。尤其是几年来，伴随着我国的城市化进程不断加快，大批人口需要居住房屋，但是现有的条件下，高层建筑成为城市化发展的必然选择，在这种背景下，电梯的需求量逐年增加。同时，对于拥有先发优势的城市，多数的城市建筑已经进入老龄化，在未来的发展中对于电梯的需求量艺人不会降低。就目前的情况来看，我国电梯行业的发展潜力巨大，市场上对于电梯的需求也是在不断的增加。
然而，我国电梯市场广阔，但是现在使用的电梯多数是来自于外国的品牌，在每年的电梯销量中，国产的电梯销售量份额仅仅只有百分之三十左右，其中固然有我国电梯行业起步较晚的原因，但是深入其中分析，可以发现我国电梯行业对于质量管理中缺乏创新精神，企业的质量管理方式落实，导致现有的电梯行业为国外品牌垄断的局面。尤其是对于电梯的加工，本身并不是一个高技术的行业，尤其是近年来对于电梯生产的相关标准的认识的加深，以及电梯市场的发展扩大，对于我国电梯行业有着明显的激励作用。但是我国的电梯行业，在质量管理体系建设方面仍然是存在较大的问题，尤其是在对比其他发展较好的行业质量管理体系时，所以，我国电梯公司，尤其是其中的供应商应该逐步提高质量管理的意识，逐步实现质量安全管理的目的。存在的问题包括：
（一）组织结构复杂导致供应商质量管理混乱
现有的电梯公司多数的业务是多数是有供应商来承担，并且以外包的形式，直接有供应商向分销中心传送，在这个过程中，供应商直接代表了企业的电梯质量水平，在电梯公司的内部管理中存在相应的质量管理部门，这些质量管理部门与供应商的质量管理部门之间的责任不明确，导致部门之间存在问题相互推诿的现象。对于供应商的质量管理部门中，存在管理混乱的问题。对于质量问题的管理应该体现出及时和有效的特性，但是由于现有外包的管理模式，导致在质量管理上的时间较长，相对应的就是带来处理效果不好的局面，对造成对电梯公司负面的影响。
（二）质量管理水平不高，管理意识薄弱
对于电梯公司的供应商选择应该是在多种项目的考核下进行，但是现有的电梯公司对于供应商的选择标准对数是以价格为主要因素，但是对于质量等等为重要的因素考核的项目较少。尤其是现在电梯质量安全收到社会各界关注的情况下，对于供应商选择的标准更应向质量要素方面倾斜，不能单纯的考虑价格的因素，而对质量因素忽视。
电梯供应商在质量关联的过程中，由于在外包模式的大背景下，多数具有随意性，这往往会导致管理过程出现很多随意管理的现象。尤其是，质量管理意识薄弱，对于整个电梯生产项目缺少相应的质量管理计划，导致整个的过程缺乏相应的管理流程
（三）供应商质量管理缺乏预见性
在电梯生产中还需要做到事前和事中的管理，但是在供应商实际的生产中难以保证多方控制，多数是在生产结束或者是到特定的时间才对电梯质量进行问题总结，这样会在生产的过程中对于电梯其他的问题忽视，容易造成更大的危害。
二、电梯公司供应商质量管理的建议
（一）建立质量管理的生产体系
在电梯公司产品外包的过程中，应该针对于电梯的生产建立相应的质量管理体系，一方面是降低职权等级数，实现在电梯生产的过程中，电梯公司能够直接对供应商的质量管理进行监控，实现对于整个电梯生产供应链的整体掌握，保证在电梯生产的过程中降低质量问题目的的实现。例如，在梯公司的高层和供应商的项目经理之间签订双方的质量管理目标责任书，充分发挥供应商生产的长处，调动供应商项目经理的积极性，实现权责一致。
（二）加强供应商企业文化建设，提高质量意识
企业文化对于企业的发展壮大具有重要的作用，一个企业的发展离不开企业文化的建设，在电梯供应商质量管理的过程中，可以将质量管理的观念融入到企业文化建设中，使得每个员工在电梯生产的过程中，牢记质量管理的观念，并逐步建立起完备的企业文化观念，只有这样才能实现建立起完善质量管理的目的。在这个过程中，电梯公司可以定期对于参与电梯生产的员工进行质量和工艺培训，调动员工参与质量管理的积极性，并在实际工作中给与质量管理创新的员工一定的奖励。
（三）质量管理信息化发展
对于电梯企业来说，由于是将企业的成品或者是半产品外包给供应商进行生产，在这个过程过程中，无疑是会面对对于电梯质量信息掌握不充分的问题，基于此，电梯公司可以建立相应的信息化系统，借助现代化的数字媒体，整合现有的电梯供应商的生产技术以及资源分布，并能够及时的获得电梯生产的有效信息，能够对于质量管理中存在的问题作出及时有效的解决。
（四）强化质量检验机制
质量检验在电梯生产过程中能够实现对于原材料、半成品的鉴别和检验，能够保证不合格的产品不进入生产环节，对于初步生产中出现的有问题的半成品，不会进入到最终产品的生产中。在强化质量检验机制的过程中，需要做到，在整个生产的过程中建立检验机构，并且是配备相应的检验的设备和人员，保证检验工作的进行，另一方面，是保证检验机构工作的权威，在供应商生产的过程中，质量检验部门的工作是对于生产工作的肯定其中的合格品，否定其中的残次品，会在工作的过程中出现的一些利益上的冲突，因此，质量检验机构必须是在供应商厂长的领导下进行工作，这样能够保证原材料和电梯产品的质量。
三、结论
电梯企业的供应商质量管理对于电梯产品的性能具有重要的影响，质量管理水平的高低直接关系到电梯的安全，良好的供应商质量管理水平能够满足电梯企业生产安全电梯的需求，还能在为人们提供舒适安全的环境，并能够在客户的使用过程中提高满意度，实现电梯企业在激烈的竞争的发展的目的。
参考文献：
[1]朱晓宁，李玲.基于IS09000族标准的供应链质量管理实施框架[S].商业研究，2011（32）：38.
[2]张丽，供应链管理环境下的供应商选择、评估与管理研究〔D〕.天津：天津大学硕士学位论文，2012.
本文将重点介绍如何构建一个合适的供应商体系以及如何有效地进行供应商质量管理。
一、供应商管理的相关流程建设
没有规矩不成方圆；兵书上常说，兵马未动，粮草先行。
供应商管理的制度就是建立卓越供应商资源体系的必要“规矩”，如果把供应商比作行军打仗的兵马，那么供应商管理制度就是先行的粮草，要有品质优良的粮草，才能养出骁勇善战的兵马，对企业来讲就是有了精良的军队，那是所向披靡战无不胜，因此在要建立起适合企业当前需要的卓越供应商资源体系，首先应建立起供应商资源管理的相关流程与制度。
供应商管理的制度至少应包括：新供应商导入流程，供应商动态绩效评价制度，劣质供应商淘汰规则，下面将对此三个模块进行详细的论述。
（一）新供应商导入流程，是一个新资源从未合作到纳入合格供应商资源体系的过程，这里我们做一个简化的流程：新供应商需求提出--供应商寻源--供应商资质调查--供应商送样品确认--供应商现场认证--建立供应商档案--新供应商资源库--供应商批量试产--供应商动态绩效评价--合格供应商资源库。从第一个节点到最后一个纳入合格供应商资源库，每一个判断节点的结论都应该是正面的，否则不能继续。
当现有合格供应商资源库中的资源不能满足当前需要时，业务部门提出新资源开发申请，然后由供应商资源开发部门（通常叫做Sourcing Purchase）来进行寻源，并对潜在供应商进行资质调查和比较，初步确定意向供应商资源并索取样品或者意向磋商，如果供应商提供的样品能够达到企业相关的功能性能要求，此时供应商质量管理部门（SQM）应依据本企业对供应商现场管理的相关要求组织相关部门、人员对其进行现场审核并出具审核报告，审核合格后方可建立供应商档案纳入新供应商资源库，并开始交小批量试产，小批量试制合格后在进行大批量的认证，大批量认证合格后才能导入合格供应商名录，当然，这里的大批量的定义需根据不同企业、不同产品性质进行确定一个合理的数量，不可一概而论。
选择供应商各企业有不同的标准和依据，但都应遵循以下原则：
总原则――全面、具体、客观原则：就是说对供应商的评价要全面、具体、客观，因此就需要一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
--系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
--简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
--稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
--灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
--门当户对原则：供应商的规模和层次和企业相当。
--半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则企业风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。
--数量控制原则：同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的可靠性。
--供应链战略原则：与核心供应商建立供应链战略合作关系。
--学习更新原则：评估的细则、标杆对象以及评估的工具与技术都要不断的更新。
（二）供应商动态绩效评价制度
供应商动态绩效评价基于质量、成本、交货、服务（Q.C.D.S）等4个方面对供应商进行周期性的评价，评价结论须应用于供应商资质的调整、配额调整、货款支付调整等。
质量因素：上线不良率：主要是监控供应商产品质量的一致性
交货批次不良率：主要是监控各供应商制程能力的稳定性
质量事故发生的次数：用于评价供应商质量对本企业的不良损失影响度
质量事故解决的效率：用于评价供应商解决质量问题的能力
质量事故重复发生率：用于评价供应商质量体系的可靠性
以上几个关键因子基本上可以有效评估供应商的整体质量控制能力，所有应用的数据应该设定在一个有效评估周期内，评价的权重可以根据不同的要求进行设置的调整。
价格因素：报价合理性：用于评价供应商的配合意愿与成本控制能力如果供应商价格严重偏离市场价，要么不能控制成本，要么不愿意配合
是否协同降价：用于评价供应商的配合意愿与持续的成本改善能力
付款条件：用于评价供应商的配合意愿以及供应商本身的资金周转能力
交期因素：交货及时率：评价供应商是否能够按时按量交货
交期竞争力：评价供应商是否能够快速响应企业的订单需求
服务因素：服务及时率：评价供应商的快速响应能力（如企业现场出现质量问题是要求供应商能够快速提供返修、挑选等服务）
服务态度：评价供应商的配合主动性（如紧急交货要求，供应商是否会主动配合加急派送，买方需要对库存品进行返工，供应商是否主动提供支持等）
（三）劣质供应商淘汰规则
在经过上述供应商动态绩效评价后，评价结论应适时应用于合格供应商资源库的优化与改进，如果供应商不能达到企业要求的评定标准，就必须及时地开发新资源予以替代。
另外，一旦发现供应商存在下列行为之一就应当立即予以淘汰：
①供应商存在商业欺诈或者商业贿赂行为；
②供应商生产、制造、交易国家法律明令禁止的产品，或提供相关服务；
③供应商所提供的产品给企业带来巨大的经济损失或给企业造成极其恶劣的社会影响；
④供应商存在严重的财务危机，资金链断裂，面临破产或者已经申请破产保护；
⑤其它可预见的重大风险等。
在劣质供应商被淘汰后，首先应通知财务部门冻结相应供应商应付账款，必要时向双方合同约定地的法院申请法律保护，以确保本企业质量核心利益不受损害或者最大限度地降低损失。
二、供应商质量管理的方法
供应商质量管理在不同的企业里有不同的定义，但无论在任何企业中，要做好供应商质量管理，都应建立合适的管理原则，传统的来料质量管理主要是针对IQC（进料质量控制）内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。以下结合本人多年的工作总结，汇总出供应商质量管理的一些常用方法：
1.企业应对重要的供应商可派遣SQE驻厂，或定期派遣SQE对供应商进行质量检查，敦促供应商对发现的问题及时进行纠正与改善； 驻厂SQE的主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，企业还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
①对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
②从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质企业品有利。
③可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IQC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
2.企业应定期或不定期地对供应商品进行质量相关的功能性能测试，以监测供应商生产过程的稳定性；企业应对供应商的制程、工艺参数进行有效监控，供应商提出的任何变更须经过企业的确认批准。
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
3.企业应减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
如果把某种原材料的采购过分地集中在一家供应商身上，当该供应商出现影响交货的重大情况时将会给企业带来致命的风险，当年的爱立信把其芯片资源都集中在一家供应商那里，当供应商工厂因一场火灾而无法继续交货，结果导致了爱立信的巨亏，最终不得不出售给索尼。
4.企业须制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程，并在供应商交货前做好充分沟通以确保供应商已经充分理解企业的相关标准。
检验标准是双方用于产品质量控制的统一依据，只有事先沟通好接收标准，供应商才能依据标准进行生产、检验和控制，买方才能获得符合自身质量要求的原材料。
5.企业应与选定的供应商签订采购框架协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件；同时在批量采购之前须签订质量协议，规定双方对质量的要求与承诺，在出现质量问题时双方的权利与义务；
通常情况下，质量协议须定义企业可接受的质量水平，包括供应商提供商品的上线不良率水平和来料批退率水平，供应商应致力于实现该质量控制目标，当交货产品超过控制目标时应及时进行质量分析与改善，对应长期不能达标的供应商，企业可以进行辅导，如果确实不能达标，则应淘汰此供应商。
6.企业应建立起与供应商（品质管理部门）定期互访的制度，不断总结前期遇到的问题，从而达到逐步推动供应商质量的改善。
与供应商品质管理部门之间进行定期的互访，有助于对前期出现的问题进行总结改善，及时反馈改善的效果，有助于供应商交货质量水平的持续提升。
7. 企业应向供应商分享质量改进的经验，帮助供应商提升产品质量，帮助供应商导入新的体系和方法。
为有效地控制企业品的质量，企业应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。企业对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。
8.企业应对核心的供应商上游供应商资源进行质量监控。
对供应商的上游供应商资源进行监控有助于预防存在质量隐患的原材料流入，也可以帮助供应商提升产品质量控制能力，降低质量风险，减少质量损失。
关键词：供应商；质量管理；评价
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）23-0205-02
0引言
工程机械是制造业内零部件众多的行业，零部件的种类复杂，数量庞大，涉及机械、电子、电气、仪器仪表、橡胶等各个领域，各种零部件都必须具有良好的品质和优异的性能，才能构成一台合格的工程机械，每一个零件都是整个工程机械产品不可缺少的组成部分，大到柴油机总成，小到螺丝、螺母等零件，都要有可靠的产品质量，任何一个零部件的不合格都可能造成整台机械故障。据统计，工程机械行业所使用的零部件只有不到1/3 是自己加工的，2/3以上的零部件均由各供应商提供。随着市场竞争的加剧和客户个性化需求的不断加大，工程机械的特制化越来越多，变形产品不断的出现，使得零部件的品种在不断增加，供应商队伍也在不断扩大，使得整个供应体系变得越来越庞大，管理的难度也不断增加，他们组成一条既长且宽的供应链。整个供应链的任何一环，都对整个工程机械产品有着重大的影响，市场竞争已不仅是产品的竞争而是整个供应链的竞争。市场竞争日趋白热化，每个工程机械的主机厂都在思考如何提高供应商产品质量，降低采购成本，以使自己的产品在市场竞争中获得更多的优势。供应商质量管理成为了企业管理的重要环节，如何让供应商提高产品质量成为一个重要课题，质量管理贯穿于整个供应商管理的全过程，从供应商的选择开始，到试制、到批量供货以及售后服务都要求对供应商进行全面的质量进行控制，以确保产品的质量。
1供应商的选择
目前国内市场上，工程机械零部件产品良莠不齐，每一个零部件可选的供应商都不少，如何选定一个合格的供应商就成为主机厂必须考虑的问题。合格的供应商不但是主机厂产品质量的保证，还能有效地降低成本，提高自己产品的市场竞争能力。
首先，主机厂应当为供应商的选择设立一个标准，对供应商的各方面进行综合评价，量化各个指标，并在标准中设立关键指标和一般性指标，要求关键性指标必须达到某一个分数值才能选择。评价的内容包括供应商概况、人员状况、工艺水平、质量保证体系、生产设备状况、检验和试验设备、科研开发能力、生产能力、产品价格、产品的交货期、财务状况、主要的用户群、地理位置、对主机厂的重视程度等，对每个指标都应该有一个基本要求，特别是关键指标，不能达到的就直接淘汰。主机厂必须派人到供应商的现场，对供应商的各个方面进行评价。
其次，主机厂应该设定一个供应商选择流程，规范整个供应商的选择过程。这个流程规定了潜在供应商的选择、潜在供应商数量、考察人员的组成、供应商应提供的资料、供应商进行现场考察的项目、考察的周期、考察报告的提交、可以试配的标准等。主机厂根据设定的流程对供应商进行考核，确认供应商在各方面的得分是否符合供应商的选择标准，根据考核结果选定几家供应商进行试配，再通过样品试制、样品测试、小批量试装等流程后，确认可以批量供货了，再正式列入合格供应商的名单，签订正式的供货合同，完成供应商的选择。
2供应商的质量控制
2.1新产品的设计与研发阶段的质量控制
主机厂在开发新产品时，通常会涉及许多新的零部件开发，主机厂应邀请选定的供应商参与到零部件的开发，主机厂对零部件的技术、质量、价格、交期各种参数提出要求、供应商对主机厂的要求及时回应，提出各种降低成本、改善性能及提高质量的意见。双方共同探讨零部件的设计要求、生产工艺、质量控制过程，达成一致的产品交付时间、验收标准和检验方法。
2.2试制阶段的质量控制
进入试制阶段后，供应商按交付时间要求提供样件，主机厂对试制样件按事先约定的检验方法进行全部检验，记录相关数据，并与事先约定的验收标准评判零部件是否合格，如果出现产品质量问题，双方应该进一步研究，分析工艺过程、检测数据，找出问题存在的原因，提出解决方案，采取重新试配或更换供应商的办法来解决。
2.3批量生产阶段的质量控制
主机厂确认供应商可以批量供货后，必须建立供应商的质量档案信息库。主机厂通过自己的质量管控体系对供应商的产品质量进行全面的管理。主机厂不仅要对供应商的送货进行必要的质量检验，对检验结果进行分析，记录，分析产品的质量水平，还要不定期的对供应商的生产工艺进行工艺检查，保证供应商能够完全按照产品的加工工艺进行生产。对于生产过程中出现的质量问题和售后反馈的严重质量问题，要和供应商一起做分析，提出整改方案和后续的预防措施，不断强化质量管理，从而杜绝质量问题的再次发生。主机厂和供应商还要不断关注零部件的新技术发展，通过技术革新，提升产品的质量。
3供应商的动态管理
3.1供应商的考核分级
主机厂应在建立供应商考核体系，这个考核的结果应当是可以量化，易于操作。定期对供应商的各种能力进行全面的考核，根据供应商的考核结果，将每一类零部件的供应商划分为 A、B、C、D 四级。其中A级代表优秀供应商，B级代表良好供应商，C级代表合格供应商，D级代表不合格供应商。考核结果为A或B级，主机厂应当给与表扬并鼓励其再接再厉。对于C级供应商，主机厂应向其提出书面警示，指出所存在的问题，帮助其制定相应的整改措施，促使其向B级供应商发展。对于D级供应商，显然该供应商是不能满足主机厂的要求，如果不属于紧俏资源，正常情况下主机厂应选择终止与其合作，并由其他合格供应商代替；如果是属于紧俏资源的供应商，主机厂应当主动帮其改进，派人到供应商处，帮助供应商诊断，分析不合格的因素，有针对性地进行整改，以期在下一个考核期获得较明显的改善。供应商的考核评级，只是对供应商起一个考核期业绩的认可，并表明评级是持久的，在下一个考核期内如表现不好，依然可能会被降级，也就是说供应商的级别是动态的，可根据产品的特点和质量波动情况，每个考核期进行一次。
3.2供应商的考核评价
主机厂通过建立供应商评价考核体系，对供应商进行业绩评价。评价考核的内容包括交货及时率、交货准时率、产品交检合格率、三包反馈率、成本变动情况、新产品及新工艺的开况、生产能力变化、财务状况、供应商的人员变动状况、生产设备运行状况、质量保证体系改善情况等，现在的主机厂都建立了信息管理系统，许多的数据可以从管理系统中导出并按要求进行加工，这些是可以直接量化，有些无法直接量化的指标由相关部门对供应商进行考核打分，变成量化数据。主机厂应指定专门的人员团队负责供应商的考核工作，定期通报考核结果，将考核结果作为对供应商进行动态管理的依据和前提。
3.3供应商的激励
根据对供应商的考核结果，采取有针对性的管理措施，是主机厂不断优化供应商队伍的有效手段。对每一类零部件供应商的管理，可以结合该类供应商的个数进行。如果供应商的个数为1个的情况，评级为A 级时，则该供应商的订单份额为 100 %，必须继续紧密合作，可以增加适当其它鼓励，例如缩短货款支付期限等；评级为B级时，则保持该供应商的订单分配为 100 %，指出该供应商不足，督促其改善，同时开始开发新的供应商；评级 C或D级，应尽快开发并更换新供应商。如该类供应商个数为2个 或更多的情况，应根据考核评级的结果来分配份额，评价高的份额多，评级低的份额少，通过份额的增减体现“奖优惩劣”的管理原则。通过对供应商的各种激励，鼓励其不断提高自身实力，完善各种管理措施，确保产品质量。
4结束语
随着市场竞争的加剧，各工程机械主机厂越来越重视自身竞争力的提升。作为主机厂参与竞争的重要手段，产品质量的要求越来越高，这就要求主机厂和供应商要不断加强质量管理，主机厂只有不断加强对供应商的质量管理和控制，与供应商形成优势互补，风险共担的共同体，通过建立供应商战略合作联盟打造核心供应链质量管理体系，使供应商的质量管理在整个产业链的分工合作过程中得到具体实现，才能让自己在未来的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理［J］.装备制造技术，2010，（04）：135-136.
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