时间：2022-07-09 08:54:31
绪论：在寻找写作灵感吗？爱发表网为您精选了8篇店铺月度总结，愿这些内容能够启迪您的思维，激发您的创作热情，欢迎您的阅读与分享！
刘先生是国内最早一批做电商的“淘宝者”，他告诉记者，早在2006年自己就与爱人一起在淘宝上创业，专门做品牌化妆品网上代销。2012年天猫成立时，他已经拥有了自己的皇冠店和公司，并第一时间入驻，但这次转型B2C结果并不理想。
“在天猫上，我们唯一的优势就是拥有皇冠店的信用评价，然而天猫平台本身有企业保证金的限制，所以信用只能作为消费者购物的辅助参考指标，所以我们的竞争力并不强，”提起当年的失败，刘先生显得非常理性：“我们的实力并不强，为了扩大知名度，打造爆款，开始投了很多广告冲首页。同类品牌的化妆品太多，我们又开始降价。拼价格、拼广告，资金跟不上，效果自然不理想。很快，我们就发现店铺运营成本提升太大，再这样搞下去公司就会倒闭。”
据刘先生介绍，为了让店铺的颓势停止、盈利增加，他先后与返利网、网推公司合作，希望能够找到一条适合自己商城发展的道路。“接触到众划算也不能说是偶然，我之前与该公司旗下的试客联盟有过合作，当众划算成立后我意识到这会是一个机遇，挺看好他们的体验式模式。2012年6月份我把月度广告预算取消，产品直接以批发价挂在众划算上，”对于众划算，刘先生非常推崇：“刚在众划算上线的当天，我直接以成本价出手的名牌化妆品，店铺在2小时之内浏览量超过2W，300份促销品5分钟内全部抢光，效果连我自己都吓了一跳。趁着行情大好，我再次追加了两次活动，仅上线当天店铺的销量就超过了1000份，这差不多是我半个月的销量了。当月我的店铺销量过万，登上了天猫销量榜和天猫畅销榜的前三，这个成绩完全可以媲美“双11”的业绩，众划算真的创造了一个奇迹！”
借助于众划算平台，刘先生开始尝试总结出B2C电商平台全新经营模式，他开始意识到将商品直接让利给消费者，用产品替代广告费的体验式营销，是带动网店销量、扩大店铺知名度最快速的方式。“众划算体验式导购平台，借助于口碑营销，将宣传推广费用直接让利于消费者，彰显低价高质的性价比优势。在B2C时代，它绝对是天猫卖家打造爆款、塑造品牌的不二之选！”采访最后，刘先生激动的说道。
跟卖家交流，大都诉苦做网店太累了，几乎每天都要在店铺盯着，没日没夜没假期。但与此同时，也有个别掌柜例外，他们或四处做演讲嘉宾，或到各地游山玩水，网店不但不乱还保持高速发展，网店年销售额还依然保持几千万元的级别，这些卖家似乎很是逍遥自在。
一边是累死累活却未必发展，甚至导致店铺关闭的威胁；一边是轻松潇洒却高速增长，区别何在？关键在于这些店铺大多数都没有一个上下衔接的中层，导致事无巨细，事事亲历亲为。
一、做团队架构，分清任务
所谓的团队架构，简单说就是重新梳理你的团队，做到一个人占一个坑，大家各司其职，做好自己的事情。在和许多中小卖家的沟通中，发现很多卖家都是因人设岗、因事设岗、流程混乱、职责不清。大多数卖家是因为有客服，所以设立客服部，有美工就设立设计部等。
当店铺逐步扩大，员工数量从6个人扩展到60个人时，发现原本客服部的3个人变成了20个人，1个美工变成了10个人时。又将人数拆分出了几十个部门，造成部门林立，部门与部门之间沟通成本加大，或者因为绩效考核造成各自为战，甚至内耗争斗等，这些都源于没有一个完整的组织架构。
我们尝试设计一个较为清晰的组织架构，可以先列举当前网店都需要哪些岗位，再对这些岗位进行分类，然后看是否有遗漏或重复，再将关联度紧密的岗位归到一个部门，最后将部门和岗位划分清晰。以一个百人左右的大型卖家团队为例，大致可以设计如下一个架构：可分为产品部、业务部、营销部、数据部、仓储部以及管理部六个部门。每个部门设一名主管负责本部门运作，与其他部门协作，以及对上级负责。为了更好地解放掌柜，还可以再设立一名“大店长”（或者叫总监、副总）分管协调除管理之外的五个部门。大店长负责的是具体事务，主要针对各大部门的管理，而部门主管则只负责本部门人员的管理和工作的调配。其中，店长需要做的工作就是进行重大活动和任务分派的时候，让各个部门联合起来，一起协作完成一个活动的全过程，并在此之后做一些必要的总结。
比如，淘宝的一次大促活动就必然要涉及到产品的调配、客服的提前到位、活动中营销部门的整体推广和策划，再到数据部门观察整个店铺的变化，最后需要仓储部门的大力配合，这一系列的过程缺一不可，而大店长就要做到穿梭在各个部门之间，将各个部门的积极性都调动起来，做每一个环节的剂。
二、选中层，有效管理
很多网商普遍存在一个问题，那就是大多数网商都是很部门甚至多个岗位直接对掌柜负责，基本没有中层，或者中层职责范围太小。比如，很多卖家的所谓店长只是管零售客服，除了这个客服小队长的店长之外，就几乎没有其他中层主管。美工、推广、促销、仓库、进货、拍照等各路人马都是掌柜直接管理，看起来似乎在掌柜的英明领导下团队成员效率很高，但殊不知这样的掌柜往往每天都在忙于“救火”，而再没有丝毫时间考虑货源、品牌、营销等核心战略问题。
选中层：每个企业在创业初期都很难吸引到高层次的人才，创业企业招不到优秀管理者，但却可以培养管理者。很多网商的中层大多数都是一线客服或者其他岗位人员，由于业绩出色或者工作几年成了元老就被提做管理，这往往会出问题，因为业绩出色并不代表管理能力出色，而工作年限长久更不代表管理能力强了。所以，选择主管的时候，标准还是应综合考察并偏重管理能力，否则这个中层只能起到劳模作用而不是真正的管理者。选出合适的人后要先帮他们完成身份的转变。
做管理：店长应该是决策者、责任者、激励者、培训者、协调者、分析者和承上启下者。身份转变到位后，掌柜还要培养主管完成工作方式的转变。新上任的主管正如初创期的掌柜，要做的不是自己事事亲历亲为，而是要学会带队管人。作为一个店长，首先要以提升店铺销售为最终目标，集合大家的力量达到店铺盈利最大化。店长要具备几点重要素质，作为店铺中具有实权的管理者，需要凡事先以身作则，有容人的度量，多给员工激励，对员工的每一步成长多给鼓励。曾经有个掌柜就做过实验：当每天给客服平均3次以上的鼓励时，往往发现整个团队的氛围会呈现积极状态，而以此持续1个月，客服的成交率也相比之前更高。用鼓励和积极的语言正面化地传达给员工，从而隐性提升店铺销量似乎成为了一个小诀窍；其次，店长针对店铺的管理要因人而异，特别是针对老员工和新员工的管理上，需要把握住度。网店管理中的很多员工是和店铺一起成长起来的，对于他们的管理，建议店长在进行任务分配以及职责说明的时候，可多用平等的语气，以站在对方的角度多沟通、多表扬。
三、学会放权，让主管成长
在经历了中层选拔培养到位后，掌柜与中层主管之间的工作配合关系需要理清。在这一点上80%的网商掌柜都不敢授权，导致很多中层主管只是掌柜的一个传声筒，长此以往，有能力、有意识的主管也都成了摆设。因此，掌柜设立主管后，需要懂得放权和适时收权。
放权：掌柜须明白，主管只有感觉自己在掌控部门的时候积极性才最高，自己策划并执行行动方案时执行力才最强，在下属面前有威信时才更能带好队伍。所以，掌柜切忌直接告诉主管该做什么该怎么做，这样的上下级配合，主管永远成长不起来。
设立主管后，掌柜就要忍住自己的“技痒”，这里就要求掌柜要做到：遇到事情让主管先思考、提交策划行动方案，并鼓励他积极执行。主管报给掌柜审批时，掌柜也不应该直接指出错误，而是引导主管发现问题，自己作为辅助，配合其完善方案。这样的授权模式说来简单，但大多数掌柜要完成这一转变却很难。
收权：授权出去后，掌柜需要根据不同层级进行不同力度的工作监控。部门主管的日常监控由大店长或者总监完成，而掌柜则只对部门主管进行周度或者月度定期监控。部门主管会对员工进行每日早晚例会的监控，店长会对主管进行按项目或者每周的例会以及月度计划总结会；而掌柜则参与大型项目会、周例会或者月总结计划会。例会的好处在于：一方面可以做到掌柜知道店长在做什么；另一方面可以让自己解放出来，有更多的精力思考店铺长期发展战略。
四、拆分绩效考核总指标，将目标细化
店铺掌柜还需要重现一个问题：就是如何给主管、店长制定目标，以及对这个目标的完成度进行考核。淘宝卖家现在的考核大多仅以直接的销售额来进行考核，但销售额的决定因素太多，远不是掌柜们所能控制的，因此这样的考核往往会让店长有很多不服气和对其他部门或者岗位的抱怨。同时还需要注意的是，只拿一个最终业绩额作为指标，往往造成主管、店长努力方向模糊不清晰的问题。
绩效考核指标实际上就是被考核者工作的方向标，所以绩效考核关键指标（KPI）的制定思路是“想要什么，就考核什么”，而且尽量有条理、细致化。以下结合我们在为一些大网商做顾问时建立的店长、主管的绩效考核体系来说明一下这个问题。我们想向店长、主管要什么？无非逃不出工作业绩、客户满意度、团队成长度这三个因素，因此KPI就从这三个角度进行思考。
1、工作业绩：推式的任务精算。业务部主管（或小店长）的工作业绩是很容易量化的，将年度总目标按月进行一下拆分即可（如果有几个业务部，再进行一下分配），但其他部门主管的业绩就较难制定了，比如产品部，就很难衡量其工作业绩。这里有一个有效的方法就是倒推式的任务精算。比如给定条件如下：年度目标：1，000万元销售额；年度投入：200万元广告费；团队：6客服、1售后、1美工、1营销、4仓库；网店现状：每天流量1000UV、转化率1%、客单价100元、回头率5%；1，000万元的销售额先倒推到年流量、转化率和客单价三项目标。如果这家网店的转化率较低，转化率目标就可以先设为行业均值。
流量指标：假设店铺的转化率为2%；客单价目标假设需要提升到150元。这样，就倒推出一年的流量目标是1000万/2%/150=333.33万UV。然后，再计算出平均每月的流量目标为333.33万/12=277778，而以此推出每日的流量目标为：277778/30=9259UV。这个数字是一个均值，结合去年同比的每月流量状况调整一下每月的流量目标。流量目标的具体数字有了，再根据网店的情况调整到搜索流量、广告流量、回头客、软营销四类流量来源中，这样营销部就有了推广业务的具体指标。
转化率和客单价指标：这些指标要倒推出具体的运营数字任务比较难，但可以倒推出一个成长比例。转化率成长指标是2倍，客单价成长指标是1.5倍，带着这个大指标去分析宝贝优化、店铺装修、供货响应等运营工作，以及促销活动工作、客服销售工作，每一类工作的指标都是效果提升的2倍。
通过这样一个倒推式任务精算下来，每项工作就都有了自己的具体指标，部门主管再根据所辖的业务认领这些工作指标，主管也就有了本岗位当年的KPI指标。
2、客户满意度：巧用拆分法则。客户满意度指标设置可以采用拆分法则：比如可以衡量一下不同部门对客户满意度的权重，继而将总的客户满意度指标按不同权重拆分到不同部门。比如，本年度客户满意度希望提升0.2分，可以将这个满意度指标细分到淘宝的三项满意度指标“宝贝与描述相符、服务态度、发货速度”。根据每个部门与这三项指标的相关度做一个拆分。比如服务态度，大致可以拆分为业务部占35%、仓储部占20%、产品部占15%、营销部15%、数据部10%、管理部5%等。
3、团队成长度：参考技能和接单负荷度。团队成长是最模糊的考核指标，但又是非常重要的指标。简化处理可以分为两项指标：一是员工技能和素质；二是团队接单负荷。员工技能素质指标很难直接展现，可以通过定期考试或比武的方式进行评定。比如，针对业务熟练度，可以设立一个知识问卷考核，通过定期举行一次小规模的产品基本问题解答，对员工进行考试，让员工逐步熟练掌握产品知识和企业相关文化。
团队接单负荷，可以通过结合大促的不定期压力测试来考评，总的接单负荷再按照不同部门的相关度拆分到不同的部门即可。比如，业务部占25%、仓储部占25%、营销部占20%、产品部占15%、数据部占10%、管理部占5%等。
片区经理该做些什么呢？
在紧抓单店提升的现阶段，片区经理到一线“监察巡视”，直接关系到分公司形象、企业文则化、片区战略和营销政策等能否有效执行和良性渗透一线的问题，片区经理这个兼顾细节与宏观的岗位角色，如何发挥得更加出色呢？
作为一个片区经理，把握细节与宏观的关系，这是营销公司片区经理必须具备的一项基础功。
那么，片区经理如何把握细节与宏观的关系呢？
1、站在分公司、经销商、顾客等共赢的基础上思索自己的角色回报问题，只有这样，才能关注个人得失之外更大的企业生存环境（宏观的和微观的），包括自身的价值实现、竞争对手的动态与业绩、经销商的苦与乐、市场消费力的趋势分析等的努力把握，从细节上加以描述，然后分析和总结，再从宏观上给予片区综合与具体的规划与预警。
2、要学会借用总公司、总代和经销商的资源等等去解决市场问题，顺利地完成终端建设的支持与审批过程，比如高租金、广告费用、货架等制作的审批流程。保证门店在政策支持下有序持续发展，保证终端运营方面的财务支出合理分配。
3、片区规划的高度来源于现场细节问题的科学分析，片区经理下到所辖区域市场，在协助经销商整改市场的时候，一定洗耳恭听经销商的建议，谦虚地听取经销商及其团队员工反馈的信息，把区域的总体情况综合到位。
4、抓住区域关键的问题去整改市场问题，不要胡子眉毛一把抓，注重解决区域市场问题的先后次序，并合理地分配时间，速战速决，有魄力有胆识，有“大将”风范，能在经销商面前树立为人处事的大气与大度。成事不求全，求全不成事，该相对糊涂的时候就要糊涂一些，太完美就是管理上的残缺。
总之，要做一名出色的片区经理，把握好片区细节与宏观的关系很重要，笔者相信出色的片区经理都是把握好细节与宏观的关系而成功的。
片区经理工具表单：市场巡访分析表、月度（季度、半年、年度）计划表、片区应收帐款跟进表等。
那么门店市场督导必须具备哪些功力呢？
1、必须熟悉货品：要快速地分析各品类、各项目所占比例是否合理，要做到胸中有“数"（数字化管理），能及时向上游提出调整建议，更好地优化门店运营。
2、必须懂得价格策略：协同财务部和物流部，因地制宜，统一管理，熟悉批发价、加价率、广告价格、人气价格、正价、折扣价、产品生命周期的各个阶段的价格和竞争对手的价格，进行价格策划。
3、必须学会用店铺规模和业态资源进行推广和管理，提炼它们当中最成功的案例与亮点，进行复制推广和示范解说。
4、必须利用黄金假日和自有活动提高销量：在广告活动、促销活动（节假日、自有活动和竞争对手带动的活动等）中提高库存产品的消化能力和正价产品的客单价，协助零售商制作布置卖场氛围。
5、必须加强团队建设：协同分公司片区经理和人事部，招聘门店新人、储备新人和调整激励团队等。
6、必须熟悉培训流程：督导组织的定期或不定期的培训、公司来人培训、店长带动的培训等。
7、如果不出差，门店督导要多与已经走访的门店电话沟通，追踪门店的发展动向，及时作好日志整理，形成案例。总结这个月去年同期对比周、旬、月增降率，相对前一个月的周、旬、月增降率，及时发现问题，提出有效的整改办法，提高门店的资金周转能力。与片区经理、物流部和财务部等部门进行相关对接的事宜。比如催款、配货等。
市场督导工作表单：门店业绩跟进表、门店应收帐款月度跟进表、门店整改意见书等。
普通的面孔，朴实的话语，刚毅的性格，率真的秉性。他十几年如一日地认真工作、刻苦钻研，在平凡的岗位上默默奉献。他就是县电力局营销部副主任。
1997年5月，23岁的走进了县电力局，先后在抄表员、线损管理等岗位上工作。十几年来，为了防止违章用电和窃电行为发生，维护全县的正常供用电秩序，保护企业合法利益，营造和谐的供用电环境，他立足本职，认真研究，提出了许多切实可行的措施，反窃电工作成效显著。
学以致用，反窃电工作出成果
熟悉电力营销管理的人都知道，反窃电工作难度大、任务重。刚开始，由于对工作不熟悉，总感到有些力不从心。为了尽快进入角色，他在工作之余认真学习理论知识，并在实践中融会贯通，只要有机会，他就会虚心向老员工请教。在他看来，只有积极探索、学无止境，才能不断充实自己，提高自己的业务水平和综合素质；只有理论与实际相结合，才能实现反窃电工作向现代化管理思路转变。
在实际工作中，非常注重提高反窃电人员的业务素质和工作能力。每季度他都会组织相关人员进行培训，把自己在互联网和报纸杂志上学到的有关知识整理成册，为每一位反窃电人员提供参考。
文明宣传，让用电环境洁净和谐
在县电力局相关负责人的大力支持下，组织员工加大反窃电宣传力度，深入工厂和临街店铺，使广大客户形成“电是商品，盗窃电能就是犯罪”的认识，营造全社会反窃电、反违章用电的良好氛围，同时在全县加大反窃电检查力度，贯彻“预防为主，打防结合”的方针，将依法打击窃电行为纳入月度计划和经济责任制进行考核。
为了及时掌握用电情况，还组织员工每月以营业普查的形式，实抄一条10千伏线路和三个低压台区，然后对线损率进行分析，遇到线损高的要弄清原因，并提出解决办法，一定程度上杜绝了违章用电和窃电现象的发生。，县没有发生一起窃电案件，线损率也呈现稳中有降的趋势，为降损增效和营造和谐的供用电环境奠定了坚实基础。
精益求精，13年行路1.5万千米
对待工作有一股拼劲儿。4月，他采取内查和外查相结合的方法，要求各供电所在供区内进行一次认真的自查，并将自查情况写出报告。然后，再根据反窃电工作方案，与公安部门积极配合，对全县的供用电情况进行随机检查，特别针对个体商业、娱乐餐饮业及临街店铺、夜市等场所，进行严格检查。同时，结合抄、核、收“五分离”条形码粘贴工作，掌握客户计量装置的运行情况，全面开展以查处窃电和违约用电为重点的专项行动。通过这次专项行动，该所有效地降低线损，增强了广大客户的依法用电意识。
关键词：淘宝移动端 浏览体验 影响因素 店铺优化 建议
中图分类号：TP393.0 文献标识码：A
1.引言
随着电子商务和电子支付技术的发展，人们的购物方式也从线下转移到线上、从PC端转向移动端，人们可以通过手机随时随地进行网络购物或者移动支付，手机APP成为人们购物的主要途径之一，也成为了商家主要战场之一。根据2017年1月中国互联网络信息中心（CNNIC）的第39次《中国互联网络发展状况统计报告》得知，截至到2016年12月，中国网民规模达到7.31亿，其中手机网民规模达到6.95亿，并还在进一步扩大。中国网民手机网络购物在各类手机互联网应用中的使用率为63.4%，排名比较靠前。手机网络购物的使用率在逐年上升。由此可以看出，手机购物已经成为人们生活的常态。
易观统计数据显示，2016年第三季度，手机淘宝+天猫占中国移动网购市场交易份额85.8%。艾瑞数据显示，2016年手机淘宝月度独立移动设备覆盖数最广，遥遥领先于其他电商网站。2016年12月，淘宝APP月活跃用户数达2.98亿。由此可以看出，手机淘宝的用户较多且比较活跃。
产品的质量是交易的基础，但随着C2C市场的成熟和相关法律法规的建设，商家保证产品的质量成为常态。在粉丝经济时代，店铺的粉丝量成为客户购买决策的重要指标。如何让客户在整个购物过程，从商品的浏览或一次购买到对店铺的认可关注，成为决定淘宝商家成败的关键。随着移动互联网、智能手机和手机客户端的发展，手机网购具有巨大发展趋势，淘宝商家对手机客户端用户的认可越来越重视，因此，手机客户端的体验对粉丝量的影响值得思考和研究。
2.文献综述
关于C2C的文献主要综述和研究了C2C平台中的消费者信任度与销售量的关系，而关于影响C2C平台中消费者浏览和选择过程的研究却较少。目前的相关研究主要集中在对消费者信任建立的影响因素，比如店铺声誉、售后评价、产品质量、商品特性、消费者协会、产品价格等，而忽略粉丝量这一影响因素。调查显示，越来越多用户依据粉丝量选择店铺进行购买，关注店铺以进行再次购买。
一些用户体验的研究以整个网站为研究对象，主要关于电子商务网站的设计、用户行为、购物过程与用户体验的关系，注重电子商务网站如何吸引未注册的消费者以及注册用户的行为。Montgomery等根据点击数据对消费者在某个购物网站内的浏览路径进行分析，并建立预测模型，进行产品个性推荐和个性化网页设计。Jesse James Garrett以Web设计为基础构建用户体验研究模型，从表现层、框架层、结构层、范围层和战略层去理解用户期望，关注用户使用网站时用户操作和主观感受方面的体验。Jeffrey Veen认为网站的用户体验主要包括行为（用户与网站之间的互动）、结构（信息如何组织以方便用户理解和使用）、展示（信息如何以可视化的方式向用户展示）。
本文从微着手，站在淘宝商家的角度，以淘宝平台的顾客为研究对象，根据浏览过程深入对比和分析影响浏览体验和粉丝量的一些因素，希望帮助淘宝商家了解淘宝客户端界面设计对顾客的浏览过程影响，让设计者知道从客户浏览过程角度改进设计的因素和页面之间的逻辑性，提高浏览体验，增加粉丝数量，在淘宝平台众多商家竞争中取得一定优势。
3.移动端网页浏览体验理论
移动端主要是指手机客户端，即在手机终端上运行的软件。移动端网页浏览体验指的是用户通过移动端进行网页浏览时对页面设计呈现出来的效果具有什么样的感受。本文主要研究的是淘宝店铺设计对用户浏览其页面体验的影响。根据参考文献和具有网购经验人士的交流，确定了淘宝C2C网购的一般浏览过程，并根据每一步确定关于界面一般可控的主要影响因素。淘宝C2C网购的一般浏览过程是：搜索列表-商品描述-店铺。搜索列表主要影响因素为：图片中商品比例大小、图片中商品清晰度、文字描述；商品描述主要影响因素：商品主图的数量、商品标题、商品图文详情的专业性；店铺的主要影响因素：店铺Logo、店铺名称、店铺顶端背景图片、店铺版块数量、店铺版块色彩、店铺商品种类、全部商品的色彩协调性。
4.实证研究与建议
第一，在提出手C移动端设计对用户浏览过程影响模型的基础上，通过阅读相关文献，结合其研究的相关成熟量表，采用 Likert 五级评分量表法设计本文的调查问卷，一共涉及四个板块：个人信息、搜索列表、商品描述和店铺设计。问卷的设计与发放工作可以大致分为两个阶段：第一阶段是预调研阶段，通过对以往研究的查阅和总结，对移动端设计的每个方面设计测量指标，形成问卷的初步构想，然后通过小范围的发放，检验问卷的可靠性和有效性，对问卷进行修改完善，形成最终的问卷；第二阶段大规模发放阶段，主要是通过问卷星和纸质问卷，为实证研究提供数据。
根据购物流程，设计三个步骤，每个步骤下网页的影响因素，根据调查结果分析出不同因素的影响程度。此调查问卷历时一个月，收回110份问卷，根据抽查分析和数量统计，删除缺少基础信息和星评结果相同比在百分之九十以上的问卷，保留问卷86份。
按照定量统计的期望值确定每一参数的权重。 是指第i的参数的权重；是指第i个参数在调查问卷中不同得分的比例；j是指调查问卷中1到5不同分数。表1为每个参数的权重的计算结果。
第二，以同一品牌的20家化妆品淘宝店铺为例，进行小组讨论以及粉丝量统计。 X是指每一家店铺的综合评分；每家店铺第i个影响因素的评分；对应第i个影响因素的权重，见表2。
第三，根据权重和统计数据，客户的浏览过程一般从搜索列表进入商品详情再进入淘宝店铺，并且权重也依照三个大概步骤降低。在选择商品过程中，搜索列表的影响较大。根据权重大小分析，图片比文字更吸引客户目光，在浏览过程中，图片的设置与整体网页的色彩影响较大。通过对综合评分与店铺粉丝数的观察，有些新开店铺粉丝数较低但评分较高，原因是注重整体店铺装饰，而在客户浏览过程体验中细节不注重。因此给出以下建议：
4.1从浏览过程角度建议卖家注意的问题
4.1.1商品主图
突出商品为主，图片清楚整洁。文字、配饰所占比例小于图片三分之一。
4.1.2商品标题
大多数商家为搜索排名，堆积关键字，用户甚至无法判断真正商品是什么。建议两个到三个关键字，总标题长度小于16字符。
4.1.3店铺Logo
代表店铺的专业、品牌，选择Logo图片时，文字、标志要清楚美观，且易于记住。建议不要用生活照、自拍等。
店铺名称：由于店铺规模较小，可与商品品牌、商品特色、店铺主题结合，建议控制在两到五个字之间。
4.1.4商品详情
商品主要特性概述有逻辑性，简单易懂；图文结合，字体一致性，色彩合理搭配；活动提醒要适度，否则很容易产生地摊货的大甩卖的感觉。
4.1.5店铺首页
网页的视觉设计和版面布局主要围绕店铺内容进行的。版块数量适度，特色明显，方便浏览者区分，而不是感觉重复看商品展示。主体色调不变，图片色彩有规律变化，预防色彩过度。
4.1.6商品分类
分类符合客户的认识规律，条例分明；符合逻辑性，方便查找所需商品。
4.1.7全部商品
切记不要商品简单堆积展示，要有逻辑性，可借助分割线；整体页面色调的掌握，协调众多商品的图片色调。
4.2从店铺整体出发建议的问题
4.2.1店铺页面设计的一致性
从页面基本要素出发，保持设计风格的同一。页面要素主要有图片、文字、Logo，其属性主要是大小与色彩。从整个店铺出发，要有自己的风格和基调，确定三个以下的主要色调，在图片和文字的设置过程符合整体的色调。每一页面的相同要素要同一，Logo是店铺的标志，应该是唯一的；如果Logo出现不一致，客户会对店铺产生质疑。关于产品的子网页中主图数量、主图色调、大小比例保持一致；产品标题和描述字体大小和颜色保持一致；产品详情的主要内容板块保持一致。页面的一致性给客户留下清晰整体的印象，而非一次浏览了过多杂乱产品。
4.2.2店铺页面设计的逻辑性
网站一般是由多个网页组成，而网页之间存在逻辑层次性，主要包括主网页和子网页的主次关系、字网页的并列关系；网页主要由板块组成，用户的习惯一般从左到右、从上到下进行浏览，从而决定了其重要内容的摆放位置；文字、图片大小也表明其主次关系。根据视觉原理，结合页面的逻辑性，进行页面设计，清楚传递给客户内容的重要性和内容之间的从属关系，更好、更快地捕捉目标信息。
店铺页面设计的实用性和新颖性：随着移动网络和技术的快速发展，客户对于网页体验的期望也越来越高，不仅仅是得到所需的实用信息，而且希望网页与众不同或者日新月异，具有新颖的设计或者即时更新的内容。网页的实用性与新颖性一样重要，必须兼顾。如果店铺一成不变，即使是用户关注后也会取消。产品的上新、随季节的风格变换都是吸引用户的利器。
5.结束语
浏览过程的页面设计因素不同程度影响顾客的浏览体验，即浏览过程的页面设计逻辑性对顾客体验有明显影响；而店铺设计人员往往从整体设计出发，注重全局设计，忽略进一步细节方面。希望在页面设计过程中，不要仅从整体出发，构造完成即可，而要注意从顾客浏览过程审视，反复修改，抓住关键因素，提高用户体验；在店铺运营中认识到粉丝量的重要性，关注粉丝量。由于时间关系，本文数据收集较少，量化指标较少。希望进一步量化店铺体验过程评价指标，与店铺商家沟通，跟踪其改进后的效果。
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2014年6月世界杯赛事进行得如火如荼的时候，京东平台开展了为期一个月的周年庆年中大促、天猫平台也开展了长达将近一个月的世界杯·年中大促，6月注定是个不平凡的月度——商家们角逐，商品打折、店铺优惠活动充斥着各个荧屏。面对这么激烈的竞争，新店卖家们该如何应对呢？似乎大促往往是大卖家们展示身手的最好时机，而中小卖家们往往是有得看、有得叹，但是没得赚！今天我给大家分享一个新店是如何借助大促时机，策划店铺内的活动，让店铺销售额一下子翻了好几倍。店铺虽然是在1月底成立的，正式投入运营是在4月份，其中4月份的销售额是8.4万元，然后5月实现了16.6万元的突破，在进行了店铺世界杯专题年中大促活动后，店铺在6月的营业实现了34W元的高销售额，实现了每月翻倍增长的奇迹！
大促来了该怎么办？可能很多商家首先想到的就是和官方同步，不管是店铺主题活动的时间还是活动的形式内容，都一一模仿官方的。但是，在这个打折、满减、满包邮等促销手段充斥的平台上，光是复制了官方活动的玩法是远远不能满足到我们的消费者的猎奇心理的！所以，这家店铺做了几个动作，以达到活动效果的最大化。
一、按照官方活动招商信息，做好活动部署
虽然，在4月份的时候我们从天猫官方活动招商的信息上就已经得知天猫将会在05月28日(00:00:00)~05月30日(23:59:59)这个期间进行2014天猫年中大促第一波电器城暑促，但是，此时我们并不能确定接下将会有第二波、第三波、以及后来的第四波等年中大促的专题活动，更别提能确定第二波、第三波、第四波每个专题的招商类目了。当第二波·囤货专场的招商信息出来后，我们马上结合店铺主营的产品进行了相关的活动策划工作安排——店内的产品主要以足球服、篮球服、田径服为主，与世界杯赛事关联性较高，尤其是店内的足球服和足球袜等产品。
由于想到在未来的一个月里面，天猫和京东等电商平台都在进行年中大促的主题活动，而世界杯的赛事也是在6月13日正式开始一直延续到7月14日，店内的主打款产品也是和世界杯有较大关联的，所以我们大胆地把6月整个月份作为店铺的大促时期，而不拘泥于天猫年中大促的第二波或者第四波那么几天。
二、设计有玩法的活动
我们把店铺的主题互动分成了两个环节——预热时间：5月28日-6月10日，正式活动期：6月11日-6月30日。为了增加活动的氛围和活动形式的多样性，在整个活动内容衔接上也做了相对应的升温，针对世界杯赛程安排以及天猫年中大促的时间安排，我们策划了多个子活动来衔接，毕竟有玩法的活动更吸引人。
(一) 预热喧声夺人，有目的地进行
在预热期间，店铺内开展了为题——“买球服赢世界杯门票”的主题活动，活动展示形式主要以首屏海报和抽奖转盘方式实现，同时，为了增加买家们的紧迫感，还在店招或首屏海报设置世界杯倒计时代码。活动的内容主要有：
1、西班牙球衣秒杀——每天9点、12点、15点、18点、21点、24点进行秒杀中奖名单免单；活动目的：增加店铺内热销款的人气，吸引更多的潜在买家关注。2、全店购买满588元送守门员手套1副，满998元送足球1个，满1688元送足球和手套各衣服；活动目的：增加客单价及客件数，以促进全店营业额的提升。
3、收藏有礼--收藏店铺送3元店铺优惠券(需要商家订购的服务软件支持)；
活动目的：增加店铺收藏量，以增加更多有行为记录的客户数，方便以后进行会员精准营销和增加直通车定向人群的定位。
4、五分好评送体彩(需后台订购服务软件，评价后自动送彩票)；
活动目的：提升店铺DRS评分，稳定店铺运营指数的健康度。
既然是有玩法的活动，当然是少不了互动活动了——在活动预热期间，店铺设计了为题“观战、拿奖、样样不误”的大转盘抽奖活动，奖品设置更是相当诱人：足球、足球袜定制版球衣、世界杯门票1张、3元店铺优惠券、ipad mini等。由于是由后台设置奖项和中奖概率的，所以不必担心商家会亏本；同时，它可以实现实时公布获奖名单及中奖明细，能有效增强活动的真实性和趣味。除了在PC端实现互动，店铺还通过微淘在5月28日到6月27日期间，在无线端以微淘发帖方式，进行有奖问答——“章鱼哥-世界杯花落谁家大预测”，并且在PC端的店铺首页以banner形式展示出来，突出“章鱼哥有奖问答”的活动，营造活动气氛。
21世纪最高级的营销是什么？很多人认为是社会营销！我们也这么认为，因此，在进行了大量的用户信息调研之后，我们发现我们的客户群有这么一个特征——大多热爱运动的客户乐于行善，十分关注公益活动。发现这个点之后，我们结合本次的活动主题开展了一个题为“梦想不流浪——流浪儿童世界杯，让全世界的流浪儿童找到足球的梦想，因为坚持足球，这些孩子的梦想不再流浪”的公益活动，具体实现形式：设置每购买一件运动服向流浪儿童捐献0.5元钱。
(二) 活动时期，把活动升温推向
当正式活动真的来了之后，我们马上更换店铺的活动海报，以“世界杯来了！！！“为大海报主题，整个活动背景以巴西足球场的现场场景剪裁而成，在氛围营造上给人予亲临世界杯赛场的感觉。
在活动形式上和预热的时候相呼应，主要还是以店内热销款限量秒杀、抽奖互动、问答互动、公益活动以及全店满减活动为主，多种活动玩法组合。同时，增加店铺内热销款的买就送活动内容——购买指定款送足球袜一双，买满15套以上送足球一个；把整个活动推向了。
三、设计有调性的活动
我们知道一个好的活动内容还是要有一个好的活动页面呈现出来才能够达到活动效果。所以，在进行活动页面的设计的时候我们需要想想——首先，这个活动是否有调性，是否适合自己的店铺风格和品牌定位；然后，活动页面是否贴切该活动主题；最后，在活动海报上、店铺首页装修、主题页装修以及关联内页上，风格是否统一，然后整个活动氛围是否营造到位。
在此次活动上，为了迎合大促的到来，在店铺原来的运动户外的清新自然的风格上，整店加入了世界杯的元素，主要体现如下：
首页分类上或者旺旺客服的头像更换成世界杯各球队的旗帜、页面导航新增“世界杯足球服”、首页大海报换成世界杯现场剪影，店铺整体的背景换成世界杯会场球场以及观众席的情景实拍等。
四、注重实现二次营销
在本次的活动中，我们非常注重店铺会员的积累以及为实现二次营销做了相关的准备——针对本次收藏送礼新增的客户以及活动期间购买的新客户进行会员体系的建立，并且根据会员购买的客单价评估他们下次购买的消费能力，然后针对性地给他们发送5元、10元、20元不等面额的优惠券。
五、多方引流给活动助力
进行官方大促活动期间的转化率会比其他时间要好一点，这是大家都知道的常识，但是，大促期间流量的争夺也非常激烈。为了给店铺的活动带来更多的流量，以促成活动期间的成交，我们采用了多渠道引流的方式：
1、钻展、直通车、淘客、站外无线引流，能够购买的精准流量都进行了购买和设置，具体的操作就不在这里介绍了(以下是店铺在大促期间的直通车关键词报表)；
2、SNS定期推送活动相关信息，固定时间与客户进行互动——扫描微淘二维码，关注微淘，天天福利推送：在活动期间分别推送了，《世界杯观战指南》、《互动调查你的贝克汉姆以及属于哪只球队？》、《球衣专题篇(没有最贵，只有更贵！)》、《互动调查热门球队的战略你都了解吗？》、《球衣换不换？(球场上的小习俗)》等专题文章；
3、利用微淘以发帖形式推送——“开门见喜，有奖问答”互动游戏，给答对问题的粉丝送优惠券)，并且每天更新问答及获奖名单；
4、尽可能参加免费活动，不管是官方的试用中心还是第三方活动，借助活动平台的大流量给店铺引流，增加店铺活动的曝光率等。
虽然，以上的活动引流渠道并不是适合所有的店铺，但是，没试过的话你永远不知道自己的店铺还能实现怎样的突破！
六、总结本次店铺内活动策划以及执行经验告诉告诉我们：
第一，年中大促、双11、双12等大促并不是只有大卖家才能玩的活动，中小卖家只要部署到位，也能实现销售业绩的高增长；
第二，同步官方活动，参考官方活动进行店铺内主题活动的时候不要完全复制官方活动的玩法，尽可能多创新，多种玩法组合，增加互动与社会营销也可以作为取胜的秘诀；
[关键词]实体零售业；价格竞争力；成本控制；综合竞争力
[DOI]1013939/jcnkizgsc201536036
1国内实体零售店发展现状
零售业是一个国家最古老、最重要的行业之一。人类早期的商业活动就是从沿街叫卖这种形式起步的，并逐渐发展成坐商形式，即现在的零售店铺。在经济迅速发展的今天，零售行业发展旺盛，零售企业正朝着规模化、专业化、制度化的方向前进着。在最新的2014年美国《财富》杂志所公布的世界五百强中，上榜的零售企业共计48家，占500强企业的96%。其中世界零售巨头沃尔玛重回500强榜首，4家中国零售企业上榜，分别是华润集团、怡和集团、和记黄埔、中粮集团。可见零售业发展状况是较好的，但激烈的竞争也同样存在。
在中国，伴随着改革发展与经济体制改革的成功，零售业发展迅速，但世界顶级零售巨头的纷纷涌入及网络销售平台的兴起所带来的冲击与震荡是巨大的。据商务部典型零售企业统计数据显示，2014年1―5月我国零售企业销售额平稳增长，增速略高于今年一季度水平，从业人员和营业面积小幅增长。便利店、网络零售发展态势良好，部分业态经营压力加大，传统实体零售与网络零售融合步伐加快。零售店发展特点及态势一是规模继续扩大，销售额稳中有升。2014年1―5月典型零售企业销售额同比增长111%，增速比一季度上升01个百分点。从业人员和营业面积小幅增长，分别同比增长13%、34%。但百货店、专业店和大型超市经营压力仍然较大。受网络零售冲击，以及大量购物中心开业影响，百货店面临的竞争压力持续加大。今年1―5月，百货店销售额增速为69%，同比下降06个百分点，较一季度下降了02个百分点，在各业态中销售增速最低。营业面积增幅也持续收窄，关店现象增多。而在中华全国商业信息中心的2014年12月全国50家重点大型零售企业的商品零售额同比下降20%；2014年1―12月，全国50家重点大型零售企业商品零售额累计同比下降07%。这也是2014年年内月度零售额第7次出现负增长。这样的数据出现，绝对不是个例，而是一个普遍存在的现象，这说明国内零售业正处于一个冷热交替的阶段，有机会做好，但是其所面对的压力与竞争也是多方面的。存在的问题也是很多。主要来自以下三个方面：
一是受网络零销等渠道的冲击，导致传统零售店客户需求分流。网络购物以及正在兴起的海外代购、出国旅行购物潮，使得中国百货、超市等实体零售业态的消费人群被分流。二是受传统经营模式制约，对商品资源和品牌掌握能力较弱。百货店等传统零售业态所受经营管理上的约束较多、商品经营管理能力弱，品牌控制力极为有限，利润增长源缺乏，因而在竞争中处于劣势地位。三是受宏观经济收缩影响，经营压力加大。由于国内宏观经济增长速度放缓，经济出现紧缩趋势，导致经营成本上升，电商分流，消费信心不足，百货、大型超市等实体零售业态经营压力加大，关店现象增多。
2问题的提出
在这样的大环境与激烈的竞争中，我们的实体零售店如何在夹缝中生存下去并保证一定程度上的利润水平呢？笔者认为确保自己的价格竞争力是当前所能采取的策略中见效时间较短同时也相对容易操作的。很多人可能会说，价格战早已不是零售店销售必杀技，为消费者提供更多切实的个性化服务，寻求差异化竞争道路才是制胜关键。是的，我也非常赞同这样的观点。但是，我今天所说的确保价格竞争力远不是简单地价格战。而主要是包括“开源”与“节流”两个方面。“开源”主要是指通过提升零售店的综合竞争力来间接为零售店赢得消费者与利润，“节流”主要是通过对成本的严格控制，扩大价格浮动空间。
3实体零售店生存策略
对“开源”与“节流”两个方面而言，“节流”是相对较为容易操作的，因为其只涉及零售门店内部管理层面，所以我们首先谈论关于这方面的问题。在严格控制经营成本时，实体零售店首先应该明确其经营成本是由哪些部分所构成的。其实，零售店的经营成本包括很多内容，归纳起来主要是由店面租金及装修成本、员工薪金、税费成本、水电气成本、广告成本、有奖销售成本、其他成本组成。其中，其他成本主要包括零售店改建或店面升级装修、新增设备设施、存货亏损等不可在短时间内所能预知的成本。在知晓经营成本构成之后，我们在控制成本首先采取的措施就是控制零售店面的租金水平。零售店的经营成本很大一部分来自租金，根据店面所处地段与店面面积不同，其租金一个月就有可能上万元。相关调查显示，2005年到现在8年左右的时间，实体零售店租金的成本不止几倍的增长，甚至十几倍的增长。续约房租成本平均上涨大约30%。费用增长的速度远远大于其自身毛利率增长的速度，这不是今年的事，甚至也不是去年的事，已经变成了常态式的趋势。这对实体零售店确实是极大的挑战。所以，在租金控制方面，经营者应尽量避免租用高租金的店面，在经济条件允许的情况下可考虑直接购买店铺的方式来进行成本控制。零售店可以通过核算来决定店铺租用与购买哪种方式更为划算。其主要方法是当房价除以店面剩余可用年限大于租房年租金时，租用店面合算，反之则购买店面合算。
对商品采购价格的控制是零售店经营成本控制的又一重要方面。在商品采购价格控制上，沃尔玛、家乐福等世界零售业巨头是做得最好的。它们通过尽可能的总部集中大批量采购、与经销商或厂商签订长期有效的供销合同等方式来压低商品的采购价格。但对于绝大多数的国内本土零售商来说，是无法做到的。但也有一定的方式来尽可能地控制采购价格。首先，零售店可通过A、B、C分类方法对进货渠道进行分类与控制。A类渠道为生产或经营品牌优质产品的大、中型企业。这些企业实力雄厚、生产与经营能力强、产品质量与品质高、供货水平高、商业信誉好，而价格方面也相对合理，是零售店理想的进货渠道，因此，在日常经营管理中，零售店应加强与A类渠道的联系，以求建立稳定的业务关系。同时获得采购价格上的优势。B类渠道是指生产或经营的普通商品但其产品的市场份额较大的中型企业，这类企业一般供货信誉较好，可作为零售店的主要进货渠道之一。而由各类小型企业所组成的C类渠道一般经济实力较为薄弱，管理不够完善，可作为零售店货源补充渠道选择。零售店在与这些不同类型的渠道经销商们进行相关进货谈判时，应充分运用商务谈判相关技巧进行沟通、洽谈。所谓“知己知彼，百战不殆”。因此谈判前的准备工作也是必不可少的，作为零售店来说，需明确自身所能承受的价格底线与想要通过谈判达到的目的，同时对产品经销商的背景资料、谈判兴趣点的把握也是非常重要的。最后，在谈判时，充分利用天时地利人和各方面因素，尽可能地选择对零售店有利的谈判地点、时间、环境。但同时零售店应注意，商务谈判终极目标是实现谈判双方共赢，维持良好的商务关系。而不是仅为眼前利益而在谈判过程中一味压制对方，而最终导致谈判破裂。有计划地进货是进行采购价格控制的又一重要手段。零售店通过编制进货计划，以确保其采购的商品为消费者真正所需产品，避免盲目进货，以达到对进货价格的有效控制。
商品损耗与库存的积压也会促使一大部分的经营成本的出现。对于商品损耗来说，零售店应首先积极找出损耗发生的原因，以此为依据，“对症下药”，采取相应的管理措施解决相关问题。而在库存管理中，必须做到：①以产品系列和品类分开装袋装箱集中储放，提高销售时的找货速度。②产品包装袋要完整无破损，对破损的袋子及时更换，防止因破袋而发生乱签。③不同规格大小的产品必须放在相应大小的包装袋中，防止商品损坏，尤其易折的银链商品。④零售店根据实践调查总结，制定各自库存指标，正常售卖季不能超过指标；在节日旺季，库存量可以超过指标，但幅度不能超过20%，以确保库存保持合理水平。若出现商品积压，则可通过捆绑销售、为商品设计新卖点等方式来处理。
而通过提升零售店的综合竞争力来间接为零售店赢得消费者与利润的策略对于零售店来说需要经历较为漫长的过程。它包括了零售管理的方方面面，大到零售店战略、方针制定，小到零售后勤保障，无一不是零售店所要注意的。笔者认为首要因素是零售店应全面树立危机意识，时刻保持清醒的头脑，认识到自己处于什么样的环境之中，从而在注重市场调查的情况下做出更为科学的决策，使得自身的经营、决策活动更为合理、规范化，而不是头脑发热的“拍脑袋”决策。树立良好的店铺形象是提升零售店综合竞争力的又一重要方面。虽然树立良好的店铺形象不是零售店的终极目标，但是通过树立好的店铺形象不但可以吸引消费者前来购买商品，培养顾客忠诚，而且可以使得零售店在今后的商品定价方面掌握更多主动权，为零售店取得丰厚的利润提供坚实的基础。同时，人作为店铺经营的重要存在，做好人力资源的开发与管理，最大限度地发挥人的主观能动性，有利于零售店铺的经营。在这之中，有效的选人、用人、留人机制与高效务实的员工培训制度是人力资源的开发关键所在。而一个合理公平具有激励作用的薪酬制度也是不可或缺的部分。零售店只有拥有了一批具有高素质、有一定管理经营能力的员工，才能促使企业取得进步、获得长远发展。因为在21世纪的今天，说到底最终还是关于人的竞争。实体零售店的综合竞争力的提升，非一朝一夕可以完成，但也不是遥不可及。
对于处在当前社会经济背景下的实体零售店来说，虽然竞争对手多且强大、店铺经营成本越来越高、顾客越来越挑剔难以应对、利润也日趋微薄，但是笔者相信只要零售店能充分认知自我、做好成本控制、提高综合竞争力，一定可以在激烈的竞争中取得最后的胜利！
参考文献：
1、统一各单店的企划部工作的规范性；
2、明确各单店企划部日常工作内容；
3、协助各单店企划部工作的有效性。
二、工作内容大纲：
1、月度企划案的设计及执行；
2、卖场资源的销售；
3、商情调查；
4、档案管理；
5、美术设计。
三、工作规范：
1、每月的企划案必须在每月第二周的周三例会制定，每位企划部员工在例会上必须提交3个有建设性的企划案，要求以书面形式呈报，写明活动名称、活动目的、执行方式、成本以及预计效果等。每月企划案在每月23前以标准格式上交企划总部后，总部必须在每月25日前汇总副总意见后将修改意见批示在企划案中反馈给各单店。
2、每月25日各单店企划部必须将计划中下月媒体投放填写费用支出凭证给各级主管审批，作为今后付款依据。
3、依据月度企划计划在每个企划活动开始前10天，须填写费用支出凭证给各级主管审批，才可进行执行。
4、每周例会中需对上周自办活动总结报告进行分析，提出休整意见。
5、制定完企划案后，个案的执行采用专人责任负责制（即每个月企划案审批确定后，在25日前须完成下月企划活动、媒体投放的具体任务分工表），项目负责人在一个企划案中从活动前期准备到活动中期执行直至活动后期结案分析的全程操作中统领该项目相关工作人员，该个案发生问题由相关人员负责。活动总结报告必须与活动结束后2天内完成。
6、企划部应设定单店年度、月度销售指标，单店企划部主任有义务合理分配每个AE的负责客户，并将单店销售指标分配至每位AE，让他们了解自己的工作目标。每个AE应明确自己的厂商、商、经销商客户（需有负责人电话姓名、电话、E-MAIL地址、公司经营项目、公司地址的电子文档，需集中于各店企划部主任），每两周必须至少将自己所负责客户上门拜访一次，同时必须与客户保持E-MAIL联系。每位AE每天至少上门拜访3家客户（其中2家是厂商、分销商、商）：需了解其生产或之产品销量情况，最新产品及性能特点、与之配合的市场投入，合作方式探讨、IT市场最新动向等，必须体现每天拜访记录中，以E-MAIL形式上报单店企划部主任，同时与考勤挂钩（如拜访客户不到3家或拜访记录严重不符要求时作旷工一天处理）。每天需将第二天的客户拜访名单及拜访提纲E-MAIL给单店企划部主任。同时注重发掘新客户，每位AE每月必须至少开发3个新客户，在周报告中予以体现，同时放入赛博厂商联络清单，每一次拜访完新客户后需写一份感谢信，以此表示对客户接受拜访的感谢，并整理归纳出洽谈重点，通过E-MAIL至客户。
7、厂商在进行企划活动中方式同**行销方案管理办法（及条例1）采取AE专人个案负责制，即厂商活动从联络、合同签订、收款、协助布展、活动执行监督直至结案，企划部将不定期采取厂商回访确认，以考核各AE之配合情况，同时凡客户在星期五到场地布展时，相关AE必须在岗，晚9：00之前不做加班处理。各单店必须在每周四将厂商活动名称、时间、位置、内容、付款等信息以表单形式上交至企划总部，企划总部在每周五汇总上交至总部市场部，如今后网上数据库建立完成，则只需在数据库中登记。
8、在厂商活动中必须先签合同在做活动，同时新客户在活动前必须至少提交合同款项，遇特殊情况必须提交企划部的企划部主任进行确认。，全国公务员共同天地
9、厂商活动结案报告及自办活动总结报告（必须附3张活动照片）在活动结束后2天内以书面形式提交单店企划部主任批示。每月30前将本月活动总结报告汇总至企划总部。企划总部及副总批示，告知单店企划部，并留档在总部。
10、每月的27日之前各AE将本月新增客户信息（联系人，公司名称，地址，电话，联系人E-mail）交企划部主任录入厂商数据库，同时E-MAIL至企划总部。
11、企划部各相关工作必须严格按照ISO管理条例进行，如有相关表单，必须提交：
客户洽谈记录表：每个AE每天至少提交3份（E-MAIL形式）；
周工作报告：每周星期五之间将电子文挡交企划部主任；
巡场记录单：每天由巡场负责人进行填写；
活动中相关出、入库单据必须办前完整填写；
海报书写申请单：厂商活动在每周四之前，自办活动在活动前三天交由美工（需经主任签字确认）；
广播申请单：厂商活动在每周四之前，自办活动在活动前三天交由广播员（需经主任签字确认）。
各表单联络人（即相关沟通执行人）在未收到表单，可有权对口头事宜予以拒绝。
12、各AE在对厂商进行报价时（活动与广告），必须严格按照企划部制定之报价单(广告报价中包含费,不包含安装及制作费)进行操作，各AE折扣权限在9折，主任权限在8.5折,店长或经理权限在7.5折,副总权限在7折,7折以下需上报执行长或董事长。
13、在厂商广告或活动签订合同前牵涉到广告画面尺寸或活动场地、物品需求时，必须与相关负责人进行确认，如在该问题上发生问题，责任由负责AE承担（如由此带来的经济损失由该AE承担）。
14、厂商广告:厂商在签订广告合同一个月内必须将广告画面安装(相关人员需全力配合审批工作及物业协调工作),按安装结束两天内厂商必须书面确认,否则从第三天后开始正式计费.上述规定必须在合同中予以体现,并明确告知厂商,特殊情况需报知企划部主任及店长。
15、美编在制定DM时，AE应在DM定稿之前至少3天将特价信息及厂商广告交由美工。
16、DM中牵涉到厂商广告内容需在印刷前由厂商签字确认。
17、企划部员工在有加班需求时，应事先知会企划部主任，并到人事部办理各相关事宜，如遇调休或请假必须在前一天将手中待完成的工作及各交接事项以书面形式交由其职务人，AE在假期间必须手机保持开机状态，以方便进行工作联系。
18、各店企划部每周四将本周最新活动、每周二将上周卖场活动情况由部门以MAIL形式统发给当地客户；每月月底将下月DM派发时间、形式、参与广告形式统发给当地客户；每月月底将下月需商家参与活动的招商通知统发给当地客户。
19、DM派发必须在每月30前将下月派发计划制定，原则根据活动内容、DM形式拟订派发方式、时间、具体地点、派发量、费用等，需经企划部主任签字确认后方可执行。
20、单店文案需在每月25日将下月公关计划（内容包括主题、媒体选择、时间、字数、费用等）完成，交由单店主任、店长、企划部确认后方可执行。执行时需严格按照时间表，如由变动需提出申请。
21、各单店每月必须作1次竞争对手调查（内容包括电脑商城名称、时间、卖场活动、人潮量、厂商活动等），每一次调查选择一个双休日和一个非双休日，每月30日前将下月计划完成，交由企划部主任签字确认后方可执行。
22、各单店AE每月27日以前必须作一次场内经销商调查（内容包括本月出货量、销售额、其他卖场店铺销量情况、卖场活动的效果情况及建议等），汇总至单店文案，30前提交调查报告给企划部主任、店长、企划部。
23、单店每一个活动的项目负责人必须充分利用单店资源（如网上、广播、海报、舞台背板、地贴等），填写活动宣传申请表，交由主任签字确认方可执行。
24、美编在进行美术设计时，必须严格按照公司CI手册。所有广告设计必须经企划部经理签字确认后方可出单。美术设计时必须注意以下几点：
详情见商场海报。
数量有限，送完为止，每人限购一台；
卖场自办活动必须注明：“此活动会员专属，非会员者可现场申请”；
产品LOGO要符合其他公司的要求；
特价信息及厂商广告必须由商家签字确认；
卖场地址与电话的准确。
25、各单店企划部必须建立下列数据库（电子文档），保留在各单店主任处，同时及时更新,未经企划部主任授权不得擅自查阅；
厂商、经销商、商数据库（需有负责人电话姓名、电话、E-MAIL地址、公司经营项目、公司地址）；
记者名单（媒体名称、电话、E-MAIL地址、职称、地址）；
大学名单（学校名称、地址、人数）；
社区名单（居民数、地址）；
电脑卖场名单（卖场名称、电话、地址、柜位数、租金、出租率）；
合作商名单（广告、印刷、制作、礼品商的公司名称、地址、合作，全国公务员共同天地项目及具体价格、电话、联系人）；
企划部应有上述材料的电子文档。
26、应收账款管理：
厂商活动账款原则上在活动前付款，特殊情况在经过企划部主任允许前提下在活动结束后三天内付款；
厂商广告账款原则上最多分三期（超过三期以上需经过企划部主任及店长确认后方可），在每一次应收账款到期日，相关AE必须提前收回账款，特殊情况经企划部主任及店长在7天内收回；自账款到期日前7天起相关AE可要求财务出催款通知书，通知书中需包含滞纳金处罚情况（超过付款日7天按付款金额的1%处罚，超过15天按付款金额的2%处罚，超过30天按付款金额的5%处罚，应将此规定包含在合同内）；相关AE处罚为超过7天罚100元。超过15天罚200元，超过30天罚500元。
27、公关作业：
各单店公关人员在每一次文章出稿前需提前2天交给单店主任、公关主管、店长审核，需有企划部主任及店长签字后方可出稿。每一次报账需文章媒体的复印件，同时需在10天内予以销账，媒体文章原稿应按时间顺序排列保管，每月30日将复印件上交总部；
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